Bestimmung der Finanzierungsstrategie durch Marktparameter und die zugrunde liegende Markteintrittsstrategie bei technologieorientierten Start-ups

Theuer, Bernhard

Titel: Bestimmung der Finanzierungsstrategie durch Marktparameter und die zugrunde liegende Markteintrittsstrategie bei technologieorientierten Start-ups

Bestimmung der Finanzierungsstrategie durch Marktparameter und die zugrunde liegende Markteintrittsstrategie bei technologieorientierten Start-ups

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Diplomarbeit trägt den Titel Bestimmung der Finanzierungsstrategie durch Marktparameter und die zugrundeliegende Markteintrittsstrategie von technologieorientierten Start-ups. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird versucht, einen Einfluss der Marktparameter und damit der Markteintrittsstrategie auf die Finanzierungsstrategie empirisch nachzuweisen. In der Literatur gibt es zwar eine große Fülle an Ausführungen zum Marketing, zu Markteintrittsstrategien und zu Finanzierungskonzepten, doch werden diese Themen jeweils isoliert betrachtet. Die Praktiker und in die Gründungsthematik involvierten Personen vermuten eine Korrelation der beiden zu untersuchenden Größen. Bisher existieren verschiedene Hypothesen und Theorien in den Gedanken der Gründungsforscher und -berater, ein wissenschaftlicher und empirisch fundierter Zusammenhang aber fehlt noch. Dies wird mit dieser Diplomarbeit geleistet.
Diese Diplomarbeit besteht aus zwei Teilen, einem theoretischen und einer empirischen Untersuchung. Im theoretischen Abschnitt werden die, die praktische Untersuchung betreffenden Begriffe definiert und anhand der aktuellen und anerkannten Literatur dargestellt. Durch die empirische Analyse sollen bisher nicht nachgewiesene Hypothesen und noch nicht erkannte Zusammenhänge ermittelt werden.
Die empirische Analyse soll durch die geschickte Auswertung von über 200, bei der Businessplan Wettbewerb Nordbayern GmbH eingereichten, Businessplänen geschehen. Der Businessplan Wettbewerb ist eine vom Freistaat Bayern (High Tech Offensive) und von privaten Sponsoren getragene Initiative, um den Wirtschaftsstandort Nordbayern zu fördern und zu stärken. 1996 wurde das amerikanische Modell der Businessplan-Wettbewerbe aus dem Sillicon Valley nach Deutschland importiert. Inzwischen zählt der Businessplan-Wettbewerb Nordbayern zu den erfolgreichsten regionalen Wettbewerben in Europa.
Im Rahmen einer Diplomarbeit ist die zu untersuchende Gesamtmenge tendenziell gering. Die ca. 200 zu bearbeitenden Businesspläne stellen auch nur einen kleinen Teil, der in Deutschland eingereichten Businesspläne, dar. Doch zum einen werden bei der empirischen Arbeit alle eingereichten und relevanten Businesspläne seit Gründung des Businessplan Wettbewerbs im Jahre 1998 berücksichtigt und zum anderen ist Bayern dafür bekannt, technologisch fortschrittlicher zu sein als andere Bundesländer. Durch die Berücksichtigung von Businessplänen über mehrere Jahre, verschiedenen […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7516

Theuer, Bernhard: Bestimmung der Finazierungsstrategie durch Marktparameter und die

zugrundeliegende Markteintrittsstrategie bei technologieorientierten Start-ups

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg, Fachhochschule, Diplomarbeit,

2002

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

Vorwort

VORWORT

,,Stabiles wirtschaftliches Wachstum und die Sicherung der internationalen

Wettbewerbsfähigkeit des Industriestandortes Deutschland erfordern unter den Bedingungen

eines sich beschleunigenden technischen Wandels eine innovationsorientierte Struktur der

Wirtschaft, in der junge, im Anfangsstadium zugleich noch kleine Technologieunternehmen

ebenso ihren festen Standort haben wie etablierte, international bereits erfolgreiche

Grossunternehmen. Um die neuesten Ergebnisse der technologischen Entwicklung in

marktfähige Produkte und Dienstleistungen mit hohem Kundennutzen umsetzten zu können,

um sich ständig neu herausbildenden Marktsegmente bedienen zu können, aber auch, um

neue, hochqualifizierte Arbeitsplätze zu schaffen, bedarf es in noch größerem Umfang als

bisher der Gründung und erfolgreichen Entwicklung neuer technologieorientierter

Unternehmen. Gründungsaktivitäten und Umsatzwachstum sind gerade bei diesem

Unternehmenstyp aufs engste mit der Durchsetzung technischer Innovationen verknüpft.

Vor diesem Hintergrund ist die Gründung technologieorientierter Unternehmen zu einer

wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Aufgabe höchster Priorität in unserem Lande

geworden."

Für den Wirtschaftsstandort Deutschland ist es sehr wichtig, innovative, kreative und

chancenreiche Ideen zu fördern und die Gründung zu unterstützen, um den internationalen

Anschluss nicht zu verpassen. Natürlich sind mit einer selbständigen Tätigkeit erhebliche

Risiken verbunden, doch demgegenüber steht ein enormes Chancenpotenzial. Leider ist in

Deutschland die Schwelle , die Selbständigkeit zu wagen, sehr hoch. In den USA dagegen ist

es viel selbstverständlicher, zu gründen. Dies liegt vor allem daran, dass die Überlegung einer

Unternehmensgründung in den alltäglichen Gedanken integriert ist, in Deutschland dagegen

ist es eher außergewöhnlich, sich selbständig zu machen. Für die meisten Deutschen scheinen

Veränderungen, und das bringt die Selbständigkeit mit sich, gleichbedeutend mit Risiken zu

sein. Doch jede Veränderung bietet auch Chancen und sich sonst nicht auftuende

Möglichkeiten der Verbesserung.

Es wird zwar von einer neuen `Kultur der Selbständigkeit` gesprochen und diese auch

gefordert. Doch verwirklicht ist sie noch nicht: 1960 lag der Anteil der Erwerbstätigen, die

sich selbständig machten bei 22 %, heute dagegen ist er auf 11 % geschrumpft.

Es braucht

eine dauerhafte Gründungsoffensive. Eine Gründungsoffensive, weil in der Zeit des

tiefgreifenden ökonomischen und technischen Wandels auf neue, unkonventionelle Ideen, die

gerade von jungen Unternehmen entwickelt und als Innovationen auf den Markt gebracht

werden, von Nöten sind, auch wegen der Beschäftigungsimpulse.

Darüber hinaus werden in Deutschland die Ressourcen nur sehr schlecht genutzt und bleiben

brach. An den Universitäten und Fachhochschulen, die über ein großes Potenzial an ,,jungen,

Sabisch: Management technologierorientierter Unternehmensgründungen, Vorwort

vgl. Fasolt, Grusswort in Sabisch: Management to Unternehmensgründungen

Vorwort

kreativen und leistungsbereiten Menschen"

verfügen, wird die Möglichkeit einer

Unternehmensgründung viel zu gering gelehrt. Nur ,,17 % der Unternehmensgründer kommen

aus den Universitäten und Fachhochschulen. In den USA sind es dagegen mehr als doppelt

soviel."

Studierenden aller Fachrichtungen sollte das erforderliche Wissen einer

selbständigen Tätigkeit sowohl theoretisch als auch in Fallstudien oder Projekten vermittelt

und die Motivation zur Gründung geweckt und entwickelt werden. Die bisherigen

traditionellen Ausbildungsprofile sollten überdacht und modifiziert werden.

In den USA, die

hier Vorreiter sind, wird an über 100 Hochschulen an ca. 200 entsprechenden Lehrstühlen

eine Vielzahl an Kursen zur Gründerausbildung angeboten.

Ein weiteres Hindernis auf dem Weg zu einer Gründung ist meiner Ansicht nach der sehr

komplizierte und nicht alleine zu bewältigende Aufwand. Von staatlicher Seite sollte hier eine

Vereinfachung erfolgen.

Mit dieser Diplomarbeit verfolge ich zwei Ziele:

Zum einen werde ich durch einen praktischen Teil, eine systematische Auswertung von

Businessplänen, den Zusammenhang von Markteinstrittsstrategie und Finanzierungsstrategie

empirisch untersuchen. Bisher existieren in den Köpfen von Start-up-Beratern nur

Hypothesen. Diese Hypothesen will ich empirisch untermauern und auch versuchen noch

nicht bekannte Korrelationen zu finden.

Zum anderen will ich mich selbst durch diese Arbeit auf eine später beabsichtigte

Selbständigkeit vorbereiten.

Sabisch: Management technologierorientierter Unternehmensgründungen, Vorwort

Fasolt, Grusswort in Sabisch: Management to Unternehmensgründungen

vgl. Sabisch: Management technologierorientierter Unternehmensgründungen, Vorwort

vgl. Klandt: Das internationale Gründungsklima, Seite 17

Inhaltsverzeichnis

III

INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort

Abbildungs- /Tabellen- /Abkürzungsverzeichnis

Einleitung 1

A) Theoretischer

Teil

1. Definitionen

1.1 Unternehmensgründung ... 5

1.2 Start-up ... 7

1.3 Unternehmensgründer / Entrepreneur ... 8

1.4 Technologieorientierung ... 10

1.5 Strategie ... 10

1.6 Innovation ... 11

2. Junge Technologieunternehmen (JTU)

2.1 Bedeutung ...13

2.2 Was sind JTU? ... 15

2.3 Erfolgsfaktoren ... 17

2.4 Lebensphasen ... 18

2.5 Voraussetzungen ... 19

2.6 Strategien ... 20

2.6.1 Produktstrategie ... 21

2.6.1.1 Produktinnovation ... 21

2.6.1.2 Technologiestrategie ... 21

2.6.1.3 Produkt- und Leistungsprogramm ... 22

2.6.2 Potenzialstrategie ... 22

2.6.3 Marktstrategie ... 23

2.6.3.1 Zeitstrategie ... 23

2.6.3.2 Wettbewerbsstrategie ... 23

2.6.3.3 Marktsegmentierungsstrategie ... 24

2.6.4 Technologiestrategie vs. Wettbewerbsstrategie ... 24

2.7 Risikostruktur bei JTU ... 25

2.8 Ablauf des Gründungsprozesses ... 25

Inhaltsverzeichnis

3. Warum Markteintritts- und Finanzierungsstrategie?

4. Markteintrittsstragtegien

4.1 Einführung in das Marketing ... 29

4.1.1 Begriffserläuterung ... 29

4.1.2 Marktparameter ... 29

4.1.3 Geschäftstypologie ... 30

4.1.4 Konzeptioneller Ansatz ... 31

4.1.5 Marketing-Ziele ... 32

4.1.6 Marketing-Strategie ... 33

4.1.7 Marketing-Mix ... 35

4.2 Markteintrittsstrategie ... 36

4.2.1 Einführung ... 36

4.2.2 Modell nach Bieker ... 38

4.2.3 Modell nach Specht / Zörgiebel ... 41

4.2.4 Modell nach Rüggeberg ... 43

4.2.4.1 Immaterialitätsgrad ... 44

4.2.4.2 Integrativitätsgrad ... 44

4.2.4.3 Markterfassung ... 45

4.2.4.4 Marktareal ... 46

4.2.4.5 Kooperation ... 47

4.2.4.6 Wettbewerbsvorteil ... 48

4.2.4.7 Markteintrittszeitpunkt ... 50

4.2.5 Typen von Markteinführungsstrategien nach Rüggeberg ... 52

incl. Rahmenbedingungen

4.2.5.1 Kreativ-internationale Outpacer-Strategie ... 53

4.2.5.2 Nachzügler-Strategie ... 53

4.2.5.3 Kooperierende Outpacing-Pionier-Strategie ... 54

4.2.5.4 Dienstleistungsorientierte Marktsynergetiker-Strategie ... 55

4.2.5.5 Zuverlässige, preiswerte Massschneider-Stretegie ... 55

4.2.5.6 Innovative High-Tech & Price-Pionier-Strategie ... 56

4.2.5.7 Bewertung ... 56

4.3 Strategie-Bewertung ... 57

5. Finanzierungsstrategien

5.1 Einführung ... 59

5.1.1 Definition ... 59

5.1.2 Güter- und Zahlungsströme-Modell ... 60

5.1.3 Finanzierungsarten ... 61

Inhaltsverzeichnis

5.1.4 Finanzierungsvorgang ... 62

5.1.5 Finanzmanagement ... 63

5.2 Vorbereitende Überlegungen zur Finanzierungsstrategie ... 64

5.2.1 Finanzplanung ... 64

5.2.2 Situation der Gründungsfinanzierung ... 65

5.2.3 Kapitalbedarf ... 67

5.3 Strategiebildung ... 69

5.3.1 Finanzierungsanlässe /-gründe ... 70

5.3.2 Finanzierungsphasen und runden ... 70

5.4 Finanzierungsquellen und instrumente ... 71

5.4.1 Eigenkapitalfinanzierung ... 73

5.4.1.1 Eigenkapital von innen: Gründerkapital ... 73

5.4.1.2 Eigenkapital von außen ... 74

5.4.1.2.1 Externe Beteiligungsfinanzierung ... 74

5.4.1.2.1.1 Aufnahme neuer Gesellschafter ... 74

5.4.1.2.1.2 Venture Capital ... 74

5.4.1.2.2 Informelles Venture Capital ... 75

5.4.1.2.2.1 Familiy and Friends ... 75

5.4.1.2.2.2 Business Angels ... 75

5.4.1.2.2.3 Private Platzierung ... 76

5.4.1.2.3 Formelles Venture Capital ... 77

5.4.1.2.3.1 Einführung ... 77

5.4.1.2.3.2 Marktteilnehmer im VC-Geschäft ... 78

5.4.1.2.3.3 Ablauf des Finanzierungsprozesses ... 79

5.4.1.2.3.4 Corporate Venture Capital ... 81

5.4.1.2.4 Gegenüberstellung BA - VC ... 82

5.4.1.2.5 Public Equity ... 82

5.4.1.2.6 Aktienoptionen für Mitarbeiter ... 83

5.4.1.2.7 Mehrauslastung der Ressourcen ... 83

5.4.1.3 Öffentliche Finanzierungsmittel ... 83

5.4.1.4 Innenfinanzierung ... 83

5.4.2 Fremdkapitalfinanzierung ... 84

5.4.2.1 kurzfristige Fremdkapitalfinanzierung ... 84

5.4.2.1.1 Bankkredit ... 84

5.4.2.1.2 Kredite anderer Finanziers ... 85

5.4.2.1.3 Lieferantenkredit ... 85

5.4.2.1.4 Kundenkredit (Kundenanzahlung) ... 86

5.4.2.1.5 Privatkredit ... 86

5.4.2.2 langfristige Fremdkapitalfinanzierung ... 86

5.4.2.2.1 Bankdarlehen ... 86

5.4.2.2.2 Kredite anderer Finanziers ... 88

5.4.2.2.3 Privatkredit ... 88

5.4.2.2.4 Öffentliche Finanzierungsmittel ... 88

Inhaltsverzeichnis

5.4.3 Sonderformen der Finanzierung ... 88

5.4.3.1 Leasing ... 88

5.4.3.2 Factoring ... 89

5.4.3.3 Rechtsformwahl ... 89

5.4.4 Mezzanine Finanzierung ... 90

5.4.5 Unterstützungsinstrumente ... 91

(Arten, Programme, Träger, Vorgehensweise, Beratung)

5.4.6 Gründungsfinanzierungsgrundsätze ... 94

5.5 Finanzierungsstrategie ... 95

5.5.1 Ausgangssituation ... 95

5.5.2 Theoretische Gründungsfinanzierungsmodelle ... 96

5.5.2.1 Self feeding Business ... 96

5.5.2.2 Bootstrap Financing ... 97

5.5.2.3 Big Money Financing ... 98

5.5.2.4 Beurteilung der Modelle ... 99

5.5.3 Praxisorientierte Gründungsfinanzierungsmodelle ... 99

5.5.4 Things to remember ... 100

5.6 Finanzierungsmodelle ... 100

5.6.1

Einführung

...

101

5.6.2 Innovative Existenzgründung vs.

Technologieorientierte Unternehmensgründung ... 103

5.6.3 Innovative Existenzgründung ... 104

5.6.4 Technologieorientierte Unternehmensgründung ... 105

5.7 Strategien zur Akquisition finanzieller Mittel ... 106

5.7.1 Businessplan ... 106

5.7.2 Kriterien einer erfolgreichen Kapitalverhandlung ... 107

5.7.3 Verfahrensablauf zwischen Gründer und Finanzier ... 108

5.8 Optimierung der Finanzierung ... 109

5.8.1 Auswahl VC ... 109

5.8.2 Optimale Finanzierungsstruktur ... 110

5.8.3 Optimaler Finanzierungs-Mix ... 112

5.8.4 Optimaler Finanzpartner-Mix ... 112

5.9 Beispiel: Technologieorientierte Unternehmensgründung ... 113

6. Zusammenfassung

117

Inhaltsverzeichnis

VII

B) Empirische Analyse

1. Modellbildung

119

1.1 Rahmenmodell ... 119

1.2 Auswertungsmatrix ... 120

1.3 Erläuterungen zu den Auswertungshindernissen ... 123

1.4 Aussortieren ... 124

1.5 Erläuterungen zur Bestimmung der Merkmalsausprägungen

und Darstellung und deren Häufigkeitsverteilung... 125

1.5.1 Allgemeine Daten ... 125

1.5.1.1 Datum der Businessplanerstellung ... 125

1.5.1.2 Schon gegründet? ... 126

1.5.1.3 Gründungsjahr /-zeitpunkt ... 127

1.5.1.4 Rechtsform ... 127

1.5.1.5 Gründungsidee (Bewertung) ... 128

1.5.1.6 Gründerperson (Bewertung) ... 129

1.5.1.7 Anzahl der Gründerpersonen ... 130

1.5.1.8 Gründungstyp ... 131

1.5.2 Marktdaten ... 132

1.5.2.1 Branche und Bezeichnung des Unternehmens ... 132

1.5.2.2 Marktart ... 133

1.5.2.3 Marktstadium ... 134

1.5.2.4 Marktgröße ... 135

1.5.2.5 Verhältnis von Heimat zu EU- oder Weltmarkt ... 137

1.5.2.6 Marktpotenzial ... 137

1.5.2.7 Wettbewerbsintensität ... 138

1.5.3 Markteintrittsstrategie ... 139

1.5.3.1 Leistungsart ... 139

1.5.3.2 Immaterialitätsgrad des Leistungsangebots ... 140

1.5.3.3 Integrativitätsgrad des Leistungsangebots ... 140

1.5.3.4 Standardisierung vs. Customization ... 141

1.5.3.5 Markterfassung ... 142

1.5.3.6 Marktareal ... 143

1.5.3.7 Kooperation ... 144

1.5.3.7.1 Ja oder Nein ... 144

1.5.3.7.2 Aufgabenbereich / Richtung ... 145

1.5.3.8 Wettbewerbsstrategie / Wettbewerbsvorteil ... 147

1.5.3.9 Timing ... 148

1.5.3.10 Technologieführer vs. -folger ... 150

1.5.4 Finanzierungsstrategie ... 150

1.5.4.1 Finanzierungsbedarf ... 150

1.5.4.2 Finanzierungsphase ... 152

Inhaltsverzeichnis

VIII

1.5.4.3 Finanzierungsrunden ... 153

1.5.4.4 Kapitalherkunft ... 153

1.5.4.5 Finanzierungsquellen ... 154

1.5.4.6 Wachstumsgrad / Angestrebte Größe ... 155

1.5.4.7 Kontrolle über das Unternehmen ... 155

1.5.4.8 Tatsächlich finanziert ... 156

2. Hypothesen

159

2.1 Statistische Grundbegriffe ... 159

2.1.1 Art der Tests ... 159

2.1.2 Orientierungsgrößen ... 159

2.1.2.1 Nullhypothese ... 159

2.1.2.2 Signifikanz ... 159

2.1.2.3 Korrelationskoeffizient ... 160

2.2 Testen der Hypothesen ... 161

2.2.1 Hypothese 1 ... 161

2.2.2 Hypothese 2 ... 162

2.2.3 Hypothese 3 ... 163

2.2.4 Hypothese 4 ... 164

2.2.5 Hypothese 5 ... 165

2.2.6 Hypothese 6 ... 166

2.2.7 Hypothese 7 ... 167

2.2.8 Hypothese 8 ... 168

2.2.9 Hypothese 9 ... 169

2.2.10 Hypothese 10 ... 170

2.2.11 Hypothese 11 ... 171

2.2.12 Hypothese 12 ... 172

2.2.13 Hypothese 13 ... 173

2.2.14 Hypothese 14 ... 174

2.2.15 Hypothese 15 ... 175

2.2.16 Hypothese 16 ... 177

2.2.17 Hypothese 17 ... 178

2.2.18 Hypothese 18 ... 179

2.2.19 Hypothese 19 ... 180

2.2.20 Hypothese 20 ... 181

2.2.21 Hypothese 21 ... 182

2.2.22 Hypothese 22 ... 184

2.2.23 Hypothese 23 ... 185

2.2.24 Hypothese 24 ... 187

2.3 Zeitlicher Bezug ... 188

Inhaltsverzeichnis

3. Schlussbetrachtung

190

Bibliographie 191

Anhang 199

Messkonzept für den Unternehmenserfolg ... 199

Auswertungsraster ... 200

Statistische Auswertungen für Hypothesen ... 207

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Nummer Beschreibung

Seite

Abbildung 1

Einflussfaktoren auf den Gründungserfolg bei JTU

Abbildung 2

Gründungsformen von Unternehmensgründungen

Abbildung 3

Formen des Markteintritts

Abbildung 4

Ausprägungen der verschiedenen Entrepreneurship-

Schools

Abbildung 5

Innovationsprozesses im weiteren Sinn

Abbildung 6

Merkmale von JTU

Abbildung 7

Erfolgsfaktoren von JTU

Abbildung 8

Lebensphasen von JTU

Abbildung 9

Überblick über Innovationsstrategien

Abbildung 10

Technologienstrategien

Abbildung 11

Zeitstrategien

Abbildung 12

Wettbewerbsstrategien

Abbildung 13

Risikostruktur bei JTU

Abbildung 14

Ablauf des Gründungsprozesses bei JTU

Abbildung 15

Geschäftstypologien

Abbildung 16

Konzeptioneller Ansatz des Marketing

Abbildung 17

Konzeptionspyramide des Marketing

Abbildung 18

Überblick über die verschiedenen

Marketingstrategien

Abbildung 19

Marketing-Mix: four p´s

Abbildung 20

Strategische Optionen technologieorientierter

Unternehmen nach Bieker

Abbildung 21

Strategietypen beim Markteintritt nach Rüggeberg

Abbildungsverzeichnis

XII

Abbildung 22

Strategie-Bewertung

Abbildung 23

Modell der Finanzierung: Güter- und Zahlungsströme

Abbildung 24

Finanzierungsarten: Aussen-, Innen-, Fremd-, und

Selbstfinanzierung

Abbildung 25

Aufgaben des Finanzmanagements

Abbildung 26

Aufgaben der Finanzierung

Abbildung 27

Kapitalbedarf bei Unternehmensgründungen

Abbildung 28

Finanzierungsstrategie-Bildung

Abbildung 29

Finnanzierungsphasen

Abbildung 30

Überblick über Finanzierungsquellen und -

instrumente

Abbildung 31

Überblick über den VC-Markt nach Kapitalgebern

Abbildung 32

Ablauf des Beteiligungsprozesses nach Timmons

Abbildung 33

Mezzanine Finanzierungsinstrumente

Abbildung 34

Mezzanine-Kapital nach EK / FK-Zugehörigkeit

Abbildung 35

Einflussfaktoren auf Finanzierungsstrategie

Abbildung 36

Theoretische Gründungsfinanzierungsmodelle

Abbildung 37

Praxisorientierte Gründungsfinanzierungsmodelle

Abbildung 38

Finanzierungsalternativen bei innovativer

Existenzgründung

102

Abbildung 39

Kriterien einer erfolgreichen Kapitalverhandlung

105

Abbildung 40

Verfahrensablauf zwischen Gründer und Finanzier

106

Abbildung 41

Stärken und Schwächen der verschiedenen VC-Geber

107

Abbildung 42

Finanzierungsstruktur in den verschiedenen Phasen

109

Abbildung 43

Finanzierungsbedarf der Strategiemodelle

109

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildung 44

Modell für empirische Analyse

119

Abbildung 45

Häufigkeitsverteilung: Datum des Businessplans

125

Abbildung 46

Häufigkeitsverteilung: Schon gegründet?

126

Abbildung 47

Häufigkeitsverteilung: Gründungsjahr

127

Abbildung 48

Häufigkeitsverteilung: Rechtsform

128

Abbildung 49

Häufigkeitsverteilung: Gründungsidee

129

Abbildung 50

Häufigkeitsverteilung: Gründerperson (Bewertung)

130

Abbildung 51

Häufigkeitsverteilung: Gründerperson (Anzahl)

130

Abbildung 52

Häufigkeitsverteilung: Gründungstyp

131

Abbildung 53

Häufigkeitsverteilung: Branche des Unternehmens

132

Abbildung 54

Häufigkeitsverteilung: Bezeichnung der Branche

133

Abbildung 55

Häufigkeitsverteilung: Marktart

134

Abbildung 56

Häufigkeitsverteilung: Marktstadium

135

Abbildung 57

Häufigkeitsverteilung: Marktgröße

136

Abbildung 58

Häufigkeitsverteilung: Verhältnis Heimat zu

Welt-/EU-Markt

137

Abbildung 59

Häufigkeitsverteilung: Marktpotenzial

138

Abbildung 60

Häufigkeitsverteilung: Wettbewerbsintensität

138

Abbildung 61

Häufigkeitsverteilung: Leistungsart

139

Abbildung 62

Häufigkeitsverteilung: Immaterialitätsgrad des

Leistungsangebots

140

Abbildung 63

Häufigkeitsverteilung: Integrativitätsgrad des

Leistungsangebots

141

Abbildung 64

Häufigkeitsverteilung: Standardisierung vs.

Customization

142

Abbildung 65

Häufigkeitsverteilung: Markterfassung

142

Abbildungsverzeichnis

XIV

Abbildung 66

Häufigkeitsverteilung: Marktareal: National vs.

International

143

Abbildung 67

Häufigkeitsverteilung: Marktareal: Detaillierte

Aufstellung

144

Abbildung 68

Häufigkeitsverteilung: Kooperation: Ja oder Nein

145

Abbildung 69

Häufigkeitsverteilung: Kooperation:

Aufgabenbereich

146

Abbildung 70

Häufigkeitsverteilung: Kooperation: Richtung

146

Abbildung 71

Häufigkeitsverteilung: Wettbewerbsstrategie

147

Abbildung 72

Häufigkeitsverteilung: Wettbewerbsvorteil

148

Abbildung 73

Häufigkeitsverteilung: Timing

149

Abbildung 74

Häufigkeitsverteilung: Technologieführer vs. -folgere

150

Abbildung 75

Häufigkeitsverteilung: Finanzierungsbedarf

151

Abbildung 76

Häufigkeitsverteilung: Finanzierungsphase

152

Abbildung 77

Häufigkeitsverteilung: Finanzierungsrunden

153

Abbildung 78

Häufigkeitsverteilung: Kapitalherkunft

154

Abbildung 79

Häufigkeitsverteilung: Wachstumsgrad / Angestrebte

Größe

155

Abbildung 80

Häufigkeitsverteilung: Kontrolle über das

Unternehmen

156

Abbildung 81

Häufigkeitsverteilung: Tatsächlich finanziert

157

Abbildung 82

Hypothese 2

162

Abbildung 83

Hypothese 3

163

Abbildung 84

Hypothese 6

166

Abbildung 85

Hypothese 8

168

Abbildung 86

Hypothese 9

169

Abbildung 87

Hypothese 10

170

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 88

Hypothese 11

171

Abbildung 89

Hypothese 12

172

Abbildung 90

Hypothese 14

174

Abbildung 91

Hypothese 15

176

Abbildung 92

Hypothese 16

177

Abbildung 93

Hypothese 17

178

Abbildung 94

Hypothese 18

179

Abbildung 95

Hypothese 19

180

Abbildung 96

Hypothese 20

181

Abbildung 97

Hypothese 21

182/183

Abbildung 98

Hypothese 22

184

Abbildung 99

Hypothese 23

185/186

Abbildung 100

Hypothese 24

187

Abbildung 101

Zeitlicher Bezug: Tatsächlich finanziert

188

Tabellenverzeichnis

XVII

TABELLENVERZEICHNIS

Nummer Beschreibung

Seite

Tabelle 1

Gegenüberstellung: Existenzgründung -

Unternehmensgründung

Tabelle 2

Strategische Optionen technologieorientierter

Unternehmen nach Bieker

Tabelle 3

Wettbewerbsorientierte Technologiestrategien nach

Specht / Zörgiebel

Tabelle 4

Einflussfaktoren auf das strategische

Markteintrittsverhalten von JTU nach Rüggeberg

Tabelle 5

Gegenüberstellung von Business Angeln und Venture

Capital-Gesellschaften

Tabelle 6

Innovative Existenzgründung vs.

Technologieorientierte Unternehmensgründung

101

Tabelle 7

Umsatz- und Finanzplan

111

Tabelle 8

Finanzierungsplan bei einer technologieorientierten

Unternehmensgründung

112

Tabelle 9

Wertsteigerung bei einer technologieorientierten

Unternehmensgründung

113

Tabelle 10

Auswertungsraster der empirischen Analyse

121

Tabelle 11

Anzahl und Gründe der aussortierten Businesspläne

123

Tabelle 12

Häufigkeitsverteilung: Datum des Businessplans

125

Tabelle 13

Häufigkeitsverteilung: Schon gegründet?

125

Tabelle 14

Häufigkeitsverteilung: Gründungsjahr

127

Tabelle 15

Häufigkeitsverteilung: Rechtsform

128

Tabellenverzeichnis

XVIII

Tabelle 16

Häufigkeitsverteilung: Gründungsidee

129

Tabelle 17

Häufigkeitsverteilung: Gründerperson (Bewertung)

130

Tabelle 18

Häufigkeitsverteilung: Gründerperson (Anzahl)

130/131

Tabelle 19

Häufigkeitsverteilung: Gründungstyp

132

Tabelle 20

Häufigkeitsverteilung: Branche des Unternehmens

132

Tabelle 21

Häufigkeitsverteilung: Bezeichnung der Branche

133

Tabelle 22

Häufigkeitsverteilung: Marktart

134

Tabelle 23

Häufigkeitsverteilung: Marktstadium

134

Tabelle 24

Häufigkeitsverteilung: Marktgröße

136

Tabelle 25

Häufigkeitsverteilung: Verhältnis Heimat zu

Welt-/EU-Markt

137

Tabelle 26

Häufigkeitsverteilung: Marktpotenzial

138

Tabelle 27

Häufigkeitsverteilung: Wettbewerbsintensität

138/139

Tabelle 28

Häufigkeitsverteilung: Leistungsart

139

Tabelle 29

Häufigkeitsverteilung: Immaterialitätsgrad des

Leistungsangebots

140

Tabelle 30

Häufigkeitsverteilung: Integrativitätsgrad des

Leistungsangebots

141

Tabelle 31

Häufigkeitsverteilung: Standardisierung vs.

Customization

142

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabelle 32

Häufigkeitsverteilung: Markterfassung

142/143

Tabelle 33

Häufigkeitsverteilung: Marktareal: National vs.

International

143/144

Tabelle 34

Häufigkeitsverteilung: Marktareal: Detaillierte

Aufstellung

144

Tabelle 35

Häufigkeitsverteilung: Kooperation: Ja oder Nein

145

Tabelle 36

Häufigkeitsverteilung: Kooperation:

Aufgabenbereich

145/146

Tabelle 37

Häufigkeitsverteilung: Kooperation: Richtung

146

Tabelle 38

Häufigkeitsverteilung: Wettbewerbsstrategie

147

Tabelle 39

Häufigkeitsverteilung: Wettbewerbsvorteil

148

Tabelle 40

Häufigkeitsverteilung: Timing

149

Tabelle 41

Häufigkeitsverteilung: Technologieführer vs. -folger

150

Tabelle 42

Häufigkeitsverteilung: Finanzierungsbedarf

151/152

Tabelle 43

Häufigkeitsverteilung: Finanzierungsphase

152

Tabelle 44

Häufigkeitsverteilung: Finanzierungsrunden

153

Tabelle 45

Häufigkeitsverteilung: Kapitalherkunft

154

Tabelle 46

Häufigkeitsverteilung: Wachstumsgrad / Angestrebte

Größe

155

Tabelle 47

Häufigkeitsverteilung: Kontrolle über das

Unternehmen

156

Tabellenverzeichnis

Tabelle 48

Häufigkeitsverteilung: Tatsächlich finanziert

156/157

Tabelle 49

Signifikanz: Einteilung

160

Tabelle 50

Korrelationskoeffizient: Einteilung

160

Tabelle 51

Hypothese 1

161

Tabelle 52

Hypothese 2

162

Tabelle 53

Hypothese 3

163

Tabelle 54

Hypothese 4

164

Tabelle 55

Hypothese 5

165

Tabelle 56

Hypothese 6

166

Tabelle 57

Hypothese 7

167

Tabelle 58

Hypothese 8

168

Tabelle 59

Hypothese 9

169

Tabelle 60

Hypothese 10

170

Tabelle 61

Hypothese 11

171

Tabelle 62

Hypothese 12

172

Tabelle 63

Hypothese 13

173

Tabellenverzeichnis

XXI

Tabelle 64

Hypothese 14

174

Tabelle 65

Hypothese 15

175/176

Tabelle 66

Hypothese 16

177

Tabelle 67

Hypothese 17

178

Tabelle 68

Hypothese 18

179

Tabelle 69

Hypothese 19

180

Tabelle 70

Hypothese 20

181

Tabelle 71

Hypothese 21

182/183

Tabelle 72

Hypothese 22

184

Tabelle 73

Hypothese 23

185/186

Tabelle 74

Hypothese 24

187

Tabelle 75

Zeitlicher Bezug: Marktpotenzial

188

Tabelle 76

Zeitlicher Bezug: Finanzierungsbedarf

189

Abkürzungsverzeichnis

XXIII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AHK

Anschaffungs- und Herstellungskosten

BA Business

Angel

BAND

Business Angel Netzwerk Deutschland

BMBF

Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft,

Forschung und Technologie

BMWi

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

BPW Businessplan

Wettbewerb

BPWN

Businessplan Wettbewerb Nordbayern

BRD

Bundesrepublik

Deutschland

bspw. beispielsweise

bvk Bundesverband

Deutscher

Kapitalbeteiligungsgesellschaften

c.p. ceteris

paribus

CVC

Corporate Venture Capital

d.h. das

heißt

dt. deutsch

DtA Deutsche

Ausgleichsbank

EK Eigenkapital

ERP

European Recovery Program

etc. et

cetera

EZB Europäische

Zentralbank

Forschung

und

Entwicklung

F Finanzierung

FK Fremdkapital

FuE

Forschung

und

Entwicklung

gbb Beteiligungs-AG

ggf. gegebenenfalls

Abkürzungsverzeichnis

XXIV

i.a. im

allgemeinen

i.d.R.

in der Regel

IfM

Institut für Mittelstandsforschung

incl.

Inclusive

IPO

Initial

Public

Offering

JTU

Junges

Technologieunternehmen

KMU

kleine und mittlere Unternehmen

KU kleine

Unternehmen

LfA Landesförderanstalt

Bayern

M Marketing

MBI

Management

Buy-In

MBO

Leveraged

Buy-Out

MBO

Management

Buy-Out

Mio. Million

NBA

Nordbayerische Business Angels

OOC

out of cash

R & D

Research and Development

sog. so

genannte/s

tbg Technologie-Beteiligungsgesellschaft

TCC

time to close

technologieorientiert

TOU

technologieorientiertes

Unternehmen

Technologieunternehmen

u.U. unter

Umständen

VC Venture

Capital

vs. versus

z. T.

zum Teil

z.B. zum

Beispiel

zzgl.

zuzüglich

Einleitung

EINLEITUNG

Aufgabenbeschreibung

Die Diplomarbeit trägt den Titel ,,Bestimmung der Finanzierungsstrategie durch

Marktparameter und die zugrundeliegende Markteintrittsstrategie von technologieorientierten

Start-ups". Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird versucht, einen Einfluss der Marktparameter

und damit der Markteintrittsstrategie auf die Finanzierungsstrategie empirisch nachzuweisen.

In der Literatur gibt es zwar eine große Fülle an Ausführungen zum Marketing, zu

Markteintrittsstrategien und zu Finanzierungskonzepten, doch werden diese Themen jeweils

isoliert betrachtet. Die Praktiker und in die Gründungsthematik involvierten Personen

vermuten eine Korrelation der beiden zu untersuchenden Größen. Bisher existieren

verschiedene Hypothesen und Theorien in den Gedanken der Gründungsforscher und -berater,

ein wissenschaftlicher und empirisch fundierter Zusammenhang aber fehlt noch. Dies wird

mit dieser Diplomarbeit geleistet.

Diese Diplomarbeit besteht aus zwei Teilen, einem theoretischen und einer empirischen

Untersuchung. Im theoretischen Abschnitt werden die, die praktische Untersuchung

betreffenden Begriffe definiert und anhand der aktuellen und anerkannten Literatur

dargestellt. Durch die empirische Analyse sollen bisher nicht nachgewiesene Hypothesen und

noch nicht erkannte Zusammenhänge ermittelt werden.

Lösungsansatz

Die empirische Analyse soll durch die geschickte Auswertung von über 200, bei der

Businessplan Wettbewerb Nordbayern GmbH eingereichten, Businessplänen geschehen. Der

Businessplan Wettbewerb ist eine vom Freistaat Bayern (High Tech Offensive) und von

privaten Sponsoren getragene Initiative, um den Wirtschaftsstandort Nordbayern zu fördern

und zu stärken. 1996 wurde das amerikanische Modell der Businessplan-Wettbewerbe aus

dem Sillicon Valley nach Deutschland importiert. Inzwischen zählt der Businessplan-

Wettbewerb Nordbayern zu den erfolgreichsten regionalen Wettbewerben in Europa.

Im Rahmen einer Diplomarbeit ist die zu untersuchende Gesamtmenge tendenziell gering. Die

ca. 200 zu bearbeitenden Businesspläne stellen auch nur einen kleinen Teil, der in

Deutschland eingereichten Businesspläne, dar. Doch zum einen werden bei der empirischen

Arbeit alle eingereichten und relevanten Businesspläne seit Gründung des Businessplan

Wettbewerbs im Jahre 1998 berücksichtigt und zum anderen ist Bayern dafür bekannt,

technologisch fortschrittlicher zu sein als andere Bundesländer. Durch die Berücksichtigung

von Businessplänen über mehrere Jahre, verschiedenen wirtschaftlich-konjunkturellen

Entwicklungen und branchenspezifischen Trends hinweg, kann ein sinnvolles Ergebnis

erwartet werden und aus dem relativ kleinen Sample Nordbayern ein Schluss auf die gesamte

Entwicklung bei Unternehmensgründungen gezogen werden.

vgl. www.bpwn.de: http://www.bpwn.de/bpwn_template.jsp?i_page_id=43&nav_id=19

Einleitung

Vor der Auswertung der Businesspläne werden sinnvolle Kriterien der Auswertung festgelegt,

anhand derer Signifikanztests und Korrelationsanalysen durchgeführt werden kann. Dabei

werden die verschiedenen Theorie-Modelle modifiziert, also bei Bedarf komprimiert oder

ergänzt, um den Bedürfnissen der Untersuchung gerecht zu werden. Bei der Auswertung und

der Ableitung bestimmter Korrelationen und Muster wird sowohl der gesunde

Menschenverstand berücksichtigt als auch eine statistische Auswertung anhand von SPSS

durchgeführt.

Die Diplomarbeit steht auf drei festen Säulen. Das große Engagement des Autors wird

unterstützt durch das Fachwissen und Unterstützung der Hochschule und der Businessplan

Wettbewerbs Nordbayern GmbH.

Erfolgsbestimmende Größen

Die Gründungsforschung gehört in Deutschland zu den jüngsten Teilgebieten der

Betriebswirtschaftslehre.

Es existiert dementsprechend noch keine umfassende, in sich

geschlossene Gründungstheorie im Sinne eines Systems aufeinander bezogener

Gesetzmäßigkeiten, die z.B. Aussagen über Ursachen und Wirkungen von

Unternehmensgründungen ermöglichen würde.

Der Begriff `Strategie` wird als

Forschungsgegenstand nicht einmal erwähnt.

Deshalb ist es notwendig, einen Bezugsrahmen

zu konstruieren. Beachtet man die ausschlaggebende Literatur, kann ein Bezugsrahmen wie

folgt aussehen:

Abb. 1: eigene Grafik, verändert aus Rüggeberg, Seite 7

vgl. Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 5

vgl. Klandt: Das internationale Gründungsklima, Seite 26

vgl. Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 5

Gründungserfolg

Unternehmens-

externe

Einflussgrößen

Rahmen-

bedingungen

Nähere Umwelt -

Markt

Management-

konzeption

Gründer-

person

Gründungs-

vorbereitung

Gründungs-

idee

Markteinführungs-

Strategie

Finanzierungs-

Strategie

Unternehmens-

interne

Einflussgrößen

Einleitung

Einfachere Darstellungen definieren nur vier Erfolgsfaktoren: Technologisches Know-how,

Unternehmergeist, professionelles Marketing und Kapital.

Mögliche Verfälschungsfaktoren

In dieser Arbeit soll zwar nicht der Gründungserfolg und alle den Erfolg bestimmenden

Faktoren untersucht werden, dennoch ist der Gründungserfolg im Hinblick auf erfolgreiche

Markteintritts- und Finanzierungsstrategien im Auge zu behalten. Natürlich gibt es nicht

wenige Faktoren, die eine eindeutige Folgerung von Korrelationen erschweren oder gar

unmöglich machen. Deshalb werden diese Faktoren, die Erfolgsfaktoren des Modells, zu

Beginn der Arbeit identifiziert und versucht, den Einfluss zumindest einiger dieser

Hindernisse aus den Ergebnissen zu eliminieren.

Folgende Faktoren können das Ergebnis verfälschen:

Rahmenbedingungen

Der Frage nach den jeweiligen Rahmenbedingungen kommt eine bedeutende Rolle zu; hier

werden wesentliche fördernde und hemmende Einflüsse vermutet.

Interessant wären auch Kenntnisse über die Umwelteinflüsse im internationalen Vergleich.

Doch es besteht insbesondere wenig Transparenz darüber, ob und wie sich das jeweilige

nationale Gründungsklima von dem anderer Staaten unterscheidet. Eine Ursache dafür ist,

dass im internationalen Kontext das Wort `Gründung` nicht einheitlich definiert ist. Weiterhin

bestehen unterschiedliche Arten der Erhebung des Datenmaterials und weitere

Definitionsprobleme.

Dies macht einen internationalen Vergleich so gut wie unmöglich.

Es bleibt festzustellen: Das Gründungsklima ist ein sehr komplexes Konstrukt, das ein

vielfältiges Spektrum mit sehr vielen Facetten aufweist.

Nähere Umwelt - Markt

Obwohl es keine wissenschaftlich fundierten Beweise gibt, liegt der Schluss nahe, dass die

Markteintrittsstrategie und die Finanzierungsstrategie sehr stark vom wirtschaftlichen Umfeld

abhängen. In Zeiten guter Konjunktur wird vermutet, dass das Marketing von Produkten oder

Dienstleistungen nicht bis ins letzte Detail durchdacht werden muss. Günstige

Umweltbedingungen ermöglichen u.U. den Absatz von Produkten oder Dienstleistungen, die

aufgrund nicht komplett ausgereifter Strategien entstanden sind. Es kann wichtiger sein,

schnell in den Markt einzutreten, um bestimmte Strömungen auszunutzen, als vorher perfekt

zu planen. Auch der Erfolg der Finanzkonzeption ist sehr stark vom wirtschaftlichen Umfeld

abhängig. In Zeiten der Hochkonjunktur, in der die Fantasie der positiven Unternehmens-

wertentwicklung sehr groß ist, kann eine durchschnittliche Finanzierungsstrategie

erfolgreicher sein, als eine perfekt ausgeklügelte Finanzierungskonzeption im wirtschaftlich

vgl. Bieker: Marketingpraxis für High-Tech-Unternehmen, Seite 28

vgl. Lessat et. al: Beteiligungskapital und technologieorientierte Unternehmensgründungen, Seite 42

vgl. Klandt: Das internationale Gründungsklima, Seite 17/18

vgl. Klandt: Das internationale Gründungsklima, Vorwort

Einleitung

ungünstigen Umfeld. Bspw. wurden an den Boomphasen des IPO horrende Summen für

Unternehmen unabhängig ihres Marketingkonzepts bezahlt. Der gewünschte Exit

konnte

somit sehr einfach realisiert werden. Durch die Berücksichtigung von Businessplänen

verschiedener Konjunkturphasen und durch geschickte Auswertung wird versucht, dieses

Problem zu neutralisieren. Es wird beabsichtigt, evtl. verschiedene Strategien für unterschied-

liche konjunkturelle Phasen zu ermitteln.

Gründerperson

Die Gründerperson ist sehr stark ausschlaggebend für den Gründungserfolg. Mit den

Fähigkeiten und Eigenschaften des Gründers steht und fällt das Gründungsunternehmen. Das

Geschick des Gründers schlägt sich aber sehr stark in der Markteinführungsentscheidung und

dem gewählten Finanzierungsweg nieder. Diese Größen werden bei der Analyse

berücksichtigt.

Gründungsvorbereitung

Auch die Gründungsvorbereitung ist entscheidend für den Erfolg des neu gegründeten

Unternehmens. Die Gründungsvorbereitung schlägt sich auch in einer guten

Markteinführungs- und Finanzierungsstrategie nieder. Weiterhin sollten die Gründer durch

die Unterstützung, die Beratung und das Kow-How des Business Plan Wettbewerbs sehr gut

vorbereitet sein.

Gründungsidee

Neben der Gründungsidee an sich ist auch die wissenschaftliche Qualität der innovativen

Erfindung von Bedeutung. Diese wissenschaftliche Qualität ist allerdings von einer

subjektiven Einschätzung abhängig und kann nur schwer in einem begrenzten Rahmen einer

Diplomarbeit eruiert werden.

Weiterhin ist festzustellen, dass die in den Businessplänen beschriebene

Finanzierungsstrategie, die den empirischen Untersuchen zugrunde liegen wird, nicht

endgültig Bestand haben muss. Im Laufe von Finanzierungsverhandlungen können sich das

Umfeld oder die Absichten des Gründers und der Finanziers ändern, was zu einer

abweichenden Finanzierungsstrategie führen kann. Dieses Hindernis soll durch sorgfältige,

gewissenhafte und umsichtige Analysen eliminiert werden.

Erzielter Wert bei Unternehmensverkauf, wichtig bei Finanzierung durch Venture Capital

Definitionen THEORIE

A) Theoretischer

Teil

1. DEFINITIONEN

1.1 UNTERNEHMENSGRÜNDUNG

Der Gründungsbegriff wird in der Literatur uneinheitlich verwendet. In einer engen Definition

wird darunter nur der formal-juristische Akt, der Zeitpunkt der Handelsregistereintragung

oder der Gewerbeanmeldung, verstanden.

In dieser Arbeit wird aber eine weitere

Begriffsauffassung zugrunde gelegt, die unter Gründung einen ,,Prozess der Schaffung eines

gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht

existierenden Systems" versteht.

Kulicke sieht die Gründung als einen ,,Prozess der

Strukturbildung, in dessen Verlauf strategische Entscheidungen (Basisentscheidungen)

getroffen werden, die langfristig die Rechtsform, den Standort, die Betriebsgröße, die

Möglichkeiten zur Kapitalbeschaffung, die Produkt/Markt-Strategie, die Entwicklungs-

verläufe sowie die Kooperation und Konkurrenz mit Marktpartnern, das Vertriebssystem und

die Absatzwege festlegen.

Von einer Unternehmensgründung wird gesprochen, wenn durch die Gründung eine

wirtschaftlich selbständig agierende Einheit, ein Unternehmen, geschaffen wird.

Hierbei

kann zwischen verschiedenen Formen der Gründung unterschieden werden, die folgende

Grafik verdeutlicht:

Abb. 2: Eigene Grafik, verändert aus Szyperski, Nathusius: Probleme der Unternehmensgründung, Seite 27

vgl. Dietz: Gründung innovativer Unternehmen, Seite 24

vgl. Szyperski, Nathusius: Probleme der Unternehmensgründung, Seite 25

vgl. Kulicke: TO Unternehmen in der BRD, Seite 12

vgl. Klandt: Aktivität und Erfolg des Unternehmensgründers, Seite 25

Gründungsformen

Selbständige

Gründung

Unselbständige

Gründung

Derivative

Gründung

Originäre

Gründung

z.B.

Unternehmens-

übernahme

Unternehmens-

gründung im

engeren Sinn

Tochterunterneh-

mensgründung

Fusion /

Umgründung

Originäre

Gründung

Derivative

Gründung

Definitionen THEORIE

Laut einer IfM-Untersuchung handelt es sich bei 69,5 % der Gewerbeanmeldungen um

selbständig-originäre Gründungen.

,,Selbständig bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Gründerperson sich nach der

Unternehmensgründung in einem rechtlich unabhängigen Arbeitsverhältnis in der

Gründungseinheit befindet und dieses den Aufbau oder der Sicherung der unternehmerischen

Existenz dient."

Für diese Arbeit werden nur Unternehmensgründungen im engeren Sinne

betrachtet.

Die Unternehmensgründung wird in einzelne Phasen eingeteilt. Kulicke unterteilt in drei

Phasen, die Vorbereitung/Planung, den Gründungsakt und den technisch-organisatorischen

Aufbau.

Dietz lehnt sich inhaltlich an und nennt die drei Phasen: Vorgründungs-,

Gründungs-, und Frühentwicklungsphase.

Folgende Gründungsmodelle sind in der Praxis zu beobachten:

Imitierende Existenzgründung:

Häufigster Fall einer Gründung. Der oder die Gründer wollen den Aufbau einer auf

die Personen bezogenen beruflichen Selbständigkeit realisieren. Dabei ist der Grad der

innerbetrieblichen Arbeitsteilung gering und das Ausmaß formaler Regelungen

niedrig. Es wird nur ein kleines Unternehmen beabsichtigt. Beispiele wären der

Einzelhandel, das Handwerk oder freie Berufe.

Innovative Existenzgründung:

Das Gründungskonzept wird hier durch einen Anspruch auf einen Neuigkeitsgrad

geprägt. Es soll ein bisher noch nicht realisiertes Konzept entstehen. Durch die

innovative Ausrichtung sind in der Regel die Kosten und das Risiko höher.

Technologieorientierte Unternehmensgründung:

Hier ist der Personenbezug durch Teamstrukturen ersetzt worden. Das

Gründungskonzept ist stark auf den Produktlebenszyklus des neuen Produkts

ausgerichtet. Hier steht die Vision eines, auf einer neuen technologischen Entwicklung

basierenden, Wachstumsunternehmens.

Management-Buy-Out (MBO):

Durch Nachfolge entsteht eine Unternehmensgründung aus einem stabilen

Unternehmen heraus. Ehemalige leitende Angestellte erwerben das neu zu gründende

Unternehmen.

Management-Buy-In (MBI):

Auch hier handelt es sich um eine Betriebsübernahme bzw. einen Nachfolgefall, bei

dem die Übernahme durch Externe vorgenommen wird.

vgl. Lessat et. al: Beteiligungskapital und technologieorientierte Unternehmensgründungen, Seite 18

Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 11

vgl. Kulicke: TO Unternehmen in der BRD, Seite 13

vgl. Dietz: Gründung innovativer Unternehmen, Seite 39

vgl. Nathusius: Grundlagen der Gründungsfinanzierung, Seite 6 - 10

davon zu unterscheinen ist das Leveraged Buy-Out (LBO)

Definitionen THEORIE

Im Rahmen dieser Arbeit sind aber nur innovative und technologieorientierte

Unternehmensgründungen von Bedeutung. MBO und MBI sind keine Unternehmens-

gründungen im engeren Sinne. Die imitierende Existenzgründung widerspricht der

Aufgabenstellung, technologieorientierte Start-ups zu untersuchen.

Existenzgründung zur Unternehmensgründung lässt sich wie folgt abgrenzen:

Existenzgründung

Unternehmensgründung

Gründer-Zielsetzung Personen-bezogen,

Erreichung der

Einkommenserzielung aus der

Selbständigkeit

Unternehmens-bezogen,

Schaffung einer

Unternehmens-Identität

Entwicklungsansatz

Existenzaufbau und

sicherung

Unternehmenswertaufbau und

sicherung

Angestrebte Größenordnung

Auf die Anzahl der Partner

abgestellt

markt- und kostendeterminiert

Interne Struktur und

Arbeitsteilung

Begrenzt, überschaubar,

multifunktionale Stellen

Komplex, vom

Entwicklungsstand abhängig,

funktional oder divisional

gegliedert

Tabelle 1: aus Nathusius/Klandt/Seibt: Beiträge zur Unternehmensgründung, Seite 103

Die Grenzen zwischen der innovativen und der technologieorientierten Gründung sind

fließend, besonders in Hinblick auf Entwicklung und Zeitablauf. Aus einer beabsichtigten

Existenzgründung kann sich im Laufe der Zeit ein komplexes Gebilde entwickeln.

1.2 START-UP

Unter einem Start-up versteht man die Gründung eines Unternehmens, genauer den

,,Markteintritt neugegründeter Unternehmen."

Ein Markteintritt wird definiert ,,als das

erstmalige Auftreten eines Unternehmens am Markt, in dem es vorher nicht tätig war".

Unternehmensdiversifikationen von bestehenden Unternehmen, die angrenzende oder völlig

neue Märkte und Leistungsbereiche anstreben, sind nicht darunter zu verstehen. Für die

empirische Analyse werden nur sogenannte `eigenständige Markteintritte` berücksichtigt.

Hierunter sind Markteintritte von Unternehmen zu verstehen, die die Produktinnovation

weitgehend selbständig aufgebaut haben. Darunter fallen keine Markteintritte aufgrund von

Know-how-, Produkt-, oder Unternehmenskäufen sowie basierend auf Kooperationsprojekten

(z.B. Joint Ventures). Die untersuchten Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie

einen eigenständigen Markteintritt mit neu entwickelten Produkten, Produktinnovationen,

vorgenommen haben.

Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 3

vgl. Remmerbach: Markteintrittsentscheidungen, Seite 8; in Rüggeberg

vgl. Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 3

Definitionen THEORIE

In einer Grafik lässt sich dies übersichtlich zusammenfassen:

Abb. 3: Eigene Grafik, verändert aus Remmerbach, Seite 176

Im Bereich der Gründungsfinanzierung wird der Begriff Start-up für eine Finanzierungsphase

verwendet. Diese Definition liegt der Themenstellung aber nicht zugrunde.

1.3 UNTERNEHMENSGRÜNDER / ENTREPRENEUR

Im Mittelpunkt des Unternehmensgründungsprozesses steht die Person des

Unternehmensgründers, der auch die Markteintritts- und die Finanzierungsstrategie

entscheidend mitbestimmen soll und dies nicht delegieren darf.

,,Die englischsprachigen

Begriffe `Entrepreneur` und `Entrepreneurship` haben sich in Deutschland bisher kaum

etabliert. Ein deutschsprachiges Äquivialent zu finden, gestaltet sich als nicht ganz einfach.

Unter Entrepreneurship wird ,,die Entwicklung einer unternehmerischen Idee und ihre

Umsetzung im Markt"

verstanden. Der Entrepreneur ist dabei dem Gründer vergleichbar,

zumindest wird eine seiner Kernaufgaben in der Gründung eines Unternehmens gesehen. Für

Bygrave ist ein Entrepreneur "everyone who starts a new business. The entrepreneur is the

person who perceives an opportunity and creates an organization to pursue it."

Roberts

drückt es so aus: "Entrepreneurial people provide the initiative, the energy and the vision to

launch a new company"

. Entrepreneur meint weitergehend auch den Unternehmer als

Person mit seinen Verhaltensweisen, Eigenschaften und Aufgaben. ,,Der

Entrepreneurshipansatz besitzt eine ganz spezifische Perspektive, und zwar die einer

ganzheitlichen Sicht, mit der Betonung des Kreativen und des Zukünftigen, der Ertragsseite,

vgl. Rudolph: Seminar Unternehmensfinanzierung

Faltin: Entrepreneurship, Seite 3

Bygrave, Timmons: Venture Capital at the Crossroads, Seite 19

Roberts: Entrepreneurs in High Technology, Seite 124

Markteintritt

Eigenständig

Nicht selbständig

Neugründung

(start-up)

Interne

Diversifikation

Innovation

Imitation

Kooperation

Akquisition

Externe

Diversifikation

Definitionen THEORIE

des Wachstums oder der Diskontinuitäten. Ein Handlungsschwerpunkt liegt beim

Management kleinerer und mittlerer Größenordnung."

Cunningham und Lischeron

definieren sechs unterschiedliche Aspekte des Entrepreneurbegriffs, die vereinfacht so

dargestellt werden können:

Abb. 4: Eigene Grafik, verändert aus Cunningham / Lischeron, Seite 47

Timmons definiert den klassischen Ausdruck von Entrepreneurship als eine rohe Start-up-

Firma, die mit einer innovativen Idee in eine schnell wachsende Firma katapultiert wird.

Merkmale eines kreativen und erfolgreichen Gründers sind:

Erfahrungen gewinnbringend verarbeiten

Antizipatorisches Denken und Handeln

Ambivalentes Erleben und Handeln

vgl. Klandt: Das internationale Gründungsklima, Seite 24/25

vgl. Timmons: New Venture Creation, Seite 28

vgl. Goebel in Faltin: Entrepreneurship, Seite 87

Entrepreneurship-

Schools

,,Great Person"

School

Psychological

Cahreacteristics

School

Leadership

School

Intrapreneurship

School

Management

School

Classical

School

Der Entrepreneur verfügt über angeborene

Fähigkeiten (z.B. Instinkt, Intuition), die

ihn als solchen auszeichnen

Die Besonderheit des Entrepreneur-

Verhaltens ist seine Innovationstätigkeit

Der Entrepreneur verfügt über einzig-

artige Werte, Einstellungen und

Bedürfnisse, die ihn leiten

Entrepreneure organisieren, leiten und sind

Eigentümer von Unternehmen und

übernehmen das damit verbundene Risiko

Entrepreneure sind Führungskräfte, sie

haben die Fähigkeit ihren Stil den

Bedürfnissen der Mitarbeiter anzupassen

Untenehmerisches Geschick soll die

Entstehung selbständiger Einheiten bei

bestehenden Organisationen erleichtern

Definitionen THEORIE

1.4 TECHNOLOGIEORIENTIERUNG

Unter technologieorientierten Unternehmen werden Unternehmen verstandnen, ,,die Produkte

oder Prozesse mit einem hohen Grad an Know-how durch systematische Anwendung von

naturwissenschaftlichem oder technischem Wissen und unter weitgehender Nutzung neuer

Technologien entwerfen, entwickeln, produzieren und auf die Märkte bringen."

Technologie ist die Wissenschaft von der Technik.

,,Unter Technologie wird das Wissen

über naturwissenschaftlich-technische Zusammenhänge verstanden, die zur Lösung

technischer Probleme genutzt werden können und sich in Produkten und Verfahren

niederschlagen. Die konkrete Anwendung einer bzw. mehrerer Technologien zur

Problemlösung in materieller Form (z.B. als Produkt oder Verfahren) wird als Technik

bezeichnet."

Technologien können nach verschiedenen Kriterien beschrieben werden, wie

z.B. nach der Anwendungsbreite und des wettbewerbsstrategischen Potentials. Für die

Erarbeitung von technologischem Wissen ist der Funktionsbereich Forschung und

Entwicklung vor allem bei industriellen Unternehmen zuständig. F & E ist vor allem auf die

Veränderung des Standes der Technik gerichtet und kann auch Änderungen der Technologie

herbeiführen.

In diesem Zusammenhang tauchenden die Begriffe TOU und JTU auf, wobei diese häufig

synonym verwendet werden.

1.5 STRATEGIE

Das Wort `Strategie` darf nicht eindimensional mit langfristig gleichgesetzt werden. Es

umfasst die Eigenschaften Relevanz, Vereinfachung und Produktivität. Mit dem Strategischen

wird auch das bewusste Beschreiten von Umwegen, die Schaffung von

Handlungsmöglichkeiten und auch die Berücksichtigung von Interdependenzen verbunden.

Strategie zeichnet also ein mehrdimensionales Denken, Entscheiden und Handeln aus, das

zielorientiert, frühzeitig, auf das Wesentliche konzentriert, Wechselwirkungen einbeziehend

und in die Zukunft gerichtet ist. Strategien werden als Grundsatzregelungen mittel- und

langfristiger Art aufgefasst, die aus einer Vielzahl miteinander verwobener

Einzelentscheidungen bestehen, die sowohl in sich als auch gegenüber dem Umfeld stimmig

sein sollten und aus den Zielen abgeleitet werden.

Eine Abgrenzung muss auch zwischen Strategie und Taktik vorgenommen werden. Taktik

beinhaltet die operativen Maßnahmen, in denen sich das unternehmerische Handeln

konkretisiert. Die Strategie ist das Bindeglied zwischen den Zielen auf der einen und den

laufenden operativen Maßnahmen auf der anderen Seite.

Kulicke: TO Unternehmen in der BRD, Seite 14

vgl. Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 18

Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 18

vgl. Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 18

vgl. Lessat: et. al: Beteiligungskapital und technologieorientierte Unternehmensgründungen, Seite 7

vgl. Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 21/22

vgl. Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 22

Definitionen THEORIE

1.6 INNOVATION

,,Gesamtwirtschaftlich stellt jede erste kommerzielle Anwendung neuen

produktionsrelevanten Wissens in einer Volkswirtschaft eine Innovation dar."

Einzelwirtschaftlich ist dies differenzierter zu betrachten: In Wissenschaft und Praxis finden

sich z.T. recht unterschiedliche Auffassungen des Innovationsbegriffes. Die Vielzahl

definitorischer Ansätze ist dadurch zu erklären, dass Vertreter unterschiedlicher Disziplinen

das Innovationsphänomen untersuchen und dabei verschiedenen Interessensschwerpunkte in

ihren Untersuchungen festlegen.

Schumpeter verwendet den Begriff als Planung, Erzeugung und Durchsetzung neuer

Produkte, neuer Produktqualitäten, neuer Produktionsverfahren, neuer Methoden für

Organisation und Management sowie die Erschließung neuer Beschaffungs- und

Absatzmärkte.

,,Stark vereinfacht lässt sich der Innovationsprozess folgendermaßen

beschreiben: Ausgehend von einem am Markt feststellbaren oder nur vermuteten Bedürfnis

entsteht eine Idee zur Bedürfnisbefriedigung, die durch Forschungs- und

Entwicklungsaktivitäten des entsprechenden Unternehmens zu einer Erfindung (Invention)

umgesetzt wird. Für diese Erfindung muss das Unternehmen entscheiden, ob Investition für

Fertigungsvorbereitung und Markterschließung aufgebracht werden sollen. Wird die

Einführung in den Markt oder die Produktion vorgenommen, so wird von einer Produkt- oder

Prozessinnovation im engeren Sinne [...] gesprochen. Durch geeignete Marktdurch-

setzungsaktivitäten versucht das Unternehmen, eine möglichst schnelle Verbreitung der

Neuerung zu erreichen, die Wettbewerber dazu veranlassen kann, die Innovation zu imitieren.

Hierdurch kann sich der Diffusionsverlauf der ursprünglichen Neuerung erheblich

verändern."

Folgende Grafik verdeutlicht dies:

Abb. 5: Eigene Grafik aus Brockhoff, Seite 30

Kulicke: TOU in der BRD, Seite 19

vgl. Corsten: Überlegungen zu einem Innovationsmanagement, Seite 2

vgl. Schumpeter, Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung

vgl. Brockhoff: Forschung und Entwicklung, Seite 27-28; in Rüggeberg

Innovationsprozess

im weiteren Sinne

Aktivität

Ergebnis

Konkurrenz

durch Nach-

ahmung

F & E

Markt-

einführung

Marktdurch

setzung

Diffusion

Innovation

i. e. S.

Invention

Imitation

Definitionen THEORIE

Innovation meint also nicht nur die Entwicklung neuer Produkte, Verfahren oder

Dienstleistungen, sondern geht noch weiter. In der Markteinführung wird ein einzigartiger

Kundennutzen geschaffen. Bei erfolgreicher Marktdurchsetzung, also bei Akzeptanz auf dem

Markt, werden Konkurrenten auf den Plan gerufen und versuchen die Innovation

nachzuahmen. Jetzt gilt es, die eigene Innovation zu verteidigen. Und eben diese Verteidigung

gehört auch zum Innovationsprozess.

,,Eine wesentliche Antriebskraft für Innovationsprozesse ist nach einhelliger Auffassung die

technologische Entwicklung."

Man kann weiterhin den Grad der Neuartigkeit unterscheiden. Bei Basisinnovationen werden

völlig neue Wirkprinzipien und damit völlig neue Produktgenerationen, Produkte oder

Verfahren generiert. Verbesserungsinnovationen wirken nur auf einzelne oder mehrere

Qualitätsparameter. Durch Anpassungsinnovationen werden vorhandene Lösungen an

spezifische Kundenwünsche angepasst. Imitationen dagegen entwickeln nur bereits

vorhandene Lösungen nach. Scheininnovationen stellen nur eine Pseudoverbesserung ohne

wirklichen Nutzen für den Kunden dar.

Aus Konsumentensicht liegt eine Produktinnovation

vor, wenn bei einem neu eingeführten Produkt ,,signifikante Änderungen zu bestehenden

Produkten vorliegen und dieses Produkt einen neuen Markt schafft."

Mit dem Begriff Innovation gehen die Begriffe Kreativität und Freiheit einher, denn diese

sind die Voraussetzung für Innovation im engeren Sinn.

Weiterhin ist auch das ,,Geschick

und die Vision des Managements"

notwendig. um aus Innovationen praktisch anwendbare

Produkte zum Nutzen der Gesellschaft werden zu lassen. Innovation kann auch als eine

Kombination von Kreativität und Durchsetzungsvermögen bezeichnet werden.

Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 18

vgl. Kamlage: Erfolgreiche Markteintrittsstrategien im Konsumgüterbereich, Seite 8/9 aus Pleschak/Sabisch

1996, Seite 4

Kamlage: Erfolgreiche Markteintrittsstrategien im Konsumgüterbereich, Seite 10

vgl. Müller-Böling, Seibt, Winand: Innovations- und Technologiemanagement, Seite 40

Müller-Böling, Seibt, Winand: Innovations- und Technologiemanagement, Seite 41

vgl. Müller-Böling, Seibt, Winand: Innovations- und Technologiemanagement, Seite 116

JTU

THEORIE

2. JUNGE TECHNOLOGIEUNTERNEHMEN (JTU)

2.1 BEDEUTUNG

,,Wir leben in einer Zeit des schnellen Wandels. Neue Märkte entstehen und junge High-

Tech-Unternehmen werden über Nacht zu Stars einer ganzen Branche. Gleichzeitig vermehrt

sich das Management-Wissen rapide. Was gestern noch Gültigkeit hatte, muss heute neuen

Erkenntnissen weichen."

,,Technologieunternehmen verfügen mit ihren neuen Produkten und Verfahren über

bedeutende Wachstumspotenziale. In den Alleinstellungsmerkmalen der Technologie, dem

Zeitvorsprung gegenüber Wettbewerbern, der hohen Leistungsfähigkeit der Unternehmens-

potenziale und der internationalen Orientierung liegen für Technologieunternehmen Quellen

einer erfolgreichen wirtschaftlichen Entwicklung."

JTU haben also spezifische Chancen im

Innovationswettbewerb und ,,sind notwendiger Bestandteil einer modernen, leistungsfähigen

Innovationslandschaft. Damit sie wirtschaftlichen Erfolg haben, ist es ihre ständige Aufgabe,

neue Produkte und Verfahren zu entwickeln und dafür Märkte zu erschließen."

Deutschland befindet sich in einer Zeit anhaltend hoher Arbeitslosigkeit und den damit

einhergehenden wirtschaftlichen und sozialen Problemen. Gerade jetzt werden hohe

Erwartungen an die Gründung neuer, insbesondere technologieorientierter, Unternehmen

geknüpft. ,,Die Hoffnung besteht darin, dass diese Unternehmen den Wettbewerb beleben,

Innovationen hervorbringen, den Strukturwandel beschleunigen und so einen Wachstums-

und Beschäftigungsschub auslösen."

Junge Technologieunternehmen sollen schnell wachsen,

um neben den Beschäftigungsimpulsen, eine hohe Kapitalverzinsung für ihre Investoren

erwirtschaften zu können. Durch den zeitweiligen Erfolg des Neuen Marktes und dem Boom

der deutschen Venture Capital Szene wurden die Chancen von JTU deutlich. Junge

Technologieunternehmen werden also zunehmend als Hoffnungsträger der Wirtschafts- und

Technologiepolitik gesehen.

Diese Wirtschaftspolitik darf ,,in Zeiten negativer oder zumindest unerfreulicher

konjunktureller Entwicklungen in Form von steigender Inflation, zunehmend hohen

Arbeitslosenquoten und einem vielerorts notwendigen Umbau der Wirtschaftsstruktur"

nicht

nur die Hoffnungen auf JTU setzten, sondern muss vielmehr eine fruchtbare Gründerkultur

durch den Aufbau neuer, langfristig tragfähiger wirtschaftlicher Strukturen"

schaffen.

,,Die Ausgestaltung und die Effizienz dieser Rahmenbedingungen sind letztlich

mitverantwortlich für die Schaffung neuer Arbeitsplätze ein Aspekt, der für viele Nationen

derzeit ein essentielles ökonomisches und gesellschaftliches Problem darstellt. Während

Bieker: Marketingpraxis für High-Tech-Unternehmen, Vorwort

Pleschak: Management in TU, Vorwort

Pleschak: Innovationsorientierte kleine Unternehmen, Vorwort

Werner: JTU, Vorwort

vgl. Franck: Geleitwirt in Werner: JTU

Klandt: Das internationale Gründungsklima, Seite 21

JTU

THEORIE

etablierte Großkonzerne in Reaktion auf die strukturelle und konjunkturelle Situation

tendenziell Arbeitsplätze abbauen und / oder sie teilweise ins `billigere` Ausland verlagern,

schaffen Unternehmensneugründungen [,vor allem technologieorientierte,] zahlreiche neue

Beschäftigungsmöglichkeiten. [...] Eine langfristige Sicherung der Wirtschaftskraft kann am

ehesten dann gewährleistet werden, wenn eine gezielte Steuerung der Altersstruktur in

einzelnen Branchen aber auch in der Volkswirtschaft insgesamt stattfindet, wenn alte

erfahrene Unternehmen ebenso vorhanden sind wie junge nachwachsende. Dieser Mix aus

Unternehmen der unterschiedlichsten Altersklassen ist unerlässlich für eine erfolgreiche

Gesamtwirtschaft, die gleichsam auf Erfahrungen etablierter Unternehmen und Innovationen

und Flexibilität kleiner, junger Unternehmen angewiesen ist. Durch innovative

Neugründungen kann zudem ein struktureller Wandel ermöglicht oder unterstützt werden, der

letztendlich die Wettbewerbsfähigkeit der nationalen Wirtschaft zu stärken vermag."

Sind die Hoffnungen, die in technologieorientierte Unternehmen gesetzt werden, gerecht-

fertigt? Der wissenschaftliche Disput über die Bedeutung von Unternehmensgründungen und

kleinen Unternehmen wurde ausgelöst durch die Untersuchung mit dem Titel `The job

creation process` von David Birch im Jahr 1979, die zum Schluss kam, dass kleine

Unternehmen überproportional viele Arbeitsplätze schaffen. In den 70er und 80er Jahren

waren zwar nur 41% aller Arbeitsplätze in Unternehmen mit weniger als 100 Beschäftigten,

aber dort wurden 78% aller neuen Stellen geschaffen. Auch weitere Studien über die

Bedeutung von Neugründungen bei der Schaffung von Arbeitsplätzen konnte eine genaue

Quantifizierung der Beschäftigungseffekte nicht leisten, da nicht eindeutig messbar ist,

inwieweit die durch Neugründungen geschaffenen Arbeitsplätze nicht durch

Arbeitsplatzverluste bei bestehenden Konkurrenten geschmälert werden. In qualitativer

Hinsicht weist Schumpeter aber darauf hin, dass in Folge von innovativen Änderungen neue

Impulse auf die Wirtschaft ausgehen und die Leistungsfähigkeit gesteigert wird. Szyperski

betont, dass zur Sicherung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit einer Volkswirtschaft

neugegründete Unternehmen in Wachstumsbrachen wichtig sind. Kleinunternehmen können

Innovationen kostengünstiger und flexibler anbieten.

Zahlen belegen dies: Verschiedene Untersuchungen zeigten, dass von 1977 bis 1985 bei

Kleinbetrieben die Beschäftigtenzahl um 13% stieg, während bei Grossunternehmen eine

Reduktion von 4 % zu beobachten war. Technologieorientierten bzw. innovativen Unterneh-

mensgründungen kommt im Gründungsgeschehen eine besondere Bedeutung zu. Sie tragen

im besonderen Masse zum sektoralen Wandel bei, sind deutlich exportorientierter, haben

niedrigere Ausfallraten und stärkere Beschäftigungseffekte. Somit deutet vieles darauf hin,

dass von technologieorientierten Neugründungen ein positiver Einfluss auf die wirtschaftliche

Leistungsfähigkeit einer Volkswirtschaft ausgeht.

Die neuesten Ergebnisse hinsichtlich des positiven Effekts von JTU stellt Werner in seiner

Dissertation von 1999 dar. Untersucht wurden Unternehmen, die der Modellversuch

Klandt: Das internationale Gründungsklima, Seite 21/22

vgl. Werner: JTU, Seite 2 - 7

JTU

THEORIE

`Technologieorientierte Unternehmensgründungen in den neuen Bundesländern` des

Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (BMBF) förderte.

Er bestätigt, ,,dass die Ausfallraten der geförderten jungen Technologieunternehmen

wesentlich geringer sind als bei nicht-technologieorientierten Gründungskohorten. [...] Zum

Ende des siebten Geschäftsjahres existieren [...] noch 88,1 Prozent der betrachteten

Unternehmen. Der Verlauf der Ausfälle deutet darauf hin, dass die Unternehmen, die die

Markteinführungsphase erfolgreich bewältigen, relativ sicher in die Zukunft blicken können,

da sie von einer hohen Bestandsfestigkeit gekennzeichnet sind. "

Technologieunternehmen

starten mit mehr als doppelt so vielen Beschäftigten als andere Unternehmensgründungen.

Dazu kommt ein kontinuierlicher Anstieg der Beschäftigtenzahl, der verbunden mit der

niedrigen Ausfallrate dazu führt, dass "von den betrachteten jungen Technologieunternehmen

wesentlich stärkere Beschäftigungseffekte ausgehen, als von nicht-technologieorientierten

Gründungen."

2.2 WAS SIND JTU ?

,,Im deutschen Sprachraum werden die Begriffe technologieorientierte, technologieintensive

oder technologiebasierte Unternehmen meistens synonym verwendet. Im anglo-

amerikanischen Sprachraum sind u.a. Begriffe wie technology-based company, high-

technology company, high-tech-company, science-based company oder new technology based

firms gebräuchlich."

Für den Begriff JTU hat sich bis heute noch keine einheitliche Definition herausgebildet

doch folgende Ansätze findet man übereinstimmend in der führenden Literatur:

,,Junge Technologieunternehmen bzw. innovationsorientierte Unternehmen sind

neugegründete oder am Beginn ihres Lebenszyklus stehende Unternehmen, deren

Geschäftsfelder vor allem auf der Vermarktung neuer Produkte, neuer Verfahren oder

innovativer Dienstleistungen beruhen und die deshalb ein hohes Niveau der

Innovationstätigkeit erfordern. "

,,Die neuen Produkte bzw. Verfahren erfordern den Aufbau

einer entsprechenden Fertigung und verlangen umfangreiche Marketingaktivitäten. [...] Sie

versprechen aufgrund ihres Innovationsvorsprungs einen attraktiven Erfolg. Die Gründung

und Entwicklung eines Technologieunternehmens ist mit einem hohen Kapitalbedarf

verbunden. Forschung und Entwicklung, Fertigungsaufbau und Marketingaktivitäten sind zu

finanzieren, ohne dass die Unternehmen in ihrer Aufbauphase bereits auf bedeutende Erlöse

zurückgreifen können. Der Rückfluss des in den FuE-Projekten eingesetzten Kapitals beginnt

erst nach erfolgreicher Vermarktung der neuen Produkte und Verfahren. Die geringe

Selbstfinanzierungskraft und die fehlenden dinglichen Sicherheiten der Unternehmen

erschweren ihre Verhandlungsfähigkeit mit Banken und Risikokapitalgebern. Hinzu kommt,

Werner: JTU, Seite 122

Meier: Marketing junger TU, Seite 18

vgl. Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 19

Sabisch: Management to Unternehmensgründungen, Seite 25

JTU

THEORIE

dass die FuE neuer Produkte und Verfahren objektiv risikobehaftet sind."

Es bestehen

sowohl technische als auch marktliche Risiken. Folgende Grafik zeit die Merkmale eines JTU

auf einen Blick:

Abb. 6: Eigene Grafik, aus Sabisch: Management TO Unternehmensgründungen, Seite 25

JTU sind überwiegend in `dynamischen` Branchen des verarbeitenden Gewerbes tätig und

stellen fast ausschließlich Investitionsgüter, vor allem in der Informations- und

Kommunikationstechnologie, der Elektrotechnik (besonders Messtechnik), im Maschinenbau

(besonders Fertigungsautomation) und der Verfahrenstechnik (Werkstofftechnik,

Biotechnologie), her.

,,80 90 % der Gründer von JTU haben eine technische Ausbildung

und teilweise sehr hohe formale Ausbildungsgrade, d.h. Diplom- oder mindestens

Graduiertenabschlüsse an technischen Hochschulen oder Fachhochschulen."

Kleine Unternehmen haben viele Vorteile, wie eine ,,unbürokratische Organisation, kurze

Informationswege, geringer Koordinationsaufwand, direkte persönliche Kontakte, hohe

Motivation, flache Hierarchien, hohe Flexibilität sowie schnelles Aufspüren und Ausnutzen

von Marktnischen".

Grosse Unternehmen dagegen haben andere Vorteile.

Baier, Pleschak: M und F junger TU, Seite 11

vgl. Kulicke: Chancen und Risiken junger Technologieunternehmen, Seite 73

Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Seite 19

Baier, Pleschak: M und F in TU, Seite 13

Merkmale von JTU

F & E

Produkte /

Verfahren

Kapitalbedarf /

Arbeitsaufwand

Risiko

Technologie

Technik

Hoher Anteil von Forschungs- und

Entwicklungsarbeiten an der gesamten

Unternehmertätigkeit

Ausstattung mit hochwertiger

Forschungs- und Entwicklungstechnik

Hoher Anteil neuer Produkte und

Verfahren am Umsatz des Unternehmens

Anwendung moderner Technologien

(insbesondere Zukunfts- und

Schlüsseltechnologien)

Hoher Arbeitsaufwand und Kapitalbedarf

für den Aufbau neuer Fertigungsstätten

und die Markteinführung der neuen

Problemlösungen

Überdurchschnittliche wirtschaftliche

und technische Risiken für den

Unternehmenserfolg

JTU

THEORIE

2.3 ERFOLGSFAKTOREN

,,Die Gründung und Entwicklung junger technologieorientierter Unternehmen wird durch eine

Reihe von Erfolgs- und Risikofaktoren beeinflusst. Sie bestimmen in ihrer Gesamtheit und in

ihrem Zusammenwirkten den Unternehmenserfolg. Die Kenntnis dieser Faktoren ist eine

Voraussetzung, um begründete Managemententscheidungen in den Unternehmen treffen zu

können."

Ausgangspunkt der Erfolgsfaktoren sind die Merkmale der JTU. Dieser Merkmale muss sich

der Gründer bewusst werden, um dann aus den Merkmalen Erfolgspotenziale zu bilden. Diese

Potenziale sind dann zu Erfolgsfaktoren auszubauen.

Folgende Faktoren sind zu nennen:

Abb. 7: Eigene Grafik, aus Sabisch: Management TO Unternehmensgründungen, Seite 26 - 35

Die Einflussfaktoren auf den Erfolg für ein Technologieunternehmen sind sehr vielgestaltig.

,,Für den Unternehmensaufbau und die Unternehmensentwicklung ist es deshalb bedeutsam,

diejenigen Faktoren zu kennen, die im besonderen Masse den Unternehmenserfolg bestimmen

oder zu Risiken führen"

, denn der Erfolg ist ein Zusammenspiel und Interdependenz von

vielen Faktoren. Schon jeder Faktor alleine hat einen entscheidenden Einfluss auf den

Unternehmenserfolg, aber das Zusammenwirken aller Faktoren ist von kritischer Wirkung auf

den Erfolg. Die genaue Interaktion der Faktoren ist sehr schwer, wenn überhaupt,

Sabisch: Management to Unternehmensgründungen, Seite 26

Pleschak: Innovationsorientierte kleine Unternehmen, Seite 235

Erfolgsfaktoren von

JTU

Gründer /

Gründungssituation

Unternehmens-

Konzeption

Finanzierung

Marketing /

Vertrieb

Innovationskonzept

( F & E )

Spezifische Persönlichkeitsprägungen,

Qualifikation, Motivation, Know-how,

unternehmerisches Engagement und

Motivation

Ständige und überdurchschnittliche

Produkt- und Prozessinnovationen

Business Plan: Ziele und Strategien des

Unternehmens

Effiziente Markteinführung ist oft

kritischer Faktor

Kernproblem für die Sicherung des

Unternehmenserfolgs

JTU

THEORIE

herauszufinden. Die Kombination der Erfolgsfaktoren ist bei jedem Unternehmen anders.

,,Im Einzelfall können die Wirkungen eines Faktors so bedeutsam für das Unternehmen sein,

dass andere Faktoren nicht als erfolgsbestimmend sichtbar werden. Es gibt Faktoren, die

spezifisch in Abhängigkeit von den Bedingungen im Unternehmen auftreten, aber auch

Faktoren, die prinzipielle Bedeutung haben, die durch einen höheren Grad der

Verallgemeinerung charakterisiert sind. Spezifische und allgemeine Faktoren wirken stets im

Zusammenhang."

Dies macht es unmöglich ein allgemeingültiges Modell aufzustellen.

Anhang ist ein Messkonzept für die Ermittlung des Unternehmenserfolgs der JTU aufgeführt.

2.4 LEBENSPHASEN

Junge Technologieunternehmen durchlaufen idealtypisch von ihrer Entstehung über ihre

Etablierung und bis hin zur Reife mehrere, sich zum Teil überlappende Lebensphasen, wobei

JTU mit ihrer ersten Produktgeneration erstmals die Lebensphasen durchlaufen. Diese

Lebensphasen sind eng mit den Lebenszyklen der von den Unternehmen entwickelten

Produkten verbunden.

,,Für jede Phase sind bestimmte Aktivitäten, Managementaufgaben

und Probleme charakteristisch. Die Schwerpunkte der Führung der Unternehmen verlagern

sich entsprechend dem sich wandelnden Unternehmenscharakter. Eine erfolgreiche

Unternehmensentwicklung erfordert das sukzessive durchlaufen"

folgender Phasen:

Abb. 8: Eigene Grafik aus Baier/Pleschak: M und F in TU, Seite 12

vgl. Roberts: Entrepreneurs in High Technology, Seite 245

Pleschak: Innovationsorientierte kleine Unternehmen, Seite 235

vgl. Roberts: Entrepreneurs in High Technology, Seite 245

vgl. Werner: JTU, Seite 14

Baier, Pleschak: M und F in TU, Seite 11 / 12

Lebensphasen von

JTU

Entstehungs-

phase

Entwicklungs-

phase

Wachstums-

phase

Markteinführung /

Fertigunsaufbau

Gründung: Patent- und Literaturrecherchen,

Machbarkeitsstudien, Marktrecherchen,

Informationsanalysen, Finanzierungsstudien

Gründerteam, Standort, Rechtsform

Erste Verkäufe (Umsatzerlöse!), Produkt-

verbesserungen, Marktaufbereitung

Forschung und Entwicklung

Vorbereitung der Markteinführung

Breite Vermarktung, Erschliessen neuer

Marktsegmente, Kapazitätsausbau, innere

Organisation, Erhöhung des Umsatzes und

der Beschäftigten

JTU

THEORIE

2.5 VORAUSSETZUGNEN

Bei der Bedeutung der JTU wurden vor allem die Chancen dargestellt, doch diesen Chancen

stehen beträchtliche Risiken gegenüber. Der Aufbau eines solchen JTU ,,ist sehr

ressourcenaufwendig. Der Kapitalbedarf in der Regel hoch und Erträge aus den in Forschung

und Entwicklung getätigten Investitionen treten erst mit einer zeitlichen Verzögerung auf.

Hinzu kommt, dass die Ideenträger häufig nicht über ausreichende betriebswirtschaftliche

Kenntnisse und unternehmerische Fähigkeiten verfügen, um ihr Vorhaben erfolgreich

umzusetzen."

,,Für die meisten Gründer und Gründerinnen junger Technologieunternehmen

[...] ist der Schritt in die Selbständigkeit ein einschneidender Moment in ihrem Leben. Nur für

wenige von ihnen ist es der Auftakt einer sensationellen Unternehmensentwicklung. Für

einige ist dieser Punkt der Anfang von vielen Schwierigkeiten, die schließlich zur Liquidation

des neugegründeten Unternehmens führen. Für die meisten beginnt mit diesem Zeitpunkt das

fortwährende Ringen um eine Marktposition, die dauerhaft das Überleben des Unternehmens

sichert. Aber in allen Fällen verlangt die Gründung eines jungen Technologieunternehmens

von den Beteiligten eine beträchtliche Portion Mut, Risikobereitschaft und Ausdauer. [...]

Allerdings reichen Mut, Risikobereitschaft, Ausdauer und ein gutes, technisch hochwertiges

Produkt selten aus, um am Markt erfolgreich zu sein."

Weiterhin bilden eine ,,strategische

Orientierung an den Markt- und Kundenanforderungen sowie den international

technologischen Trends [...] genauso die Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmens-

entwicklung wie ein zielgerichtetes Management der Innovationsprojekte und eine bewusste

Gestaltung und Ausnutzung der Erfolgsfaktoren von Technologieunternehmen."

Eine

positive Unternehmensentwicklung stellt sich nicht im Selbstlauf ein.

Erfolgsfaktorenanalysen kommen übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass besonders die

folgenden drei Aspekte erfolgskritisch anzusehen sind. ,,Hierzu zählen die Gründerperson, die

Komplexität des Innovationsvorhabens und die Entscheidungen im Bereich Marketing und

Vertrieb."

Doch diese Erfolgsfaktoren von jungen Technologieunternehmen dürfen nicht

überbewertet werden. ,,Im Einzelfall kann ein Unternehmen, das alle Erfolgsmerkmale

aufweist, scheitern, andererseits kann es einem Unternehmen gelingen, sich positiv zu

entwickeln, obwohl alle Merkmale auf ein Scheitern hindeuten."

Franck: Geleitwirt in Werner: JTU

Rüggeberg: Strategisches Markteintrittsverhalten junger TU, Vorwort

Pleschak: Management in TU, Vorwort

Werner, JTU, Seite 126 / 127

Werner: JTU, Seite 127

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832475161
ISBN (Paperback): 9783838675169
DOI: 10.3239/9783832475161
Dateigröße: 3.1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg – Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum: 2003 (Dezember)
Note: 1,0
Schlagworte: businessplan finanzierung marketing technologieunternehmen

Autor

Bernhard Theuer (Autor:in)

Bestimmung der Finanzierungsstrategie durch Marktparameter und die zugrunde liegende Markteintrittsstrategie bei technologieorientierten Start-ups

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

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Autor

Bernhard Theuer (Autor:in)