Anforderungen an das Projektmanagement bei räumlich verteilt agierenden Projektteams

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Entwicklung und Aktualität des Projektmanagements
2.2 Definition des Begriffs Projekt
2.2.1 Projektzielsetzungen
2.2.2 Projekt versus Tagesgeschäft
2.2.3 Projektarten
2.3 Definition des Begriffs Management
2.4 Definition des Begriffs Projektmanagement
2.5 Projektphasen
2.5.1 Projektdefinition
2.5.2 Projektplanung
2.5.3 Projektdurchführung und -kontrolle
2.5.4 Projektabschluss

3 Projektorganisationen
3.1 Grundformen der Projektorganisation
3.1.1 Linienintegrierte Projektorganisation
3.1.2 Stab-Projektorganisation
3.1.3 Matrix-Projektorganisation
3.1.4 Reine Projektorganisation
3.2 Weiterführende organisatorische Konzepte
3.2.1 Simultaneous Engineering
3.2.2 Multi-Projektorganisation
3.2.3 Time-Sharing-Organisation

4 Projektteams
4.1 Definition des Begriffs Team
4.1.1 Verteilte Teams
4.1.2 Virtuelle Teams
4.2 Team versus Gruppe

5 Management verteilter (virtueller) Teams
5.1 Die Notwendigkeit der Führung von virtuellen Teams
5.2 Aufbau und Konfiguration des Teams
5.2.1 Kriterien zur Auswahl des Teamleiters
5.2.2 Kriterien zur Auswahl der Teammitglieder
5.2.3 Strukturierung und Verteilung der Aufgaben
5.3 Start und Initiierung der Arbeit
5.3.1 Kick-Off-Veranstaltung
5.3.2 Festlegen des Regelwerks
5.4 Erhaltung, Optimierung und Regulation der Teamarbeit
5.4.1 Zum Kommunikationsbegriff
5.4.2 Probleme der veränderten Kommunikationsbedingungen
5.4.3 Entwicklung von Vertrauen und Motivation
5.4.4 Entwicklung eines sensiblen Konfliktmanagements
5.5 Beendigung der Teamarbeit

6 Auswahl und Einsatz von Kommunikationsmedien
6.1 Klassen von Kommunikationsmedien
6.2 Vor- und Nachteile verschiedener Kommunikationsmedien
6.3 Die Media-Richness-Theorie

7 Internationales Projektmanagement mit verteilten multikulturellen Teams
7.1 Definition des Begriffs Internationales Projektmanagement
7.2 Besonderheiten der internationalen Zusammenarbeit
7.3 Problemfelder in interkulturellen Teams
7.4 Teamentwicklung in interkulturellen Teams
7.5 Phasen der interkulturellen Teamentwicklung

8 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Projektmanagements am Beispiel wichtiger Forschungs- und Entwicklungs-Projekte

Abbildung 2: Das Projektrad

Abbildung 3: Projekte und Tagesgeschäft

Abbildung 4: Management-Kreis

Abbildung 5: Leitungs- und Organisationskonzept des Projektmanagements

Abbildung 6: Projekt-Regelkreis

Abbildung 7: Linienintegrierte Projektorganisation

Abbildung 8: Stab-Projektorganisation

Abbildung 9: Matrix-Projektorganisation

Abbildung 10: Reine Projektorganisation

Abbildung 11: Darstellung Team, verteiltes Team, virtuelles Team

Abbildung 12: Anordnung nach virtueller Distanz

Abbildung 13: Typische Projektleiteranforderungen

Abbildung 14: Informationstheoretisches Grundmodell der Kommunikation

Abbildung 15: Analyseebenen der Informationsübertragung

Abbildung 16: Vier-Seiten-Modell der Kommunikation

Abbildung 17: Motivationsfelder für Bedürfnisse und Wünsche

Abbildung 18: Das Media-Richness-Modell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Projektmerkmale

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Projekt-Organisationsformen

Tabelle 3: Kriterien zur Auswahl der Projektorganisation

Tabelle 4: Zentrale Aspekte zur Differenzierung von virtuellen Teams

Tabelle 5: Auswahl von Emoticons

Tabelle 6: Auswahl von Akronymen

Tabelle 7: Auswahl von Sound- und Aktionswörtern

Tabelle 8: Probleme bei fehlendem persönlichem Kontakt im Team

Tabelle 9: Vor- und Nachteile verschiedener Kommunikationsmedien

Tabelle 10: Einflussfaktoren für internationales Projektmanagement

Tabelle 11: Auswahlkriterien an Mitglieder interkultureller Teams

Tabelle 12: Phasen interkultureller Teamentwicklung

1 Einleitung

Am Anfang des 21. Jahrhundert sind bedeutsame Veränderungen ein regelmäßiges, fast schon alltägliches Merkmal unserer Wirtschaftswelt geworden. Viele dieser Veränderungen werden in Form von Projekten durchgeführt. Durch die Globalisierung der Wirtschaft und des Wettbewerbs ist es immer öfter notwendig, dass Projekte in geographisch verteilten Teams durchgeführt werden.

Begünstigt durch die modernen Informations- und Kommunikationsmedien, ist es möglich, ein Projektteam zusammenzustellen und zu steuern, ohne dass dieses Team sich näher kennt und ohne dass gemeinsame Sitzungen und direkter mündlicher Austausch stattfinden muss. Die Mitarbeiter von Projekten werden in die Lage versetzt, an verschiedenen Orten, losgelöst von Zeit- und Organisationsgrenzen, zu arbeiten – virtuelle Teams entstehen.

Um den veränderten Bedingungen verteilter Arbeitsstrukturen gerecht zu werden, entstehen neben den klassischen Projektmanagement-Prinzipien neue Anforderungen an das Projektmanagement. Für die verteilt arbeitenden Projektmitglieder nimmt die Bedeutung der psychosozialen Faktoren der Teamarbeit zu und wird zur Voraussetzung eines erfolgreichen Projektverlaufs. Soft Skills, wie Führung, Kommunikation, Sozialkompetenz, interkulturelle Kompetenz, Kooperation, Emotionale Intelligenz, Motivation und Vertrauen werden zu den tragenden Säulen des Projektgeschehens.

In dieser Arbeit werden die Anforderungen an das Projektmanagement bei räumlich verteilt agierenden Teams aus theoretischer Sicht beleuchtet. Risiken der veränderten Arbeitsform, sowie Hinweise und Lösungsansätze von Problemfeldern werden aufgeführt und kritisch betrachtet. Weiterhin werden Chancen und Vorteile von verteilt arbeitenden Projektteams beschrieben.

Im ersten Teil dieser Arbeit werden die Grundlagen des Projektmanagement erläutert. Nach einer Betrachtung der Entwicklung des Projektmanagements werden die Begriffe Projekt, Management und Projektmanagement definiert. Danach werden die Phasen des Projektablaufs sowie Formen der Projektorganisation dargestellt. Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Bestimmung und Differenzierung der Begriffe Team, verteilte Teams und virtuelle Teams, bevor in Kapitel 5 Kriterien zur erfolgreichen Teamentwicklung in verteilten Projektstrukturen dargestellt werden. Die richtige Auswahl und der richtige Einsatz von Kommunikationsmedien wird im 6. Kapitel beschrieben. Das letzte Kapitel befasst sich mit den Besonderheiten des internationalen Projektmanagements und den Besonderheiten beim Managen von multikulturellen Teams.

2 Grundlagen des Projektmanagements

2.1 Entwicklung und Aktualität des Projektmanagements

Die Menschheit wusste bereits vor Tausenden von Jahren, dass die Realisierung von großen, komplexen und schwierigen Aufgaben sich durch eine eng zusammenarbeitende Gruppe besser erledigen lässt.^[1] Madauss nennt als Beispiel solcher Großprojekte den Bau der Pyramiden oder der Chinesischen Mauer.^[2] Bernecker/Eckrich ergänzen diese Beispiele noch durch Hinweise auf die kriegerischen Eroberungen der frühzeitlichen Geschichte.^[3]

„In der jüngeren Geschichte stellen der Panama- und Suezkanal vergleichbar gigantische Vorhaben dar. Aber auch die Errichtung des Eiffelturms zur Weltausstellung in Paris kann in die Reihe großer Projekte der Weltgeschichte mit aufgenommen werden.“^[4]

Die Anfänge des Projektmanagements entstanden bei den Rüstungs- und Raumfahrtprojekten der USA. Litke nennt z.B. das Manhattan Engineering District Projekt von 1941 als einen der Anfänge des modernen Projektmanagements. Zielsetzung dieses Projekts war die Entwicklung der ersten Atombombe und das Apollo Projekt der NASA zu Beginn der 60er Jahre. Bei diesem Projekt mussten erstmals unter enormem Zeitdruck Aktivitäten koordiniert werden , die mit bisherigen Organisationsmethoden als nicht durchführbar galten.^[5]

„Neben Anforderungen an die Logistik waren dabei erstmalig Probleme der Forschung und Entwicklung hinsichtlich der ernorm gestiegenen Komplexität und der Interdisziplinarität der Aufgabenstellung zu bewältigen, die in Grenzbereiche der Wissenschaft vorstießen.

Dies erforderte aufgrund der enormen Verflechtungen von Wissenschaftlern, Ingenieuren und unterschiedlichsten Institutionen völlig neue Organisationsstrukturen.“^[6]

Dieser enorme Aufwand an Koordination machte ein systematisches Vorgehen notwendig. Litke stellt die Entwicklung des Projektmanagements von seinen Anfängen bis in die Zukunft am Beispiel wichtiger Forschungs- und Entwicklungs-Projekte wie folgt dar (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Litke: Projektmanagement, S. 21

Abbildung 1: Entwicklung des Projektmanagements am Beispiel wichtiger Forschungs- und Entwicklungs-Projekte

In den letzten 10 bis 20 Jahren wurde in Deutschland das Projektmanagement als eine wissenschaftliche Disziplin anerkannt und umfassend entwickelt.

Aufgrund von veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, wie z.B. gestiegener Konkurrenzdruck, technischer Fortschritt und gewachsene Kundenansprüche erlangt das Projektmanagement in der betrieblichen Praxis zunehmend an Bedeutung.^[7]

Die zunehmende Entwicklung des europäischen Binnenmarktes ermöglicht eine Globalisierung der Märkte und Unternehmen. Dies schlägt sich auch im Projektmanagement nieder. Die Folge ist eine steigende Bedeutung des internationalen Projektmanagements und eine Thematisierung von multikulturellen Projektteams. Mit der wachsenden Notwendigkeit, time-to-market zu optimieren, findet Projektmanagement in immer mehr Branchen und Sektoren Anwendung. Damit verbindet sich eine zunehmende Thematisierung in sämtlichen wirtschaftlichen Sektoren und eine Ausweitung von Multiprojekten und Mehrprojektmanagement.^[8] Dies belegt auch eine von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) im Jahr 2001 durchgeführte Expertenbefragung. In dieser Befragung wurde den Fachleuten die Frage gestellt, welche Entwicklungen auf dem Gebiet Projektmanagement ihrer Meinung nach in den nächsten zehn Jahren zu erwarten sind. Die meistgenannten Thesen waren:

1. Durch die voranschreitende Individualisierung der Märkte und Produkte wird auch die Anzahl der Projekte zunehmen.
2. In den Projekten der Zukunft muss in zunehmendem Maße die Zusammenarbeit von Experten verschiedener Fachrichtungen, verschiedener Sprachen und verschiedener Kulturen organisiert werden.
3. Die zunehmende Globalisierung der gesamten Wirtschaft wird immer mehr länderübergreifende, globale Projekte erfordern.^[9]

2.2 Definition des Begriffs Projekt

„Jedes außergewöhnliche Vorhaben ist ein Projekt,“^[10] so beschreibt Wischnewski kurz und prägnant ein Projekt. Dabei ist für Wischnewski ein

Vorhaben genau dann außergewöhnlich, wenn mindestens eine der drei nachfolgend aufgeführten Bedingungen erfüllt ist:

- Das Vorhaben stellt besondere Anforderungen an die zeitliche Abwicklung (Terminrisiko).
- Das Kostenvolumen ist ungewöhnlich (Kostenrisiko).
- Es besteht ein hohes Risiko hinsichtlich der Erfüllung der Qualitätsanforderungen (Qualitätsrisiko).^[11]

Litke ordnet Projekten folgende Charakteristika zu:

- Abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende (Ziel).
- Neuartig: Vorstoß an die Grenzen des technologisch Machbaren.
- Risikoreich (technisch, wirtschaftlich, terminlich).^[12]

An diesen beiden Beispielen lässt sich bereits erkennen, dass in der Literatur verschiedene Ansätze zur Definition des Begriffs Projekt existieren. „Der Begriff Projekt kann in der heutigen Fachliteratur zu den meist zitierten Begriffen gezählt werden.“^[13]

Auch Madauss ist der Meinung, dass bereits mehrfach Ansätze zur Definition des Projektbegriffs in der Projektmanagement-Literatur vorgenommen wurden. Er hat eine Literaturanalyse aus sechzehn, seiner Meinung nach maßgeblichen Publikationen vorgenommen.

Die Analyse der Deckungsgleichheit der verwendeten Definitionen führt zu folgender Rangfolge der Projektmerkmale:

1. Zeitliche Befristung / klarer Anfangs- und Endzeitpunkt
2. Eindeutige Aufgabenstellung, Verantwortung und Zielsetzung
3. Einmaliger (azyklischer) Ablauf / Einmaligkeit
4. Finanzieller Rahmen und begrenzte Ressourcen
5. Komplexität
6. Interdisziplinärer Charakter der Aufgabenstellung
7. Relative Neuartigkeit
8. Projektspezifische Organisation
9. Beteiligung vieler Menschen, Arbeitsgruppen, Firmen usw.
10. Größe
11. Unsicherheit und Risiko
12. Dynamik
13. Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

Die ersten drei Projektmerkmale werden mit einer Übereinstimmung von mindestens zwei Dritteln der zwölf verwendeten Definitionshinweise genutzt. Madauss ist nach Prüfung der Aussagen der Meinung, dass nur Merkmal 1. (Zeitliche Befristung) und Merkmal 3. (Einmaligkeit) eindeutige Projektmerkmale sind, da Merkmal 2. (Eindeutige Aufgabenstellung, Verantwortung und Zielsetzung) prinzipiell auch auf Nicht-Projektaufgaben anwendbar ist. Darüber hinaus sieht Madauss aber auch weitere Merkmale, wie Komplexität und Neuartigkeit, ebenfalls als projekttypisch an, obwohl sie zum Teil nicht ausschließlich für Projekte gelten.^[14] Madauss definiert Projekte abschließend als:

„...Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind und wegen ihres interdisziplinären Querschnittcharakters eine vorübergehende organisatorische Veränderung und damit verbunden auch eine Neufestigung der Aufgabenbereiche im Betrieb bewirken können.“^[15]

Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“^[16]

Die Definition nach DIN 69901 deckt grundlegende Merkmale für alle Projektarten und -typen ab. Um den Projektcharakter einer Aufgabe hervorzuheben, gibt es für bestimmte Projekte weitere sinnvolle Merkmale, wie aus Tabelle 1 ersichtlich ist.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 57

Tabelle 1: Übersicht Projektmerkmale

Ausschlaggebend für das Einbeziehen bzw. Nicht-Einbeziehen von Definitionsmerkmalen sind das persönliche Verständnis und spezielle Aspekte des jeweiligen Autors. „Einerseits sollte man nicht aus jedem Vorhaben ein Projekt machen, das führt zu Projektitis. Andererseits sollte man den Begriff aber auch nicht zu eng fassen.“^[18]

2.2.1 Projektzielsetzungen

Platz/Schmelzer definieren Ziel als ein gedanklich vorweggenommener Soll-Zustand:

- der in der Zukunft liegt,
- der real sein soll,
- dessen Erreichen erwünschenswert ist,
- der bewusst gewählt wird und
- der nur durch Handlung erreicht werden kann.^[19]

Projektziele, auch „Grundparameter eines Projekts“^[20] genannt, sollten folgende Eigenschaften haben:

- eindeutig, verständlich und möglichst quantifizierbar
- konkret, realistisch
- widerspruchsfrei

DIN 69901 definiert Projektziel als:

„Nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projekts.“^[21]

Die Zielsetzung für jedes Projekt kann in drei Kategorien zusammengefasst werden, nämlich Leistung/Qualität, Kosten und Zeit. Diese Grundparameter stehen als Zielgrößen in gegenseitigen Wechselwirkungen und werden auch als „magisches Dreieck“^[22], „Projektrad“^[23] oder „Teufelsquadrat“^[24] bezeichnet. Ziel sollte sein, in allen drei Bereichen Erfolge zu erreichen. Jedoch kann es vorkommen, dass einer der drei Zielsetzungen besondere Wichtigkeit beigemessen wird. Das hat Auswirkungen darauf, worauf sich die Managementaktivitäten besonders konzentrieren bzw. welche Kategorien dadurch vernachlässigt werden (siehe Abbildung 2). Zum Beispiel setzen einige Unternehmen auf den Ruf, gute Qualität zu produzieren, selbst wenn dabei Zeit und Kosten überschritten werden^[25] ; diese Strategie wird auch als leistungsfixierte Parameterausrichtung bezeichnet. Daneben gibt es noch eine kostenfixierte Parameterausrichtung und eine termin/-zeitfixierte Parameter- ausrichtung.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wischnewski: Modernes Projektmanagement, S. 27

Abbildung 2: Das Projektrad

2.2.2 Projekt versus Tagesgeschäft

Die Merkmale von Projekten (vgl. Abschnitt 2.2) unterscheiden sich zum Teil erheblich vom Tagesgeschäft. Das Tagesgeschäft ist im Gegensatz zum Projekt im Unternehmen durch Stabilität, Kontinuität, Wiederholung und den Einsatz fester Ressourcen geprägt (siehe Abbildung 3).^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Baguley: Optimales Projektmanagement, S. 18

Abbildung 3: Projekte und Tagesgeschäft

Kraus/Westermann vermuten, dass die Bezeichnung Projekt in Unternehmen „in“ ist. Sie sehen die Gefahr, dass durch die Bezeichnung einfacher „Linienaufgaben“ als Projekt, der Projektcharakter und die damit verbundenen Besonderheiten, wie z.B. überdurchschnittliches Engagement, verloren gehen.^[28]

2.2.3 Projektarten

So unterschiedlich sich der Begriff Projekt definieren lässt, so unterschiedlich lassen sich auch Projektarten klassifizieren.

Laut Kraus & Westermann gibt es „sicher genauso viele Klassifizierungen von Projekten wie Projekte selbst.“^[29] Burghardt nimmt eine Klassifizierung danach vor, „in welcher Unternehmensfunktion das Projekt abläuft.“^[30] Hierbei unterscheidet er folgende Projektarten:

- Forschungsprojekte
- Entwicklungsprojekte
- Rationalisierungsprojekte
- Projektierungsprojekte
- Vertriebsprojekte
- Betreuungsprojekte
- Dienstleistungsprojekte

Daneben klassifiziert Burghardt noch folgende Sonderformen von Projekten:

- Organisationsprojekte
- Unternehmensprojekte
- Planungsprojekte
- Vorleistungsprojekte
- Pionierprojekte^[31]

Bernecker/Eckrich unterscheiden Projekte nach dem zu erstellenden Objekt. Daraus ergeben sich folgende Projektarten:

- Investitionsprojekte (Bau- oder Anlagebauprojekte)
- Forschungs- und Entwicklungsprojekte (Technik- oder Produktentwicklung)
- Organisationsprojekte
- Softwareprojekte

Daneben lassen sich Projekte noch nach der Stellung des Auftraggebers unterscheiden. Es werden unterschieden:^[32]

Interne Projekte

Interne Projekte werden vom Unternehmen selber ausgelöst. Auslöser für interne Projekte können vielfältiger Natur sein. Häufig werden Maßnahmen aus den Bereichen Forschung und Entwicklung oder neue Marktausdehnungen als Projekte durchgeführt, um die Bedeutsamkeit herauszuheben. Oft werden große Investitionsvorhaben oder komplexe Aufgaben, wie z.B. die Einführung eines neuen EDV-Systems, als Projekt organisiert. Dadurch kommt neben der routinemäßigen Tagesarbeit dem Projekt die notwendige Aufmerksamkeit zu.

Schließlich kann ein internes Projekt auch ausgelöst werden, wenn die Geschäftsleitung Probleme oder Mängel feststellt, die in den klassischen Strukturen nur unzureichend gelöst werden können. Beispiele dafür sind z.B. hohe Fehlerraten, ungenügende Produktqualität oder das Nachlassen des Images aus der Sicht des Kunden im Vergleich zur Konkurrenz.

Externe Projekte

Der Auslöser von externen Projekten ist meistens eine Kundenanfrage, der dann eine Angebotsphase folgt, bevor der Kunde den Auftrag erteilt. Typische externe Projekte sind insbesondere größere Objekte, die nach speziellen Kundenwünschen entwickelt, gefertigt und installiert werden.

Zahlreiche Beispiele für externe Projekte sind in der Elektro- und Maschinenbauindustrie, beim Anlagebau, in der Bauindustrie oder bei Werften zu finden. Kriterien, eine Kundenauftrag als Projekt durchzuführen, sind z.B. wenn es erforderlich ist, dass mehrere Abteilungen zusammenarbeiten müssen oder sich extreme Risiken aus finanzieller oder terminlicher Hinsicht ergeben. Pilot- oder Referenzprojekte werden auch häufig als Projekte durchgeführt.^[33]

2.3 Definition des Begriffs Management

Für den Begriff Management gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. Die präzise, merkmaladäquate Festlegung des Begriffs bereitet jedoch unerwartete Schwierigkeiten.^[34]

„Der Begriff Management kommt aus dem Angloamerikanischen und ist ein im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauchs verwandter Begriff für die Leitung eines Unternehmens.“^[35]

Der Duden übersetzt „managen“ als leiten, zustande bringen, geschickt bewerkstelligen und deichseln.^[36] Litke definiert Management abschließend als „ein eindeutig identifizierbarer Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt.“^[37]

Wöhe stellt Management als Kreis dar (siehe Abbildung 4) :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 108

Abbildung 4: Management-Kreis

Wöhe stellt ergänzend fest, dass die Kommunikation ein wichtiger Faktor im Prozess des „managen“ ist. Das langfristige Ziel vom Management besteht darin, den größtmöglichen Gewinn unter Beachtung bestimmter Nebenbedingungen zu erreichen.^[38]

2.4 Definition des Begriffs Projektmanagement

Durch Verknüpfung der Definitionen zum Management (vgl. Abschnitt 2.3) und derjenigen zum Projekt (vgl. Abschnitt 2.2) ergibt sich folgende Definition des Begriffs Projektmanagement:

Unter Projektmanagement sind alle willensbildenden und willensdurchsetzenden Aktivitäten im Rahmen von Projekten zu verstehen.

Konkretisiert bedeutet dies, dass sich unter dem Begriff Projektmanagement die Aktivitäten der Planung, Steuerung und Kontrolle einzelner Projektaktivitäten hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Ressourcenbereitstellung zusammenfassen lassen.^[39]

Litke beschreibt Projektmanagement als Leitungs- und Organisationskonzept, mit dem versucht wird, viele sich teilweise gegenseitig beeinflussende Projektelemente und –geschehen, gezielt zu einem festen Zeitpunkt herbeizuführen (siehe Abbildung 5).^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Litke: Handbuch Projektmanagement, S. 18

Abbildung 5: Leitungs- und Organisationskonzept des Projektmanagements

DIN 69901 beschreibt die Aufgaben des Projektmanagements als:

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.“^[41]

Den weiteren Ausführungen dieser Arbeit liegt der Projektmanagement-Begriff nach DIN zugrunde.

2.5 Projektphasen

Es gibt kein allgemeingültiges Phasenmodell, um den Projekt-Lebenszyklus allgemeingültig darzustellen. Die Phasengliederung des Projektablaufs richtet sich im wesentlichen nach der Art des Projektes und seiner Komplexität.^[42]

DIN 69901 definiert Projektphase so: „zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist.“^[43]

Die Phasen des Projektzyklus in seiner einfachsten Form sind:

- Projektdefinition
- Projektplanung
- Projektdurchführung und –kontrolle
- Projektabschluss

2.5.1 Projektdefinition

Diese erste Phase wird in der Fachliteratur auch als „Konzeption“^[44] oder „Zielvorgabe“^[45] bezeichnet. Das Projekt wird in dieser Phase definiert. Die Durchführbarkeit wird geprüft, dazu gehört auch die Kostenplanung. Erste Definitionen des Zeitrahmens und der Ausführung werden festgelegt.^[46]

Bei externen Projektaufträgen muss zusätzlich eine genaue Vertragsprüfung vorgenommen werden und gegebenenfalls mit dem Auftraggeber zusammen ein Anforderungskatalog bzw. Pflichtenheft erarbeitet werden. Es sind organisatorische Voraussetzungen für das Projekt zu schaffen.^[47]

Die Definitionsphase wird gelegentlich noch in verschiedene Stufen eingeteilt, diese können beispielsweise sein:

- Konzeptionsplanung
- Untersuchungen und Vorplanungen
- Hauptplanung
- Detailplanung^[48]

In Definitonsphase wird bereits häufig die Entscheidung getroffen, dass das Projekt, da nicht durchführbar, abgebrochen wird.

2.5.2 Projektplanung

Die Literatur verwendet für diese Phase auch die Begriffe „Entstehung und Entwicklung“^[49] oder „Zielrealisierung“.^[50] In der Projektplanung werden die in der ersten Phase ermittelten Projekt-Eckdaten in eine ausführungsreife, detaillierte Planung umgesetzt. Die sich hierbei ergebenden Strukturen stellen die Grundpfeiler dar, auf denen alle weiteren Planungsschritte aufbauen. Die Projektplanung erhält folgende Aufgabenbereiche:

- Strukturplanung
- Aufwandsschätzung
- Arbeitsplanung
- Kostenplanung
- Risikomanagement

Alle sich hieraus ergebenden Ergebnisse münden in entsprechende Projektpläne.^[51]

Weiterhin wird festgelegt in welchem Rahmen der Projektleiter bei Störungen, Verzögerungen oder sonstigen Planabweichungen die notwendigen Umdispositionen eigenständig vornehmen darf.

Birker vertritt die Meinung, dass die Tendenz, wie es scheint, zunehmend dahin geht, bei guter Planung dem Durchführungsverantwortlichen einen möglichst hohen Handlungsfreiraum einzuräumen.^[52] Der in dieser Phase aufgeführte Aufgabenbereich des Risikomanagements wird inzwischen vom Gesetzgeber gefordert, um eine rechtzeitige Risikovorbeugung bzw. –minderung zu erreichen.^[53]

2.5.3 Projektdurchführung und -kontrolle

Weitere Bezeichnungen für die Durchführungs- und Kontrollphase sind „Projektabwicklung/ -realisierung“^[54] oder „Zielerreichung“.^[55] In dieser Phase beginnt die eigentliche Projektdurchführung.

An erster Stelle steht der Plan/Ist-Vergleich der in der Planungsphase vorgegebenen Projektparameter. Die Projektkontrolle kann folgende Aufgabenbereiche umfassen:

- Terminkontrolle
- Aufwands- und Kostenkontrolle
- Sachfortschrittskontrolle
- Qualitätssicherung
- Projektdokumentation^[56]

In der Projektdurchführungsphase ist ein vorausschauendes Vorgehen nötig.

Je früher Abweichungen erkannt werden, desto größer ist die Chance, ein alternative Lösung zu finden, durch die rechtzeitig und erfolgreich gegengesteuert werden kann. Bei terminlichen Verzögerungen muss der Einfluss auf den weiteren Projektverlauf und evtl. auf das Projektende geprüft werden.

Bernecker/Eckrich unterteilen die Ursachen für Änderungen in drei Kategorien:

1. normale Änderungen (auf Grund von neuen Erkenntnissen in der Durchführung, etc)
2. Fehler (z.B. Planungsfehler, zu optimistische Schätzungen, Fehler bei der Durchführung)
3. unverschuldete Änderungen (z.B. nachträgliche Kundenwünsche bei externen Projekten, Gesetzesänderungen)

Sind die Projektveränderungen zu gravierend, dann überschreitet das meist die Zuständigkeit des Projektleiters. Eine erneute Abstimmung über den weiteren Verlauf des Projekts mit der übergeordneten Instanz bzw. mit dem Auftraggeber wird erforderlich.^[57]

2.5.4 Projektabschluss

Der Projektabschluss oder auch „Projektdokumentation und Berichtswesen“^[58] genannt, ist die letzte Phase im Projektzyklus. In einer Projektabschlussanalyse wird eine Nachkalkulation durchgeführt. Es werden Abweichung und deren Ursache, sowie mögliche Abhilfen untersucht. Die daraus gesammelten Daten können als Basis zur Kennzahlengewinnung aufbereitet werden. Das Sammeln dieser Erfahrungsdaten bildet eine wichtige Voraussetzung für das Kalibrieren von Aufwandsschätzverfahren und damit verfeinerte Kalkulationsmöglichkeiten für neue Projekte, sowie ein unternehmensweites Wissensmanagement.

Letzter Schritt in dieser Phase ist die Projektauflösung. Mit der Projektauflösung wird das Projektpersonal auf neue Aufgaben übergeleitet.

Die Phasen des Projektablaufs mit ihrem Zusammenwirken zur Projektsteuerung und Projektdurchführung lassen sich als Regelkreis darstellen (siehe Abbildung 6).^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Burghardt: Projektmanagement, S. 20

Abbildung 6: Projekt-Regelkreis

Die Ressourcenanforderung während eines Projektverlaufs ist in der Definitionsphase am geringsten, steigt dann über die Projektplanung steil an und erreicht in der Projekt-Durchführungsphase ihren Höhepunkt. Gegen Ende der Durchführungsphase sinken die Ressourcenanforderungen und klingen in der Abschlussphase aus.^[60]

Während des gesamten Projektablaufs werden wichtige termingebundene Ergebnisse durch Meilensteine („check points“)^[61] gekennzeichnet. Ein solcher Meilenstein gilt erst dann als erreicht, wenn das geforderte Ergebnis vollständig und geprüft vorliegt. Meilensteine sind wesentliche Schlüsselereignisse für die Planung und Überwachung eines Projekts. Sie dienen der Orientierung über den Projektablauf und gestatten in wichtigen Punkten Weichen zu stellen.^[62]

Bei Großprojekten werden die Meilensteine häufig in einzelne Meilensteinebenen gruppiert, die z.B. nach der Überwachungszuständigkeit oder ihrer Wichtigkeit festgelegt werden.^[63]

Meilensteine eignen sich auch zur groben Kostenkontrolle. Durch eine Meilensteinanalyse kann der Projektleiter die tatsächlichen Kosten und den erreichten Fortschritt an einem Projekt mit den geplanten Kosten und Arbeiten vergleichen. Dazu vergleicht er nach Erreichen eines Meilensteins die geplanten Kosten mit den tatsächlichen Kosten, sowie den Termin, zu dem das Ereichen des Meilensteins vorgesehen war, mit dem Termin, wann der Meilenstein erreicht wurde. Die Analyse wird in der Regel grafisch durchgeführt.^[64]

Meilensteine dienen letztlich auch als Motivationsinstrument, um im Projektverlauf anfängliche Euphorie, Motivation und Engagement nicht durch Alltagsstress und Linienarbeit verdrängen zu lassen.^[65]

[...]

^[1] Vgl. Bartsch-Beuerlein/Klee: Projektmanagement mit dem Internet, S. 11

^[2] Vgl. Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 12

^[3] Vgl. Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 55

^[4] Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 12

^[5] Vgl. Litke: Projektmanagement, S. 21

^[6] Litke: Projektmanagement, S. 21

^[7] Vgl. Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 55

^[8] Vgl. Bartsch-Breuerlein/Klee: Projektmanagement mit dem Internet, S. 15 ff.

^[9] Vgl. Hoffmann/Schelle: Die Zukunft des Projektmanagement, S. 11 ff.

^[10] Wischnewski: Modernes Projektmanagement, S. 25

^[11] Vgl. Wischnewski: Modernes Projektmanagement, S. 25

^[12] Vgl. Litke: Projektmanagement, S. 16

^[13] Schleiken/Winkelhofer: Unternehmenswandel mit Projektmanagement, S. 12

^[14] Vgl. Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 516 ff.

^[15] Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 516

^[16] DIN 69901 nach Bernecker/Eckrich, Handbuch Projektmanagement, S. 56

^[17] Vgl. Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 56

^[18] Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 56

^[19] Vgl. Platz/Schmelzer nach Litke: Projektmanagement, S. 31

^[20] Burghardt: Einführung in Projektmanagement, S. 23

^[21] DIN 69901 nach Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 58

^[22] Burghardt: Einführung in Projektmanagement, S. 23

^[23] Wischnewski: Modernes Projektmanagement, S. 27

^[24] Witschi/Erb/Biagini: Projekt-Management, S. 4.17

^[25] Vgl. Lock: Projektmanagement, S. 19 ff.

^[26] Vgl. Burghardt: Einführung in Projektmanagement, S. 24

^[27] Vgl. Baguley: Optimales Projektmanagement, S. 18

^[28] Vgl. Kraus/Westermann: Projektmanagement mit System, S. 12

^[29] Kraus/Westermann: Projektmanagement mit System, S. 14

^[30] Burghardt: Einführung in Projektmanagement, S. 20

^[31] Vgl. Burghardt: Einführung in Projektmanagement , S. 21 ff.

^[32] Vgl. Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 57

^[33] Vgl. Birker: Projektmanagement, S. 8 ff.

^[34] Vgl. Litke: Projektmanagement, S. 17

^[35] Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon 2001, 14. Ausgabe auf CD

^[36] Vgl. Der große Duden nach Litke, Projektmanagement, S. 18

^[37] Litke: Projektmanagement, S. 18

^[38] Vgl. Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 106

^[39] Corsten: Projektmanagement, S. 6

^[40] Vgl. Litke: Handbuch Projektmanagement, S. 19

^[41] DIN 69901 nach Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 59

^[42] Vgl. Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 59

^[43] DIN 69901 nach Bernecker/Eckrich, Handbuch Projektmanagement, S. 59

^[44] Bagulay: Optimales Projektmanagement, S. 23

^[45] Birker: Projektmanagement, S. 32

^[46] Vgl. Baguley: Optimales Projektmanagement, S. 23

^[47] Vgl. Burghardt: Einführung in Projektmanagement, S. 14

^[48] Vgl. Birker: Projektmanagement, S. 33

^[49] Baguley: Optimales Projektmanagement, S. 23

^[50] Birker: Projektmanagement, S. 34

^[51] Vgl. Burghardt: Einführung in Projektmanagement, S. 14 ff.

^[52] Vgl. Birker: Projektmanagement, S. 34

^[53] Vgl. Burghardt: Einführung in Projektmanagement, S. 15

^[54] Vgl. Corsten: Projektmanagement, S. 12

^[55] Vgl. Birker: Projektmanagement, S. 34

^[56] Vgl. Burghardt: Einführung in Projektmanagement, S. 15

^[57] Vgl. Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 66 ff.

^[58] Bernecker/Eckrich: Handbuch Projektmanagement, S. 67

^[59] Vgl. Burghardt: Einführung in Projektmanagement, S. 16 ff.

^[60] Vgl. Baguley: Optimales Projektmanagement, S. 23 ff.

^[61] Corsten: Projektmanagement, S. 173

^[62] Vgl. Litke: Projektmanagement, S. 27

^[63] Vgl. Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 214

^[64] Vgl. Lock: Projektmanagement, S. 456 ff.

^[65] Vgl. Kraus/Westermann: Projektmanagement mit System, S. 54