Corporate Venture Capital

II Inhalt

I Vorwort

III Abkürzungsverzeichnis

IV Abbildungsverzeichnis

V Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung der Arbeit.
1.2 Begründung der Themenauswahl
1.2.1 Externe Umweltbedingungen im Wandel
1.2.2 Interne Unternehmensveränderungen
1.3 Vorgehensweise der wissenschaftlichen Arbeit

2 Ausgewählte theoretische Konstrukte der Unternehmens entwicklung als Grundlage für CVC
2.1 Konzeptionelle Grundlagen der Unternehmensentwicklung
2.1.1 Unternehmenstypen und deren Synergiepotenziale
2.1.1.1 Eigenschaften von Großunternehmen
2.1.1.2 Eigenschaften von jungen Unternehmen
2.1.1.3 Synergiepotenziale junger und etablierter Unternehmen.
2.1.2 Der Begriff der Unternehmensentwicklung
2.1.3 Grundaussagen des Lebenszyklus-Konzeptes
2.1.3.1 Der Lebenszyklus im Rahmen der Unternehmensentwicklung
2.1.3.2 Phasen des Unternehmenslebenszyklus
2.1.4 St. Gallener Management-Konzept im Kontext der Führung des Gesamtunternehmens
2.1.4.1 Normatives Management..
2.1.4.2 Strategisches Management...
2.1.4.3 Operatives Management...
2.2 Modelle der Unternehmensentwicklung in der BWL
2.2.1 Modell der Unternehmensentwicklung innerhalb des St. Gallener Management-Konzeptes...
2.2.1.1 Management des Reife-Unternehmens
2.2.1.2 Management des Wende-Unternehmens.
2.2.2 Modell des wachsenden Unternehmens nach Greiner.
2.2.3 Unternehmensentwicklungs-Modell von Bleicher..
2.3 Bedeutung der Unternehmensentwicklungs-Modelle für CVC.
2.4 Synthese der bisherigen Konstrukte in einem theoretischen Bezugsrahmen.

3 Corporate Venture Capital
3.1 Innovationen vor dem Hintergrund der CVC-Finanzierung
3.1.1 Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffes
3.1.2 Innovationen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen von CVC
3.1.3 Risiko der Innovationsfinanzierung
3.2 VM als Grundlage von CVC
3.2.1 Internes und externes Venture Management
3.2.2 Zusammenfassende Abgrenzung der VM-Typen
3.3 Venture Capital als verwandtes Finanzierungskonzept des CVC
3.4 Definitorische Abgrenzung von CVC
3.4.1 Definitorische Ansätze von CVC aus der Literatur
3.4.2 Abgrenzung von CVC und Corporate Venturing
3.5 Entwicklung des CVC-Marktes
3.6 Ablauf der CVC-Finanzierung
3.6.1 Wer, wie und wann wird mit CVC finanziert?
3.6.2 Organisationsformen von CVC
3.6.2.1 Direktes CVC
3.6.2.2 Indirektes CVC
3.6.3 Akquisitionsablauf von Start-ups durch CVC-Investoren
3.6.4 Innovations- und Know-how-Transfer bei einer CVC-Finanzierung
3.6.5 Exitstrategien von CVC-Investoren
3.7 Motive der CVC-Investoren
3.7.1 Finanzielle Motive für CVC
3.7.2 Strategische Motive für CVC
3.7.2.1 Technologische Motive
3.7.2.2 Wettbewerbsbezogene Motive
3.7.2.3 Soziale Motive
3.8 Klassifizierungsansatz der CVC-Investoren nach Mackewicz & Partner
3.9 Erfolgsvoraussetzungen für CVC aus Investorensicht

4 CVC im Kontext vorhandener empirischer Studien
4.1 Vorhandene empirische Untersuchungen über die Motive von CVC-Investoren
4.1.1 Studie von Siegel, Siegel, McMillan 1988
4.1.2 Studie von Schween 1996.
4.1.3 Studie von Kleinschmidt 2002
4.1.4 Studie von Dushnitsky, Lenox 2002
4.1.5 Studie von Gompers 2002.
4.2 Qualitative empirische Fallstudien als Ausgangspunkt zur eigenen Untersuchung

5 Qualitative empirische Studie anhand von Fallstudien.
5.1 Rahmendaten der empirischen Untersuchung.
5.2 Firmenportraits der Mutterunternehmen der ausgewählten CVC-Gesellschaften
5.2.1 Mutterunternehmen „eins“ der Chemiebranche.
5.2.2 Mutterunternehmen „zwei“ der Energie-, Gas-, Wasser und Umweltbranche
5.2.3 Mutterunternehmen „drei“ der Telekommunikations-branche..

6 Ergebnisse der qualitativ empirischen Fallstudien
6.1 CVC-Gesellschaft „eins“ der Chemiebranche
6.2 CVC-Gesellschaft „zwei“ der Energie-, Gas-, Wasser- und Umweltbranche
6.3 CVC-Gesellschaft „drei“ der Telekommunikationsbranche

7 Diskussion und Interpretation der Ergebnisse
7.1 Diskussion der Ergebnisse aus vorhandenen empirischen Studien
7.2 Diskussion der Ergebnisse aus den Fallstudien
7.2.1 CVC-Gesellschaft „eins“ der Chemiebranche
7.2.2 CVC-Gesellschaft „zwei“ der Energie-, Gas-, Wasser und Umweltbranche
7.2.3 CVC-Gesellschaft „drei“ der Telekommunikations branche
7.3 Vergleichende und zusammenfassende Diskussion der Ergebnisse aus den vorhandenen Untersuchungen und den Fallstudien.
7.4 CVC-Finanzierung im Rahmen der ausgewählten theoretischen Konstrukte der Unternehmensentwicklung

8 Schlussfolgerung
8.1 Zusammenfassung...
8.2 Ausblick.

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang.

A1 Musterfragebogen der empirischen Untersuchung

I Vorwort

Diese Diplomarbeit entstand im Rahmen meines Studiums des internationalen Wirtschaftsingenieurwesens im Fachbereich SUK an der Fachhochschule Wiesbaden und in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Gründungsmanagement an der European Business School in Oestrich-Winkel.

An dieser Stelle möchte ich allen danken, ohne deren Mithilfe diese Arbeit nicht möglich gewesen wäre.

Meine tiefe Dankbarkeit gilt meiner betreuenden Professorin Dr. Hildburg Spiegel von der FH Wiesbaden, die mir stets durch ihre menschlich nette Art und kompetente Betreuung eine sehr große Hilfe und der Ausgangspunkt zahlreicher Anregungen war.

Des Weiteren geht mein besonderer Dank an meinen Korreferenten Dipl.-Kfm. Herrn Stephan Golla von der European Business School. Sein freundlicher und fachlich kompetenter Rat gaben mir vielfältige Anregungen. Seine konstruktive Kritik war mir eine wertvolle und bleibende Hilfe, wobei ich ihm an dieser Stelle danken möchte.

An dieser Stelle möchte ich auch den drei CVC-Gesellschaften herzlich danken, die sich extra Zeit nahmen, mir im Rahmen dieser Arbeit Rede und Antwort zu stehen und ohne deren Hilfe die Fallstudien nicht hätten erstellt werden können.

Zudem danke ich allen, die mich während der Zeit der Erstellung dieser Arbeit immer weiter ermunterten und mir eine große Hilfe beim Korrekturlesen waren.

Herzlichen Dank!

Jasmin Rost

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Unternehmensvision

Abb. 2 Entwicklungsphasen im Unternehmenslebenszyklus

Abb. 3 Theoretischer Bezugsrahmen

Abb. 4 Der Innovationsprozess

Abb. 5 Formel für Risiko

Abb. 6 Ausrichtungen im Venture Management

Abb. 7 Jährliche amerikanische CVC-Investitionen von 1969 bis 1999

Abb. 8 Highlights in der Entwicklung des deutschen und amerikanischen CVC-Marktes

Abb. 9 Typische Struktur des direkten CVC

Abb. 10 Akquisitionsphasen

Abb. 11 Motive für CVC seitens der CVC-Investoren

Abb. 12 Organisationsablauf der CVCG „zwei“ bei indirektem CVC

V Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Gliederung der Diplomarbeit

Tab. 2 Größenklassendefinition des Ifm Bonn vom 09.2002

Tab. 3 Entwicklungspotenziale etablierter Großunternehmen

Tab. 4 Entwicklungspotenziale junger innovativer Unternehmen

Tab. 5 Gegenüberstellung der Stärken und Schwächen junger und etablierter Unternehmen

Tab. 6 Typen des Venture Managements

Tab. 7 Abgrenzung von CV und CVC

Tab. 8 Klassifikation der CVC-Investoren nach Kernzielen

Tab. 9 Motive der Großunternehmen nach Schween

Tab. 10 Motive der Großunternehmen nach Kleinschmidt

Tab. 11 Zusammenfassung der strategischen Motive der CVC-Investoren aus vorhandenen empirischen Studien

Tab. 12 Zusammenfassung der strategischen Motive der CVC-Investoren aus den Fallstudien

1 Einführung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Die generelle Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, einen Beitrag innerhalb des Wissenschaftsgebietes der Unternehmensführung und –entwicklung von etablierten Großunternehmen, in einer Welt der kontinuierlichen Veränderung, zu leisten. Veränderungen stellen Großunternehmen vor die Herausforderung, ihre Anpassungs- und Innovationskraft zu steigern, um ihre etablierte Marktstellung weiterhin behaupten zu können.

Beleuchtet wird hier das Gebiet des Venture Managements (VM) als Grundlage für Corporate Venture Capital (CVC). VM ist „eine unternehmerische Aktivität, die als Objekt die Teilnahme einer Muttergesellschaft an Gründungen neuer Gliedbetriebe oder selbstständiger Unternehmen (...) zum Gegenstand hat“.¹

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht der Ansatz des externen VM mit dem Schwerpunkt auf Corporate Venture Capital, wobei CVC lediglich aus Sicht der Großunternehmen beleuchtet wird. CVC ist eine Eigenkapitalbeteiligung an Start-ups durch etablierte Industrieunternehmen, welches zu einer stetigen Erneuerung im Großunternehmen beiträgt und gleichzeitig eine Finanzierungslücke in den frühen Unternehmensphasen schließen soll. ²

Durch CVC können Synergiepotenziale junger und etablierter Unternehmen zum beidseitigen Vorteil positiv genutzt werden. Auf diese Weise können durch eine CVC-Kooperation die allgemeinen Unternehmensziele, in Hinblick auf die Unternehmensentwicklung, erreicht werden.

Mit Hilfe der ausgewählten Konstrukte der Unternehmensentwicklung soll die Notwendigkeit für CVC für etablierte Unternehmen in den späteren Unternehmensphasen, wie z. B. der Reifephase, gezeigt werden. Groß-unternehmen laufen Gefahr, nicht mehr ausreichend Innovationen hervorbringen zu können und von innovativen Konkurrenten aus dem Markt gedrängt zu werden. Allein aus diesen Überlegungen heraus wird deutlich, dass die Aufrechterhaltung der Innovationskraft, wie z. B. durch eine CVC-Kooperation, notwendig ist, damit das etablierte Unternehmen langfristig im Wettbewerb bestehen und gleichzeitig auf die heutigen Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens reagieren kann.³

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen die Motive der etablierten Unternehmen für ihre CVC-Engagements, die allgemein in finanzielle und strategische Motive unterteilt werden können. Die Motive der Großunternehmen sind auch zentraler Bestandteil einer qualitativ empirischen Untersuchung. Diese erfolgt anhand von drei Fallstudien deutscher Unternehmen, die CVC anwenden. Nachdem die Motive der CVC-Investoren weitgehend identifiziert wurden, wird versucht, diese mit den theoretischen Konstrukten der Unternehmensentwicklung in Bezug zu bringen.

1.2 Begründung der Themenauswahl

Dieser Diplomarbeit kommt eine große praktische Bedeutung zu, da sich CVC nach seiner Einführung in Deutschland in den 80er Jahren, einigen Krisen ausgesetzt sah. CVC-Aktivitäten sind besonders in den USA seit langem weit verbreitet und relativ erfolgreich, während dieses Konzept in Deutschland sich erst seit ein paar Jahren mehr und mehr durchsetzen konnte. In Folge der schlechten Konjunkturlage wurde in den letzten Jahren zögerlicher investiert und einige CVC-Gesellschaften wurden sogar geschlossen. Dennoch ist ein weltweiter Aufwärtstrend im CVC-Geschäft zu erkennen. So befindet sich CVC in einer erneuten Zeit des Umbruchs.⁴

Trotzdem sind die Prognosen für die Zukunft des CVC-Marktes optimistisch. Angesichts der bedeutenden Perspektiven im CVC-Geschäft, ist Detlef Mackewicz, Partner der auf die Betreuung von Jungunternehmern und Wagniskapitalinvestoren spezialisierten Consultingfirma in München, auch für den europäischen Markt mittelfristig optimistisch. Er rechne bis in fünf Jahren wieder mit einem Anstieg des Investitionsvolumens auf bis zu zwei Milliarden Euro.⁵

Wegen des geringen Alters, der durch CVC gegründeten deutschen Ventures, ist bisher noch wenig über die Auswirkungen, sowie den finanziellen und strategischen Erfolgen der CVC-Programme bekannt.⁶ So herrschen noch immer Unsicherheiten, bezüglich des Starts solcher Aktivitäten und eventueller Erfolge. Zudem wurden in der Vergangenheit viele CVC-Programme von der jeweiligen Konjunktur und Kapitalmarktentwicklung abhängig gemacht, d. h. bei schlechter Konjunkturlage wurden viele Programme wieder eingestellt, da kurzfristige Renditen nicht erreicht wurden und es zu lange dauerte bis die langfristigen Ziele erfüllt werden konnten.⁷

In dieser Arbeit wird daher versucht, Großunternehmen nach ihren Motiven zu fragen, um so Aufschluss über die Hintergründe ihrer CVC-Aktivitäten in Zeiten großer Unsicherheiten und des Wandels zu erhalten, denn „die Herausforderungen sind gewaltig. Nur durch die Bündelung der Kräfte und Kompetenzen lassen sich Fortschritte erzielen und Veränderungen bewirken“.⁸

Unternehmen operieren in einer sich ständig verändernden Umwelt⁹. Dies hat eine große strategische Bedeutung, da das Ausmaß der Veränderungen gravierender wird, die Geschwindigkeit des Wandels sich erhöht und die Komplexität zunimmt.¹⁰ Es gibt eine Reihe von Einflussfaktoren auf die Ziele und Strategien eines etablierten Unternehmens, sowie deren Ergebnisse, in Bezug auf CVC. Dabei handelt es sich einerseits um interne Einflüsse, wie die zur Verfügung stehenden finanziellen und personellen Ressourcen. Andererseits existieren eine Vielzahl von externen Faktoren, z. B. im Bereich des technisch-naturwissenschaftlichen Know-how-Marktes und der Erreichbarkeit finanzieller Ressourcen.¹¹ Diese internen und externen Faktoren können zu Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens führen, was wiederum den Ausschlag für CVC-Kooperationen geben kann, denn auch etablierte Industrieunternehmen haben die Notwendigkeit erkannt, auf die Veränderungen der Märkte zu reagieren.¹²

Die internen und externen Veränderungen im Unternehmensumfeld werden nun im Folgenden vorgestellt.

1.2.1 Externe Umweltbedingungen im Wandel

Nach Sjurts fühlen sich Unternehmen besonders seit den letzten 20 Jahren einer Vielzahl neuer Wettbewerbsbedingungen und Herausforderungen ausgesetzt, die häufig aus überraschenden externen Veränderungen der Unternehmensumfelder resultieren.¹³ So gilt es für diese zunächst wettbewerbsfähig zu bleiben, um die Lebensfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern. Mit Wettbewerbs-fähigkeit ist dabei nicht die Fähigkeit gemeint, andere vom Markt zu verdrängen. Es geht vielmehr um Handlungs- und Entwicklungsbedingungen von Unternehmen und der Gesellschaft. Hierbei ist die Kooperation ein konstitutives Element, um „ökonomische und ökologische Synergien zu nutzen. (...) Hier sind Innovationen genauso gefragt, wie im technischen und ökonomischen Bereich.“¹⁴

Umweltbedingungen wie die Internationalisierung des Wettbewerbes und die zunehmende dynamische Entwicklung der technologischen, marktlichen und gesellschaftlichen Verhältnisse werden nun im Folgenden erläutert.¹⁵

Neue Technologien

Neue Technologien entwickeln sich seit den 90er Jahren immer zügiger und bringen neue Chancen und Risiken, sowie neue Wettbewerbsdimensionen für Unternehmen, „in der die alten Finanzierungsspielregeln nicht mehr ausreichen“.¹⁶

Viele neue Technologien sind weit mehr als bloße Verbesserungen, wie dies z. B. in den Bereichen der Digitalisierung, Telekommunikation, Internet, Gentechnologie und Biowissenschaften deutlich wird.

„Noch nie zuvor wurden die technologischen Grenzen des Wachstums in einem so kurzen Zeitabschnitt so nachhaltig in eine weite Zukunft geschoben.“¹⁷ Nach Jaeger werde dies die Welt bald zum „Global Village“ machen.¹⁸ „Kapital ist heute fast uneingeschränkt mobil. Die technologischen Neuerungen machen die internationale Zusammenarbeit immer einfacher. Sinkende Transportkosten führen zu höherer Spezialisierung und zu der Möglichkeit, Kiwis aus Neuseeland, Milchprodukte aus dem Nachbarland und Taschenrechner aus dem Fernen Osten zu beziehen.“¹⁹

Markteintrittsbarrieren von etablierten Unternehmen zum Schutz der eigenen Wettbewerbsposition verlieren, aufgrund der Fortschritte in den Informations- und Kommunikationstechnologien, an Wirkung.²⁰ Nationale Markteintrittsbarrieren, z. B. nationale Handelshemmnisse, wie Zölle, Einfuhrquoten etc., sind, resultierend aus der zunehmenden politischen Annäherung der Länder, wie der Fall der Berliner Mauer, der Wegfall der Ost-West-Konfrontation, die Einführung des Euro u.s.w., weggefallen und vergrößern so die Absatzmärkte. Daraus resultierte eine Förderung des internationalen Handels und der Investitionen.²¹

Nachfrageveränderungen

Schon seit den 60er Jahren, ist ein Übergang von Verkäufer- zu Käufermärkten zu beobachten. Heutzutage gibt es fast nur noch Käufermärkte auf denen die Nachfrage stagniert und die Produkte größtenteils homogen sind. Wer allerdings eine Sättigungsgrenze erwartet, unterschätzt die symbolische Macht der Waren. Weniger denn je sind in der „Erlebnisgesellschaft die Produkte einfach Träger eines instrumentellen Nutzens. Sie haben vielmehr eine expressive Funktion. Es zählt was Waren sagen, nicht was sie bewirken.“²²

Der Käufer profitiert von den Angebotsüberschüssen in einzelnen Branchen, da er sich nun aussuchen kann, wo und wann er kauft. So wird die Verhandlungsposition der Kunden gegenüber dem Verkäufer gestärkt und er entwickelt ein anspruchsvolleres Nachfrageverhalten, was sich wiederum negativ auf die Marktpreise auswirken kann. In einer solchen Situation können innovative Neuprodukte Wachstumspotenziale, Produktions- und Qualitätssteigerungen generieren²³, die zu einer Erweiterung des Angebotsspektrums führen können, was wiederum zu einer Intensivierung des Wettbewerbs führen kann.²⁴

Globalisierung - Wachsende Märkte

„Der Begriff Globalisierung beschreibt zwar ein (vorwiegend) ökonomisches Problem, umfasst aber weit mehr als nur eine weitere Internationalisierung des grenzüberschreitenden Handelns.“ Globalisierung beinhaltet daher nicht nur den weltweiten Austausch von Waren, sondern auch den von Dienstleistungen, Kapital, Personen, Arbeitsplätzen, Informationen und Know-how.²⁵ Das Aufbrechen ehemals stabiler nationaler Markt- und Wettbewerbsstrukturen und das Eindringen ausländische Wettbewerber in die nationalen Märkte führte zu einer Verschärfung des Wettbewerbsdrucks für viele Unternehmen. Räumliche Entfernungen spielen nur noch eine untergeordnete Rolle.²⁶ Größere Markträume vergrößern auch die Optionen und Möglichkeiten von Anbietern und Nachfragern. Für Nachfrager steht ein größeres Sortiment an Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung, die sich weiter differenzieren²⁷, um deren Wünsche gerecht zu werden. Für viele nationale Anbieter eröffnet der Schritt über die Landesgrenzen und Kontinente neue Marktchancen, sowie kostengünstigere Produktions-bedingungen, wie in Osteuropa und Asien.²⁸ Allerdings besteht die Gefahr, dass Marktakteure, die auf einzelnen Teilmärkten oft ohne große Anstrengungen dominieren, auf globalisierenden Märkten zu Einzelakteuren unter vielen werden „- mit beschränktem Markteinfluss und (...) nur noch erfolgreich, sofern es ihnen gelingt, sich dem wachsenden nationalen und internationalen Wettbewerbs- und Gewinndruck anpassungs- und wandlungsbereit, flexibel, dynamisch und innovativ zu stellen“. Allerdings gibt es auch Grenzen, denn Globalisierung verläuft auf keinen Fall flächendeckend. Regional, geschichtlich und kulturell geprägte Wertvorstellungen und Bedürfnisse bleiben daher oft größtenteils vorhanden.²⁹

Zunehmende Marktdynamik

„Jedes Jahr eine Jahrhundertchance, monatlich ein neuer Megatrend, wöchentlich eine Chance des Jahres.“³⁰ Die Veränderungen des schnellen Wandels verlangen auch schnelle Reaktionen. So werden im Wettlauf um Wettbewerbsvorteile die Faktoren Zeit und Geschwindigkeit zu entscheidenden Ressourcen.³¹ Zudem verkürzen sich die Markt-, Produktions- und Unternehmenslebenszyklen bei zunehmender interner Entwicklungsdauer.³² Dies zwingt Unternehmen dazu, permanent neue Produkte zu kreieren und diese möglichst zeitnah mit Konkurrenten auf den Markt zu bringen, da viele Technologie- und Marktfenster nur für kurze Zeit offen stehen.³³

Wertewandel

Das Anspruchsniveau der Kunden, hinsichtlich des Preis-Leistungs-Verhältnisses und der Qualität, steigt. Zudem werden Produkte und Dienstleistungen nicht mehr nur danach beurteilt. In einer dynamischen Umwelt ändern sich auch die gesellschaftspolitischen Zielvorstellungen, Werte und Wünsche der Kunden. Aspekte, wie z. B. der Umwelt, Gesundheit und Kundenbeziehungen, gewinnen auf diese Weise an Bedeutung. Der Einzelne steht nun immer stärker im Vordergrund. Der Trend zur Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung, sowie das Wohl des Individuums und dessen persönliche Wünsche, sind häufiger Ziel von Marketingaktivitäten. Wichtig ist, Trends rasch zu erkennen und flexibel darauf zu reagieren.³⁴ Mittlerweile hat sich ein Nebeneinander von Wertestrukturen herausgebildet, die sich teilweise überblenden und teilweise widersprechen. „Kaufsüchtige existieren neben sozial Engagierten, Karrieristen neben Aussteigern, kleine Krauter neben Bildungsbürgern und Familienmenschen neben Yuppies.“³⁵ Der Abschied vom Massenmarketing zur Konzentration auf Nischen ist daher unerlässlich und kann so längerfristig den Erfolg sichern.³⁶

1.2.2 Interne Unternehmensveränderungen

Die zuvor dargestellten externen „Überraschungen“ im Unternehmensumfeld bedingen auch signifikante Strukturveränderungen im Unternehmen selbst.³⁷ Diese werden nun kurz dargestellt.

Professionalität

Mit den technologischen Fortschritten verringert sich auch die „Halbwertszeit des Wissens“. Das Finden von Innovationen wird daher immer wichtiger, genauso wie der richtige Einsatz der Professionalität.³⁸ Nach Kirsch bedeutet Professionalität, den bewussten und institutionalisierten Einsatz von Wissen von außerhalb und innerhalb des Unternehmens und kann richtig angewendet ein wichtiger Wettbewerbsvorteil werden.³⁹ Wissen ist dabei der Schlüsselfaktor, der über Erfolg und Nichterfolg des Unternehmens entscheidet, denn „geschäftlicher Erfolg ist nicht zufällig, sondern das Ergebnis des professionellen Einsatzes von Wissen“. Ein Mangel an Professionalität kann Unternehmen sogar die Existenz kosten, da ohne Wissen die Gefahr besteht, Chancen auf dem Markt zu verpassen.⁴⁰ Ansätze wie z. B. Chance Management, Wissens- und Innovationsmanagements gewinnen so an Bedeutung.⁴¹

Personelle Ressourcen

Interne Arbeitsmärkte werden zunehmend internationaler. Für hochqualifizierte Arbeitskräfte eröffnen sich so attraktive internationale Karrieremöglichkeiten.⁴² Für viele Mitarbeiter wird es immer wichtiger, sich mit ihrer Arbeit zu identifizieren, Spaß zu haben und ihre Kreativität auszuleben, sonst kann dies zu Frustrationen, innere Kündigungen bis hin zur Abwanderung begabter Mitarbeiter führen. Anreizsysteme, die auf die individuellen Bedürfnisse eingehen, gewinnen so an Bedeutung.⁴³

Kundenorientierung

Kundenorientierung wird zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbs-faktor. Besonders Kundenzufriedenheit und die langfristige Kundenbindung, sowie die Individualisierung von Kundenbeziehungen, stehen hierbei im Vordergrund unternehmerischer Entscheidungen.⁴⁴

Regionale Verbundenheit

Nicht zu vernachlässigen ist auch die „unternehmensgeschichtliche Verwurzelung“ von Unternehmen im (Heimat-)Standort und deren Einbettung bzw. Verbundenheit in regionale soziale Netze. Dies gilt vor allem für KMU’s, aber auch für Großunternehmen, die auch in Zukunft vorwiegend vom internationalen Heimatstandort leben. „Und selbst für große, mobilere Global Player erweist sich die Heimbasis oft als wichtiger, als auf den ersten Blick angenommen.“⁴⁵

Umweltschutz

Das Verhalten von Unternehmen zum Umweltschutz und deren Maßnahmen sind von großer Bedeutung, da die öffentliche Meinung die Industrie danach beurteilt und deren Image dadurch beeinflussen kann. Neue technologische Erkenntnisse bieten mittlerweile die Möglichkeit einer umweltorientierteren Unternehmens-führung, als noch vor einigen Jahren.⁴⁶ Dennoch gilt es, entsprechende Strategien zur Bewältigung der Umweltprobleme zu finden, welche kurzfristig umsetzbare Ideen für mehr Umweltschutz und Effizienz beinhalten sollten.⁴⁷

Die Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile, innerhalb der zuvor genannten internen und externen Wettbewerbs- und Umweltbedingungen, erfordert eine permanent strategische und strukturelle Anpassung. Klare Zielsetzungen, Strategien, Innovationen, eine intensive Unterstützung des Managements über die Tagesfragen hinaus, sowie der Einsatz aktueller Management-Methoden, gewinnen stetig an Bedeutung.⁴⁸

1.3 Vorgehensweise der wissenschaftlichen Arbeit

Diese Arbeit basiert u. a. auf amerikanischer Literatur, sowie auf jüngsten deutschen Studien und einer eigenen qualitativen empirischen Untersuchung zu CVC. Die bereits existierende Literatur über CVC und deren Erkenntnisse stammen vor allem aus den USA, wo CVC schon seit Jahren mehr oder weniger erfolgreich praktiziert wird. Auch in Deutschland wird kräftig geforscht, so dass bereits eine Fülle aktueller Berichte und Studien über CVC verfügbar sind.

In der qualitativ empirischen Studie dieser Arbeit wird u. a. versucht, Erkenntnisse über die Motive der CVC-Investoren in Deutschland zu gewinnen. Dies erfolgt anhand von drei Fallstudien von etablierten Unternehmen aus verschiedenen Branchen in Deutschland.

Unterteilt ist die Diplomarbeit in neun Kapitel, die im Folgenden grob vorgestellt werden:

Im ersten Kapitel, der Einführung, wird die Konzeption der Arbeit vorgestellt. Der Leser erhält hierbei einen Einblick in die Problemstellung, die Begründung der Themenauswahl und die Vorgehensweise. Im Rahmen der Begründung der Themenauswahl wird besonders auf die externen und internen Veränderungen im Unternehmensumfeld eingegangen.

Im zweiten Kapitel werden ausgewählte theoretische Konstrukte der Unternehmensentwicklung, als Grundlage für CVC, behandelt. Dies beinhaltet zunächst eine Abgrenzung der Unternehmenstypen, also der Eigenschaften von etablierten und jungen Unternehmen, mit dem Ziel Synergiepotenziale, als Voraussetzung für CVC, aufzuzeigen. Anschließend wird ausdrücklich auf die Unternehmensentwicklung, anhand von verschiedenen Modellen und deren Bedeutung für CVC, eingegangen. Die konzeptionellen Grundlagen der Unternehmensentwicklung mit den Grundaussagen des Lebenszyklus-Konzeptes, sowie das St. Gallener Management-Konzept, werden hier erläutert. In diesem Kapitel findet sich auch eine Synthese der bisherigen Konstrukte in einem theoretischen Bezugsrahmen.

Das dritte Kapitel gibt einen Überblick über das Finanzierungskonzept CVC. Zunächst wird die Bedeutung der Innovation im Rahmen von CVC dargestellt. Dann folgt eine Einordnung und Abgrenzung zu verwandten Finanzierungs-konzepten. Anschließend wird CVC genau definiert, sowie die einzelnen Organisationsformen, die Entwicklung und Entstehung des CVC-Marktes, der Ablauf der CVC-Finanzierung und die Erfolgsvoraussetzungen dargelegt und als Schwerpunkt die Motive der CVC-Investoren dargestellt. Des Weiteren wird ein Klassifizierungsversuch der CVC-Investoren nach ihren Motiven von Mackewicz & Partner vorgestellt.

Das vierte Kapitel stellt eine Überleitung zur Empirie dar. Bereits vorhandene Studien über die Motive der CVC-Investoren und deren Ergebnisse werden hierbei kurz vorgestellt. Zudem wird auf die Methode der Fallstudie, innerhalb der qualitativen Empirie, eingegangen.

Im fünften Kapitel werden die Rahmendaten der empirischen Untersuchung dargelegt und die Firmenportraits der Mutterunternehmen, deren CVC-Gesellschaften an der Befragung teilgenommen haben, anonym dargestellt. Dies soll dem Leser einen besseren Überblick über die Unternehmensgeschichte und die Strategien des Mutterunternehmens geben, um später Rückschlüsse von den CVC-Aktivitäten auf die Unternehmensentwicklung des Mutterunternehmens ziehen zu können.

Im sechsten Kapitel werden schließlich die Ergebnisse der empirischen Befragungen der CVC-Gesellschaften zusammengestellt.

Die kritische Hinterfragung und Interpretation der Ergebnisse erfolgt in Kapitel sieben. Dabei werden die Ergebnisse zu den CVC-Motiven aus den bereits vorhandenen empirischen Studien aus Kapitel vier und aus den Fallstudien getrennt zusammengetragen, um diese anschließend miteinander zu vergleichen. Dem folgt eine Behandlung der CVC-Motive, in Hinblick auf die theoretischen Konstrukte der Unternehmensentwicklung.

Im achten und letzten Kapitel, der Schlussfolgerung, findet sich neben der Zusammenfassung, die die Erkenntnisse aus den einzelnen Kapiteln noch einmal kurz zusammenfassend darstellt, auch ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Bereich CVC, seitens der Großunternehmen, um so zu einem abschließenden Urteil zu gelangen.

2 Ausgewählte theoretische Konstrukte der Unternehmens-entwicklung als Grundlage für CVC

Im folgenden Kapitel werden ausgewählte theoretische Konstrukte der Unternehmensentwicklung im Rahmen des CVC-Ansatzes behandelt.

Zunächst werden Begrifflichkeiten der Unternehmenstypen, d. h. junge und etablierte Unternehmen und deren Eigenschaften dargestellt, um nachfolgend deren Synergiepotenziale näher zu betrachten. Dem folgen die konzeptionellen Grundlagen der Unternehmensentwicklung. Dies umfasst zunächst die Definition der Unternehmensentwicklung, die Grundaussagen des Lebenszyklus-Konzeptes anhand der typischen Unternehmenslebensphasen, sowie das St. Gallener Management-Konzept, welches die Bedeutung der Managementdimensionen im Kontext der Unternehmensentwicklung behandelt.

Anschließend werden die gängigen Modelle der Unternehmensentwicklung in der BWL behandelt. Dies beinhaltet zunächst das Modell der Unternehmens-entwicklung innerhalb des zuvor vorgestellten St. Gallener Management-Konzeptes, wobei besonders auf das Reife- und das Wende-Unternehmen eingegangen wird. Das hat seinen Grund darin, dass in dieser Arbeit schwerpunktmäßig CVC und damit auch die Unternehmensentwicklung aus der Sicht von etablierten Großunternehmen beleuchtet wird. Anschließend werden die Modelle von Greiner und Bleicher vorgestellt, in denen besonders die Kooperation mit jungen Unternehmen, als ein Ausweg aus akuten Unternehmenskrisen, betrachtet wird.

Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine Betrachtung über die Bedeutung der Unternehmensentwicklungs-Modelle für das Finanzierungskonzept CVC, sowie die Synthese der bisherigen Konstrukte in einem theoretischen Bezugsrahmen.

2.1 Konzeptionelle Grundlagen der Unternehmensentwicklung

Die Sinnhaftigkeit von CVC-Engagements etablierter Unternehmen lässt sich anhand der Unternehmensentwicklung begründen, bei der das Unternehmen mehrere Phasen durchläuft. Der Übergang zwischen den einzelnen Phasen wird teilweise durch Krisen begleitet, die im schlechtesten Fall „tödlich“ für das Unternehmen enden können. In diesem Zusammenhang sollen besonders kritische Krisenpotenziale für die Lebensfähigkeit im Lebenszyklus identifiziert werden. Es gilt dann spezielle Strategien bzw. Konzepte zu entwickeln, um dem vorzubeugen.⁴⁹ Zu zeigen gilt anschließend, dass CVC eine Möglichkeit des Managements ist, in einer späteren und degenerierenden Phase, das eigene Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit jungen Start-ups wieder zum „Leben“ zu erwecken, zu revitalisieren und weiterhin wettbewerbsfähig zu halten. Dadurch wird ein besseres Verständnis der Unternehmensentwicklung und dem Einsatz von CVC im Unternehmen gewährleistet.

Zunächst werden nun die Unternehmenstypen genauer analysiert.

2.1.1 Unternehmenstypen und deren Synergiepotenziale

Nach Holmes, Schmitz sind Unternehmer Wirtschaftssubjekte, die technologische Opportunitäten zur Entwicklung und Durchsetzung neuer Faktorkombinationen ergreifen. Diese Opportunitäten bieten sich ständig im fortlaufenden Prozess des technischen Fortschritts.⁵⁰ „Das Unternehmen umfasst dabei die gesamte gewerbliche oder berufliche Tätigkeit des Unternehmers.“⁵¹

Im Folgenden werden Großunternehmen, also bereits etablierte Unternehmen und junge innovative Unternehmen ihren Eigenschaften nach charakterisiert. Damit soll gezeigt werden, dass sich beide Unternehmenstypen in idealer Weise ergänzen und dass dies die Voraussetzung ist, um Synergiepotenziale im Rahmen von CVC zu nutzen.

2.1.1.1 Eigenschaften von Großunternehmen

Es stellt sich zunächst die Frage, wann ein Unternehmen zu der Gruppe der Großunternehmen gezählt wird und wann nicht.

Ein typisches Merkmal für Großunternehmen ist, dass es sich zumeist um Aktiengesellschaften handelt, die durch die Trennung von Eigentum und Kontrolle gekennzeichnet sind. Sobald das Eigentum am Unternehmen breit gestreut ist, können die Eigentümer nicht mehr selbst die Leitung des Unternehmens koordinieren. Daher beauftragen sie ein professionelles Management mit der Unternehmensführung.⁵²

Großunternehmen sind nach der Zahl der Beschäftigten, der Höhe des Kapitals oder des Umsatzes überdurchschnittlich große Unternehmen. Die Beschreibung der Daten der Unternehmensgrößenstrukturen beschränkt sich i.d.R. auf die Merkmale "Umsatz" und "Zahl der Beschäftigten". Als Konsequenz der Einführung des Euro und der Umstellung der amtlichen Statistik auf Euro-Werte, hat sich das IfM Bonn entschlossen, seine Größenklassendefinition ebenfalls anzupassen, wobei sich diese stark an der Definition der Europäischen Union orientiert. Die Festlegung der Größenklassen ist in der folgenden Tabelle zu sehen.

Demnach sind Großunternehmen Unternehmen mit mindestens 500 Beschäftigten, sowie einem jährlichen Umsatz von mehr als 50 Mio. Euro. Diese Definition von Großunternehmen wird auch dieser Diplomarbeit zugrunde gelegt.⁵³

Etablierte Großunternehmen verfügen über eine hohe Finanzkraft und umfassende, spezialisierte und auf das Unternehmen ausgerichtete Ressourcen, sowie materielles Vermögen, das im Laufe der Unternehmensentwicklung angesammelt wurde. Zudem kann das Unternehmen jederzeit auf breite personelle Ressourcen, also auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten seiner Mitarbeiter, zurückgreifen.⁵⁴

Die folgende Tabelle 3 listet die positiven Entwicklungspotenziale von etablierten Großunternehmen, wie sie in der gängigen Literatur zu finden sind, auf.

Diese Potenziale bieten dem Großunternehmen zahlreiche Vorteile. Groß-unternehmen haben oftmals eine bessere Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten als kleine Unternehmen. Der Einsatz teurer und hochwertiger Verfahren in der Produktion erlaubt es ihnen Kosten und Zeit zu sparen, wodurch auch ein schnellerer Markeintritt realisiert und die Produktqualität gesteigert werden kann. Außerdem können durch Synergien zwischen einzelnen Geschäftsfeldern oder zwischen Unternehmen Leistungen effizienter gestaltet und differenziert werden. Auch die Absatzpolitik ist von der Unternehmensgröße und Finanzkraft beeinflussbar. So sind Großunternehmen in der Lage eine aggressive Absatzpolitik zu betreiben, die auch international ausgerichtet sein kann. Markteintrittbarrieren können errichtet, Kundenbedürfnisse geprägt und der eigene Markenname im Markt tief verankert werden.⁵⁵

Etablierte Unternehmen zeichnen sich häufig durch Kontinuität und Stabilität, sowie Vertrauen und Reputation, bei Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern aus. Auf diese Weise haben sie sich ein weit gespanntes Netzwerk über die Jahre errichtet, auf das sie nun zurückgreifen können. Dieses ermöglicht einen schnellen und aufwandsarmen Zugriff auf verschiedene Ressourcen und Mitglieder und dient dem raschen Austausch von Informationen. Großunternehmen haben auch zu Kapitalmärkten bessere Zugangsmöglichkeiten als kleine Unternehmen und können aus einem größeren Repertoire geeigneter Finanzierungsinstrumente auswählen. Ferner kann das Unternehmen eine lange Historie nachweisen, so dass die Informationsdefizite und damit die Risiken der Kapitalgeber relativ gering sind. Darüber hinaus hat ein Großunternehmen i.d.R. weniger Risiken, da es, wegen seiner häufig breiten Tätigkeitsfelder, von einzelnen Märkten nicht sehr abhängig ist.⁵⁶ Im Rahmen seines Buches versuchte Gruber langfristige Erfolgsfaktoren von Unternehmen herauszufinden, die bereits seit mindestens 50 Jahren und maximal 100 Jahren erfolgreich am Markt etabliert sind. Untersucht wurden 20 Unternehmen, darunter große Firmen wie Dr. Oetker, Berentzen etc. Dabei wurden die folgenden vier strategischen Erfolgsfaktoren von Großunternehmen identifiziert:

- Fortwährende Produktinnovationen und Produktqualität
- Prägnantes Marketing und Marktführung
- Fokus auf Kundenakquisition und –bindung
- Flexibilität durch Kapitalverfügbarkeit

Diese Erfolgsfaktoren haben die Gemeinsamkeit, dass sie die Fähigkeit zur Selbsterneuerung unterstützen und sich das Unternehmen so an ein dynamisches Umfeld anpassen kann.⁵⁷

Betrachtet man diese Voraussetzungen von Großunternehmen, so sind diese zunächst sehr vielversprechend und lassen auf ein ausgeprägtes Erfolgspotenzial schließen. Der Ausnutzung dieser Potenziale stehen jedoch oftmals eine Reihe von Nachteilen entgegen, die u. a. die Flexibilität und Innovationsfähigkeit von Großunternehmen vermindern und deren Koordinationskosten erhöhen.⁵⁸

Zu den Nachteilen von etablierten Großunternehmen zählen u. a. die zunehmende:

- Bürokratisierung
- konservative Grundhaltung
- rigide, komplexe Unternehmensstruktur
- Vielzahl von Hierarchiestufen
- Ausrichtung im F&E-Bereich auf reine Verbesserungen⁶⁰

Unternehmensgröße und Ressourcenreichtum können zwar einerseits Vorteile für Großunternehmen sein, andererseits führen sie auch zu einer hohen Komplexität der Unternehmensstrukturen. Prozesse sind oftmals standardisiert und Unternehmensstrukturen formalisiert.⁶¹ Darunter fallen auch Kommunikations- und Informationswege, die zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen meistens sehr langwierig sein können. Diese können zu Zeitverzögerungen, sowie Informationsverlusten, Zeitverzerrungen oder auch internen Machtkämpfen führen und so den Erfolg des Unternehmens gefährden. Es besteht sogar die Möglichkeit der Abschottung des Unternehmens von seiner Umwelt.⁶²

Zudem ist dann oftmals ein hoher Grad an Arbeitsteilung im Unternehmen vorhanden, die die Innovationsfähigkeit im Unternehmen negativ beeinträchtigen kann. Die Lernfähigkeit und Flexibilität der Mitarbeiter verkümmert, wenn diese mit wenig Neuem konfrontiert wird. Prozesse, wie z. B. die Abstimmung bezüglich der Einführung neuer Trends, sind deshalb häufig sehr langwierig. Demgegenüber haben unternehmerisch orientierte Mitarbeiter oft nicht den nötigen Handlungsspielraum, um ihre Ideen zu entwickeln. Verwehrt wird dies durch interne Prüfverfahren, wobei die häufige Risikoaversion der Unternehmensleitung in die Beurteilung einfließt. Aufgrund dessen verlassen solche innovativen Mitarbeiter häufig das Unternehmen.⁶³ Es besteht somit die Gefahr, die Erschließung neuer Zukunftsmärkte zu versäumen und notwendige Erneuerungs-prozesse zu verdrängen. Durch Bürokratisierung sinkt der Anreiz zur Durchführung innovativer Projekte. Kurzfristig können diese für gewöhnlich nicht den Erfolg versprechen, auf den die Geschäftleitung Wert legt, sondern erst langfristig.⁶⁴ Durch die festen Strukturen in Großunternehmen wird die Anonymität der Mitarbeiter gefördert. Zusätzlich geht die Orientierung an gemeinsamen Zielen und Visionen verloren, wenn das Unternehmen es oftmals nicht schafft, seinen Mitarbeitern die richtigen Anreize zu setzen. Meistens ist nur der Einsatz von Sammelanreizen, anstatt von individuellen Anreizen, möglich. Als Folge kann die Motivation der Beteiligten, sich für Unternehmensziele einzusetzen, stark sinken.⁶⁵

„All dies führt zu einer Wunschwelt, die oftmals nur wenig mit den Anforderungen der Märkte übereinstimmt.“⁶⁶

Das eben skizzierte Bild von Großunternehmen ist sicherlich eine extreme Darstellung. Die Ausprägung der Probleme kann in der Praxis in unterschiedlichem Ausmaß eintreffen. Um den innovationshemmenden Strukturen entgegenzuwirken, versuchen Großunternehmen, z. B. durch die Kooperation mit jungen innovativen Unternehmen, Innovationen in das Unternehmen hinein zu transferieren und so evtl. auch eigene Mitarbeiter zu innovativem Handeln und Denken zu motivieren.⁶⁷ Solche Start-up-Finanzierungen werden begünstigt von der hohen Finanzkraft der etablierten Unternehmen. Diese erlaubt es ihnen kostenintensive und langwierige Projekte zu verfolgen, um Innovationen zu generieren. „Vor diesem Hintergrund lässt sich auch erklären, dass in den vergangenen Jahren ein verstärktes Engagement industrieller Großunternehmen an den internationalen VC-Märkten zu verzeichnen ist.“⁶⁸

Nun stellt sich die Frage, welche Entwicklungspotenziale junge Unternehmen aufweisen, so dass etablierte Unternehmen durch eine Kooperation mit diesen profitieren und eigene Schwächen kompensieren können.

2.1.1.2 Eigenschaften von jungen Unternehmen

Junge innovative Unternehmen leisten einen wichtigen Beitrag im Rahmen des Strukturwandels der vergangenen Jahre. Eines ihrer Kennzeichen liegt in der Einheit von Eigentümer und Management. Das Oberziel des Gründers ist dabei meistens die erfolgreiche Umsetzung seiner Idee, sowie die schnelle und erfolgreiche Weiterentwicklung des jungen Unternehmens. Eine schnelle Markterschließung und Umsatzsteigerung soll dies vorantreiben.⁶⁹

Der Ursprung der Gründung liegt in einer innovativen Geschäftsidee. Diese habe umso mehr Chancen, je innovativer sie ist und je mehr sie sich von bestehenden Produkten abheben kann. Der Mehrwert, den der Kunde durch die Innovation erhält, ist dabei entscheidend und muss klar zu erkennen sein.⁷⁰

Wenn im Rahmen dieser Arbeit von jungen Unternehmen gesprochen wird, handelt es sich in erster Linie um Existenzgründer, Start-ups oder Wachstumsunternehmen, also Unternehmen in relativ frühen Unternehmens-entwicklungsphasen. Im Folgenden werden solche jungen Unternehmen näher definiert.

Unter Existenzgründung wird der Aufbau einer Firma, der Erwerb eines Unternehmens und der Erwerb einer Beteiligung verstanden, wenn es sich hierbei um eine „tätige“ Beteiligung handelt, wie z. B. die als Geschäftsführer.⁷¹

Start-ups befinden sich in der Start-up-Phase und können in interne und externe Start-ups unterteilt werden. Interne Start-ups sind Ausgründungen aus einem Mutterunternehmen und externe Start-ups konzernfremde Gründungs-unternehmen.⁷²

Wachstumsstarke Unternehmen verfügen über ein hohes Wachstumspotenzial und haben nach Kubr, Ilar und Marchesi die Ambition, in fünf Jahren nach der Gründung ein etwas größeres Unternehmen mit mindestens 25 Mio. Euro Umsatz zu sein, oder mindestens 50 Mitarbeiter zu beschäftigen. Junge Unternehmen können sich selten aus eigener Kraft finanzieren und sind deshalb auf finanz kräftige und professionelle Investoren, wie z. B. CVC-Investoren, an-gewiesen.⁷³

Die folgende Tabelle 4 zeigt eine Auflistung der positiven Entwicklungspotenziale und Vorteile von jungen innovativen Unternehmen, wie sie in der gängigen Literatur⁷⁴ zu finden sind.

Junge Unternehmen zeichnen sich, aufgrund ihres spezifischen Know-hows und ihres starken Engagements, durch eine hohe Innovationskraft aus.⁷⁵ Den verschiedenen Fähigkeiten des Gründerteams und deren Mitarbeitern ist es zu verdanken, dass diese vielseitig einsetzbar sind. So gewinnt das junge Unternehmen an Flexibilität. Diese ist auch auf die noch überschaubare Unternehmensgröße und die dadurch resultierende leichte Steuerbarkeit zurückzuführen. Aufgrund der Improvisationsfähigkeit, der Bereitschaft zu unkonventionellen Lösungen und der Offenheit gegenüber Neuem, kann das Start-up schnell auf unerwartete Situationen reagieren.

Der Markteintritt kann zunächst auf einem kleinen Markt getestet werden, um den direkten Kontakt zu potentiellen Kunden zu nutzen, Wünsche zu identifizieren und diese in die Produktentwicklung einzubeziehen. In dieser Phase wird das Start-up oft von späteren Konkurrenten, aufgrund seiner geringen Größe, noch nicht wahrgenommen.

So können sich Start-ups zunächst dem Aufbau und der Etablierung ihres Unternehmens widmen, ohne negative Einflüsse von außen befürchten zu müssen.⁷⁶

Es gibt jedoch auch einige Nachteile und Probleme solcher junger innovativer Unternehmen. Dazu gehören u. a. die Punkte, die im Folgenden noch näher beleuchtet werden:

- Geringe Unternehmensgröße
- Defizite seitens der Unternehmensleitung
- Hohe Unsicherheiten
- Kaum qualifiziertes Personal
- Mangelnde Kapitalausstattung als Wachstumsbremse
- Fehlende Positionierung am Markt⁷⁷

Nach Gruber haben mehrere Studien belegt, dass eine negative Korrelation zwischen der geringen Unternehmensgröße und der Überlebensrate von Unternehmen besteht. Die geringe Größe impliziert eine knappe Ressourcen-ausstattung, eine geringere Marktmacht und die Überlastung mit operativen Aufgaben.⁷⁸

Viele Gründer fühlen sich zudem in einer Art „Qualifizierungsfalle“, d. h. sie sind fachlich kompetent, verfügen jedoch über eine geringe Managementerfahrung.⁷⁹ Eine Erfolg versprechende Geschäftsführung erfordert jedoch nicht nur Wissen um die eigene Technik, sondern auch grundlegende Markt- und betriebswirtschaftliche Kenntnisse.⁸⁰ So wird die Notwendigkeit einer strategischen Unternehmens-planung oft nicht erkannt, wie z. B. eine exakte Zieldefinition und die daraus abgeleiteten notwendigen Strategien.⁸¹ Überlastungen, aufgrund mangelnder Qualifikation, ist ein großes Problem, besonders wenn Probleme nicht mehr erkannt bzw. ignoriert werden, weil dafür durch das tägliche Geschäft keine Zeit mehr vorhanden bleibt. Eine mögliche Folge ist, dass der Gründer an seine Grenzen stößt und seine Motivation verliert.⁸²

Unternehmen werden häufig in chancenreichen Branchen mit großer Dynamik gegründet und sind so von Anfang an mit größeren Unsicherheiten behaftet, als in weniger dynamischen Branchen. Bereits relativ geringe Fehlentscheidungen der Gründer können fatale Folgen nach sich ziehen, da besonders finanzielle Ressourcen nicht ausreichend vorhanden sind.⁸³

Des Weiteren ist es für ein junges Unternehmen schwierig, qualifiziertes und erfahrenes Personal zu bekommen und zu halten, da dieses wegen der hohen Unsicherheiten abgeschreckt wird und die Gehälter oftmals, wegen der vorherrschenden Kapitalknappheit, zu niedrig sind.

Um eine Unternehmensgröße zu erreichen, die eine solide Geschäftsgrundlage bietet, bedarf es eines schnellen Wachstums. Allerdings leiden junge Unternehmen gerade in der Anfangsphase häufig unter finanziellen Engpässen, da die notwendigen finanziellen Mittel noch nicht intern generiert werden können.⁸⁴ Es gibt zwar eine Reihe verschiedener Fremd- und Eigenkapitalinvestoren, allerdings sind nur wenige, wie z. B. Eigenkapitalgeber, zur Gründungs-finanzierung geeignet.⁸⁵ Obwohl es durchschnittlich genügend Risikokapital in Europa gibt, werden nur ca. zwei bis fünf Prozent der eingereichten Business Pläne gefördert.⁸⁶ Um ihren Kapitalbedarf zu decken, bieten sich daher Beteiligungsfinanzierungen mit Eigenkapital an, da sich für die meisten Start-ups weder eine Fremdkapitalfinanzierung, noch eine Finanzierung über die Börse anbietet. Fremdkapitalgeber verlangen häufig eine Absicherung ihres Geldes, z. B. über eine Hypothek. Aufgrund des hohen Risikos und mangelnder Sicherheiten, lehnen viele Banken die Finanzierung ab. Ein Grund für das hohe Risiko ist der innovative Charakter der Produkte, da die Akzeptanz am Markt zu Anfang noch nicht genau abzusehen ist.⁸⁷ Zudem herrscht das Problem der asymmetrischen Informationsverteilung, z. B. bezüglich der bisherigen Unternehmensentwicklung des Start-ups.⁸⁸

Weitere Probleme ergeben sich möglicherweise, aufgrund der noch fehlenden Marktpositionierung des Unternehmens und dessen fehlende Reputation, bei dem Versuch, sich am Markt zu etablieren und sich gegen Wettbewerber durchzusetzen.⁸⁹

Die Frage ist nun, ob CVC hierbei Abhilfe schaffen kann. Es wird daher im nächsten Kapitel geklärt, ob die Eigenschaften junger und etablierter Unternehmen Synergiepotenziale bei der Kooperation generieren können.

2.1.1.3 Synergiepotenziale junger und etablierter Unternehmen

Synergien sind Verbundeffekte, d. h. das Zusammenwirken wirtschaftlicher Einheiten in einem Verbund. Für die Formulierung von Strategien sind Synergien oft von entscheidender Bedeutung.⁹⁰

Die folgende Tabelle 5 verdeutlicht, anhand einer Gegenüberstellung der Stärken (+) und Schwächen (-) junger und bereits etablierter Unternehmen, Synergiepotenziale, die sich durch eine Kooperation ergeben können.

Diese Gegenüberstellung ist sehr stilisiert und pauschalisiert. Sie zeigt aber trotzdem, dass in den Bereichen, in denen Großunternehmen tendenzielle Schwachstellen haben, junge Unternehmen gleichzeitig eine Stärke aufweisen können und umgekehrt. Mit dieser Tabelle soll gezeigt werden, dass beide Unternehmenstypen sich ergänzen und sich Schwächen auf beiden Seiten kompensieren können. Daher kann eine CVC-Kooperation durchaus Vorteile für beide Seiten bringen.⁹¹ Bei der Kooperation arbeiten Unternehmen zweckorientiert, freiwillig und im Allgemeinen zeitlich befristet zusammen. Die beteiligten Unternehmen bleiben rechtlich selbstständig und geben nur einen Teil ihrer wirtschaftlichen Souveränität auf. Ziel der Kooperation ist eine Leistungsverbesserung der beteiligten Unternehmen, durch die gemeinsame Erfüllung betrieblicher Funktionen in einzelnen Unternehmensbereichen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.⁹²

2.1.2 Der Begriff der Unternehmensentwicklung

Unter dem Begriff der Unternehmensentwicklung wird im Allgemeinen die „in einem Unternehmen im Zeitablauf erfolgenden Veränderungsprozesse“ verstanden. Diese oft tiefgreifenden Veränderungen spielen sich in allen Unternehmensbereichen ab, in den Unternehmenszielen, den Strategien, der strukturell-technologischen Gestaltung, sowie den Werten und dem Verhalten der Mitarbeiter. Der Einfluss des Managements ist allerdings durch die nicht unendlich große Anpassungsfähigkeit des Unternehmens begrenzt.

Bei dem Begriff der Unternehmensentwicklung handelt es sich also um einen übergreifenden Aspekt, der im Kontext verschiedener Entwicklungsstufen einen erheblichen Einfluss auf die normative, strategische und operative Unternehmens-gestaltung haben kann. Diese einzelnen Managementdimensionen werden in Kapitel 2.1.4 im Rahmen des St. Gallener Management-Konzeptes näher betrachtet. Die Unternehmensentwicklung im Zeitablauf ist, als das Resultat des täglichen Handelns der Mitarbeiter und der aktiven manageriellen Gestaltung und Lenkung, zu verstehen. Dabei kann das Management auf die Entwicklungs-richtung bzw. –geschwindigkeit korrigierend Einfluss nehmen. Zuvor sind auf normativer, strategischer und operativer Ebene Entwicklungsziele zu formulieren, deren Realisierung später kontrolliert wird.⁹³

Ein Ziel ist eine Aussage, welches einen zukünftigen Zustand der Realität beschreibt und weit in die Zukunft hineinwirkt. Je weiter der Planungszeitraum in der Zukunft liegt, desto höher ist die Unsicherheit, ob die Ziele aufgrund von internen und externen Einflüssen eingehalten werden können oder nicht. Ziele sind für die Unternehmensleitung und für die Mitarbeiter eine Orientierung zur Steuerung der betrieblichen Prozesse und sollten möglichst eingehalten und erfüllt werden. Deshalb sind Ziele, hinsichtlich ihres Inhaltes, Ausmaßes und des Zeitbezuges, genau festzulegen.⁹⁴

Zwischen den einzelnen Zielsetzungen herrschen Wechselwirkungen, die bei der Zielerreichung berücksichtigt werden müssen. So können komplementäre, konkurrierende, antinome, indifferente und redundante Zielbeziehungen auftreten.⁹⁵ Wichtig ist, einen Kompromiss zwischen den einzelnen Ziel-erreichungen zu finden, ohne dabei einzelne Ziele so zu vernachlässigen, dass sich daraus negative Folgen ableiten.⁹⁶

Die Zielformulierung von Großunternehmen ist, durch die Trennung von Eigentum und Kontrolle, wesentlich von den Interessen des Managements geprägt, dem das Recht zur Unternehmensführung übertragen wird.⁹⁷ So gilt auch für Großunternehmen zunächst das Oberziel zu definieren, welches anschließend mit den Individualzielen in Einklang gebracht wird.⁹⁸ In Bezug auf die Unternehmensentwicklung, lautet das übergeordnete Ziel „die Stiftung eines Mehrnutzens für die internen und externen Bezugsgruppen eines Unternehmens“.⁹⁹ Ist das Oberziel einmal definiert, müssen Strategien zur Erfüllung dieses übergeordneten Ziels gefunden werden, die die Maßnahmen zur Umsetzung enthalten. Der Erfolg eines Unternehmens lässt sich dann anhand der Zielerreichung messen.¹⁰⁰

Im folgenden Unterkapitel wird das Lebenszyklus-Konzept und dessen einzelne Phasen im Rahmen der Unternehmensentwicklung dargestellt.

2.1.3 Grundaussagen des Lebenszyklus-Konzeptes

Im Rahmen der Unternehmensentwicklung ist das Lebenszyklus-Konzept von großer Bedeutung, da die Unternehmensentwicklung analog zu diesem, anhand mehrerer Phasen, erfolgt. Die Grundaussagen dieses Konzeptes, dessen Bedeutung und die einzelnen Phasen, werden in diesem Kapitel genauer dargelegt.

2.1.3.1 Der Lebenszyklus im Rahmen der Unternehmensentwicklung

Das Lebenszyklus-Konzept hat seinen Ursprung in der Biologie und handelt von dem „evolutionären Prozess des Werdens, Wachsens, Veränderns und Vergehens eines lebendigen Systems“.¹⁰¹

Die Idee des Lebenszyklus ist aber auch analog auf nicht biologische Systeme, wie z. B. Völker, Kulturen, Großmächte, Unternehmen etc., zu übertragen. In der BWL findet der Lebenszyklus Anwendung, in Bezug auf verschiedene Objekte, wie z. B. den Produkt-Lebenszyklus, den Technologie-Lebenszyklus, den Branchen-Lebenszyklus und den Nutzenpotenzial-Lebenszyklus, die alle miteinander zusammenhängen.¹⁰² Start-ups sind i.d.R. Ein-Produkt-Unternehmen. Daraus folgt, dass deren Unternehmenslebenszyklus bis zum Abschluss der Marktdurchdringung mit dem Produktlebenszyklus gekoppelt ist. Erst in der Phase der Marktsättigung trennen sich die Lebenszyklen voneinander, indem sich das Unternehmen auf Basis neuer Produkte oder Anwendungen weiterentwickelt.¹⁰³

Da in dieser Arbeit CVC nur aus Sicht der etablierten Großunternehmen behandelt wird, kann diese Sichtweise jedoch vernachlässigt werden. Deshalb wird der Unternehmenslebenszyklus vor allem, in Bezug auf die Unternehmens-entwicklung genauer auf CVC untersucht, da in unterschiedlichen Entwicklungs-phasen auch unterschiedliche Strategien und Verhaltensweisen angewendet werden. Diese haben wiederum einen großen Einfluss auf den Einsatz von CVC-Aktivitäten.¹⁰⁴

Für Unternehmen ist es ein langer Weg von der Unternehmensidee (der „Geburt“) bis hin zu seinem Niedergang (dem „Tod“). Der Unternehmenslebenszyklus symbolisiert den Wachstumsverlauf qualitativer und quantitativer Natur im Zeitablauf über einen idealtypischen Phasenverlauf. I.d.R. lassen sich mehrere Lebensphasen einer festgelegten Reihenfolge unterscheiden, die durch bestimmte Merkmale bzw. Merkmalskombinationen charakterisiert werden. Die zeitliche Länge der einzelnen Phasen, sowie des Gesamtzyklus, kann allerdings variieren, da das Management die Möglichkeit hat, das eigene Unternehmen immer wieder zu revitalisieren, d. h. zu „neuem“ Leben zu erwecken.¹⁰⁵ Diese Möglichkeit der Beeinflussung und Gestaltung der Umwelt, sowie der Werte und Motive und damit der Beeinflussung des Entwicklungsverlaufs durch Entscheidungen der Unternehmensführung, ist der entscheidende Unterschied, im Gegensatz zu biologischen Lebenszyklus-Modellen.¹⁰⁶

Im Folgenden werden nun die einzelnen Unternehmensentwicklungsphasen dargestellt.

2.1.3.2 Phasen des Unternehmenslebenszyklus

Ein Unternehmen durchläuft in einem dynamischen Wachstumsmarkt den Entwicklungsablauf nach den folgenden Phasen, welche auch in Abbildung 2 graphisch dargestellt werden:

- Frühphase:
- Seed: Ideenentwicklung, Vorbereitungsphase
- Start-up: Unternehmensgründung
- First Stage: Produkt- und Prototypenentwicklung
- Expansionsphase:
- Second Stage: Erlangung der Marktführerschaft im relevanten Markt
- Third Stage: Expansion
- Fourth Stage oder Bridge: Börsenvorbereitung
- Reifephase: Konsolidierung und Sättigung
- Degenerationsphase¹⁰⁷

Zu Erkennen ist ein S-förmiger Verlauf der Entwicklungskurven. Am Anfang herrscht nämlich eine zögerliche, dann aber immer breitere Akzeptanz des Unternehmens auf dem Markt, bei potentiellen Kunden etc.¹⁰⁸ Diese Erkenntnisse bauen auf der in der Kommunikationsforschung entwickelten Diffusionstheorie auf.

Nun erfolgt eine allgemeine Beschreibung der einzelnen Phasen im Unternehmenslebenszyklus.

Seed-Phase

In der Seed-Phase steht vor allem die Ausreifung und Realisierung der Geschäftsidee im Vordergrund. Die formale Unternehmensgründung hat zu dieser Phase der Ideengenerierung und ideeller Vorarbeiten, noch nicht stattgefunden. Dennoch ist diese Phase sehr wichtig für einen späteren Start. Der Kapitalbedarf schwankt hier sehr stark. Generell werden bis ca. 150.000 Euro angesetzt. Zu diesem Zeitpunkt herrscht ein sehr hohen Risikos bzw. eine große Unsicherheit, bezüglich einer späteren erfolgreichen Durchsetzung der Geschäftsidee.¹⁰⁹ Je nach Branche kann diese Phase der Ideenentwicklung nur wenige Wochen dauern, wie z. B. in der Internetbranche, oder auch mehrere Jahre, wie im Biotechnologiebereich.¹¹⁰ Ziel der Gründer ist zunächst auf Basis der Idee, einen soliden Business Plan zu entwerfen. Dieser sollte prägnante und alle wesentlichen Aspekte der Geschäftsidee abdecken. Der Wettbewerbsvorteil durch die Idee sollte klar zu erkennen, umsetzbar und schwer zu imitieren sein, sowie ein hohes Wachstumspotenzial aufweisen. Ein guter Business Plan beinhaltet zudem eine umfassende Einschätzung der Chancen und Risiken. Dies hilft, unliebsamen Überraschungen aus dem Wege zu gehen.¹¹¹

Eine plausible Darstellung der zukünftigen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, sowie die Quantifizierung des benötigten Kapitalbedarfs ist für eventuelle Investoren besonders interessant.¹¹² „Der Businessplan ist (...) eine Hilfestellung, die Qualität der eigenen Geschäftsidee zu überprüfen und zu verbessern.“¹¹³ Mit dem Business Plan wird jedoch lediglich eine erste Hürde auf dem Weg zur Unternehmensgründung genommen.

Start-up-Phase

Im Laufe bzw. nach Abschluss des Business Plans erfolgt die formale Unternehmensgründung. Entsprechend wird nun auch das Unternehmen als Start-up bezeichnet. In dieser Start-up-Phase wird vor allem Kapital für die Unternehmensgründung und die Markteinführung der Produkte benötigt, ohne dass schon Einnahmen zu erwarten sind.¹¹⁴ Zudem müssen Investitionen in Sachanlagen und in Produkt- oder Verfahrensentwicklungen getätigt werden. Negative Cash-Flows sind in dieser Phase noch charakteristisch.¹¹⁵ Am Anfang des Unternehmenslebenszyklus ist allerdings die Entwicklung von Start-ups durch ein starkes Wachstumspotenzial gekennzeichnet, was wiederum das Zielsystem eines jungen Unternehmens prägt. Der durchschnittliche Kapitalbedarf kann sich von einigen 1000 Euro bis ca. 500.000 Euro belaufen.¹¹⁶

First Stage

Diese Phase des ersten Markteintritts wird auch als „early stage“ bezeichnet.¹¹⁷ Die Prototypen- und Kernproduktentwicklung wird weiter vorangetrieben und die Marktrelevanz getestet. Der Kapitalbedarf steigt hier stark an und liegt bei ca. 1,5 Mio. Euro.¹¹⁸ Die Unternehmensleitung erfolgt zu diesem Zeitpunkt für gewöhnlich noch vom Gründer bzw. vom Gründerteam selbst. Die Mitarbeiteranzahl ist aufgrund der begrenzten Mittel allerdings noch gering.¹¹⁹

Expansionsphase

Nachdem sich das junge Unternehmen auf dem Einstiegsmarkt etabliert und sich zum Ziel gesetzt hat einen breiteren Kundenkreis zu erschließen, tritt es über in die Expansionsphase.¹²⁰ Zeichnet sich der Erfolg und ein erstes Wachstum des jungen Unternehmens ab, so entsteht oft ein weiterer Kapitalbedarf, um weitere Kapazitäten aufbauen und zukünftig höhere Zahlungsrückflüsse generieren zu können.¹²¹ Unterteilen lässt sich diese Phase wiederum in Second, Third und Fourth Stage-Phasen.

Second Stage

Diese Phase wird auch als Expansionsphase „eins“ oder Bridge bezeichnet. Nach der Produktentwicklung und der Führerschaft im relevanten Markt sollte ein vermarktbares und ausgereiftes Produkt stehen, das auf einen wachsenden Markt trifft. Zunächst wird die Eroberung des Heimmarktes angestrebt. Nun benötigt das Unternehmen erstmals größere Kapitalsummen bis ca. 5 Mio. Euro.¹²²

Third Stage

In dieser zweiten Expansionsphase kommt es zu einer Ausdehnung der Geschäftstätigkeit. Der Erfolg hängt wesentlich von Markteintrittsbarrieren ab, durch die sich das Unternehmen gegen Konkurrenten schützen kann und die die Marktpositionierung bestimmen. Zur Markterschließung bedarf es eines Auf- und Ausbaus der vorhandenen finanziellen, personellen und materiellen Ressourcen. Leider steigt damit auch die Komplexität der Unternehmensstrukturen. Die Anforderungen an das Management erhöhen sich und müssen an die neuen Strukturen angepasst werden. Erste Planungs-, Kontroll- und Anreizsysteme sind zu implementieren und Zuständigkeiten zu verteilen. Aufgrund der aber noch geringen Unternehmensgröße, ist das Unternehmen weiterhin flexibel genug, um sich an Veränderungen anzupassen.¹²³ Das in dieser Phase benötigte Kapital wird vor allem zur Ausdehnung der Produktionskapazitäten, für eine Erweiterung des Produktportfolios und einer weiteren Markterschließung genutzt.¹²⁴ Der Kapitalbedarf liegt hier bei ca. 7,5 Mio. Euro, was natürlich je Unternehmen sehr unterschiedlich ausfällt.¹²⁵

Fourth Stage

Wenn ein Börsengang angestrebt wird, fallen die Vorbereitungen und die Auswahl der richtigen Investment Bank bereits in diese Phase, die auch Pre-Exit oder Pre-IPO genannt wird.¹²⁶ Wie der Exit bei einem Börsengang im Einzelnen verläuft, ist in Kapitel 3.6.5 nachzulesen.

Reifephase

Steigen die finanziellen Rückflüsse, sowie die positiven Cash-Flows, beginnt das Ende der Wachstumsphase und die Reifephase bricht an.¹²⁷ Nun hat sich das Unternehmen etabliert und befindet sich in der hinteren Hälfte des Lebenszyklus. Es muss darauf achten, seine Position zu halten bzw. auszubauen. Zukünftige Erfolgspotenziale müssen nun identifiziert werden, um den Eintritt in die Degenerationsphase zu vermeiden.¹²⁸ Charakteristisch für diese Phase ist, dass das Ertragswachstum gegen Ende der Reifephase langsam abnimmt, aufgrund der ansteigenden Zahl von Wettbewerbern und Nachahmern und der Abschöpfung des Nachfragepotenzials. Der Innovationsvorsprung geht nun langsam verloren und damit sinken auch die Gewinnmargen.¹²⁹

Degenerationsphase

Diese Phase wird auch als Desinvestitionsphase bezeichnet.¹³⁰ Hier tritt die Sättigung ein, d. h. es kommt zu einer Umsatz- und Margenreduzierung. Unternehmenserhaltungsinvestitionen werden nun stark reduziert.¹³¹ Schließlich tritt der „Tod“ des Unternehmens, als Folge einer Krise, die nicht bewältigt werden konnte, ein. „Zeigt das Management nicht genügend Flexibilität, um sich und das Unternehmen den andersartigen Anforderungen einer nächsten Entwicklungsstufe im Unternehmenslebenszyklus anzupassen, kann die Krise nicht bewältigt werden.“¹³² Es gilt nun den Rückfluss der investierten Mittel an die Investoren vorzubereiten und auch durchzuführen, z. B. mit Hilfe eines Börsenganges, der schon in früheren Phasen vorbereitet wurde. Der Exit, also die Rückgewinnung des investierten Kapitals, ist dann die letzte Stufe im Lebenszyklus.¹³³

Natürlich darf nicht angenommen werden, dass alle Unternehmen diesem idealtypischen Phasenverlauf folgen. Die individuelle Unternehmensentwicklung kann sehr unterschiedlich verlaufen. Es ist z. B. denkbar, dass ein ungewöhnlich erfolgreiches Unternehmen schon nach einer First-Stage-Finanzierung an die Börse gebracht oder an ein anderes Unternehmen verkauft wird. Zudem variiert der zeitliche Abstand zwischen den Finanzierungsrunden und der jeweilige Exit-Kanal je Unternehmen.¹³⁴

2.1.4 St. Gallener Management-Konzept im Kontext der Führung des Gesamtunternehmens

Als gedankliches und begriffliches Ordnungsgerüst der Unternehmensentwicklung dient das St. Gallener Management-Konzept.¹³⁵ „Management ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension.“¹³⁶ „Ziel des St. Gallener Management-Konzeptes ist es, (...) einen gedanklichen Bezugsrahmen bereitzustellen, der es erlaubt, konkrete Managementaufgaben und –probleme zu integrieren, d. h. in ihrer hohen Komplexität und Dynamik zu erfassen.“ Dabei werden Problemfelder wie die Unternehmenspolitik, -verfassung, -kultur, Strukturen etc. unterteilt und zusätzlich eine normative, strategische und operative Managementdimension unterschieden. Diese Managementdimensionen, die im Folgenden näher erläutert werden, weisen eine hohe Interdependenz auf und bilden ein ineinander vernetztes System, welches sich gegenseitig beeinflusst und aufeinander einwirkt.¹³⁷

2.1.4.1 Normatives Management

Das normative Management legt den groben Rahmen der langfristigen Planung fest, wie z. B. die Corporate Identity, Unternehmensphilosophie, -ethik, und -politik¹³⁸ und basiert auf der Unternehmensvision.¹³⁹ Die Vision ist, als eine übergeordnete Ausrichtung und Orientierung für das gesamte Unternehmen, zu verstehen und bündelt eine oder mehrere Unternehmensziele. Nach Bokranz, Kasten wird die Beschreibung eines Zukunftsbildes bzw. eines Leitzieles als Vision bezeichnet, das der Entwicklung aller anderer Elemente der Geschäftsstrategie zugrunde liegt.¹⁴⁰

Die Vision ist also eine Art ¹⁴¹ Leitstern und Quelle der¹⁴² Inspiration für das Unternehmen und deren Mitarbeiter.¹⁴³ Anwander ist der Meinung, dass es nicht ausreicht „Visionen und viel versprechende Geschäftsmodelle zu haben“, wenn ein Unternehmen nicht die Fähigkeit besitzt, diese zu seinem Vorteil zu verwirklichen.¹⁴⁴ Das normative Management ist darauf ausgerichtet, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens als Ganzes zu sichern. Dies kann durch die Fähigkeit zur Anpassung an die sich wandelnden Umweltbedingungen und die Fähigkeit zum Fortschritt, z. B. durch Innovationen, erfolgen.¹⁴⁵ Drei Gestaltungsbereiche des normativen Managements lassen sich generell unterscheiden:

- Unternehmenspolitik
- Unternehmensverfassung
- Unternehmenskultur

Unternehmenspolitische Festlegungen beziehen sich i.d.R. auf eine Vielzahl von konkreten zukünftigen Führungssituationen, sowie auf das Unternehmen als Ganzes. Es werden Ziele festgelegt, die die zukünftigen Umweltentwicklungen und die unternehmenseigenen Fähigkeiten berücksichtigen.

Die Regelungen der Unternehmensverfassung beinhaltet rechtlich bindende Bestimmungen von innerhalb und außerhalb des Unternehmens, wie z. B. die Wahl der Rechtsform, des Firmensitzes, Führungsleitlinien, sowie der Einbezug von Anteilseignern etc.

Unter der Unternehmenskultur werden die „vorherrschenden allgemeinen Grundwerte, Normen und Denkhaltungen, die sich in einem langjährigen Lernprozess herauskristallisiert haben (...) und das Verhalten“ der aktuellen Mitarbeiter, welches versucht wird entscheidend zu prägen, verstanden. Die Verhaltenssteuerung über unternehmenskulturelle Werte ist dabei äußerst schwierig und nur sehr langfristig durch das Management beeinflussbar.¹⁴⁶

2.1.4.2 Strategisches Management

In der Literatur wird strategisches Management überwiegend als eine zukunftsorientierte Identifikation, integrative Gestaltung, Nutzung und Erhaltung der Erfolgspotenziale angesehen.¹⁴⁷ Maßstab dabei ist die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in den einzelnen Geschäftsbereichen mit deren spezifischen Umfeldern.¹⁴⁸ Im Mittelpunkt des strategischen Managements steht die strategische Planung, als die vorausschauende Formulierung, Weiterentwicklung und Präzisierung der zuvor festgelegten Ziele des normativen Managements.¹⁴⁹

Strategische Ziele wirken eher langfristig, d. h. sie beziehen sich auf einen Zeitraum von vier bis fünf Jahren und legen ihren Fokus auf das Gesamtunternehmen, wie z. B. auf die Existenzsicherung.¹⁵⁰ Dem folgt die Bestimmung der jeweils nächsten strategischen Schritte, wie z. B. die Entwicklung aggressiver Strategien, welche schneller, konsequenter, flächendeckender und nachhaltiger sein müssen, als die der Konkurrenz.¹⁵¹

Der Begriff der Strategie stammt ursprünglich aus dem Griechischen und kann mit „Kunst der Heerführung“ übersetzt werden.¹⁵² Heute definieren wir eine (Umsetzungs-) Strategie als ein langfristig wirksames Konzept, damit der Betrieb als Ganzes bzw. seine einzelnen Arbeitsgebiete seine Ziele erreichen kann. Strategien dienen zur Planung und Festlegung der langfristigen Unternehmenspolitik über die verschiedenen Organisationsebenen hinweg und können Verhaltensrichtlinien, Methoden und Verfahren sein. „Als besonderes Kennzeichen einer jeden Unternehmensstrategie gilt, dass sie mit keiner anderen vergleichbar ist, denn die situativen Faktoren eines Unternehmens sind stets einmalig.“¹⁵³

Da Strategien den Weg zu den Zielen zeigen, bedarf es spezieller Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen, um diese Wege beschreiten zu können.¹⁵⁴ Kernkompetenzen sind nachhaltig wirksame Fähigkeiten bzw. Schlüsselqualifikationen (Wissen, Ressourcen), die die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen (Innovationen) erst ermöglichen, damit das Unternehmen Wettbewerbsvorteile für eine begrenzte Zeit erringen kann.¹⁵⁵

Das strategisches Management beinhaltet, neben einer strategischen Aufklärung (im Sinne einer Suche nach Gelegenheiten und Anlässen strategischer Entscheidungen), noch eine strategische Steuerung zur Überwachung und Steuerung strategischer Maßnahmen, sowie ein strategisches Krisenmanagement zur reaktiven Handhabung akuter Störungen.¹⁵⁶ Strategische Entscheidungen des Managements müssen daher realistisch sein, konkret und realisierbar geplant, konsequent durchgesetzt und später mit Hilfe von Soll-Ist-Vergleichen kontrolliert werden. Abweichungen können so schnell erkannt und Gegensteuerungs-maßnahmen sofort getroffen werden. „Werden hier die Weichen falsch gestellt, dann können Fehlentwicklungen oft zwar kurzfristig verdeckt werden, längerfristig sind negative Auswirkungen dann aber um so deutlicher sichtbar.“¹⁵⁷

2.1.4.3 Operatives Management

Das strategische Management wirkt „richtend“ auf das operative Management. Dieses „sorgt dafür, dass die normativen und strategischen Rahmenvorgaben unter Berücksichtigung situativer Momente ins Tagesgeschäft umgesetzt werden“.¹⁵⁸ Es lässt sich also sagen, das operative Management ist "zielstrebend, indem es operative Maßnahmen, d. h. konkrete Handlungen zur kurzfristigen Erfolgssicherung, vorgibt“.¹⁵⁹ Dazu gehört auch die technische Steuerung, sowie die ablauforganisatorische Regelung der leistungs-, finanz- und informations-wirtschaftlichen Prozesse im Unternehmen.¹⁶⁰

Das folgende Kapitel beschäftigt sich nun mit einigen gängigen Modellen der Unternehmensentwicklung aus der Betriebswirtschaftslehre.

2.2 Modelle der Unternehmensentwicklung in der BWL

In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden einige Modelle der Unternehmens-entwicklung behandelt. Diese lassen sich grundsätzlich in die folgenden fünf Kategorien einteilen, deren Inhalt kurz erläutert wird.¹⁶¹

- Metamorphosemodelle
- Krisenmodelle
- Marktentwicklungsmodelle
- Strukturänderungsmodelle
- Verhaltensänderungsmodelle

Metamorphosemodelle beschreiben eine Abfolge von typischen Unternehmens-zuständen bzw. die zu durchlaufenden Entwicklungsphasen. Aufgrund des demzufolge auftretenden Unternehmenswachstums verändert sich die Unternehmenstätigkeit im Zeitablauf derart, dass sprunghafte Veränderungen, in Bezug auf die angewandten Führungskonzepte, erforderlich werden. Dadurch tritt das Unternehmen je in eine neue Phase ein.¹⁶²

Krisenmodelle behandeln Entwicklungskrisen, wie sie in bestimmten Alters- und Größenschwellen auftreten. Bei einer solchen Schwelle erfährt die sonst kontinuierlich verlaufende Unternehmensentwicklung einen Einschnitt, was teilweise den Übergang von einer in die nächste Entwicklungsphase kennzeichnen kann.

[...]

¹ Vgl. Nathusius (1979), Venture Management, S. 23

² Vgl. Schuster (2001), WISU Kompakt Corporate Venture Capital

³ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 1; Lorenz, Seeliger (2000), Finanz Betrieb

⁴ Vgl. Dushnitsky, Lenox (2002), CVC and Incumbent Firm Innovation Rates, S. 13f

⁵ Vgl. Boehringer (2003), Konzernen fehlt für Gründer der lange Atem; S. 22

⁶ Vgl. Witt (2001), WHU-Forschungspapiere, Nr. 83

⁷ Vgl. Hardymon, deNino, Salter (1983), When Corporate Venture Capital doesn’t work, S. 114ff

⁸ Vgl. Zahrnt, Herkenrath (1997), Zukunftsfähiges Deutschland, S. 9

⁹ Vgl. Hopfenbeck (1998), Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 498

¹⁰ Vgl. Hopfenbeck (1998), Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 391

¹¹ Vgl. Klandt, Szyperski (1983), Arbeitsbericht Nr. 52, S. 21f

¹² Dies zeigt sich für Deutschland auch an der Investitionstätigkeit, die hauptsächlich in den forschungsintensiven Bereichen stattfindet. 1994 bis 2001 sind zusätzlich ausgegebene bzw. geplante Investitionsmittel zu 90 % in forschungsintensive Bereiche geflossen. Vgl. Ohne Verfasser (2001), Niedersächsisches Institut für Wirtschaftsforschung, S. 200; Würden diese Entwicklungen ignoriert werden, könnten Unternehmen dem wachsenden Wettbewerbsdruck langfristig nicht standhalten. Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 2

¹³ Vgl. Sjurts (2000), Kollektive Unternehmensstrategie, S. 1

¹⁴ Vgl. Zahrnt, Herkenrath (1997), Zukunftsfähiges Deutschland, S. 374

¹⁵ Vgl. Sjurts (2000), Kollektive Unternehmensstrategie, S. 1

¹⁶ Vgl. Stadler (2001), Venture Capital und Private Equity, S. 22

¹⁷ Vgl. Stadler (2001), Venture Capital und Private Equity, S. 21

¹⁸ Vgl. Jaeger (1999), Der globale Markt als größeres Haus für größere Firmen, S. 13

¹⁹ Vgl. Zahrnt, Herkenrath (1997), Zukunftsfähiges Deutschland, S. 365

²⁰ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 2

²¹ Vgl. Jaeger (1999), Der globale Markt als größeres Haus für größere Firmen, S. 25ff; Hering (1999), Taschenbuch für Wirtschaftsingenieure, S. 458f

²² Vgl. Schulze (1993), Vom Vorsorgungs- zum Erlebniskonsum, S. 15ff

²³ Vgl. Uebel (2001), Grundlagen des Innovationsmanagements, S. 1

²⁴ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 1

²⁵ Vgl. Jaeger (1999), Der globale Markt als größeres Haus für größere Firmen, S. 11

²⁶ Vgl. Mitroff (1987), Business not as usual, S. 3ff

²⁷ Vgl. Jaeger (1999), Der globale Markt als größeres Haus für größere Firmen, S. 12

²⁸ Vgl. Anwander (2002), Strategien erfolgreich verwirklichen, S. 40, 42

²⁹ Vgl. Jaeger (1999), Der globale Markt als größeres Haus für größere Firmen, S. 12

³⁰ Vgl. Stadler (2001), Venture Capital und Private Equity, S. 21

³¹ Vgl. Hering (1999), Taschenbuch für Wirtschaftsingenieure, S. 457

³² Vgl. Anwander (2002), Strategien erfolgreich verwirklichen, S. 40

³³ Vgl. Mitroff (1987), Business not as usual, S. 4; Gray (1989), Collaborating, S. 30ff

³⁴ Vgl. Berschin (1982), Wie entwickle ich eine Unternehmensstrategie?, S. 12; Hering (1999), Taschenbuch für Wirtschaftsingenieure, S. 457

³⁵ Vgl. Scherhorn (1994), Die Unersättlichkeit der Bedürfnisse und der kalte Stern der Knappheit

³⁶ Vgl. Hering (1999), Taschenbuch für Wirtschaftsingenieure, S. 457

³⁷ Vgl. Hopfenbeck (1998), Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 391

³⁸ Vgl. Hayessen (2001), Skript Grundlagen des Controlling

³⁹ Vgl. Kirsch (1999), Professionalisierung und Ökologie des Wissens, S. 1

⁴⁰ Vgl. Wiggers (2002), Professionalität, S. 1

⁴¹ Vgl. Anwander (2002), Strategien erfolgreich verwirklichen

⁴² Vgl. Jaeger (1999), Der globale Markt als größeres Haus für größere Firmen, S. 15ff

⁴³ Vgl. Mittendorfer (2001), Die Szenerie der Investoren, S. 49

⁴⁴ Vgl. Anwander (2002), Strategien erfolgreich verwirklichen, S. 37, 40

⁴⁵ Vgl. Jaeger (1999), Der globale Markt als größeres Haus für größere Firmen, S. 15ff

⁴⁶ Vgl. Hering (1999), Taschenbuch für Wirtschaftsingenieure, S. 459f

⁴⁷ Vgl. Zahrnt, Herkenrath (1997), Zukunftsfähiges Deutschland, S. 300

⁴⁸ Vgl. Jaeger (1999), Der globale Markt als größeres Haus für größere Firmen, S. 1f

⁴⁹ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

⁵⁰ Vgl. Holmes, Schmitz (1990), A Theory of Entrepreneurship

⁵¹ Vgl. Ohne Verfasser (2003), www.bundesrecht.juris.de

⁵² Vgl. Schmidt, Terberger (1997), Grundzüge der Investitions- und Finanzierungstheorie, S. 438ff

⁵³ Vgl. Ohne Verfasser (2002), Statistisches Bundesamt, Berechnungen des IfM Bonn

⁵⁴ Vgl. Zingales (2000), In Search of New Foundations, S. 3; Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung, S. 111

⁵⁵ Vgl. Gruber (2000), Der Wandel von Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen, S. 21ff

⁵⁶ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 18

⁵⁷ Vgl. Gruber (2002), 100 Jahre Erfolg, S. 26

⁵⁸ Vgl. Coase (1937), The Nature of the Firm, S. 340ff

⁵⁹ Vgl. Hopfenbeck (1998), Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 530

⁶⁰ Vgl. Klandt, Szyperski (1983), Arbeitsbericht Nr. 52, S. 59; Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 3; Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung, S. 112ff

⁶¹ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 18ff

⁶² Vgl. Maselli (1997), Spin-offs zur Durchführung von Innovationen, S. 160; Bhide (2000), The Origin and Evolution of New Businesses, S. 119ff

⁶³ Vgl. Maselli (1997), Spin-offs zur Durchführung von Innovationen, S. 141; Bhide (2000), The Origin and Evolution of New Businesses, S. 19

⁶⁴ Vgl. Maselli (1997), Spin-offs zur Durchführung von Innovationen, S. 160; Bhide (2000), The Origin and Evolution of New Businesses, S. 119f

⁶⁵ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung, S. 219ff

⁶⁶ Vgl. Maselli (1997), Spin-offs zur Durchführung von Innovationen, S. 163ff

⁶⁷ Vgl. Mirrow (1998), Innovation als strategische Chance, S. 490

⁶⁸ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 3, 18ff

⁶⁹ Vgl. Westhead, Wright (1998), Novice, Portfolio and Serial Founders, S. 188ff

⁷⁰ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 26ff

⁷¹ Vgl. Schmitz (2002), Welche öffentlichen Förderprogramme für Unternehmensgründer gibt es?, S. 58ff

⁷² Vgl. Witt (2001), WHU-Forschungspapiere Nr. 83, S. 2

⁷³ Vgl. Kubr, Ilar, Marchesi (1997), Planen, gründen, wachsen, S. 9

⁷⁴ Vgl. Grabherr (2001), Risikokapitalinstrumente im unternehmerischen Wachstumszyklus, S. 40

⁷⁵ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 1

⁷⁶ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung, S. 84ff

⁷⁷ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 31ff; Gruber (2002), Leben mit Damokles, S. 19

⁷⁸ Vgl. Gruber (2002), Leben mit Damokles, S. 19

⁷⁹ Vgl. Kesper (2002), Das Dilemma der Jungunternehmer in der Frühphase, S. 73

⁸⁰ Vgl. Murray (1996), A Synthesis of Six Exploratory Europ. Case Studies S. 50ff

⁸¹ Vgl. Bhide (2000), The Origin and Evolution of New Businesses, S. 15

⁸² Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 32

⁸³ Vgl. Gruber (2002), Leben mit Damokles, S. 19

⁸⁴ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 32, 39

⁸⁵ Vgl. Kubr, Ilar, Marchesi (1997), Planen, gründen, wachsen, S. 121

⁸⁶ Vgl. Grabherr (2001), Investor’s Fit, S. 225

⁸⁷ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 1f

⁸⁸ Vgl. Pömpner (2002), Überblick: Erfolgskritische Faktoren für Start-ups, S. 36

⁸⁹ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 36

⁹⁰ Vgl. Berschin (1982), Wie entwickle ich eine Unternehmensstrategie, S. 49

⁹¹ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 41

⁹² Vgl. Hopfenbeck (1998), Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 139

⁹³ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

⁹⁴ Vgl. Rahn (2002), Unternehmensführung, S. 34

⁹⁵ Vgl. Wöhe (2000), Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 122

⁹⁶ Vgl. Rahn (2002), Unternehmensführung, S. 36

⁹⁷ Vgl. Rappaport (1986), Creating Shareholder Value S. 6ff; Bühner (1993), Shareholder Value, S. 749

⁹⁸ Vgl. Hamel (1992), Zielsysteme, S. 2635ff

⁹⁹ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁰⁰ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 21

¹⁰¹ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁰² Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁰³ Vgl. Schween (1996), Corporate Venture Capital, S. 96

¹⁰⁴ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 39ff; Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁰⁵ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁰⁶ Vgl. Mintzberg (1984), A Typology of Organizational Structure, S. 69

¹⁰⁷ Vgl. Grabherr (2001), Risikokapitalinstrumente im unternehmerischen Wachstumszyklus, S. 33ff; Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 39ff

¹⁰⁸ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁰⁹ Vgl. Domdey (2001), Seed-Finanzierung, S. 73

¹¹⁰ Vgl. Grabherr (2001), Risikokapitalinstrumente im unternehmerischen Wachstumszyklus, S. 34

¹¹¹ Vgl. Kleinhückelskoten (2002), Business Angels, S. 22, 45ff

¹¹² Vgl. Meinert (2002), Der Schlüssel zum Erfolg, S. 7

¹¹³ Vgl. Kleinhückelskoten (2002), Business Angels, S. 45

¹¹⁴ Vgl. Ohne Verfasser (2001), BVK Jahrbuch 2001; Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 27

¹¹⁵ Vgl. Klein, Krämling, Andreas (2000), Aktienbewertung von dynamisch wachsenden Unternehmen, S. 196

¹¹⁶ Vgl. Grabherr (2001), Risikokapitalinstrumente im unternehmerischen Wachstumszyklus, S. 34ff

¹¹⁷ Vgl. Weitnauer (2000), Handbuch Venture Capital, S. 9

¹¹⁸ Vgl. Grabherr (2001), Risikokapitalinstrumente im unternehmerischen Wachstumszyklus, S. 35

¹¹⁹ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 27

¹²⁰ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung, S. 84ff

¹²¹ Vgl. Klein, Krämling, Andreas (2000), Aktienbewertung von dynamisch wachsenden Unternehmen, S. 196

¹²² Vgl. Grabherr (2001), Risikokapitalinstrumente im unternehmerischen Wachstumszyklus, S. 35

¹²³ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung, S. 84ff

¹²⁴ Vgl. Ohne Verfasser (2001), BVK Jahrbuch 2001

¹²⁵ Vgl. Grabherr (2001), Risikokapitalinstrumente im unternehmerischen Wachstumszyklus, S. 35

¹²⁶ Vgl. Grabherr (2001), Risikokapitalinstrumente im unternehmerischen Wachstumszyklus, S. 35

¹²⁷ Vgl. Klein, Krämling, Andreas (2000), Aktienbewertung von dynamisch wachsenden Unternehmen, S. 196

¹²⁸ Vgl. Fink (2003), Corporate Venturing-Kooperationen, S. 39ff

¹²⁹ Vgl. Klein, Krämling, Andreas (2000), Aktienbewertung von dynamisch wachsenden Unternehmen, S. 196

¹³⁰ Vgl. Schuster (2002), Corporate Venture Capital, S. 22

¹³¹ Vgl. Klein, Krämling, Andreas (2000), Aktienbewertung von dynamisch wachsenden Unternehmen, S. 196

¹³² Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹³³ Vgl. Schuster (2002), Corporate Venture Capital, S. 22

¹³⁴ Vgl. Schuster (2000), Corporate Venture Capital, S. 23

¹³⁵ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹³⁶ Vgl. Hopfenbeck (1998), Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 327

¹³⁷ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹³⁸ Vgl. Hayessen (2001), Skript Grundlagen des Controlling

¹³⁹ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁴⁰ Vgl. Bokranz, Kasten (2001), Organisationsmanagement in Dienstleistung und Verwaltung, S. 125

¹⁴¹ Vgl. Magyar, Prange (1993), Zukunft im Kopf, S. 30

¹⁴² Vgl. Gruber (2002), Mehr als nur eine Mode: strategisches Management, S. 111

¹⁴³ Vgl. Gruber (2002), Mehr als nur eine Mode: strategisches Management, S. 111

¹⁴⁴ Vgl. Anwander (2002), Strategien erfolgreich verwirklichen, S. VII

¹⁴⁵ Vgl. Hayessen (2001), Skript Grundlagen des Controlling

¹⁴⁶ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁴⁷ Vgl. Reißner (1992), Synergiemanagement und Akquisitionserfolg, S. 14

¹⁴⁸ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁴⁹ Vgl. Kirsch, Esser, Gabele (1979), Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, S. 340

¹⁵⁰ Vgl. Schröder (2000), Modernes Unternehmens-Controlling, S. 23

¹⁵¹ Vgl. Hayessen (2001), Skript Grundlagen des Controlling

¹⁵² Vgl. Ohne Verfasser (1963), Duden der Etymologie, S. 685

¹⁵³ Vgl. Rahn (2002), Unternehmensführung, S. 426; Berschin (1982), Wie entwickle ich eine Unternehmensstrategie?, S. 96

¹⁵⁴ Vgl. Anwander (2002), Strategien erfolgreich verwirklichen, S. 146

¹⁵⁵ Vgl. Bokranz, Kasten (2001), Organisationsmanagement in Dienstleistung und Verwaltung, S. 96

¹⁵⁶ Vgl. Kirsch, Esser, Gabele (1979), Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, S. 340

¹⁵⁷ Vgl. Berschin (1982), Wie entwickle ich eine Unternehmensstrategie?, S. 9

¹⁵⁸ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁵⁹ Vgl. Berschin (1982), Wie entwickle ich eine Unternehmensstrategie?, S. 97

¹⁶⁰ Vgl. Pümpin, Prange (1991), Management der Unternehmensentwicklung

¹⁶¹ Vgl. Nathusius (1979), Venture Management, S. 103ff

¹⁶² Vgl. Starbuck (1965), Organizational Growth and Development, S. 451ff