Konzept zur Gestaltung der Technologieaufklärung für technologieintensive Großunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffliche Abgrenzungen
2.1.1 Daten, Informationen, Wissen
2.1.2 Technologie
2.1.3 Innovation
2.2 Grundlegendes zur strategischen Unternehmensführung
2.2.1 Quellen der Wettbewerbsvorteile - Vom marktbasierten zum ressourcenbasierten Strategieansatz
2.2.2 Entwicklungstendenzen - Die Notwendigkeit der Berücksichtigung von
Technologien im strategischen Management
2.3 Strategisches Technologiemanagement
2.4 Grundlegendes zur Technologieentwicklung
2.4.1 Konzepte des technologischen Wandels
2.4.1.1 Das S-Kurvenkonzept
2.4.1.2 Die Theorie des dominanten Designs
2.4.1.3 Diskontinuierliche Innovationen
2.4.2 Technologie-Klassifizierung
2.4.3 Implikationen für die Technologieaufklärung
2.5 Technologieaufklärung
2.5.1 Einordnung der Technologieaufklärung in das strategische
Technologiemanagement
2.5.2 Einordnung der Technologieaufklärung in die Prozessstruktur
des Unternehmens

3. Gestaltung der Aufbauorganisation
3.1 Aufgaben der Technologieaufklärung auf den unterschiedlichen
Organisationsebenen der Unternehmung
3.2 Koordinationsformen der Technologieaufklärung
3.2.1 Strukturelle Koordination
3.2.1.1 Zentrale Strukturen zur Koordination der Technologieaufklärung
3.2.1.2 Dezentrale Strukturen zur Koordination der Technologieaufklärung
3.2.1.3 Strukturen zur Einbindung unternehmensexternen Wissens
3.2.1.4 Internationale Strukturen
3.2.2 Informelle Koordination
3.2.2.1 Förderung der informellen Kommunikationsbeziehungen
3.2.2.2 Förderung der Innovationskultur
3.2.3 Hybride Koordination
3.2.4 Zusammenfassung

4. Situationsadäquate Gestaltung der Prozessorganisation
4.1 Formulierung des Informationsbedarfs im Prozess der Technologieaufklärung
4.1.1 Scanning als Suchstrategie
4.1.2 Monitoring als Suchstrategie
4.1.3 Einsatzmöglichkeiten der Suchstrategien im Innovationsprozess
4.1.4 Bestimmung der Informationsbedürfnisse für Monitoring und Scanning
4.2 Beschaffung der Informationen im Prozess der Technologieaufklärung
4.2.1 Auswahl von Informationsquellen und Methoden der Informationsbeschaffung
4.2.2 Auswahl der Aufgabenträger
4.3 Bewertung der Informationen im Prozess der Technologieaufklärung
4.3.1 Festlegen der Bewertungsform
4.3.1.1 Selektion der Bewertungsmethode
4.3.1.2 Roadmapping als Instrument der Technologieaufklärung
4.3.1.3 Szenarioanalysen als Instrument der Technologieaufklärung
4.3.1.4 Bedarfsorientierte Bewertungsverfahren
4.3.1.5 Leaduser-Analysen als Instrument der Technologieaufklärung
4.3.1.6 Information Acceleration als Instrument der Technologieaufklärung
4.4 Kommunikation der Informationen im Prozess der Technologieaufklärung
4.4.1 Art der Berücksichtigung der Information
4.4.1.1 Integration in Planungs- und Entscheidungsprozesse
4.4.1.2 Kommunikationsroutinen und -strukturen
4.4.2 Wahl geeigneter Kommunikationsmedien

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Produktlebenszyklusbezogene Entwicklungstendenzen

Abbildung 1-2: Übersicht über die Diplomarbeit

Abbildung 2-1: Wirkungsweise des strategischen Technologiemanagements – Der Zusammenhang von Wissensaufbau und Realisierung von Technologiepotenzialen

Abbildung 2-2: Das S-Kurven-Konzept

Abbildung 2-3: Identifizierung der strategisch technologischen Erfolgspositionen

Abbildung 2-4: Einordnung der Technologieaufklärung in die Systembetrachtung

Abbildung 2-5: Einordnung der Technologieaufklärung in ein Prozessmodell des Unternehmens

Abbildung 3-1: Strukturelle Koordination

Abbildung 3-2: Informelle Koordination

Abbildung 3-3: Hybride Koordination

Abbildung 4-1: Der Prozess der Technologieaufklärung

Abbildung 4-2: Scanning und Monitoring als Suchstrategien der Technologieaufklärung

Abbildung 4-3: Einordnung des Scannings und Monitorings

Abbildung 4-4: Systematische Ableitung der Beobachtungsfeldern aus den Planungsprozessen

Abbildung 4-5: Der Pflichtbeobachtungsbereich der Technologieaufklärung

Abbildung 4-6: Formelle und informelle Informationsquellen

Abbildung 4-7: Identifikation geeigneter Aufgabenträger in Abhängigkeit von deren Kompetenzen und der durchzuführenden Suchaktivität

Abbildung 4-8: Identifikation geeigneter Aufgabenträger

Abbildung 4-9: Gegenüberstellung der Einzel- und Gruppenbewertung

Abbildung 4-10: Idealtypische Kommunikationsroutine für die Berücksichtigung von diskontinuierlichen Technologieinformationen

Abbildung 4-11: Der phasenspezifische Einsatz von Kommunikationsmedien

Abbildung 5-1: Integrierte Sichtweise der Technologieaufklärung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Aktualität und anhaltende Brisanz des Themas Innovation wurde der allgemeinen Öffentlichkeit wieder zu Beginn des Jahres 2004 von Seiten der Politik ins Bewusstsein gerufen. Der Kanzler rief das Jahr 2004 höchstpersönlich zum Jahr der Innovation aus.^[1] Im Zuge dessen wurde zugleich eine weitere Kommission mit dem Namen „Innovationsrat“ ins Leben gerufen, besetzt mit hochrangigen Persönlichkeiten der deutschen Wirtschaft, die zum Auftrag hat, im Laufe des Jahres ein Konzept auszuarbeiten, das Wege aufzeigt, wie die technologische Leistungsfähigkeit Deutschlands erhalten und ausgebaut werden kann. Dies ist umso wichtiger, da in der globalisierten Wirtschaft der Einsatz von verbesserten und neuen Technologien mit einer technologieabhängigen Wettbewerbsfähigkeit einhergeht, die über den Markterfolg hinaus die Entwicklung ganzer Volkswirtschaften nachhaltig beeinflusst.^[2]

Die besondere Erwähnung der Technologie im Kontext der Innovation zeigt die herausragende Stellung, die diese im aktuellen Wirtschaftsgeschehen einnimmt. Deutlich wird dies, wenn man einige zuletzt besonders erfolgreiche Unternehmen genauer betrachtet und die Quellen deren Erfolgs beleuchtet. Als Beispiel sei hier das koreanische Unternehmen Samsung Electronics erwähnt, dem es gelang nach der Asienkrise Ende der Neunziger vom Problemkind der Branche zu der am schnellsten wachsenden und profitabelsten Firma der Unterhaltungselektronik aufzusteigen. Die Betrachtung einiger finanzieller Kennzahlen belegt diese wundersame Genesung: So konnte der Umsatz von 1997 bis 2003 von ca. 12 Milliarden US Dollar auf beinahe 40 Milliarden US Dollar gesteigert werden. Gleichzeitig wurde die Umsatzrendite im gleichen Zeitraum von ehemals 0 % auf ca. 15 % erhöht. Dieser Erfolg fußt zu einem großen Teil auf der in den letzten Jahren aufgebauten bzw. ausgebauten technologischen Kompetenz des Unternehmens. Realisiert wurde dies durch erhebliche Investitionen in die Entwicklung neuer Technologien sowie durch die gezielte Bündelung des konzernweit verteilten technologischen Know-hows, wodurch eine Verknüpfung der neuesten Technologien über alle Geschäftsfelder hinweg ermöglicht wurde.^[3]

So dominiert Samsung Electronics mittlerweile bspw. den weltweiten Markt für Speicherchips und ist Weltmarktführer bei Monitoren, Videorekordern und Flachbildschirmen. Auch als Produzent von Mobilfunktelefonen konnte Samsung Electronics seinen Weltmarktanteil von 7,5 % auf 11,5 % innerhalb der letzten zwei Jahre steigern und ist somit zum weltweit drittgrößten Hersteller in diesem Markt avanciert.

Dieses Beispiel verdeutlicht, dass die Technologie einen bedeutenden Erfolgsfaktor im internationalen Wettbewerb darstellt. Problematisch ist allerdings, dass die Unternehmen bezüglich des technologischen Wandels mit gegenläufigen Entwicklungstendenzen konfrontiert werden. Das von PFEIFFER schon in den 80’er Jahren formulierte Dilemma der Entstehungszyklenexpansion bei gleichzeitiger Marktzyklenkontraktion hat weiterhin Bestand und hat sich in den letzten Jahren sogar noch verschärft (siehe Abb. 1-1).^[4] Die Tendenz sich verkürzender Marktzyklen ist eine Folge der ständig wachsenden Innovationsvielfalt, was auf dem globalen Herstellermarkt für Mobiltelefone bspw. bis jetzt zu einer Reduktion des Marktzyklusses auf neun Monate führte.^[5] Die Ausweitung des Entstehungszyklus, d.h. die Verlängerung der Entwicklungsphase, ist hingegen auf die steigende Technologiekomplexität zurückzuführen, welche sich u.a. in einem zunehmenden Zusammenwachsen verschiedener Technologiebereiche äußert.^[6]

Abbildung 1-1: Produktlebenszyklusbezogene Entwicklungstendenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Pfeiffer u.a. (Technologie-Portfolio), S. 45

Eine differenzierte Betrachtung des Entstehungszyklusses erscheint somit notwendig, welche das folgende Phänomen zu Tage bringt. Zwar verbleibt den Unternehmen auf Grund der verkürzten Marktzyklen immer weniger Zeit neue Produkte zu entwickeln, was zu einer tendenziellen Verkürzung der reinen Produktenwicklungszeit führt. Gleichzeitig vergrößert sich aber auch der Zeithorizont der Unternehmen bezüglich des in vielen Unternehmen vom Produktentwicklungsprozess entkoppelten Technologieentwicklungsprozesses.^[7] Dieser ist dem Ersteren vorgelagert und nimmt wegen der zunehmenden Komplexität des technolo­gischen Wandels immer mehr Zeit in Anspruch.

Daraus resultiert eine weitere Herausforderung für die Unternehmen im Allgemeinen und den Prozess der Technologieauswahlentscheidungen im Besonderen. Demgemäß geht die zunehmende Bedeutung der Technologie für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gleichzeitig mit einem verlängerten Zeithorizont der Unternehmen einher, über welchen diese ihre Technologieauswahlentscheidungen zu treffen haben. Zugleich steigt die Notwendigkeit für Unternehmen, die sich in einem technologieintensiven Wettbewerb befinden, relevante technologische Trends rechtzeitig zu erkennen und in ihren Entscheidungen zu berücksichtigen. D.h. technologische Veränderungen müssen frühzeitig wahrgenommen werden, damit den Unternehmen genügend Zeit verbleibt, um in diesen Bereichen technologisches Wissen aufzubauen und um die Technologie bis zur Marktfähigkeit weiterentwickeln zu können. Der Satz „wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“ erlangt somit auch in diesem Umfeld eine besondere Bedeutung.^[8] Insgesamt sehen sich die Unternehmen also einer erhöhten technologischen Unsicherheit ausgesetzt, die es mit einer Verbesserung des Informationsstands abzubauen gilt.^[9]

Die ressourcenlenkenden, technologiebezogenen Entscheidungen sind der Ansatzpunkt für die Technologieaufklärung (TA), welche Kernthema dieser Arbeit sein soll. Die TA beschäftigt sich mit der systematischen Beschaffung und Bewertung von Informationen über Markt- und Technologietrends und deren Integration in die internen Entscheidungs­prozesse.^[10] Die TA zielt damit auf die Steigerung der Qualität der von extern wahrgenommenen Informationen und damit letzten Endes auf die Steigerung der Effektivität von Technologieentscheidungen im Unternehmen ab.^[11]

Den unternehmensexternen Informationen wird somit eine besondere Bedeutung gemäß der Feststellung von NONAKA/TAKEUCHI beigemessen: „Times of uncertainty often force companies to seek knowledge held by those outside the company.“^[12] Die TA ist Teilaufgabe des Technologiemanagements, welches sich „mit der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Technologie- und Innovationspotentials des Unternehmens befasst“ und als eine ganzheitliche Aufgabe des Managements angesehen wird.^[13]

Die TA wird im Rahmen dieser Arbeit insbesondere im Hinblick auf technologieintensive Großunternehmen betrachtet, die international agieren.^[14] Als technologieintensiv gelten in dieser Arbeit Branchen, in denen die in die Produkte inkorporierten Technologien die Kundennachfrage maßgeblich beeinflussen. Dies ist dann der Fall, wenn die Wettbewerbsfähigkeit der in dieser Branche agierenden Unternehmen im Zuge von technologischen Innovationen erheblich eingeschränkt wird.^[15] Als Großunternehmen gelten gemäß der gängigen Definition Unternehmen, die über 1000 Mitarbeiter beschäftigen und deren Umsatz über 25 Millionen € beträgt.^[16] Als weitere Eingrenzung wird hier der Grad der Internationalisierung herangezogen werden. Demzufolge soll die Geschäftstätigkeit in mehreren Ländern erfolgen, wobei die Auslandstätigkeit einen wesentlichen Teil der geschäftlichen Aktivitäten ausmachen muss.^[17]

1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

Ziel dieser Arbeit, ist die Ausarbeitung eines Konzeptes zur Gestaltung der TA in einem technologieintensiven, multinationalen Großunternehmen. Diese soll die systematische Beobachtung des technologischen Umfeldes und die Berücksichtung der dabei gewonnenen Erkenntnisse im Unternehmen gewährleisten.

Dazu werden im Grundlagenkapitel zunächst die Kernbegriffe definiert (siehe Abb. 1.2). Im Anschluss daran erfolgt eine kurze Diskussion der grundlegenden Konzepte des strategischen Managements, bei welcher die Bedeutung der Technologien für diese herausgearbeitet wird. Dadurch wird zugleich auf die Notwendigkeit eines strategischen Technologiemanagements (TM) hingewiesen, welches im daran anschließenden Kapitel dargestellt wird. Für ein tiefergehendes Verständnis der Problematik der technologischen Entwicklung erfolgen sodann Ausführungen über theoretische Modelle, von denen Implikationen für die Gestaltung der TA abgeleitet werden. Nachdem der Rahmen für ein Konzept der TA gelegt wurden ist, wird eine Definition der TA gegeben und diese in eine Prozessstruktur des Unternehmens eingeordnet.

Für die konkrete Ausarbeitung des Konzeptes wird daraufhin eine aufbauorganisatorische und eine prozessbezogene Perspektive gewählt, die zugleich die Grundstruktur für die weitere Vorgehensweise darstellen. Die Einordnung der TA in die Aufbauorganisation des Unternehmens wird im dritten Kapitel diskutiert. Schwerpunkt der Betrachtung ist dabei die Frage, wie die TA-Aktivitäten koordiniert werden können, die von Mitarbeitern verschiedener Unternehmens- und Funktionsbereiche ausgeführt werden. Dazu werden insbesondere mögliche Koordinationsmechanismen geschildert und deren Anwendungsbereiche diskutiert.

Abbildung 1-2: Übersicht über die Diplomarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Im vierten Kapitel wird sodann der Prozess der TA dargestellt. Die ausführliche Diskussion der einzelnen Phasen zeigt auf, welche Einflussfaktoren bei der Gestaltung zu beachten sind und welche Auswirkungen diese auf den Prozess der TA im Unternehmen haben. Diese Diskussion wird insbesondere vor dem Hintergrund des Konzeptes der lernenden Organisation geführt, da dieses Gestaltungskonzept des Unternehmens in der Theorie sowie auch in der Praxis die zeitgemäße Antwort auf Anforderungen zu sein scheint, mit denen sich die Unternehmen in dynamischen Branchen konfrontiert sehen.^[18] D.h. dass der Aspekt des Informationsflusses im Unternehmen und damit auch das Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter bei den Ausführungen besondere Beachtung finden.

Anschließend wird in der Schlussbetrachtung eine integrierende Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse präsentiert, sowie ein kurzer Ausblick für mögliche Wege der weiteren Entwicklung der TA geliefert.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffliche Abgrenzungen

2.1.1 Daten, Informationen, Wissen

Eine klare Abgrenzung der Begriffe Daten, Information und Wissen erscheint für diese Arbeit als unbedingt notwendig, da untersucht werden soll, wie Informationen gesammelt werden können, um (technologisches) Wissen aufzubauen, welches letztendlich das Fundament für die erfolgskritischen Entscheidungen im Unternehmen bildet.

Die folgenden Ausführungen stellen das Verständnis dieser Arbeit bezüglich der genannten Termini dar. Demnach sind Daten ungeordnete Fakten oder Beobachtungen, welche erst einen Wert erlangen, wenn sie zu einem bestimmten Kontext in Beziehung gesetzt werden. Durch diese strukturgebende Transformation werden sie zu Informationen, welche daher ihrem Wesen nach zweckorientiert aufbereitete Daten sind.^[19] Wissen basiert auf Daten und Informationen und ist diesen übergeordnet. Im organisatorischen Kontext kann es als die „kontextuelle, zweckbezogene und verhaltensrelevante Vernetzung von Informationen aufgefasst werden, die Organisationen zur Interpretation der von ihnen perzipierten und konstruierten Realität bilden“.^[20] Es ist also die Grundlage für die Bewertung und Verarbeitung von neuen Erfahrungen und Informationen.^[21]

Bei technologischem Wissen wird zudem noch zwischen explizitem und implizitem Wissen unterschieden.^[22] Ersteres bezeichnet Wissen, welches sich formal artikulieren lässt, d.h. dass es z.B. in Zeichnungen oder Handbüchern dokumentierbar ist und dadurch leicht transferiert werden kann. Letzteres basiert hingegen auf individuellen Erfahrungen und Überzeugungen, entzieht sich dem sprachlichen Ausdruck und ist insgesamt durch eine subjektive Dimension gekennzeichnet. Folglich lässt sich implizites Wissen nur schwer kommunizieren. Allerdings wird dieser Wissenskategorie auch eine wesentlich höhere Bedeutung als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zugeordnet.^[23]

Die Hauptproblematik im Informationszeitalter liegt nun nicht mehr im Prozess der Informationsbeschaffung selbst, sondern besteht darin, Wege zur Bewältigung der vorherrschenden Informationsvielfalt zu finden. Die Herausforderung ist es also festzulegen, welches die relevanten Informationen sind, diese zu analysieren und mit existierendem Wissen zu kombinieren. Zudem ist sicherzustellen, dass das daraus resultierende neue Wissen auch genutzt wird, d.h. dass dieses in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens integriert wird.^[24]

2.1.2 Technologie

In der Fachliteratur existieren unzählige Definitionen des Terminus „Technologie“.^[25] Daher wird zu einer Annäherung an den Begriff auf eine Systematisierung der verschiedenen Definitionsansätze nach EWALD zurückgegriffen, die sich an den phasenbezogenen Erklärungsmerkmalen technischer Problemlösungsprozesse orientiert und demzufolge zwischen input-, prozess- und outputorientierten Interpretationen unterscheidet.^[26] Bei diesem Systemansatz wird zwischen der Wissensbasis als Input, dem Problemlösen an sich als Prozess und der Problemlösung als Output differenziert.^[27]

Erstere betonen demgemäß insbesondere das den Technologien zugrundeliegende Wissen über technische Lösungsmöglichkeiten und Lösungswege.^[28] Prozessorientierte Inter­­pretationen rücken hingegen die konkrete Anwendung des zugrundeliegenden Know-hows in den Mittelpunkt und bezeichnen demzufolge diese als Technologie.^[29] Outputorientierte Definitionen schließlich machen den Technologiebegriff an Komponenten der Problemlösung sowie deren Funktionen und funktionalen Beziehungen untereinander fest.^[30]

Diese Arbeit liegt die weitgefasste Definition von TSCHIRKY zugrunde, welche alle drei genannten Perspektiven integriert^[31]: „Technologien umfassen spezifisches individuelles und kollektives Wissen in expliziter und impliziter Form zur produkt- und prozessorientierten Nutzung von natur-, sozial- und ingenieurwissenschaftlichen Erkenntnissen.“ ^[32]

Oftmals wird in der Literatur zwischen den Termini Technologie und Technik explizit differenziert. Dabei wird die Technik selbst zumeist als in Produkten oder Prozessen materialisierte und auf die Lösung konkreter praktischer Problemstellungen ausgerichtete Nutzung von Technologien definiert.^[33] Diese Abgrenzung ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht allerdings von nachrangiger Bedeutung, „da Unternehmen auch Technologien letztlich immer unter dem Gesichtspunkt ihrer kommerziellen Relevanz für das eigene Unternehmen … betrachten.“^[34] Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit von dieser theoretischen Unterscheidung abgesehen.^[35]

In der Definition wird zugleich die bedeutende Unterscheidung von Produkt- und Prozesstechnologien getroffen. Prozess- bzw. Produkttechnologien sind in diesem Kontext die in die Fertigungsverfahren oder Produkte inkorporierten technisch-funktionalen Lösungs-prinzipien.^[36] In den in dieser Arbeit betrachteten, Branchen besteht eine inter­­dependente Beziehung zwischen diesen Technologiearten, d.h., dass eine Entscheidung bezüglich einer Technologieart Auswirkungen auf die andere hat und vice versa.^[37] Demzufolge resultiert eine einseitige Fokussierung auf eine der beiden Technologie­­formen in der Forschung und Entwicklung in suboptimalen Ergebnissen.^[38]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass in dieser Arbeit die Wissensdimension der Technologiedefinition betont wird. Diese stellt, wie später noch auszuführen ist, den zentralen Ansatzpunkt für das strategische Technologiemanagement (TM) und damit für die Technologieaufklärung (TA) einer Unternehmung dar.^[39]

2.1.3 Innovation

Unter dem Begriff der Innovation versteht man sowohl:

- „ die wirtschaftliche Deckung^[40] eines bekannten Bedarfs durch neue technische Produkte und/oder Verfahren als auch
- die Auffindung und technische Realisierung völlig neuer Anwendungs- und Verwen­dungs­­­­­­­­gebiete für eine bereits bekannte Produkt- bzw. Prozesstechnologie.“^[41]

Demgemäß vermitteln erfolgreiche Innovationen zwischen kundenseitiger Bedarfssphäre und der technologischen Potenzialseite, d.h. die Innovationsimpulse können sowohl der Markt- als auch der Technologiesphäre entspringen.^[42] Allerdings gilt es, die Überbetonung einer dieser Sphären unbedingt zu vermeiden. Ein Beispiel hierfür wäre eine falsch verstandene Kundenorientierung, d.h. eine zu starke Ausrichtung an gegebenen Kundenwünschen im Innovationsprozess. Diese würde tendenziell zur Generierung von graduellen Innovationen führen, da prinzipielle Innovationsmöglichkeiten so leichter übersehen werden.^[43] Auch eine reine Technologieorientierung ohne die Analyse eines möglichen Kundennutzens ist nicht zielführend, da der Kunde so „nur mehr oder weniger zufällig einen „product value““ erhält.^[44]

Festzuhalten ist, dass technologieseitige Innovationen im Hinblick auf Vermutungen über Problemlösungserwartungen zu bewerten sind, damit sichergestellt wird, dass diese für die Erfüllung zukünftiger Problembedarfe geeignet sind.^[45] Es ist offensichtlich, dass dieses nicht ohne Unsicherheiten durchgeführt werden kann, da konkrete Produkterwartungen aus relativ globalen Trends abzuleiten sind.^[46] Allerdings genügt in den meisten Fällen schon die Orientierung an groben Entwicklungstrends in den frühen Stadien der Technologie­entwicklung, um ein ausreichendes Maß an Kundenorientierung zu gewährleisten.^[47]

Festzuhalten ist, dass die TA der Anforderung einer integrierten Betrachtung der Markt- und Technologieperspektive gerecht werden muss.

2.2 Grundlegendes zur strategischen Unternehmensführung

2.2.1 Quellen der Wettbewerbsvorteile - Vom marktbasierten zum ressourcenbasierten Strategieansatz

Das strategische Management befasst sich mit dem Erhalt, Auf- und Ausbau von Erfolgs­potenzialen.^[48] Die Frage nach dem Ursprung dieser Erfolgspotenziale wird von den markt- und den ressourcenbasierten Strategieansätzen jeweils unterschiedlich beantwortet. Der marktbasierte Ansatz zielt vorrangig auf einen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen^[49], die aus bestimmten Produkt-Markt-Positionen innerhalb zuvor als attraktiv bewerteter Branchen resultieren.^[50] Aus der Kritik heraus, dass dieser Ansatz den langfristigen Unternehmenserfolg im Wesentlichen nur auf Unterschiede in der Struktur von Branchen zurückführt und dass eine zu starke und demzufolge auch falsch verstandene Kundenorientierung bei der Strategieentwicklung den Blickwinkel für Innovationen zu stark einschränkt, wurde der ressourcenbasierte Ansatz entwickelt.^[51]

Dieser rückt die spezifische Ressourcenausstattung einer Unternehmung als Quelle von Wettbewerbsvorteilen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Als Ressource gelten alle materiellen und immateriellen Vermögenswerte. Darunter fällt also auch insbesondere das technologische Wissen, sowie komplexere organisatorische Fähigkeiten eines Unternehmens.^[52] Aus der Perspektive dieses Ansatzes wird darauf abgezielt, den Aufbau von denjenigen Ressourcen zu forcieren, die für das Unternehmen langfristig erfolgsrelevant sind, d.h. mit denen ein Unternehmen zukünftig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen kann. Diese werden sodann als Kernkompetenzen bezeichnet, die ihren Ursprung in der einzigartigen Ressourcenausstattung eines Unternehmens haben.^[53]

Der ressourcenbasierte Ansatz impliziert eine zunehmende Fokussierung der strategischen Unternehmensführung auf die Kompetenz- und Wissensbasis^[54], und damit also auch insbesondere auf das technologische Wissen eines Unternehmens, sowie die Berücksichtigung von dynamischen Aspekten beim Aufbau von Kernkompetenzen.^[55] Diese aktuellen Ausprägungen des strategischen Managements werden im folgenden Kapitel kurz beschrieben.

2.2.2 Entwicklungstendenzen - Die Notwendigkeit der Berücksichtigung von Technologien im strategischen Management

„In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge” ^[56]

In den letzten Jahren kam zunehmend Kritik an dem, insbesondere dem marktbasiertem Konzept zugrunde liegenden, Verständnis der Strategieentstehung auf. Die Annahme der Planbarkeit der Strategieentstehung und -implementierung, sowie die dem Topmanagement beigemessene federführende Bedeutung in dem Prozess der strategischen Führung wurde zum Teil stark kritisiert.^[57] Im Gegensatz dazu betonen Kritiker, dass strategische Initiativen ihren Ursprung hauptsächlich in den Aktivitäten von Managern der mittleren Führungsebene haben. Konsequenterweise sehen sie die Vorgabe von Visionen und das Schaffen von geeigneten Rahmenbedingungen als vorrangige Aufgabe des Topmanagements an, damit das rechtzeitige Aufgreifen und Unterstützen von strategischen „Bottom-Up-Initiativen“ ermöglicht wird.^[58]

Damit geht auch die Forderung nach der Erhöhung der strategischen Flexibilität eines Unternehmens einher, welche schwerpunktmäßig von Vertretern des Ansatzes der dynamischen Fähigkeiten vorgetragen wird.^[59] Strategische Flexibilität kann nun durch die verbesserte Fähigkeit von Unternehmen gesteigert werden, umfangreiche Informationsmengen schnell und effektiv zu verarbeiten.^[60] Bei dieser Aufgabe kommt wiederum dem Mittel-Management eine besondere Rolle zu. Nach dem Konzept der Wissensschaffung von NONAKA/TAKEUCHI transformieren die Manager dieser Führungs­­ebene implizites in explizites Wissen und sorgen dafür, dass dieses in neue Produkte und Technologien inkorporiert wird.^[61]

Wie die Ausführungen gezeigt haben, sind Technologien mittlerweile ein notwendiges Objekt der strategischen Unternehmensführung. Mit Blick auf die Erkenntnisse der Strategie­entstehungs­­­prozessforschung gilt es, die gesamte Organisation bezüglich der Verän­derungen im technologischen Umfeld des Unternehmens zu sensibilisieren. Nicht nur das Aufspüren von Technologieveränderungen, sondern gerade auch das Hineintragen des gewonnenen externen, technologischen Wissens in das Unternehmen ist von höchster Bedeutung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.^[62]

Ein erfolgsversprechender Ansatz der TA muss nun gewährleisten, dass insbesondere die mittlere Führungsebene sowohl in den Prozess der Bewertung als auch in den der Kommunikation von externen Informationen eingebunden ist. Dabei fungiert diese als Filter und Katalysator technologischen Wissens zugleich. Damit ein Großteil der Mitarbeiter motiviert ist an diesem Prozess teilzunehmen, sollten dezentrale Entscheidungsstrukturen etabliert werden, die sicherstellen, dass dieses Wissen im Unternehmen berücksichtigt wird und Verbreitung findet. Ein so verstandenes Wissens- und Informationsmanagement ermöglicht das organisationale Lernen^[63] und stellt daher die Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile im Hyperwettbewerb^[64] dar.^[65]

2.3 Strategisches Technologiemanagement

Objekt des Technologiemanagements (TM) ist „der geführte Umgang mit Technologien“.^[66] In Anlehnung an TSCHIRKY wird TM als eine ganzheitliche Aufgabe des Managements definiert, die sich „mit der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Technologie- und Innovationspotentials des Unternehmens befasst.“^[67] Danach kann zwischen strategischem und operativem TM unterschieden werden. Das strategische TM beschäftigt sich primär mit der effektiven Schaffung, Steuerung und Weiterentwicklung von technologischen Erfolgspositionen der Unternehmung.^[68] Das operative TM setzt hingegen an den vom strategischen TM aufgebauten Technologiepotenzialen an, und zielt auf eine möglichst effiziente Nutzung dieser zur Generierung ökonomischer Erfolge ab.^[69]

Ziel des strategischen TM ist das Erlangen einer nachhaltigen Technologieposition, welche die wirtschaftliche Erfolgsposition der Unternehmung zu sichern und verbessern hilft, und somit im Sinne des strategischen Managements dem Aufbau von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen dient.^[70] Insofern trägt es zu einer Sicherung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei, da nicht nur aktuelle sondern speziell auch die zukünftigen Erfolgspotenziale eines Unternehmens beeinflusst werden.^[71] Realisiert wird dies durch das konsequente Streben nach einem systematischen Ausbau der Technologie- bzw. Wissensbasis der Unternehmung, die den Ursprung für neue Wettbewerbsvorteile darstellt (siehe Abb. 2-1).^[72] Diese Wissensbasis wird durch die „effektive Entwicklung neuer und die Integration bestehender Technologien“ ausgebaut.^[73]

Abbildung 2-1: Wirkungsweise des strategischen Technologiemanagements – Der Zusammenhang von Wissensaufbau und Realisierung von Technologiepotenzialen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Lang (Technologieorientierung 1990), S. 51

Aus dieser Zielsetzung lassen sich die folgenden Aufgabenbereiche für das strategische TM ableiten:^[74]

- Identifikation von relevanten technologischen Entwicklungen inner- und außerhalb der eigenen Branche,^[75]
- Bewertung und Auswahl neu zu entwickelnder Technologien bzw. Technologie­­potenziale, d.h. Treffen der Entscheidungen über die optimale Ressourcenallokation im Rahmen des Technologiemanagements,^{[76] [77]}
- Aufbau und Pflege der technologischen Fähigkeiten und (Kern-) Kompetenzen bzw. der Technologie-/Wissensbasis der Unternehmung,^[78]
- Formulierung von kompetenzbasierten und marktorientierten Technologiestrategien^[79] sowie deren Abstimmung mit den Geschäftstrategien und anderen Querschnitts- und Funktionsstrategien.^[80]

2.4 Grundlegendes zur Technologieentwicklung

Technologien und das technologische Umfeld eines Unternehmens sind einem ständigen Wandel unterworfen.^[81] Dabei sind bestimmte Mechanismen und Muster charakteristisch für den technologischen Wandel. Diese Gesetzmäßigkeiten geben bedeutende Anhaltspunkte für die Gestaltung der TA. Aus diesem Grund werden im folgenden Kapitel die aussagekräftigsten theoretischen Modelle zur technologischen Entwicklung diskutiert und Implikationen für die Gestaltung der TA abgeleitet.^[82]

2.4.1 Konzepte des technologischen Wandels

2.4.1.1 Das S-Kurvenkonzept

Das S-Kurven-Konzept visualisiert die Entwicklung der Leistungsfähigkeit einer Technologie in Abhängigkeit von der Zeit bzw. von den getätigten Entwicklungsinvestitionen in Form eines S-förmigen Verlaufs (siehe Abb. 2-2).^[83] Unter der technologischen Leistungsfähigkeit subsumiert man die kostensenkenden und/oder differenzierungstreibenden Effekte des Technologie­­einsatzes.^[84]

Dieses Modell unterstellt eine technologieimmanente Leistungsgrenze und einen technologielebenszyklusüberdauernden, marktseitigen Bedarf.^[85] Das Entwicklungspotenzial einer Technologie ergibt sich nun aus der Differenz zwischen deren Leistungsgrenze und deren aktuellem Leistungsstand. Diese Darstellung zeigt die Entwicklungsmöglichkeiten auf, die zu einer Verbesserung der Erfüllung eines existierenden Bedarfs führen können: Zum Einen kann eine Technologie im Sinne einer graduellen Veränderung weiterentwickelt werden, zum Anderen kann diese aber auch durch eine neue ersetzt werden, was einer prinzipiellen Veränderung entspricht.^[86] Diese prinzipielle Veränderung wird als Technologiesprung bzw. als technologische Diskontinuität bezeichnet.^[87]

Abbildung 2-2: Das S-Kurven-Konzept

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Frauenfelder (Technologie 2000), S. 27

Die Annahme der Vergänglichkeit einer existierenden technologischen Lösung zeigt deutlich die Notwendigkeit der kontinuierlichen Beobachtung des technologischen Umfelds einer Unternehmung. Diese kann durch die rechtzeitige Identifizierung aufkommender, neuer Technologien helfen, die von diesen ausgehende Substitutionsgefahr einzudämmen. Darüber hinaus sind die durch die Beobachtung des Umfeldes generierten Informationen dafür geeignet, das Leistungspotenzial der existierenden Lösungen besser abzuschätzen.

2.4.1.2 Die Theorie des dominanten Designs

Wichtige Erkenntnisse für das Technologiemanagement im Allgemeinen liefert auch die Darstellung der technologischen Entwicklung unter Berücksichtigung von so genannten dominanten Designs.^[88] Dieses Innovationsentwicklungsmodell differenziert zwischen verschiedenen Phasen in der Etablierung einer Technologie und betont insbesondere das Beharrungsvermögen von am Markt bereits etablierten Produkttechnologien.^[89]

Demnach ist die erste Phase durch eine hohe Produktinnovationsrate gekennzeichnet, d.h. bis zur Etablierung eines dominanten Designs am Markt konkurrieren unzählige Anbieter mit vielen verschiedenen Produktformen und -technologien. Sobald sich ein dominantes Design durchgesetzt hat, fangen dessen Anbieter an, in Produktionsanlagen zu investieren und treiben somit die Entwicklung von Prozesstechnologien an. Trotz des Beharrungsvermögens von dominanten Produktdesigns lösen immer wieder Phasen, die durch technologische Diskontinuitäten, d.h. durch prinzipielle Innovationen, geprägt sind, und Phasen, die durch ein dominantes Produktdesign geprägt sind, einander ab.^[90]

In der ersten Phase ist es somit erfolgskritisch, möglichst frühzeitig herauszufinden, welches Design und damit auch welche Firmen sich am Markt etablieren werden.^[91] Zudem betont auch dieses Modell die permanente Substitutionsgefahr, die von neuen Technologien ausgeht, indem klar herausgestellt wird, dass auf die Phasen des dominanten Designs die der technologischen Diskontinuitäten folgen. Beides liefert Ansatzpunkte für die Schwerpunktsetzung der TA bei Beobachtung des technologischen Umfeldes.

2.4.1.3 Diskontinuierliche Innovationen

Der zuvor geschilderte Übergang von einer Technologie, die das dominante Design darstellt, zu einem neuartigen, technologischen Problemlösungsmechanismus, stellt in der Praxis in der Regel eine besondere Herausforderung dar.^[92] Dies liegt u.a. darin begründet, dass die neuen Technologien den alten nach existierenden Maßstäben zunächst weit unterlegen sind und deshalb besonders von Marktführern vernachlässigt werden.^[93]

Sobald eine neue Technologie Eigenschaften aufweist, in denen sie der Etablierten überlegen ist, können kleinere oder neue Konkurrenten mit dieser einen Nischenmarkt bedienen, der die neuen Eigenschaften würdigt. Die Substitutionsgefahr für die herkömmliche Technologie steigt nun rapide an, da die neue kontinuierlich weiterentwickelt wird. Das kann darin resultieren, dass die neue Technologie letzten Endes, auch nach den Maßstäben der alten Technologie, dieser überlegen ist. Solche Technologien werden von CHRISTENSEN als „disruptive technologies“ bezeichnet.^[94] Begründet wird diese Schwerfälligkeit im Aufgreifen von diskontinuierlichen Technologieinnovationen durch die Marktführer wie folgt^[95]:

- Vorteile neuer Technologien werden nicht erkannt, da deren Weiterentwick­­lungspotenzial auf Grund einer zu kurzfristigen Betrachtungsweise unterschätzt wird.
- Das Marktpotenzial einer neuen Technologie wird unterschätzt, da zunächst nur die Nische als Markt gesehen wird oder dass davon ausgegangen wird, dass nur die alte Technologie substituiert wird und die Möglichkeit des Schaffens neuer Märkte durch die neue Technologie ausgeblendet wird.
- Die Voraussetzung des Zugangs zu neuen Produktionsfaktoren und dem erforderlichen Know-how erschwert den Technologiewechsel.
- Die Akzeptanz der neuen Technologie bei bestehenden und neuen Kunden stellt einen großen Unsicherheitsfaktor dar.
- Das Streben nach der Realisierung von Skaleneffekten durch die Produktion von hohen Stückzahlen mit der bewährten Technologie, lässt die Möglichkeit des Einsatzes einer neuen Technologie in einem kleinen Teil des Produktspektrums bei zu kurzfristiger Betrachtung als unattraktiv erscheinen.^[96]

Zusätzlich haben die Know-how-Träger der alten Technologie kaum Interesse daran, dass ihr Fachwissen durch die Einführung einer neuen Technologie obsolet wird. Außerdem mangelt es oftmals an spezifischen Fähigkeiten, um an einem solchen Technologieübergang konstruktiv mitwirken zu können.

2.4.2 Technologie-Klassifizierung

Für das strategische Technologiemanagement ist eine Klassifizierung der Technologien von Vorteil. Diese sollte primär in zwei Richtungen erfolgen. Daher wird im Folgenden eine wettbewerbsstrategische und eine geschäftsstrategische Klassifizierung vorgenommen. Erstere ordnet die Technologien nach Technologiearten, letztere nach Technologiesorten.^[97]

Bei der wettbewerbsstrategischen Klassifizierung erfolgt die Differenzierung von Technologien anhand ihres Wettbewerbspotenzials in Abhängigkeit davon, in welcher Lebenszyklusphase sich diese befindet. Insbesondere unterscheidet man bei dieser Unterteilung bezüglich einer zukünftigen oder aktuellen Beeinflussung des Wettbewerbs zwischen:

- neuen Technologien, deren ökonomische Realisierung mit großer Unsicherheit behaftet ist;
- Schrittmachertechnologien, die zukünftige, bedeutende Auswirkungen auf Markt­­potenzial und Wettbewerbsdynamik erahnen lassen;
- Schlüsseltechnologien, die gegenwärtig in den betrachteten Branchen eine gewichtige Beeinflussung der Wettbewerbsfähigkeit aufweisen;
- Basistechnologien, die quasi den Industriestandard darstellen, d.h. diese werden von einem jeden Unternehmen einer Branche in etwa gleichem Maße beherrscht und sind häufig allgemein verfügbar, sowie
- verdrängte Technologien, welche durch andere ersetzt werden.^[98]

Die geschäftsstrategische Technologieklassifizierung gibt Antwort auf die Frage, für welche Funktionen der Marktleistung bzw. der Produktionsprozesse die Technologien zum Einsatz kommen.^[99] Hierbei wird in Abhängigkeit von der Bedeutung für den Kunden zwischen Haupt-, Neben- und Zusatzfunktionen differenziert. Daraufhin können dann die drei folgenden Techno­­­logie­­sorten abgeleitet werden:

- Kerntechnologien, zu diesen zählen diejenigen Technologien, mit welchen die Hauptfunktionen von Marktleistungen und Produktionsprozessen realisiert werden. Deswegen sind sie von hoher strategischer Bedeutung und stellen im Regelfall einen Teil der technologischen Kernkompetenzen einer Unternehmung dar. Des Weiteren sind die Eigenentwicklung, der Patentschutz sowie der hohe Wertbeitrag, den sie zum Technologiepotenzial des Unternehmens beitragen, charakteristische Merkmale.

- Komplementärtechnologien, mit deren Hilfe Nebenfunktionen von Marktleistungen und/oder Produktionsprozessen realisiert werden. Da diese die Anwendung der Kerntechnologien verbessern, sind sie von wesentlicher Bedeutung für das Unternehmen. Deren Beherrschung kann auf interner Entwicklung als auch auf der externen Akquise beruhen.

- Zusatztechnologien, die unterstützende Technologien darstellen, dienen nur der Erfüllung von Hilfsfunktionen und besitzen daher kein Potenzial zur Differenzierung im Wettbewerb. Da sie für das Unternehmen nur von periphärer Bedeutung sind, werden sie in der Regel extern zugekauft.

Abbildung 2-3: Identifizierung der strategisch technologischen Erfolgspositionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Frauenfelder (Technologie 2000), S. 6

Mit Hilfe dieses Ordnungsrasters lassen sich nun die Ziele für das TM konkretisieren (siehe Abb. 2-3). Damit das Unternehmen starke strategische Erfolgspositionen aufbauen kann, sollte der FuE-Bereich darauf abzielen, einzigartige Produkttechnologien mit hohem funktionalem Nutzen zu entwickeln. Zusätzlich sollte in der Produktion der Aufbau von Kompetenzen angestrebt werden, die dazu beitragen, dass Produktionsverfahren mit hohem wirtschaftlichen Nutzen im Unternehmen entwickelt werden.^[100]

2.4.3 Implikationen für die Technologieaufklärung

Die zuvor diskutierten Modelle zeigen deutlich die Notwendigkeit der Berücksichtigung und Beobachtung von potenziellen neuen Technologien, da von diesen eine das Geschäfts­­system bedrohende Substitutionsgefahr ausgeht.^[101] Es geht in erster Linie nicht darum, die Technologien selbst zu entwickeln, sondern vielmehr darum, dass das Unternehmen schneller als der Wettbewerber im Bilde über die Attraktivität neuer Technologien, den Niedergang alter Technologien und sich abzeichnende Brüche in der Technologieentwicklung ist, und deren langfristige Auswirkungen für das Unternehmen richtig einschätzt.^[102] Gelingt dies, können sich aus den rechtzeitig erkannten Substitutionspotenzialen auch Chancen ergeben, wenn das Unternehmen aktiv an der technologischen Entwicklung teilnimmt.^[103]

Die Modelle geben Hinweise darauf, wo nach neuen Technologien Ausschau zu halten ist und wie die Entwicklungen einzuschätzen sind. Darüber hinaus lenken die Modelle des dominanten Designs und der diskontinuierlichen Innovationen die Aufmerksamkeit auf diejenigen Mechanismen in Unternehmen, die zur Vernachlässigung von neuen Technologien im Unternehmen führen. Bei der Ausgestaltung der TA sollten diese Mechanismen berücksichtigt werden und ihnen durch die gezielte Gestaltung der Aufbauorganisation und der Prozessstruktur aktiv entgegengewirkt werden.

Die vorgestellte Klassifizierung und das davon abgeleitete Ordnungsraster geben Anhaltspunkte für die Priorisierung der Beobachtungsaktivitäten. Primär sollte der Fokus auf Schrittmacher- und zukünftige Schlüsseltechnologien gelegt werden, die das Potenzial haben, zu Kerntechnologien von Marktleistungen mit hoher Wertschöpfung zu werden.^[104]

2.5 Technologieaufklärung

2.5.1 Einordnung der Technologieaufklärung in das strategische Technologiemanagement

Wie die Ausführungen zu den Aufgaben des strategischen TM verdeutlichen, stellt die systematische und kontinuierliche Beobachtung und Analyse der Entwicklungen im technologischen Umfeld des Unternehmens eine erfolgskritische Funktion für innovationsgetriebene Unternehmen dar.^[105] Für diese Thematik wird im Folgenden der Begriff Technologieaufklärung verwendet, da die Fachtermini Technologiefrüherkennung und -frühaufklärung in Theorie und Praxis oftmals ausschließlich im Sinne einer möglichst frühzeitigen Erkennung von embryonalen Technologien missverstanden werden.^[106] Im Gegensatz dazu geht das Verständnis der TA, welches dieser Arbeit zugrunde liegt, weit darüber hinaus:

Ziel der TA ist es, „durch die rechtzeitige Bereitstellung relevanter Informationen über technologische Trends im Umfeld des Unternehmens das Ausnutzen potentieller Chancen und die Abwehr potentieller Gefährdungen zu ermöglichen. Die Technologieaufklärung umfasst die Aktivitäten der Beschaffung, der Analyse und der Kommunikation relevanter Informationen über technologische Trends zur Unterstützung von Technologieentscheidungen des Unternehmens und allgemeiner Unternehmens­entscheidungen.“^[107]

Im Folgenden werden die einzelnen hervorgehobenen Bestandteile der Definition näher erläutert. Die im Fokus der TA stehenden technologischen Trends beziehen sich sowohl auf neue Technologien als auch auf die zukünftige Entwicklung von Technologien, welche dem Unternehmen schon bekannt sind bzw. bereits im in der Unternehmung angewendet werden.^[108] Deswegen umfassen die Ergebnisse der TA langfristige Studien über die prognostizierte Entwicklung einer Technologie, über aktuelle und zukünftige Aktivitäten der Konkurrenten in einem oder mehreren Technologiebereichen bis hin zu Aussagen eines einzelnen F&E-Mitarbeiters über einen antizipierten, technologischen Umbruch.^[109]

Über das bloße Identifizieren von Gefahren und Aufgreifen von auftauchenden Chancen hinaus, impliziert die TA eine bewusste Gestaltung der Zukunft mit dem Ziel der Verwirklichung von prinzipiellen Innovationen.^[110] Diese visionäre Erschließung von Innovationspotenzialen verbietet eine einseitige Betrachtung der Technologiesphäre und bedingt daher eine „integrierte Sichtweise von Technologie und Markt“^[111], d.h. für eine erfolgreiche Innovation müssen die Potenziale beider Seiten miteinander abgeglichen und aufeinander abgestimmt werden müssen.^[112]

Gemäß der Definition lassen sich drei Aufgabenbereiche der TA unterscheiden: Zum Einen sollen Chancen und Gefahren, die aus technologischen Veränderungen im Unternehmens­­umfeld resultieren, frühzeitig erkannt werden (Beschaffungs-/Früherkennungsfunktion). Daraufhin müssen diese analysiert und bewertet werden (Analysefunktion). Abschließend müssen die generierten Informationen über neue Technologien und deren potenzielle Auswirkungen in der Unternehmung kommuniziert werden (Kommunikationsfunktion).^[113]

Das Zusammenspiel dieser drei Funktionen verdeutlicht das Wesen der TA: Im ersten Schritt werden Daten und Informationen auf Basis des Wissens des Aufgabenträgers gefiltert und bewertet. Durch diese Verarbeitung wird die Information zum Teil des Wissens des Aufgabenträgers, welches dieser wiederum im Unternehmen anwendet und kommuniziert.^[114] Demzufolge deutet LICHTENTHALER die TA sinnvollerweise als einen strategischen Wissensgenerierungsprozess.^[115]

Da in dem darauf folgenden Schritt der Kommunikation des Wissens dieses wieder in Information transformiert wird, wird das Ergebnis der TA im Laufe dieser Arbeit vereinfachend als Information bezeichnet. Da in dem Prozessschritt der Kommunikation darauf abgezielt wird, die generierten Informationen in die technologischen Entscheidungsprozesse zu integrieren, bedingt dies eine wiederholte Interpretation der Informationen durch die Empfänger, welche in diesem Fall optimalerweise die Entscheidungsträger sein sollten. Dies verdeutlicht, dass die TA „zusätzlich auch individuelle und organisationale Lernprozesse anregen sollte“.^[116]

Wie schon in der Definition explizit zum Ausdruck gebracht, unterstützt die TA Technologie- und allgemeine Unternehmensentscheidungen.^[117] Zu ersteren gehören sowohl kontinuierlich ablaufende Technologieentscheidungsprozesse als auch die diskontinuierliche Technologieplanung.^[118] Schwerpunktmäßig fällt darunter insbesondere die von BRODBECK propagandierte Trilogie der strategischen Technologieentscheidungen: Which-way-to-go, Make-or-Buy, sowie Keep-or-Sell. Die Which-way-to-go-Entscheidung bezieht sich auf die Technologieauswahl, mit Make-or-Buy-Entscheidungen wird das Ausmaß der externen Technologiebeschaffung determiniert und die Keep-or-Sell-Entscheidung hat als Entscheidungsobjekt die Technologieverwertung.^[119] Gesondert davon werden noch Timing-Entscheidungen getroffen, die sich auf die Entwicklungsgeschwindigkeit sowie den Transferzeitpunkt des Wissens zwischen den Technologieentwicklungsstufen beziehen.^[120]

Abbildung 2-4: Einordnung der Technologieaufklärung in die Systembetrachtung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Diese Entscheidungsaufgaben gehören zum Aufgabenkomplex des strategischen TMs, welchem demzufolge die Aktivitäten der TA zuzuordnen sind.^[121] In Abb. 2-4 werden die Effekte der TA an einer Which-way-to-go-Entscheidung unter zu Hilfenahme des Systemansatzes exemplarisch dargestellt.^[122] Die TA steigert die Effektivität bei Technologieauswahl­­entscheidungen durch die Versorgung dieser Prozesse mit relevanten, technologischen Informationen.^[123] Des Weiteren erhöht diese die Güte des Inputfaktors Information und unterstützt den Prozess der Technologieentwicklung. Dies erhöht die Qualität des Outputs des Problemlösungsprozesses der Technologieentwicklung.^[124] Dieses technologische Wissen, welches wiederum in Produkte und Prozesse inkorporiert werden kann, dient letztendlich dem Aufbau von konkreten Wettbewerbsvorteilen.^[125]

Durch das Einbringen der Resultate der TA in die allgemeinen Unternehmens­­entscheidungen wird sichergestellt, dass die Technologieperspektive im Unternehmen ausreichend berücksichtigt wird.

2.5.2 Einordnung der Technologieaufklärung in die Prozessstruktur des Unternehmens

Für die in dieser Arbeit betrachteten Branchen bietet sich ein Prozessmodell des Unternehmens an, das zum Einen den Innovationsprozess in seiner Bedeutung im Gesamtprozessgefüge heraushebt und diesen zum Anderen explizit in den Produkt- und Technologieentwicklungsprozess unterteilt (siehe Abb. 2-5).^[126] Das hierfür ausgewählte Modell gewährleistet eine konsequente Ausrichtung sämtlicher FuE-Aktivitäten an den Kundenbedürfnissen. Dominiert wird dieses durch den Verkaufsprozess, der auf eine Erfüllung der Kundenbedürfnisse abzielt. Synchron dazu läuft der Produktionsprozess ab, welcher auf eine zeitgerechte Bereitstellung der Marktleistung abzielt. Neue Produkte werden innerhalb des von diesen Prozessen entkoppelten Produktentwicklungsprozess (PE-Prozess) geschaffen.^[127] Losgelöst davon ist wiederum der Technologieentwicklungsprozess (TE-Prozess) zu sehen, der sich in erster Linie mit den Aufgaben der Technologieerprobung auseinandersetzt.^[128]

Die Abgrenzung zwischen TE-Prozess und PE-Prozess ist von essenzieller Bedeutung für das Verständnis dieser Arbeit.^[129] Ziel der TE-Projekte besteht darin, die Relevanz von Erfindungen rechtzeitig zu erkennen und neue Technologien zu entwickeln, die in zukünftige Produkte eingehen werden.^[130] Ihrem Wesen nach sind diese Projekte kaum strukturiert, risikoreich und tendenziell weniger marktgetrieben.^[131] Im Gegensatz dazu zeichnen sich die PE-Projekte durch eine wesentlich bessere Planbarkeit aus, da sie auf beherrschten Technologien aufbauen, einen direkten Marktbezug sowie einen vergleichsweise hohen Standardisierungsgrad haben.^[132] Ziel dieses Prozesses ist die serienreife Entwicklung von Produkten.

Abbildung 2-5: Einordnung der Technologieaufklärung in ein Prozessmodell des Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Lalive d’Epinays, zitiert nach Tschirky (Technologie-Management 1998), S. 329

Die TA unterstützt nun in erster Linie den Technologieentwicklungsprozess. Zum Einen liefert sie durch das Identifizieren von neuen Technologien den Anstoß für die TE-Projekte, zum Anderen fördert sie den laufenden Technologieentwicklungsprozess, bzw. die im Rahmen dieses Prozesses immer wiederkehrenden kontinuierlichen sowie diskontinuierlichen Entscheidungen, mit relevanten, technologischen Informationen aus dem externen Umfeld des Unternehmens und der technologischen Wissensbasis des Unternehmens selbst.^[133]

3. Gestaltung der Aufbauorganisation

In diesem Kapitel wird die TA aus der aufbauorganisatorischen Perspektive betrachtet, d.h. es wird der Frage nachgegangen, wie das Handeln der Mitarbeiter, die die entscheidungsrelevanten Technologieinformationen beschaffen und verarbeiten, koordiniert und die TA in der Organisationsstruktur des Unternehmens verankert werden kann.^[134] Die Koordination bewirkt, dass das Handeln der einzelnen Mitarbeiter hinsichtlich der Berücksichtigung der für das Unternehmen relevanten Technologietrends abgestimmt wird.^[135]

Dazu wird zunächst diskutiert, welche Hierarchiestufen im Unternehmen die Aufgaben der TA wahrnehmen sollten. Unterschieden wird dabei zwischen der Geschäftsfeld- und der Unternehmensebene.^[136] Im Anschluss daran werden in Anlehnung an REGER verschiedene Koordinationsformen der TA vorgestellt und Empfehlungen gegeben, wie diese zum Einsatz kommen sollten.^[137]

[...]

^[1] Vgl. Hildebrand u.a. (Sind wir noch so gut? 2004).

^[2] Vgl. Tschirky (Technologie-Realität 1998), S. 6.

^[3] Vgl. Preissner (Samsung 2003), S. 89.

^[4] Vgl. Pfeiffer (Forschungs- und Entwicklungsmanagement 1983), S. 65.

^[5] Siemens plant im Jahr 2004 bspw. 30 neue Mobiltelefone auf den Markt zu bringen. o.V. (Fotohandys 2004), S. 21.

^[6] Jüngstes Beispiel in der Mobiltelefonbranche ist der Einbau von Digitalkameras in die Telefone. o.V. (Fotohandys 2004), S. 21.

^[7] Vgl. Eldred/McGrath (New Technology 1997 -1), S. 44.

^[8] Mit diesem Ausspruch kommentierte Gorbatschow 1989 die Entwicklungen in der ehemaligen DDR.

^[9] Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 229f.

^[10] Vgl. Lichtenthaler (Technologiefrühaufklärung 2003), S. 1.

^[11] Vgl. Pfeiffer (Forschungs- und Entwicklungsmanagement 1983), S. 76.

^[12] Nonaka/Takeuchi (Knowledge-Creating Company 1995), S. 5.

^[13] Tschirky (Technologie-Management 1998), S. 226.

^[14] Vgl. Gerybadze u.a. (Executive Summary 1997), S. 2.

^[15] Das heißt allerdings nicht, dass Prozesstechnologien in dieser Arbeit komplett außen vor gelassen werden.

^[16] Falls eins der beiden Kriterien nicht erfüllt wird, wird auch dann noch von einem Großunternehmen gesprochen, wenn dieses eine größere Bilanzsumme als 12,5 Millionen € aufweist. Vgl. Thommen/Achleitner (Betriebswirtschaftlehre 1998), S. 64.

^[17] Vgl. Welge/Holtbrügge (Internationales Management 2001), S. 50.

^[18] Vgl. Ziegler (Information Age Organizations 1997), S. 56.

^[19] Vgl. Mertens u.a. (Wirtschaftsinformatik 1998), S. 4; vgl. Noelle-Neumann u.a. (Massenkommunikation), S. 148-153; vgl. Pfeiffer (Innovationsmanagement 1980), S. 426-436.

^[20] Welge/Holtbrügge (Wissensmanagement 2000), S. 763.

^[21] Vgl. Cohen/Levinthal (Absorptive Capacity 2001), S. 613f.

^[22] Vgl. Tschirky (Technologie-Management 1998), S. 226; vgl. Nonaka/Takeuchi (Knowledge-Creating Company 1995), S. 8.

^[23] Vgl. Osterloh/von Wartburg (Technologie-Management 1998), S. 155.

^[24] Vgl. Ziegler (Information Age Organizations 1997), S. 1f; vgl. Tschirky (Technologie-Management 1998), S. 322.

^[25] Vgl. Gerpott (Technologie- und Innovationsmanagement 1999), S. 17.

^[26] Vgl. Ewald (Technologie-Managements 1989), S. 32f.

^[27] Vgl. Brodbeck (Strategische Entscheidungen 1999), S. 16f.

^[28] Vgl. Zahn (Technologiemanagements 1995), S. 4.

^[29] „Unter Technologie soll die Anwendung eines naturwissenschaftlichen Wissensbereichs auf eine industrielle Problemstellung verstanden werden, wobei ihre Nutzung eine spezialisierte Fachkenntnis erfordert und daher eine Zugangsbarriere aufweist.“ Sommerlatte/Walsh (Management 1987), S. 299.

^[30] Vgl. Ewald (Technologie-Managements 1989), S. 32; vgl. Servatius (Methodik 1985), S. 35.

^[31] Vgl. dazu die Ausführungen von Brodbeck (Strategische Entscheidungen 1999), S. 16-17.

^[32] Vgl. Tschirky (Technologie-Management 1998), S. 227.

^[33] Vgl. Gerpott (Technologie- und Innovationsmanagement 1999), S. 17f.

^[34] Gerpott (Technologie- und Innovationsmanagement 1999), S. 19.

^[35] Vgl. dazu auch den Gebrauch des Terms „technology“ im angloamerikanischen Sprachraum. Dieser stellt einen Oberbegriff für die deutschen Ausdrücke Technologie und Technik dar. Vgl. Brodbeck (Strategische Entscheidungen 1999), S. 16; vgl. Burgelman u.a. (Strategic Management of Technology 2001), S. 4.

^[36] Vgl. Hartmann u.a. (Technologiekostenanalyse 1997), S. 313.

^[37] Für die Entscheidung, ob eine neue Technologie in ein Produkt integriert werden soll, werden sowohl die daraus resultierenden Differenzierungseffekte als auch die Kosteneffekte in dem Entscheidungskalkül berücksichtigt. Zu zweiteren zählen insbesondere die Herstellkosten, welche zu einem wesentlichen Teil von den Prozesstechnologien der Fertigung determiniert werden. Aus diesem Grund fordern Hartmann u.a. die Integration von Technologie- und Kostenmanagement. Vgl. Hartmann u.a. (Technologiekostenanalyse 1997), S. 312 und S. 314; vgl. Shank/Govindarajan (Kostenmanagement 1995), S. 37.

^[38] Vgl. Pfeiffer u.a. (Technologie-Portfolio 1989), S. 80f; vgl. Tschirky (Technologie-Management 1998), S. 232; Als Beispiel sei hier die technologieintensive Branche der Mobilfunkendgerätehersteller genannt. Zum einen stellt die Produkttechnologie (z. Bsp. integrierte Digitalkamera) eine wichtige Determinante der Kundennachfrage dar. Zum anderen sind aber auch zugleich die eingesetzten Prozesstechnologien in der Fertigung für den Markterfolg von höchster Bedeutung. Dies liegt darin begründet, da auf diesem Massenmarkt, 2003 wurden 520 Millionen Endgeräte weltweit abgesetzt, im Bereich der Fertigung sowohl ein wesentlicher Teil der Wertschöpfung als auch ein Großteil der Kosten anfällt. Vgl. o.V. (Mobiltelefone 2004), S. 16.

^[39] Siehe dazu Kapitel 2.3.

^[40] Die erfolgreiche wirtschaftliche Anwendung grenzt die Innovation von der bloßen Invention ab, und stellt damit ein bedeutendes Charakteristikum der Innovation dar. Vgl. Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 13.

^[41] Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 12; Pfeiffer unterscheidet des Weiteren in Abhängigkeit von der Bekanntheit der Technologie bzw. deren Anwendungsmöglichkeit zwischen Anwendungs- und Potenzialinnovationen, sowie der lateralen Innovation.

^[42] Vgl. Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 30; Dieses Phänomen wird in der Literatur auch unter den Stichworten „Market-Pull/ Nachfragesog“ und „Technology-Push/Technologiedruck“ diskutiert. Für Innovationen gibt es nach dieser Betrachtung zwei Entstehungsprozesse: entweder wird einem dem Markt entspringenden Problem eine Technologie als Problemlösung gegenübergestellt oder für eine Technologie, die eine bestimmte Problemlösung repräsentiert, wird ein darauf passendes Kundenproblem bzw. Anwendung identifiziert. Vgl. Boutellier/Gassmann (Global Innovation 2000), S. 115-117; vgl. Nagel (Market Pull 2003), S. 614-621.

^[43] Vgl. Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 5f und S. 61ff, vgl. auch Backhaus (Industriegütermarketing 1999), S. 32, der deswegen zwischen der kurzfristigen und langfristigen Dimension der Kundenorientierung unterscheidet; Vgl. Christensen (Innovator’s Dilemma 2000), S. 112f.

^[44] Backhaus (Industriegütermarketing 1999), S. 32-33. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur auch von dem sogenannten „lab in the woods approach“ gesprochen, der für das Phänomen des fehlenden Marktbezugs der FuE-Arbeit steht. Vgl. Herstatt/Lettl (Management 2001), S. 111; Zudem deuten die Ergebnisse neuerer Studien darauf hin, dass eine differenzierte Betrachtung der Kundenbedürfnisse auch bei technologiegetriebenen Entwicklungsprojekten einen signifikant positiven Einfluss auf den Projekterfolg haben. Vgl. Salomo u.a. (Customer Orientation 2003), S. 457; vgl. Brockhoff (New Product Development 2003), S. 478f.

^[45] Hier sei noch mal auf die Problematik hingewiesen, dass man den Kunden ja nicht über das befragen kann, was er noch nicht weiß, d.h. eine direkte Kundenbefragung scheint allein kein adäquates Mittel zur Abschätzung des Marktpotenzials von Technologien als Grundlage für prinzipielle Innovationen zu sein. Vgl. Lender (Technologie-Marketing 1991), S. 98-107; vgl. Herstatt/Lettl (Management 2001), S. 114f.

^[46] Herstatt/Lettl empfehlen daher die Anwendung von antizipativen, explorierenden Marktforschungsmethoden, wie z. Bsp. Szenariotechniken, Delphi-Studien und Roadmapping. Vgl. Herstatt/Lettl (Management 2001), S. 110; s. dazu Kapitel 4.3.1.

^[47] Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 1999), S. 33.

^[48] Vgl. Gälweiler (Unternehmensführung 1987), S. 26f; vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 74-76.

^[49] Ein Wettbewerbsvorteil liegt vor, wenn eine relativ zur Konkurrenz bessere Leistung erbracht wird, die vom Kunden wahrgenommen, für diesen von Bedeutung ist und die nur schwer für die Konkurrenz zu imitieren ist. Vgl. Simon (Wettbewerbsvorteile 1988), S. 1ff.

^[50] Vgl. Porter (Strategy 1996), S. 61-78.

^[51] Vgl. Hungenberg (Strategisches Management 2001), S. 55; vgl. Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 7f; vgl. Wernerfelt (Resource-based View 1984), S. 171-180; vgl. Prahalad/Hamel (Core Competence 1990), S. 79-109.

^[52] Vgl. Osterloh/von Wartburg (Technologie-Management 1998), S. 147.

^[53] Kernkompetenzen sind wertvoll für den Kunden, für die Konkurrenz nur schwer zu imitieren und für das Unternehmen in mehreren Bereichen dafür geeignet, nachhaltige Vorteile im Wettbewerb aufzubauen. Vgl. Hungenberg (Strategisches Management 2001), S. 115-118; „Wer ein Denken in Kernkompetenzen fordert, muß diejenigen von morgen meinen und deshalb auch die Weiterentwicklung bzw. Ersetzung der Kernkompetenzen von heute im Auge behalten.“ Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 8; Krüger/Homp bezeichnen das Wissen als den „tragenden Urgrund“ der Kernkompetenzen. Vgl. Krüger/Homp (Kernkompetenzmanagement 1997), S. 219.

^[54] „Die Summe aus allen individuellen Fähigkeiten (durch Ausbildung und Erfahrung erworbenes Wissen und Können, Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen einzelner Individuen) und allen an organisatorische Einheiten gebundenen kollektiven Fähigkeiten bildet die Wissensbasis einer Unternehmung.“ Krüger/Homp (Kernkompetenzmanagement 1997), S. 221.

^[55] Vgl. Seidenschwarz (Steuerung 2003), S. 36; vgl. Teece u.a. (Dynamic Capabilities 1997), S. 509-553.

^[56] Nonaka (Knowledge Creating Company 1991), S. 96.

^[57] Vgl. Mintzberg (Strategische Planung 1995), S. 196-203 und S. 269f.

^[58] Vgl. Mintzberg (Strategische Planung 1995), S. 417-423.

^[59] Vgl. Teece u.a. (Dynamic Capabilities 1997), S. 525.

^[60] Mendelson/Ziegler messen diese Fähigkeit mit dem Konzept des Organisations-IQs. Die Leistungen von Organisationen sind nach diesem Konzept abhängig folgenden Dimensionen: Wahrnehmung von externen Informationen, effektiven Entscheidungsarchitektur, interne Wissensverbreitung, organisationaler Fokus und dem sogenannten Unternehmensnetzwerk des Informationszeitalters. Vgl. Mendelson/Ziegler (Organisations-Intelligenz 2001), S. 25f; vgl. Krüger/Homp (Kernkompetenzmanagement 1997), S. 226.

^[61] „ …knowledge is created by middle managers,… The process puts middle managers at the very center of knowledge management,… that middle managers are the key to continuous innovation.” Vgl. Nonaka/Takeuchi (Knowledge-Creating Company 1997), S. 127 und “… they synthesize the tacit knowledge of both top management and front-line employees, make it explicit, and incorporate it into new technologies, products, and programs.” Vgl. Nonaka/Takeuchi (Knowledge-Creating Company 1997), S. 233; folglich fordern sie ein so genanntes “middle-up-down management”.

^[62] Vgl. Nonaka/Takeuchi (Knowledge-Creating Company 1997), S. 6.

^[63] „Unter organisationalem Lernen ist der Prozeß der Erhöhung und der Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenzen sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen.“ Probst/Büchel (Organisationales Lernen 1994), S. 17. Eng verbunden mit dieser Thematik ist das Thema der lernenden Organisation. „A learning organization is an organization skilled at creating, acquiring, and transfering knowledge, and at modifying its behaviour to reflect new knowledge and insights.” Garvin (Learning Organization 2001), S. 955.

^[64] D’Aveni prägte den Begriff für die Wettbewerbsform, die sich in den 90’er Jahren herauskristallisierte. Diese wird immer stärker geprägt von Unsicherheit, Dynamik, Heterogenität der Rivalen und Feindseligkeit. Vgl. D’Aveni (Hyperwettbewerb 1995), S. 254-257.

^[65] „Die Organisation soll ein effizient lernendes und entsprechend wissengenerierendes Perpetuum mobile sein bzw. werden.“ Wiegand (Organisationalen Lernens 1996), S.1; vgl. Osterloh/von Wartburg (Technologie-Management 1998), S. 150.

^[66] Lichtenthaler (Technology Intelligence 2002), S. 7.

^[67] Tschirky (Technologie-Management 1998), S. 226.

^[68] Vgl. Zahn (Technologiemanagement 1995), S. 15.

^[69] Vgl. Bullinger (Technologiemanagement 1994), S. 41.

^[70] Vgl. Gerpott (Technologie- und Innovationsmanagement 1999), S. 59.

^[71] Vgl. Zahn (Technologiemanagement 1995), S. 15; vgl. Servatius (Methodik 1985), S. 36f; zum Begriff der Erfolgspotenziale im Kontext der strategischen Unternehmensplanung vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 74.

^[72] Vgl. dazu auch Pfeiffer, der die technische Entwicklung als einen Prozess der Informationsgewinnung und –verarbeitung interpretiert. Vgl. Pfeiffer (Innovationsmanagement 1980), S. 425; Burgelman u.a. (Strategic Management of Technology 2001), S. 35f.

^[73] Qian (Strategisches Technologiemanagement 2002), S. 39.

^[74] Für eine detailliertere Darstellung vgl. Gerpott (Innovationsmanagement 1999), S. 61 und die dort angegebene Literatur.

^[75] Vgl. Peiffer (Technologie-Frühaufklärung 1992), S. 34; vgl. Gerpott (Technologie- und Innovationsmanagement 1999), S. 61; vgl. Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 39.

^[76] Vgl. Pfeiffer/Weiß (Technologische Alternativen 1995), S. 664; vgl. Peiffer (Technologie-Frühaufklärung 1992), S. 34.

^[77] Vgl. dazu auch Pfeiffer`s Postulat der Vorsteuerung von Innovationsaktivitäten und der daraus abgeleiteten
Anforderungen an ein Technologiemanagement. Vgl. Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 2.

^[78] „The creation and diffusion of knowledge is at the core of R&D and technology management.” Boutellier u.a. (Global Innovation 2000), S. 206; vgl. Zahn/Richter (Lernprozesse 1995), S. 310.

^[79] Eine Technologiestrategie legt fest, welche Technologie aus welcher Quelle wann auf welchem Leistungsniveau zu welchem Zweck genutzt werden soll. Vgl. Wolfrum (Strategisches Technologiemanagement 1994), S. 72.

^[80] Vgl. Wolfrum (Technologiestrategien 1995), S. 244f.

^[81] Vgl. Pfeiffer u.a. (Funktionalmarktkonzept 1997), S. 19.

^[82] Vgl. Kobe (Technologiebeobachtung 2001), S. 19f.

^[83] Vgl. Foster (Innovation 1986), S. 27.

^[84] Vgl. Sommerlatte/ Walsh (Management 1987), S. 299f; vgl. Frauenfelder (Technologie 2000), S. 2.

^[85] Vgl. Foster (Innovation 1986), S. 31.

^[86] Vgl. Weiß (Technologie-Übergänge 1989), S. 53.

^[87] Vgl. Foster (Innovation 1986), S. 110f.

^[88] Vgl. Utterback (Innovation 1994)

^[89] Vgl. Utterback (Innovation 1994), S. 92ff; als Gründe für das marktseitige Festhalten an bekannten Technologien werden u.a. die folgenden genannt: Kunden wollen bspw. die Bedienung von neuen Geräten nicht lernen, die Infrastruktur ist an das dominante Design angepasst, Produzenten wollen ihre Innovationen in Produktionsanlagen schützen, Anbieter wollen den Wert ihres Wissens im Bereich des aktuellen dominanten Designs schützen und lehnen deshalb neue Designs ab.

^[90] Vgl. Utterback (Dynamics of Innovation 1994), S. 99f.

^[91] Vgl. Kobe (Technologiebeobachtung 2001), S. 27f.

^[92] Vgl. Christensen (Innovator’s Dilemma 2000), S. 25f; vgl. Weiß (Technologie-Übergänge 1989), S. 28.

^[93] Siehe dazu kapitel 2.4.1.1.

^[94] Im deutschen Sprachraum bezeichnet man diese als diskontinuierliche Technologieübergänge. Vgl. Weiß (Technologie-Übergänge 1989), S. 1-6.

^[95] Vgl. Weiß (Technologie-Übergänge 1989), S. 64; vgl. Christensen (Innovator’s Dilemma 2000), S. 113.

^[96] Dabei wird insbesondere die Möglichkeit des Wechselns auf eine vorteilhaftere Erfahrungskurve durch einen prinzipiellen Technologiesprung ausgeblendet. Vgl. Weiß (Technologie-Übergänge 1989), S. 42.

^[97] Vgl. Frauenfelder (Technologie 2000), S. 3f.

^[98] Vgl. Servatius (Methodik 1985), S. 116; vgl. Saad u.a. ( F&E-Strategie), S. 65-70; Dahinter steht die Erkenntnis, dass das Wettbewerbspotenzial einer Technologie sehr eng mit der von ihr aktuell durchlaufenden Lebenszyklusphase korreliert. Saad u.a unterscheiden diesbezüglich zwischen der Entstehungs-, Wachstums-, Reife- und Altersphase. Die aktuelle Technologielebenszyklusphase Phase determiniert nun, welches Risiko das Unternehmen eingeht, welche Erfolgspotenziale existieren, wie stark der Wettbewerbsdruck ist, welche F&E-Schwerpunkte das Unternehmen setzen sollte und welche Marketing- und Fertigungsinvestitionen damit verbunden sind.

^[99] Vgl. Frauenfelder (Technologie 2000), S. 3f.

^[100] Vgl. Frauenfelder (Technologie 2000), S. 6.

^[101] Vgl. Ashton u.a. (Technical Intelligence), S. 7f.

^[102] Vgl. Kobe (Technologiebeobachtung 2001), S. 32; siehe dazu auch die Ausführungen von Pfeiffer/Weiß (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 48f.

^[103] Vgl. Specht u.a. (F&E-Management 2002), S. 80.

^[104] Vgl. Gerybadze (Technology Forecasting 1994), S. 134f.

^[105] Vgl. Zahn/Braun (Techniktrends 1992), S. 13.

^[106] Im deutschsprachigen Raum findet die Diskussion der Problematik auch unter den Termini der technologischen Prognose, der Technologiefrüherkennung und -frühaufklärung statt. Im englischsprachigen Raum subsumiert die Forschung die gleiche Problematik unter den Begriffen: Technology Monitoring, Technology Forecasting und Competitive Technical Intelligence. Vgl. Lang (Technology Intelligence 1998), S. 396 und Wolfrum (Technologiemanagement 1994), S. 119ff. Auch soll in dieser Arbeit nicht der Begriff der Technology Intelligence Anwendung finden. Zwar entspricht das Verständnis dieses Begriffs jener Interpretation, welcher dieser Arbeit zugrunde liegt. Allerdings findet dieser englische Begriff nur im deutschsprachigen Raum Anwendung, weswegen der Autor dieser Arbeit die deutsche Übersetzung präferiert.

^[107] Lichtenthaler (Technology Intelligence 2002), S. 19; im Orginal keine Hervorhebungen.

^[108] Vgl. Kobe (Technologiebeobachtung 2003), S. 20.

^[109] Vgl. Lichtenthaler (Technology Intelligence 2002), S. 19.

^[110] Zur Begriffserklärung s. die Ausführungen von Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 12f.

^[111] Lichtenthaler (Technology Intelligence 2002), S. 19.

^[112] Pfeiffer beschreibt die Innovation in diesem Sinne als „gelungene Vermittlung zwischen Bedarfs- und Potentialsphäre“; Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 30; vgl. Servatius (Technologie-Frühaufklärung 1992), S. 26f; vgl. Specht u.a. (F&E-Management 2002), S. 74f.

^[113] Vgl. Lang (Technology Intelligence 1998), S. 396.

^[114] Die Aufnahmefähigkeit von neuen Informationen und die Verarbeitung zu Wissen wird auch als absorptive Kapazität bezeichnet. Vgl. Cohen/Levinthal (Absorptive Capacity 2001), S. 613.

^[115] Vgl. Lichtenthaler (Technology Intelligence 2002), S. 20.

^[116] Lichtenthaler (Technology Intelligence 2002), S. 20; Die Änderung der Sichtweise der TA vom reinen Informationsverarbeitungsprozess hin zum Lernprozess und damit die Betonung des Prozessschrittes der Kommunikation der TI-Ergebnisse entstammt von Gerybadze (Technology Forecasting 1994), S. 131-140; vgl. Kobe (Technologiebeobachtung 2003), S. 20.

^[117] Vgl. Lichtenthaler (Technology Intelligence 2002), S. 20.

^[118] Vgl. Lichtenthaler (Technology Intelligence 2002), S. 20.

^[119] Vgl. Brodbeck (Technologie-Entscheidungsprozesse 1998), S. 414f; vgl. Ewald (Technologie-Managements 1989), S. 48; vgl. Birkenmeier (Verwertungsstrategien 1998), S. 480f.

^[120] Vgl. Ewald (Technologie-Managements 1989), S. 49.

^[121] Vgl. Bulliger (Technologiemanagement 1994), S. 40. S. dazu Kapitel 2.3.

^[122] Vgl. Bulliger (Technologiemanagement 1994), S. 34 und S. 46f.

^[123] Zur Notwendigkeit der Steigerung der Effektivität im FuE-Bereich vgl. Pfeiffer (Strategische Vorsteuerung 1985) S. 124-133 und Sommerlatte (Management von Forschung 1995), S. 324f.

^[124] Vgl. Gaßmann (F&E-Projektmanagement 1997), S. 153.

^[125] Vgl. Krüger/Homp (Kernkompetenzmanagement 1997), S. 246.

^[126] Vgl. Lalive d’Epinays zitiert nach Tschirky (Technologie-Management 1998), S. 328f; siehe auch Voigt (Zeitwettbewerb 1998), S. 165f zu den einzelnen Phasen des Entwicklungsprozesses.

^[128] Vgl. Tschirky (Technologie-Management 1998), S. 329.

^[129] Manche Autoren sprechen analog dazu von Vorentwicklungsprozess und Serienentwicklungsprozess. Vgl. Brockhoff/Urban (Entwicklungsdauer 1988), S. 8f.

^[130] Vgl. Specht u.a. (F&E-Management 2002), S. 52; vgl. Ewald (Technologie-Managements 1989), S. 41.

^[131] Vgl. Gassmann (Management neuer Technologien 1999), S. 48.

^[132] Vgl. Kobe (Technologiebeobachtung 2001), S. 122f.

^[133] Insbesondere erscheint die zweite Aufgabe als besonders bedeutsam vor dem Hintergrund, dass der Innovationsprozess letztendlich einen Informationsgewinnungsprozess darstellt. Vgl. Pfeiffer u.a. (Funktionalmarkt-Konzept 1997), S. 13.

^[134] Vgl. Hungenberg (Strategisches Management 2001), S. 255.

^[135] „Koordination bedeutet die Ausrichtung von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel. Koordinationsbedarf entsteht dadurch, daß der einzelne Mitarbeiter bei einer arbeitsteiligen Erledigung einer Aufgabe die Gesamtheit aller Aktivitäten nicht mehr überblicken kann, gleichzeitig aber die Einzelleistungen auf die Erreichung des Unternehmensziel abgestimmt werden müssen.“ Specht u.a. (F&E-Management 2002), S. 374.

^[136] Vgl. Hungenberg (Strategisches Management 2001), S. 14.

^[137] Vgl. Reger (Mechanismen zur Koordination 1997), S. 83f.