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Die Entwicklung und Bedeutung des Personalmanagements

Ihre Neustrukturierung und ihr wertschöpfender Beitrag

©2003 Diplomarbeit 96 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In zahlreichen Diskussionen wird derzeit die Frage gestellt, wie das Personalmanagement, aufgrund des sich vollziehenden Wandels, im Unternehmen auszurichten ist, wie ihr Nutzen für die Organisation erhöht und gleichzeitig die Kosten für ihre Dienste gesenkt werden können. Es wurde erkannt, dass Personalmanagement der Schlüssel zum langfristigen Erfolg des Unternehmens ist, doch wie sollen zukünftige Herausforderungen gemeistert werden? Um dieses Ziel zu erreichen, muss der Fokus von den rein administrativen Aufgaben auf die strategische Bedeutung und Leistung verlagert werden.
Zunächst wird ein Überblick über den sich vollziehenden Wandel und über die historische Entwicklung der Personalarbeit gegeben. Der Wandel erfordert ein Umdenken über die Bedeutung der Personalarbeit für den Unternehmenserfolg, daher wird das „Personal“ als Humanvermögen verstanden und ein Bezug zum Unternehmenserfolg aufgezeigt. Aus der Entwicklung der Personalarbeit und der zunehmenden Bedeutung des Faktors „Personal“ wird das Human Ressources Management entwickelt.
Neue Herausforderungen machen ein unternehmerisches Personalmanagement notwendig und erfordern auch neue und flexible Organisationsstrukturen. Hierüber wird ein Überblick gegeben. Um dem Anspruch, dass die Personalabteilung ihren Nutzen für das Unternehmen transparent machen und erhöhen soll, gerecht zu werden, wird die Wertkette analysiert. An dieser Stelle sind nun die Grundlagen für das Verständnis der Neustrukturierung und der Wertschöpfung im Personalmanagement vermittelt worden. Daher wird im weiteren auf die Bedeutung der Personalarbeit für die Wertschöpfung eingegangen. Hierzu wird der Begriff geklärt und das Wertschöpfungs-Center-Konzept, als neues Organisationskonzept, vorgestellt. Empirische Untersuchungen zeigen, dass mehr und mehr Unternehmensfunktionen als Profit Center organisiert werden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung dieser Organisationsform, wird eine tiefergehende Darstellung des Profit Centers vorgenommen. Zum Abschluss wird eine Evaluierung der Neustrukturierung und der Wertschöpfung im Personalmanagement erörtert.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVII
1.Einleitung1
2.Personalarbeit im Wandel der Zeit2
2.1Veränderungen der Rahmenbedingungen2
2.2Die Entwicklung der Personalarbeit bis heute4
2.2.1Bürokratisierung5
2.2.2Institutionalisierung5
2.2.3Humanisierung5
2.2.4Ökonomisierung6
2.2.5Entre- […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 7484
Jahn, Jessica: Die Entwicklung und Bedeutung des Personalmanagements - Ihre
Neustrukturierung und ihr wertschöpfender Beitrag
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Merseburg, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
VII
1.
Einleitung
1
2.
Personalarbeit im Wandel der Zeit
2
2.1 Veränderungen der Rahmenbedingungen
2
2.2 Die Entwicklung der Personalarbeit bis heute
4
2.2.1
Bürokratisierung 5
2.2.2
Institutionalisierung
5
2.2.3
Humanisierung
5
2.2.4
Ökonomisierung 6
2.2.5
Entre-
und
Intrapreneuring
6
2.2.6
Weitere
Entwicklungsansätze
7
2.3 Klassische Organisationsformen betrieblicher Personalarbeit
8
2.3.1 Verrichtungsorientierte funktionale Organisation
9
2.3.2
Objektorientierte
divisionale
Organisation
10
3.
Humanvermögen
und
Unternehmenserfolg
11
3.1
Begriffsabgrenzung
12
3.1.1
Humanvermögen 12
3.1.2
Humankapital
13
3.2
Erklärungsansätze
zum
Unternehmenserfolg
14
3.2.1
Ressourcenorientierter
Ansatz
16
3.2.2
Wettbewerbsvorteile
durch
Humanvermögen
17
4.
Die Notwendigkeit eines Human Ressources Managements
18
4.1 Grundlagen und Ansätze zum HRM
19
4.2 Neue Herausforderungen für das HRM
24
4.2.1
Wertorientierung 24
4.2.2
Kundenorientierung
25

4.2.3 HRM als strategischer Partner der Geschäftsleitung
26
4.2.4
HRM
als
Change
Agent 27
4.2.5
Mitunternehmertum
27
5.
Neustrukturierung
der
Personalarbeit
28
5.1
Unternehmerisches
Personalmanagement 28
5.2
Organisationsstrukturen
im
Personalbereich
31
5.2.1
Träger
der
Personalarbeit
33
5.2.2
Das
Referentensystem
33
5.2.3
Personalarbeit
als
Wertschöpfungscenter
35
5.2.4
Virtuelle
Personalorganisation
38
5.3
Prozessmanagement
im
Personalbereich
40
5.3.1
Das
Modell
der
Wertkette
41
5.3.2
Wertschöpfungsaktivitäten
42
5.3.2.1
Primäre
Wertaktivitäten
42
5.3.2.2
Unterstützende
Wertaktivitäten
43
5.4
Unternehmenskultur
als
Fundament
46
6.
Die Bedeutung der zukünftigen Personalarbeit für
die
Wertschöpfung
48
6.1 Der Personalleiter und seine Abteilung
48
6.1.1
Zukünftige
Personalaufgaben
48
6.1.2
Anforderungen
an
den
Personalleiter
50
6.2
Der
Begriff
Wertschöpfung
51
6.3
Wertschöpfungsdimensionen
52
6.3.1
Management-
und
Service
Dimension
53
6.3.2
Business
Dimension
54
6.4
Direkte
und
Indirekte
Wertschöpfung
56
6.5 Ansätze zur Steigerung der Wertschöpfung
56
6.6
Personalcontrolling 58
6.6.1
Der
Begriff
Personalcontrolling 58
6.6.2
Ziele
und
Aufgaben
59
6.6.3
Ebenen
des
Personalcontrollings
61
6.6.4 Ergebnis- und Prozessorientiertes Personalcontrolling
64

6.6.5 Quantitatives und Qualitatives Personalcontrolling
65
6.6.6 Operatives und Strategisches Personalcontrolling
66
7.
Die
Profit
Center
Konzeption
67
7.1 Bedeutung und Zielsetzung der Profit Center Organisation
67
7.2 Voraussetzung für eine Profit Center Organisation
69
7.3 Ausgestaltung der Profit Center Organisation
70
7.3.1
Funktionale
Organisation
70
7.3.2
Divisionale
Organisation 71
7.4 Chancen und Risiken der Profit Center Organisation
71
7.4.1
Chancen
72
7.4.2
Risiken
73
7.5 Marketing- und Dienstleistungsorientierung als Konsequenz der
Profit Center Organisation
74
8. Die Evaluierung der Neustrukturierung und der Wertschöpfung
im
Personalmanagement
77
8.1 Die Organisationsstruktur als Grenze für die Wertschöpfung
78
8.2 Die Wertschöpfung als Determinante für den Unternehmenserfolg
80
9.
Schlussbetrachtung
80
Literaturverzeichnis
83

V
Abbildungsverzeichnis
Abb.1:
Trends und Rahmenbedingungen der Personalpolitik
2
Abb.2:
Historische Entwicklung des Personalwesens
7
Abb.3:
Funktionale
Organisationsstruktur
9
Abb.4:
Gliederung des Personalwesens nach Mitarbeitergruppen
10
Abb.5:
Gliederung des Personalwesens nach Bereichsgruppen
10
Abb.6:
Gegenüberstellung Humanvermögen und Humankapital
14
Abb.7:
Anbindung
von
Personalstrategien
15
Abb.8:
Gegenüberstellung Betriebliches Personalwesen und Human Ressorces
Management
19
Abb.9:
Michigan Ansatz Human Ressource Zyklus
20
Abb.10: Harvard
Ansatz
HRM
Modell 21
Abb.11:
Bezugsrahmen unternehmerischen Personalmanagements
29
Abb.12:
Erfolgsdreieck unternehmerischen Personalmanagements
30
Abb.13:
Wertschöpfungscenter
Personal
38
Abb.14: Modell
der
Wertkette
42
Abb.15:
Modell der Wertkette im Profit Center Ansatz
46

VI
Abb.16:
Grundpostulate des effektiven Personalmanagements
50
Abb.17:
Dimensionen im Wertschöpfungscenter Personal
52
Abb.18:
Center-Konzept in der Business Dimension
55
Abb.19:
Spezifische Aufgaben des Personalcontrollings
61
Abb.20: Drei
Ebenen
des
Personalcontrollings 62
Abb.21: Elemente
des
Personalcontrollings
62
Abb.22:
Personal-Controlling im Wertschöpfungscenter Personal
64
Abb.23:
Gegenüberstellung des Qualitativen und Quantitativen
Personalcontrollings
66

VII
Abkürzungsverzeichnis
bspw.
-
beispielsweise
bzw.
-
beziehungsweise
ggf.
-
gegebenenfalls
HRM
-
Human Ressources Management
HR-Modell -
Human Ressources Modell
u.a.
-
unter anderem
v.a.
-
vor allem

1
1. Einleitung
In zahlreichen Diskussionen wird derzeit die Frage gestellt, wie das Personal-
management, aufgrund des sich vollziehenden Wandels, im Unternehmen auszurichten
ist, wie ihr Nutzen für die Organisation erhöht und gleichzeitig die Kosten für ihre
Dienste gesenkt werden können. Es wurde erkannt, dass Personalmanagement der
Schlüssel zum langfristigen Erfolg des Unternehmens ist, doch wie sollen zukünftige
Herausforderungen gemeistert werden? Um dieses Ziel zu erreichen, muss der Fokus
von den rein administrativen Aufgaben auf die strategische Bedeutung und Leistung
verlagert werden.
Zunächst wird in Kapitel 2 ein Überblick über den sich vollziehenden Wandel und über
die historische Entwicklung der Personalarbeit gegeben. Der Wandel erfordert ein
Umdenken über die Bedeutung der Personalarbeit für den Unternehmenserfolg, daher
wird in Kapitel 3 das "Personal" als Humanvermögen verstanden und ein Bezug zum
Unternehmenserfolg aufgezeigt. Aus der Entwicklung der Personalarbeit und der
zunehmenden Bedeutung des Faktors "Personal" wird das Human Ressources
Management entwickelt, welches in Kapitel 4 dargestellt wird.
Neue Herausforderungen machen ein unternehmerisches Personalmanagement
notwendig und erfordern auch neue und flexible Organisationsstrukturen. Hierüber gibt
Kapitel 5.1 und 5.2 einen Überblick. Um dem Anspruch, dass die Personalabteilung
ihren Nutzen für das Unternehmen transparent machen und erhöhen soll, gerecht zu
werden, wird in Kapitel 5.3 zunächst die Wertkette analysiert. An dieser Stelle sind nun
die Grundlagen für das Verständnis der Neustrukturierung und der Wertschöpfung im
Personalmanagement vermittelt worden. In Kapitel 6 wird daher auf die Bedeutung der
Personalarbeit für die Wertschöpfung eingegangen. Hierzu wird der Begriff geklärt und
das Wertschöpfungs-Center-Konzept, als neues Organisationskonzept, vorgestellt.
Empirische Untersuchungen zeigen, dass mehr und mehr Unternehmensfunktionen als
Profit Center organisiert werden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung dieser
Organisationsform, wird in Kapitel 7 eine tiefergehende Darstellung des Profit Centers
vorgenommen. In Kapitel 8 wird schließlich versucht eine Evaluierung der Neu-
strukturierung und der Wertschöpfung im Personalmanagement zu erörtern.

2
2. Personalarbeit im Wandel der Zeit
2.1 Veränderungen der Rahmenbedingungen
In den vergangenen Jahren wurden Unternehmen weltweit durch einen fundamentalen
Umbruch wesentlicher Rahmenbedingungen geprägt, die alle Bereiche wirtschaftlicher
Unternehmenstätigkeit betreffen. Die Wirtschaftsentwicklung ist gekennzeichnet durch
eine zunehmende Verdichtung der Märkte, einen steigenden Konkurrenzdruck und ein
rückläufiges Wirtschaftswachstum. In dieser Situation kommt dem Mitarbeiter als
Wettbewerbsfaktor, der in der Lage ist, sich weiterzuentwickeln, zu lernen und sich
geänderten Rahmenbedingungen anzupassen, eine entscheidende Rolle zu. Dies
wiederum erfordert eine Personalarbeit, die befähigt ist, diese Ressource Mitarbeiter
optimal bereitzustellen, zu betreuen, aus- und weiterzubilden und zu verwalten. "[...]
diese Ressource Personal so zu managen, dass diese einen wesentlichen Beitrag zum
ökonomischen Prinzip der Betriebswirtschaftslehre leisten kann. Das geeignete
Werkzeug dafür bildet ein sowohl funktional als auch organisatorisch-institutionell
optimal ausgerichtetes Personalmanagement."
1
Auch für die Personalabteilung haben sich die Umfeldbedingungen grundlegend
geändert. Zu den wesentlichen Rahmenbedingungen und wichtigen Trends gehören
nach Jung:
2
Abb.1 Trends und Rahmenbedingungen der Personalpolitik,(Quelle: In Anlehnung an Jung 1997, S.821)
1
Femppel 2003, S.18
2
Vgl. Jung 1997, S.821ff
Personalwirtschaft/
Unternehmen
Rahmenbedingungen
Wichtige Trends
Wirtschaft
Politik
Demographie
Kultur- und
Wertewandel
Technologie
Internationalisierung
Individualisierung
Flexibilisierung

3
Eine weitere Darstellung bietet Ulrich
3
. Er fasst die wesentlichen Rahmenbedingungen
wie folgt zusammen:
·
Globalisierung
Mit der Entwicklung der globalen Märkte werden Mitarbeiter, Ideen, Konzepte,
Produkte und Informationen weltweit eingesetzt. Hier entsteht der Anspruch nach
globalem Denken und lokalem Handeln der Unternehmen, um entsprechende
Wettbewerbsvorteile zu sichern.
·
Rentabilität durch Wachstum
Im Zuge von Fusionen steigern Unternehmen ihre Effizienz und senken ihre Kosten.
Die Rentabilitätsgleichung fordert nun die Steigerung der Erträge, was wiederum an die
Organisation hohe Anforderungen stellt. Um neue Kunden zu gewinnen und neue
Produkte zu entwickeln, müssen Unternehmen kreativ und innovativ sein sowie das
Lernen unter den Beschäftigten fördern. Des Weiteren ist eine stärkere Orientierung am
Markt und eine engere Bindung zum Kunden und dessen Bedürfnisse nötig, um zu
wachsen und Erträge zu erwirtschaften.
·
Technik
Neue und moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht es
immer schneller auf Veränderungen zu reagieren und entsprechende Maßnahmen
einzuleiten. Es gilt hierbei herauszufinden, wie diese Techniken effizient in die
Arbeitswelt integriert werden können. Speziell für den Personalbereich ergeben sich
neue Möglichkeiten die Personalarbeit effektiv und effizient zu gestalten.
·
Geistiges Wissen
Wissen kann als direkter Wettbewerbsvorteil und als indirekter Wettbewerbsvorteil
genutzt werden. Wissen über spezielle Software bspw. wirkt sich direkt aus, wobei
3
Vgl. Ulrich 1999, S.35ff

4
Wissen über die Art, wie Kunden bedient werden sollten, damit sich das Unternehmen
von der Konkurrenz abhebt, indirekt zu Erfolgen führt.
·
Wandel
Die wohl bedeutendste Rahmenbedingung im Zusammenspiel von Unternehmen und
Umwelt ist der sich ständig vollziehende Wandel. Alle Unternehmensbereiche (auch die
Personalabteilung) sind gezwungen sich selbst auf Aktualität zu überprüfen und an die
anhaltenden Veränderungen anzupassen.
Diese Einflussfaktoren haben dabei nicht nur Auswirkungen auf Strategie, Struktur und
Kultur des Gesamtunternehmens, sondern wirken sich auch auf jeden einzelnen
Teilbereich aus. Um diesen veränderten Anforderungen gerecht zu werden, wurde in
den vergangenen Jahren die Struktur, aber auch die fundamentale Rolle der
Personalabteilung angepasst oder völlig neu konzipiert. Die neuere Personal-
managementliteratur fordert zunehmend, dass Personalmanagement mehr und mehr als
strategischer Partner gesehen wird. Um diesen Anspruch zu verstehen, bedarf es einer
Darstellung der Entwicklungslinie der Personalarbeit.
2.2 Die Entwicklung der Personalarbeit bis heute
Das Personalwesen hat sich erst in den letzten 40 Jahren als organisatorische Institution
entwickelt. Dabei ist unbestritten, dass die Personalarbeit im Unternehmen immer mehr
an Bedeutung gewonnen hat und heute einen zentralen betrieblichen Erfolgsfaktor
darstellt.
4
Die ständige Verknappung von qualitativ hochwertigen Mitarbeitern führte zu
einer steigenden Anerkennung dieser und zu einer Etablierung einer eigenen Stelle für
den Personalleiter.
5
Das wohl bekannteste Modell zur Darstellung der idealtypischen
Phasen der Entwicklung des Personalwesens ist das Modell von Wunderer.
6
Hierbei
werden folgende Phasen unterschieden:
· Bürokratisierung
4
Vgl. Rohr/Surrey 2000, S.26f
5
Vgl. Hobmaier 1995, S.55
6
Vgl. Wunderer/von Arx 1998, S.7f

5
· Institutionalisierung
· Humanisierung
· Ökonomisierung
· Entre- und Intrapreneuring
2.2.1 Bürokratisierung
In dieser Phase wurden bis ca. 1960 vorwiegend administrative Personalfunktionen
aufgebaut, welche lediglich der kaufmännischen Bestandspflege von Personalkonten
dienten. Zu den Hauptfunktionen zählten demnach die Verwaltung der Personalakten
sowie die Durchführung von personalpolitischen Entscheidungen, zum Teil nur als
Nebenfunktion. Die Verantwortung für diesen Bereich übernahm in der Regel der
Kaufmännische Leiter.
2.2.2 Institutionalisierung
Diese Phase, ab ca. 1960, war geprägt von verschiedenen Sozialisationskonzepten,
deren Anliegen es war, das Personal an organisatorische Anforderungen anzupassen.
Hierzu erfolgten die Zentralisierung des Personalwesens und die Professionalisierung
des Personalleiters unter Spezialisierung der Personalfunktionen. Zu den Personal-
funktionen gehörten die Verwaltung, die Einstellung und der Einsatz von Personal
sowie die Entgeltfindung und die juristische Konfliktregelung. Zusätzlich war die
qualitative Sozialpolitik, wie Bildung, Freizeit und Arbeitsplätze, auszubauen. In großen
und mittelständischen Betrieben zeichneten sich die Personalleiter für den Bereich
verantwortlich.
2.2.3 Humanisierung
In dieser Phase, ab ca. 1970, kam nun die umgekehrte Philosophie zum Tragen, d.h. die
Organisation wurde an das Personal angepasst. Die Personalfunktionen wurden
spezialisiert, ausgebaut und am Mitarbeiter orientiert. Zu den Personalfunktionen
gehörten:

6
- die Humanisierung der Arbeitplätze, -umgebung, - zeit,
- die Partizipation der Mitarbeiter,
- der Ausbau von qualitativen Funktionen, wie Aus- und Weiterbildung und kooperative
Mitarbeiterführung,
- Personalbetreuung sowie
- Organisations- und Personalentwicklung.
In dieser Phase waren für diesen Bereich, soweit vorhanden, das Personalressort in der
Geschäftsleitung oder die einzelnen Personalstäbe verantwortlich. Diese Verantwortung
wurde gemeinsam mit der Personalvertretung wahrgenommen, die im Rahmen ihrer
Mitwirkungs- bzw. Mitbestimmungsrechte zu beteiligen waren.
2.2.4 Ökonomisierung
Durch Dezentralisierung, Generalisierung, Entbürokratisierung und Rationalisierung
von Personalfunktionen versuchte man in dieser Phase, ab ca. 1980, nach
Wirtschaftlichkeitsaspekten auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Im
Vordergrund stand die Anpassung von Organisation und Personal an externe
Umwelteinflüsse, wie Veränderungen der Märkte oder des politisch-rechtlichen
Umfeldes. Als Hauptfunktionen des Personalwesens wurden die Flexibilisierung und
Rationalisierung der Arbeit und der Arbeitsplätze sowie die Bewertung des Arbeits-
und Entwicklungspotenzials gesehen. Des Weiteren gehörten der Aufbau quantitativer
und freiwilliger Sozialleistungen sowie die Orientierung auf die Freisetzungspolitik zu
den Aufgaben des Personalwesens. Neben der Geschäftsleitung und dem insti-
tutionalisierten Personalwesen wurde nun auch der Linienmanager in die Personal-
verantwortung einbezogen.
2.2.5 Entre- und Intrapreneuring
Diese Phase, die seit ca. 1990 anhält, sieht den Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste
und sensitivste Unternehmensressource. Das Personalmanagement soll den Mitarbeiter
als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Als Oberziel gilt die
Wertschöpfung. Erreicht wird dies durch Zentralisierung des strategischen und
konzeptionellen Personalmanagements bei gleichzeitiger Delegation operativer

7
Personalarbeit an die Linie. Als Hauptfunktionen gelten die Entwicklung von
Mitwissen, -denken, -handeln und -verantworten in allen wesentlichen Unternehmens-
entscheidungen. Damit soll eine integrierte und gleichberechtigte Mitwirkung bei der
Unternehmensphilosophie, -politik und -strategie mit besonderer Berücksichtigung von
"Mensch und Arbeit" erreicht werden. In diesem Zusammenhang wird ein qualitatives
Personalcontrolling eingeführt und evaluiert. Die Personalverantwortung soll hierbei
von einem speziell für den Personalbereich zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung
getragen werden, der das Personalmanagement als "Wertschöpfungs-Center" führt.
Auch die Führungskräfte der Linie sollen Personalverantwortung übernehmen.
2.2.6 Weitere Entwicklungsansätze
Einen weiteren Ansatz zur Darstellung der tendenziellen historischen Entwicklung des
Personalwesens bietet Scholz.
7
Entwicklungsphasen Beispielhafte
Schwerpunkte
bis 1960 Personalverwaltung
Abrechnung, Mitbestimmung
ab 1960 Personalstrukturierung
Institutionalisierung, Identität der
Personalabteilung, Personalplanung
ab 1970 Personalentwicklung
Personalaktivierung, Karriereplanung
ab 1980 Personalstrategie
Wertschöpfung durch Personalarbeit
ab 1990 Personalinterfunktionalität
Verbesserung von Wettbewerbspositionen
ab 2000 Personalkompetenzintegration Personal-Professionalisierung in allen
Bereichen, verteilte Kompetenzen,
"Personal-Vision"
Abb.2 Historische Entwicklung des Personalwesens, (Quelle: In Anlehnung an Scholz 2000, S.33)
Hierbei muss jedoch davon ausgegangen werden, dass nicht alle Unternehmen mit
dieser klaren Sukzessivität diese Phasen durchliefen und durchlaufen werden.
8
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bis zu Beginn der 80er Jahre der
Funktionsbereich Personal als ein betriebliches Aufgabengebiet, wie Beschaffung,
Produktion und Absatz, behandelt wurde. Dieser Bereich erfuhr eine Neuorientierung
7
Vgl. Scholz 2000, S.33
8
Vgl. Scholz 2000, S.33

8
hin zu einer integrativen, proaktiven und strategischen Sichtweise des Faktors Arbeit im
Unternehmen. Damit reduziert sich Personalarbeit nicht länger nur auf die bloße
Anwendung von Personaltechniken, wie Personalplanung, -einsatz, -entwicklung oder -
entlassung, sondern wird zu einer qualifizierten Managementaufgabe. Aus einer
administrativ-verwaltenden Personalabteilung wird ein kundenorientiertes Dienst-
leistungszentrum.
9
Mit der Entwicklung des Personalmanagements geht zwangsläufig eine Änderung der
Organisationsstrukturen im Unternehmen einher. Im folgenden Kapitel soll daher auf
die klassischen Organisationsformen eingegangen werden.
2.3 Klassische Organisationsformen betrieblicher Personalarbeit
Um zu verstehen, welche zukünftigen Organisationsformen im Personalmanagement
den Beitrag zur Wertschöpfung erhöhen können, werden zunächst die klassischen
Organisationsformen vorgestellt. Die Gliederung sowie die Stellung des Personalwesens
in der Gesamtorganisation des Unternehmens sind abhängig von der Bedeutung die ihm
beigemessen wird. Aufgrund der veränderten Sichtweise des Personals als ein
Erfolgsfaktor für das Unternehmen und der Verlagerung der Aufgabenstellung vom
Personalverwalter hin zum Personalgestalter wuchsen die Personalabteilungen in ihrer
Größe an und mussten entsprechend gegliedert und in die Unternehmenshierarchie
eingeordnet werden.
10
In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Gliederungs-
möglichkeiten, die am Schluss auf die zwei klassischen Grundprinzipien
funktionsorientierte oder objektorientierte Organisationsform zurückzuführen sind.
11
Genauer ist die Darstellung von Neuberger
12
. Zum einen gibt es die
verrichtungsorientierte funktionale und zum anderen die objektorientierte divisionale
Organisation. Hierzu kommen jeweils die verschiedenen Varianten zentral oder
dezentral hinzu. In der Wirtschafts- und Verwaltungspraxis sind jedoch Mischformen
kombiniert aus beiden Merkmalen anzutreffen.
13
9
Vgl. Staehle 1999, S.777
10
Vgl. Jung 1997, S.29
11
Vgl. Thom/Nadig 1993, S.87
12
Vgl. Neuberger 1997, S.155
13
Vgl. Thom/Nadig 1993, S.89

9
2.3.1 Verrichtungsorientierte funktionale Organisation
Die funktionale Organisation stellt heute die dominante Organisationsform dar und geht
von der Zerlegung der Gesamtaufgabe der Personalabteilung in Teilaufgaben, wie
Personalplanung oder Personalentwicklung, aus. Die auf bestimmte Teilbereiche
spezialisierten Mitarbeiter unterstehen dem Personalleiter für das gesamte
Unternehmen. Sie wird wegen diesem zentralistischen Elements auch als funktional-
zentrale Personalorganisation bezeichnet.
14
Abb.3 Funktionale Organisationsstruktur, (Quelle: In Anlehnung an Jung 1997, S.37)
Die Vor- und Nachteile dieser Organisationsform erstrecken sich über mehrere Ebenen.
Zum einen aus der Sicht der Personalabteilung selbst, auf Basis von praktischen
Erfahrungen und auch aus der Sicht der betroffenen Fachabteilungen und Mitarbeiter.
15
Erwartete Vorteile:
- einheitliche Prinzipien und Regeln im gesamten Unternehmen,
- Reduzieren und Kontrollieren von Egoismen in den Unternehmensbereichen,
- Erarbeitung von komplexen Lösungen und das Gesamtinteresse wird im Auge
behalten,
- unternehmensweite Klarheit, wer wofür zuständig und kompetent ist,
- eine derartige Personalorganisation ist leicht zentral zu führen und schlagkräftig,
- die verschiedenen Personalfunktionen können sich unbeirrt durch lokale Rücksichten
und Kompromisse profilieren.
Befürchtete Nachteile:
- die Erarbeitung und Anwendung passgenauer Lösungen wird erschwert oder
14
Vgl. Metz 1995, S.131
15
Vgl. Metz 1995, S.131
Personalwesen
Personal-
verwaltung
Personal-
entwicklung
Entgelt-
rechnung
Sozial-
wesen
Personal-
planung

10
unmöglich,
- es kommt zu einer Gleichschaltung - innovative lokale Lösungen werden behindert,
- einfache Probleme werden verkompliziert,
- Lösungen, Verfahren und Programme entfernen sich von den Bedürfnissen der Praxis,
- Zersplitterung der Betreuungsfunktion gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften,
die mehrere Ansprechpartner haben,
- mangelnde Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den einzelnen
Teilaufgaben.
16
2.3.2 Objektorientierte divisionale Organisation
Bei dieser Organisationsform wird zusätzlich nach Mitarbeitergruppen und nach
Unternehmensbereichen unterschieden. Nachstehende Abbildungen verdeutlichen dies
noch einmal.
Abb.4 Gliederung des Personalwesens nach Mitarbeitergruppen, (Quelle: In Anlehnung an Jung 1997,
S.39
Abb.5 Gliederung des Personalwesens nach Bereichsgruppen, (Quelle: In Anlehnung an Jung 1997,
S.40)
16
Vgl. Neuberger 1997, S.157
Abteilung/ Referent
für techn. MA
Abteilung/ Referent
für kaufm.MA
Abteilung/ Referent
für wissensch. MA
Abteilung/ Referent
für Führungskräfte
Personalwesen
Personalwesen
Abt. für MA in
F & E
Abt. für MA in
Produktion
Abt. für MA im
Absatzbereich
Abt. für MA im
Rechnungswesen

11
Vorteile:
- Spezialisierung der Mitarbeiter im Personalbereich auf die besonderen Belange der
einzelnen Mitarbeitergruppen,
- die Breite der Aufgaben und die hohe Verantwortung wirken motivierend,
- Mitarbeiter habe in allen Fragen den gleichen Ansprechpartner und
- daraufhin baut sich ein bedeutendes Vertrauensverhältnis auf.
Nachteile:
- Mangel an detaillierten Sachkenntnissen aufgrund der Generalisierung,
- Gefahr der Verselbständigung der Personalarbeit des Bereiches,
- Kompetenzkreuzung zwischen den Dimensionen,
- großer Kommunikationsbedarf
17
.
Eine spezielle Art der objektbezogenen divisionalen Organisationsform und zugleich
die wohl bekannteste Form der Personalorganisation stellt das Referentensystem dar,
welches an späterer Stelle noch einmal genauer dargestellt werden soll.
3. Humanvermögen und Unternehmenserfolg
Erst seit Anfang der 60er Jahre begann die Betriebswirtschaft in den USA sich mit dem
Begriff Humanvermögen auseinander zusetzen. In Europa waren diese Diskussionen bis
1972 weitestgehend unbekannt. Gutenberg unterscheidet in seinem klassischen System
der Produktionsfaktoren den Faktor menschliche Arbeit zum einen in objektbezogene
menschliche Arbeitsleitung und dispositive menschliche Arbeitsleistung. Diese
Trennung wird heute nicht mehr befürwortet.
18
Grundsätzlich ist der Mensch im
Mittelpunkt unternehmerischer Tätigkeiten zu sehen.
19
Der Unternehmenserfolg ist
nicht mehr länger nur von der richtigen Kombination des Sachkapitals im Unternehmen
abhängig, sondern wird zu einem Grossteil von den Kenntnissen, Fähigkeiten und
Kompetenzen der Mitarbeiter mitgetragen. Die Unternehmen müssen eine bedürfnis-
orientierte Produktion gewährleisten, dabei die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens
17
Vgl. Jung 1997, S.39
18
Vgl. Aschoff 1978, S.27f
19
Vgl. Bullinger 1996, S.4

12
sichern und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen. Zur Lösung dieser Aufgabe
sind folgende unternehmerische Fähigkeiten nötig:
·
Innovationskraft
·
Kooperationsfähigkeit
·
Flexibilität
·
Transparenz
Diese Fähigkeiten lassen sich jedoch nur dann ausbauen, wenn das vorhandene Personal
über entsprechende Qualifikationen verfügt. Demnach hängen die Wettbewerbsfähigkeit
und der Unternehmenserfolg im Wesentlichen davon ab, inwieweit es dem Unter-
nehmen gelingt, schwer imitierbares Know How aufzubauen und vorhandenes
Spezialwissen sowie Managementpotenziale zielorientiert auszunutzen.
20
Als Grundlage hierzu sollen nachstehend der Begriff Humanvermögen und Human-
kapital abgegrenzt werden.
3.1 Begriffsabgrenzung
3.1.1 Humanvermögen
Teilt man den Begriff Humanvermögen in seine Bestandteile, so ergibt sich zum einen
das Wort Human und zum anderen der Begriff Vermögen. Human geht auf das
lateinische Wort "humanus" zurück, was soviel bedeutet wie "menschlich". Oder auf
das Wort "homos", was wiederum "Mensch" bedeutet. Dagegen gibt es für den Begriff
Vermögen keine einheitliche Definition in der Literatur. Es existierten zwei Sichtweisen
sich dem Begriff zu nähern. Der wirtschaftsgutorientierte Vermögensbegriff umfasst
dabei das Vermögen aller Wirtschaftsgüter eines Unternehmens, über das es verfügen
kann. Zum einkommensorientierten Vermögensbegriff gehören alle Ressourcen, die
geeignet sind, durch ihre Verwendung zur Einkommenserzielung des Unternehmens
beizutragen. Demnach umfasst das Humanvermögen eines Unternehmens alle
Organisationsmitglieder, die durch ihr Tätigwerden oder ihre Duldung auf direkte oder
indirekte Weise zur Erwirtschaftung eines Überschusses für das Unternehmen
20
Vgl. Bühner 1997, S.24

13
beitragen.
21
Das individuelle Humanvermögen setzt sich unter anderem zusammen aus
Profession, Kompetenz, Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Eigenantrieb,
Loyalität und Lernfähigkeit. Der Nutzen, der aus dem individuellen Humanvermögen
der Mitarbeiter gezogen werden kann, ist abhängig von der Kompetenz der Mitarbeiter
selbst und dem Umfang, wie diese Kompetenz auf einen bestimmten betrieblichen
Bedarf passt.
22
Die Gesamtheit aller Fähigkeiten einer Person, die ihn in die Lage
versetzen, sein Leben und die Gesellschaft zu gestalten, bildet das Humanvermögen. Es
ist subjekt- bzw. personenbezogen und setzt sich aus dem Arbeitsvermögen und dem
Vitalvermögen zusammen. Das Arbeitsvermögen umfasst dabei die Fähigkeit, sich
aufgrund der eigenen Fachkompetenzen im Berufsleben zu behaupten. Das Vital-
vermögen beschreibt die "Daseinskompetenz", die die im Lernprozess erworbenen
Schlüsselqualifikationen beinhaltet. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass
Humanvermögensbildung die Flexibilität, die Selbständigkeit und die Eigenverantwort-
lichkeit steigert.
23
3.1.2 Humankapital
Was bedeutet Humankapital bzw. Human Capital? Wenn man die Bedeutung dieses
Wortes in seine Bestandteile zerlegt, bekommt man eine Antwort auf diese Frage. Das
Wort "Human" wurde bereits im vorangegangenen Kapitel hergeleitet. Der zweite
Bestandteil "Kapital" wird vom lateinischen Wort "caput" gleich "Kopf" abgeleitet und
hat viele Nuancen. Als der Begriff "Kapital" das erste Mal in einen wirtschaftlichen
Zusammenhang gebracht wurde, bedeutete es Reichtum für den Besitzer. Zusammen-
gesetzt kann auf einen Reichtum an menschlicher Kraft geschlossen werden.
24
Betrachtet man den Gedanken aus Abschnitt 3.1.1 weiter, so setzte sich das betriebliche
Humankapital aus der Summe alle individuellen Humanvermögen der Mitarbeiter im
Unternehmen sowie der Bindung an das Unternehmen zusammen. Der Wert für das
Unternehmen wird durch das Aufsummieren des Nutzens der individuellen
Humanvermögen der Mitarbeiter gebildet. Hierbei ist es wichtig zu erkennen, dass es
auch davon abhängt, ob Mitarbeiter bereit und fähig sind, ihre Kompetenzen dauerhaft
in das Unternehmen einzubringen. Die Höhe des Humankapitals ist also abhängig von
21
Vgl. Aschoff 1978, S.39f
22
Vgl. http://www.dr-jancik.de/html/humankapital.html vom 29.07.2003
23
Vgl. FiO 2001, Arbeitspapier Nr.11, S.2

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832474843
ISBN (Paperback)
9783838674841
DOI
10.3239/9783832474843
Dateigröße
641 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule Merseburg – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum
2003 (Dezember)
Note
1,3
Schlagworte
wertschöpfung profit center neustrukturierung human resource capital
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Titel: Die Entwicklung und Bedeutung des Personalmanagements
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