Konzeption eines integrierten Planungs- und Kontrollsystems für Nonprofit Organisationen am Beispiel des Deutschen Komitee der AIESEC e.V.
©2002
Diplomarbeit
108 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Von dem tiefgreifenden Wandel der Gesellschaft sind auch und gerade Nonprofit Organisationen betroffen. Zwei aktuelle Entwicklungen sind dabei von entscheidender Bedeutung.
Zum einen verlagert der Staat soziale Aufgaben auf nichtstaatliche Organisation wie im Bereich der Alten- und Krankenpflege, die er bisher selbst wahrgenommen hat. Gleichzeitig muss er aber aufgrund der angespannten Haushaltslage die Zuschüsse für Nonprofit Organsiationen kürzen, die bisher im Durchschnitt ca. 40 Prozent ihrer Einkünfte ausmachten.
Hinzu kommt noch, dass die Aufgaben von Nonprofit Organisationen meist unendlich sind. Während sich Produktmärkte sättigen lassen, lassen sich Probleme wie Armut und Hunger nicht ein für allemal beseitigen. Dies führt dazu, dass sich Nonprofit Organisationen im Vergleich zu Unternehmen einer besonderen Resourcenknappheit gegenübersehen.
Wenn Nonprofit Organisationen dennoch ihre Aufgaben erfolgreich bewältigen wollen, dann ist dies nur mit einer Fokussierung ihrer Aktivitäten und u.a. dem Aufbau von Planungs- und Kontrollsystemen möglich.
Die Fokussierung dient der besseren Kommunikation des Organisationszwecks nach außen und ermöglicht gleichzeitig eine bessere Steuerung der Organisation nach innen. Durch ein Planungs- und Kontrollsystem, das möglichst viele Organisationsmitglieder einbeziehen sollte, können diese mitentscheiden, welche Ziele sich die Organisation setzt und welche Anstrengungen unternommen werden, um diese zu erreichen. Nur auf diese Weise können Nonprofit Organisationen Erfolg haben, der wiederum der Grundstein für die Gewinnung weiterer finanzieller Mittel aus nichtstaatlichen Quellen ist und den langfristigen Bestand der Organisation sichert.
Die Arbeit geht dezidiert auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Unternehmen und Nonprofit Organisationen ein. Ausgehend von den Aufgaben und dem spezifischen Charakter beider Organisationstypen zeigt sie welche Elemente von Planungs- und Kontrollsystemen Nonprofit Organisationen von Unternehmen übernehmen können und welche nicht. Ferner wird dargestellt welche Folgen sich daraus für das Management der Organisation ergeben.
Abschließend gibt das Praxisbeispiel des Deutschen Komitee der AIESEC e.V. einen Einblick, wie ein besonders partizipatives Planungs- und Kontrollsystem aussehen und funktionieren kann. […]
Von dem tiefgreifenden Wandel der Gesellschaft sind auch und gerade Nonprofit Organisationen betroffen. Zwei aktuelle Entwicklungen sind dabei von entscheidender Bedeutung.
Zum einen verlagert der Staat soziale Aufgaben auf nichtstaatliche Organisation wie im Bereich der Alten- und Krankenpflege, die er bisher selbst wahrgenommen hat. Gleichzeitig muss er aber aufgrund der angespannten Haushaltslage die Zuschüsse für Nonprofit Organsiationen kürzen, die bisher im Durchschnitt ca. 40 Prozent ihrer Einkünfte ausmachten.
Hinzu kommt noch, dass die Aufgaben von Nonprofit Organisationen meist unendlich sind. Während sich Produktmärkte sättigen lassen, lassen sich Probleme wie Armut und Hunger nicht ein für allemal beseitigen. Dies führt dazu, dass sich Nonprofit Organisationen im Vergleich zu Unternehmen einer besonderen Resourcenknappheit gegenübersehen.
Wenn Nonprofit Organisationen dennoch ihre Aufgaben erfolgreich bewältigen wollen, dann ist dies nur mit einer Fokussierung ihrer Aktivitäten und u.a. dem Aufbau von Planungs- und Kontrollsystemen möglich.
Die Fokussierung dient der besseren Kommunikation des Organisationszwecks nach außen und ermöglicht gleichzeitig eine bessere Steuerung der Organisation nach innen. Durch ein Planungs- und Kontrollsystem, das möglichst viele Organisationsmitglieder einbeziehen sollte, können diese mitentscheiden, welche Ziele sich die Organisation setzt und welche Anstrengungen unternommen werden, um diese zu erreichen. Nur auf diese Weise können Nonprofit Organisationen Erfolg haben, der wiederum der Grundstein für die Gewinnung weiterer finanzieller Mittel aus nichtstaatlichen Quellen ist und den langfristigen Bestand der Organisation sichert.
Die Arbeit geht dezidiert auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Unternehmen und Nonprofit Organisationen ein. Ausgehend von den Aufgaben und dem spezifischen Charakter beider Organisationstypen zeigt sie welche Elemente von Planungs- und Kontrollsystemen Nonprofit Organisationen von Unternehmen übernehmen können und welche nicht. Ferner wird dargestellt welche Folgen sich daraus für das Management der Organisation ergeben.
Abschließend gibt das Praxisbeispiel des Deutschen Komitee der AIESEC e.V. einen Einblick, wie ein besonders partizipatives Planungs- und Kontrollsystem aussehen und funktionieren kann. […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7452
von der Osten, Ulf-Wedig: Konzeption eines integrierten Planungs- und Kontrollsystems
für Nonprofit Organisationen am Beispiel des Deutschen Komitee der AIESEC e.V.
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität Hohenheim, Universität, Diplomarbeit, 2002
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Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung ... 1
2
Definitionen... 4
2.1 Unternehmen... 5
2.2 NPO... 5
2.3 Planung ... 6
2.3.1
Strategische Planung ... 6
2.3.2
Operative Planung... 7
2.4 Kontrolle... 8
2.4.1
Erfolgskontrolle... 8
2.4.2
Planfortschrittskontrolle ... 9
2.4.3
Prozesskontrolle ... 9
2.4.4
Prämissenkontrolle ... 9
2.5 Systembegriff... 10
2.6 Planungs- und Kontrollsystem... 10
2.7 AIESEC Deutschland... 11
3
Planungs-und Kontrollsysteme in Unternehmen und NPO... 11
3.1 Planungs- und Kontrollsysteme in Unternehmen... 12
3.1.1
Aufgaben von Unternehmen... 12
3.1.2
Unternehmensumwelt... 13
3.1.3
Anforderungen an Unternehmen... 16
3.1.4
Planung und Kontrolle als Kernelemente des Führungs-prozesses... 17
3.1.5
Den Planungs- und Kontrollbedarf auslösende Faktoren... 18
3.1.6
Anforderungen an Planungs- und Kontrollsysteme ... 19
3.1.7
Bestandteile von Planungs- und Kontrollsystemen... 20
3.1.7.1
Generelle Zielplanung...21
3.1.7.2
Strategische und operative Planung ...22
3.1.7.3
Ergebnis- und Finanzplanung...24
3.1.7.4
Prozess-, Prämissen-, Planfortschritts- und Erfolgskontrolle ...25
3.1.7.5
Planungs- und Kontrollprozesse und deren Organisation...26
3.2 Planungs- und Kontrollsysteme in NPO... 29
3.2.1
Aufgaben von NPO ... 31
3.2.2
Organisationsumwelt... 31
3.2.3
Anforderungen an NPO... 34
3.2.4
Den Planungs- und Kontrollbedarf auslösende Faktoren... 36
3.2.5
Anforderungen an Planungs- und Kontrollsysteme ... 37
3.2.6
Bestehende Planungs- und Kontrollansätze ... 39
3.2.7
Bestandteile von Planungs- und Kontrollsystemen... 41
3.2.7.1
Grundsatzplanung...44
3.2.7.2
Strategisch-mittelfristige und operativ-dispositive Planung...47
3.2.7.3
Prozess-, Prämissen-, Planfortschritts- und Erfolgskontrolle ...50
3.2.7.4
Planungs- und Kontrollprozesse und deren Organisation...51
3.2.8
Zusammenfassung... 59
II
4
Integriertes Planungs- und Kontrollsystem für AIESEC
Deutschland... 61
4.1 AIESEC International... 61
4.2 AIESEC Deutschland... 63
4.2.1
Mission/Aufgaben... 64
4.2.2
Aufbauorganisation... 64
4.2.3
Ablauforganisation... 66
4.3 Organisationsumwelt... 67
4.4 Anforderungen der Stakeholder an AIESEC Deutschland... 68
4.5 Problembereiche von AIESEC Deutschland... 69
4.6 Bestehende Planungs- und Kontrollansätze bei AIESEC Deutschland... 71
4.6.1
Planung bei AIESEC Deutschland ... 71
4.6.2
Kontrolle bei AIESEC Deutschland ... 72
4.7 Anforderungen und Ziele eines integrierten Planungs- und
Kontrollsystems ... 73
4.8 Inhaltliche Ausgestaltung eines integrierten Planungs- und
Kontrollsystems ... 74
5
Fazit... 80
Anhang... I
Literaturverzeichnis ... XX
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bestandteile eines Planungs- und Kontrollsystems, Quelle: in
Anlehnung an: Hahn, D./ Hungenberg, H. (2001), S.5
... 21
Abbildung 2: VMI-NPO-Planungsmodell, Quelle: Schwarz, P. (1996), S. 357
... 44
Abbildung 3: Internationaler strategischer Planungsrahmen von AIESEC, Quelle:
AIESEC International (1999b)
... 63
Abbildung 4: Hauptprozesse des Praktikantenaustausches von AIESEC, Quelle:
AIESEC International
... 67
1
1
Einleitung
Ein aufschlussreicher Indikator für das Interesse an einem Thema ist die Anzahl der
zu diesem Thema erschienenen Publikationen. So ist die Anzahl der wissenschaftli-
chen und populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Thema Nonprofit Or-
ganisation in den letzten Jahren stark angestiegen. Dabei ist zu beobachten, dass die-
ser Trend in den USA deutlich früher als in Deutschland eingesetzt hat, dieser aber
jetzt nachgeholt wird.
1
So hat allein der US Verlag Wiley & Sons, New York, 360
Titel zu Fragen rund um Nonprofit Organisationen im Programm, die jedoch wei-
testgehend populärwissenschaftlicher Natur sind. Im deutschsprachigen Raum hat
sich insbesondere der Haupt Verlag, Bern des Themas angenommen. Die Anzahl
seiner Publikationen ist zwar deutlich geringer, dafür beschränkt sie sich aber auf
wissenschaftliche Texte.
Was sind nun die Gründe dafür, dass sich Wissenschaftler und Praktiker vermehrt
mit Nonprofit Organisation beschäftigen?
Entwicklungen des Nonprofit Sektors
In der Literatur werden mehrere Entwicklungen dafür verantwortlich gemacht. Da ist
zum einen die begonnene und weiter fortschreitende Liberalisierung
2
von staatlichen
Aufgaben. So sind in den letzten Jahren insbesondere soziale Aufgaben des Staates,
wie die Alten- und Krankenpflege, vermehrt in die Hände von gemeinnützigen Or-
ganisationen gelegt worden. Dies schlägt sich in einer gestiegenen sozio-öko-
nomischen Bedeutung der Nonprofit Organisationen für die entsprechenden Volks-
wirtschaften nieder. Im Rahmen des Johns Hopkins Comparative Non-Profit Sector
Projects wurden hierzu in einer ersten Phase von 1990 an Daten in 13 Ländern, u.a.
Frankreich, Grossbritannien, Deutschland, Italien, Japan, Schweden, Ungarn und den
Vereinigten Staaten erhoben und ausgewertet. So betrug der Anteil der bei Nonprofit
Organisationen hauptamtlich Beschäftigten in Deutschland im Jahr 1990 sechs Pro-
zent der Gesamtbeschäftigung, in Japan dagegen weniger als vier Prozent. Auch ent-
1
Vgl. Horak, C. (1997), S. 126
2
fiel auf den Nonprofit Sektor ein etwa 13 prozentiger Anteil an dem Wachstum der
Beschäftigung in den obigen Ländern im Verlauf der 1980er Jahre. Der Umfang der
von ehrenamtlichen und freiwilligen Helfern geleisteten Arbeit entsprach einer zu-
sätzlichen Beschäftigung von weiteren fünf Millionen Vollzeitangestellten. Insge-
samt tätigten die Nonprofit Organisationen der oben aufgeführten Länder 1990 Aus-
gaben in Höhe von 614 Millarden US Dollar. Das ist eine Summe, die das spanische
Bruttosozialprodukt um 20 Prozent und das kanadische immerhin noch um zehn Pro-
zent übersteigt.
3
Zeitgleich mit der Liberalisierung hat sich die Finanzsituation vieler staatlicher
Haushalte aufgrund der angespannten Wirtschaftslage ebenfalls verschlechtert. Ein
großer Anteil des Geldes der Nonprofit Organisationen stammte aber bisher aus öf-
fentlichen Kassen.
4
So werden entgegen der allgemeinen Vorstellung lediglich etwa
zehn Prozent der Mittel von Nonprofit Organisationen durch Spenden gedeckt. Ca.
die Hälfte des Budgets stammt aus selbsterwirtschafteten Einnahmen, z.B. Mit-
gliedsbeiträgen oder Gebühren für erbrachte Dienstleistungen. Somit macht der
staatliche Anteil in allen untersuchten Ländern nach wie vor stattliche 40 Prozent des
Budgets aus.
5
Aufgrund dieser beiden Trends, der Liberalisierung von staatlichen Aufgaben und
der damit verbundenen Aufgabenausweitung für die Nonprofit Organisationen eine r-
seits und des gleichzeitigen Rückgangs von staatlicher Unterstützung wegen zune h-
mender Finanzmittelknappheit
6
andererseits, entsteht die Notwendigkeit für die
Nonprofit Organisationen sich auf bestimmte Aufgaben zu fokussieren und deren
erfolgreiche Umsetzung sicherzustellen.
Planung und Kontrolle in Nonprofit Organisationen
Dazu bedarf es einer deutlich verbesserten Planung und Kontrolle sämtlicher den
Organisationen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Gerade diese aber findet bis-
her nicht in dem erforderlichen Masse statt, wie Weber/Hamprecht in einer Untersu-
chung von 1994 herausgefunden haben. So führen nur 11,6 Prozent der befragten
2
Vgl. Weber, J./Hamprecht, M. (1994), S. 209
3
Vgl. Salamon, L.M./Anheier, H.K. (1998), S. 15
4
Vgl. Weber, J./Hamprecht, M. (1994), S. 210
5
Vgl. Salamon, L.M./Anheier, H.K. (1998), S. 17
3
Organisationen eine Zielplanung sowohl auf der Gesamtorganisationsebene als auch
in wichtigen Leistungsbereichen durch. Nur 1,6 Prozent bedienen sich dabei externer
Datenquellen. Auch ist die Zielplanung absichtlich unpräzise, um eine hohe Zustim-
mungsrate in den zumeist demokratisch strukturierten Organisationen zu erreichen.
Dies hat zur Folge, dass es ,,...oftmals unterlassen wird, sich über die Grundausric h-
tung hinaus intensiver mit den Zielen und Aufgaben der Institutionen zu beschäfti-
gen."
7
Ferner sind Planungsinstrumente wie die Portfolio- oder die Stärken-
Schwächen-Analyse nur etwa der Hälfte der Organisationen bekannt und werden
sogar nur in etwa zwölf Prozent der Fälle eingesetzt. Des Weiteren wird häufig nur
eine kurzfristige-finanzielle Formalzielplanung vorgenommen, während eine Sach-
zielplanung zumeist unterbleibt. Auch wird überwiegend vergangenheitsbezogen und
nicht zukunftsorientiert geplant. All ,,dies deutet auf eine nicht ausreichende strategi-
sche Orientierung hin.", so Weber/Hamprecht.
8
In Bezug auf die Kontrolle hat die Umfrage ergeben, dass die meisten Organisatio-
nen keine grundlegende Abneigung gegen diese haben, sie jedoch bisher nicht be-
sonders umfangreich bzw. nur relativ unkoordiniert einsetzen.
9
Aus den oben aufgeführten Gründen müssen sich Nonprofit Organisationen sehr viel
stärker als bisher mit dem Themenkomplex von Planung und Kontrolle auseinander-
setzen, um in dem stark veränderten, insbesondere wettbewerblichen Umfeld weiter-
hin erfolgreich agieren zu können. Mit anderen Worten: Auch Nonprofit Organisati-
onen müssen spezifische Managementfähigkeiten erwerben und die eigene Arbeit
professionalisieren.
10
Das Deutsche Komitee der AIESEC e.V. als spezielle Nonprofit Organisation
Das Deutsche Komitee der AIESEC e.V. (AIESEC Deutschland) ist als Mitglied des
globalen Netzwerkes AIESEC International die größte von Studenten geführte
Nonprofit Organisation in Deutschland. Ähnlich den Ergebnissen von We-
ber/Hamprecht hat auch AIESEC Deutschland kein vollständig ausgereiftes Pla-
nungs- und Kontrollsystem. Allerdings gibt es bereits interessante partizipative An-
6
Vgl. Weber, J./Hamprecht, M. (1994), S. 213
7
Weber ,J./Hamprecht, M. (1994), S. 215
8
Weber, J./Hamprecht, M. (1994), S. 216
9
Vgl. Weber, J./Hamprecht, M. (1994), S. 222
4
sätze eines Planungsprozesses auf nationaler Ebene in Form einer nationalen Pla-
nungskonferenz, eine lose Folge von Selbstkontrollen auf weiteren nationalen Konfe-
renzen sowie eine Jahresendkontrolle in Form eines Prüfberichtes, der die Erreichung
sogenannter Lokalkomitee-Kriterien prüft, von der wiederum das Stimmrecht des
Lokalkomitees auf der Mitgliederversammlung abhängt.
Ziel und Vorgehensweise der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, ein integriertes Planungs- und Kontrollsystem für AIESEC
Deutschland zu entwickeln. Hierzu soll zunächst aufgezeigt werden, wie Planungs-
und Kontrollsysteme in Unternehmen aufgebaut sind. Durch die Herausarbeitung der
Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Unternehmen (Profit-Organisationen) und
Nonprofit Organisationen soll im Anschluss ein idealtypisches Planungs- und Kon-
trollsystem für eine Nonprofit Organisation entwickelt werden. Mit Hilfe des Share-
holder- und des Stakeholder-Value-Ansatzes sollen dabei die Unterschiede kontras-
tiert werden. Abschließend soll aufbauend auf dem allgemeinen Planungs- und Kon-
trollsystem-Modell für Nonprofit Organisationen eine konkrete Variante für AIESEC
Deutschland entworfen werden, die den spezifischen Besonderheiten der Organisati-
on Rechnung trägt.
2
Definitionen
Bevor mit der Darstellung der inhaltlichen Aspekte der Arbeit begonnen werden
kann, müssen zunächst im nun folgenden Abschnitt die notwendigen Fachbegriffe,
die in dieser Arbeit verwendet werden, mit Blick auf das Thema der Arbeit im ein-
zelnen definiert werden.
10
Vgl. Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C. (1999), S. 218
5
2.1
Unternehmen
Das Phänomen Unternehmung bzw. Unternehmen hat sich als zu komplex für eine
abschließende einheitliche Definition erwiesen. So werden zumeist nur bestimmte
Aspekte vor dem jeweiligen Hintergrund des zu lösenden Problems herausgestellt.
11
Aufgrund der Betrachtung von Planungs- und Kontrollsystemen in Unternehmen und
Nonprofit Organisationen in dieser Arbeit soll hier der Unternehmensdefinition der
Systemtheorie gefolgt werden.
Das Unternehmen wird begriffen als äußerst komplexes, offenes, soziales und pro-
duktives System, das durch spezifische Beziehungen mit seiner Umwelt verbunden
ist.
12
Äußerst komplex deshalb, weil durch die Beziehungen der Mitarbeiter unter-
einander ein dicht geknüpftes Beziehungsgeflecht entsteht, sozio-technisch durch die
Kombination von Menschen und Maschinen. Dabei ist insbesondere der produktive
Charakter des Unternehmens zu betonen.
13
So ist die Hauptaufgabe des Unterne h-
mens die Deckung des Fremdbedarfs an Gütern und Dienstleistungen zum Zwecke
der Gewinnerzielung.
Als System gehört das Unternehmen zum Umsystem Gesamtwirtschaft und besteht
selbst aus Subsystemen wie dem Zielsystem, dem Potentialsystem (Aufbauorganisa-
tion) und dem Aktionssystem (Ablauforganisation).
14
2.2
NPO
Wie Unternehmen werden auch Nonprofit Organisationen aus Sicht der Systemtheo-
rie als offene, produktive und soziale Systeme
15
definiert und besitzen eine formale
Organisationsstruktur. Im Unterschied zu Unternehmen sind Nonprofit Organisatio-
nen jedoch föderalistische, mitgliedschaftlich strukturierte und ehrenamtlich geführte
Systeme.
16
Föderalistisch, da Nonprofit Organisationen meist mehrschichtige Gebil-
11
Vgl. Ulrich, H. (1970), S. 154
12
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001); S. 10; Ulrich, H. (1970), S. 153
13
Vgl. Ulrich, H. (1970), S. 153
14
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001); S. 10 ff.
15
Vgl. Schwarz, P. (1996), S. 22 ff.
16
Vgl. Tiebel, C. (1998), S. 7; Salamon, L.M./Anheier, H.K.(1998), S. 14
6
de sind; mitgliedschaftlich strukturiert, weil die Mitglieder die Träger der Organisa-
tion sind und in grundsätzlich demokratischen Entscheidungsprozessen über die
Grundfragen entscheiden; ehrenamtlich geführt, da die Mitglieder die Führungskräfte
der Organisation aus ihrer Mitte wählen.
Hauptcharakteristikum der Nonprofit Organisation ist jedoch, dass im Gegensatz
zum Unternehmen der Auftrag bzw. die Mission und nicht die Gewinnerzielung im
Zentrum des Handelns steht. Dabei ist zu beachten, dass der Begriff ,,Nonprofit"
nicht bedeutet, dass die NPO gar keinen Gewinn erzielen darf, sondern lediglich dass
gemachte Gewinne dem Organisationszweck entsprechend verwendet werden müs-
sen. Sprachlich wäre daher der Begriff ,, Not-for-Profit" klarer.
2.3
Planung
Planung kann verstanden werden als ,, ...gedankliche Vorwegnahme künftigen Ge-
schehens durch eine zielorientierte Alternativensuche, -beurteilung und auswahl."
17
.
Hieran lassen sich gleich vier Charakteristika der Planung verdeutlichen. So hat Pla-
nung Gestaltungscharakter, indem sie Lösungsvorschläge strukturiert und in Hand-
lungsprogramme umsetzt. Planung geschieht idealtypischer Weise zielgerichtet und
folgt damit dem Rationalitätsprinzip. Drittens hat Planung Prozesscharakter, da zum
Aufstellen von Plänen immer ein Prozess zu durchlaufen ist. Die Ausrichtung der
Planung auf die Zukunft ist ein weiteres bedeutendes Charakteristikum.
18
In bezug auf die Bedeutung für den langfristigen Erhalt einer Organisation werden
meist die Begriffe strategische und operative Planung unterschieden.
2.3.1
Strategische Planung
Bei der strategischen Planung handelt es sich -basierend auf der Grundlage von un-
ternehmenspolitischen Grundsatzentscheidungen sowie einer Umwelt- und Unter-
nehmensanalyse- um die Festlegung der grundsätzlichen zukünftigen Entwicklung
17
Hahn, D. (1999), S. 781
18
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 297 ff.
7
der Organisation. Dazu gehören insbesondere die Bestimmung der Produkte und
Dienstleistungen sowie der angestrebten Marktposition in der Zukunft.
19
Parallel
dazu sind die Leistungspotentiale der Organisation, die für die Produktion der Güter
und Dienstleistungen sowie die Erreichung der Marktposition erforderlich sind, zu
planen. Hierzu zählen insbesondere die Personal-, die Organisations- und die Füh-
rungskräfteplanung.
20
Die strategische Planung hat zumeist langfristigen Charakter. Allerdings ist es auf-
grund einer hoch dynamischen Umweltentwicklung verbunden mit Entwicklungs-
sprüngen, sogenannten Diskontinuitäten
21
, häufig notwendig, strategische Entsche i-
dungen kurzfristig zu fällen.
22
Ziel der strategischen Planung ist es, die langfristige
Sicherung der zukünftigen Organisationsentwicklung zu gewährleisten.
23
2.3.2
Operative Planung
Auf der Ebene der operativen Planung gilt es, die Vorgaben der strategischen Pla-
nung in operative Ziele und entsprechende Maßnahmenpläne umzusetzen. Maßna h-
men sind alle Aktivitäten, die zur Erreichung der Ziele durchgeführt werden. Allen
Maßnahmen sind die erforderlichen Mittel für die Planrealisierung zuzuteilen.
24
So
werden im Rahmen der operativen Planung die kurz- und mittelfristigen Produkt-
und Dienstleistungsprogramme, der konkrete Personalbedarf, und die Investitions-
Finanz- und Erfolgsbudgets bestimmt.
25
Die operative Planung ist im Unterschied zur strategischen Planung immer zeitraum-
bezogen. Dabei bezieht sich der Begriff kurzfristig meist auf einen Zeitraum von
einem Jahr während er mittelfristig einen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren um-
fasst.
26
Ziel der operativen Planung in Unternehmen ist im Gegensatz zur strategi-
19
Vgl. Ulrich, H./Fluri, E. (1995), S. 110
20
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 100
21
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 17
22
Vgl. Ulrich, H./Fluri, E. (1995), S. 115
23
Vgl. Ulrich, H./Fluri, E. (1995), S. 110
24
Vgl. Ulrich, H./Fluri, E. (1995), S. 110
25
Vgl. Hahn, D. (1999), S. 782, Ulrich, H./Fluri, E. (1995), S. 132
26
Vgl. Bircher, B. (1989), Sp. 1507
8
schen Planung die kurzfristige Ausschöpfung sämtlicher Gewinnmöglichkeiten.
27
In
Nonprofit Organisationen dagegen besteht das Ziel in der bestmöglichen Ausschöp-
fung der vorhandenen Potentiale zur Erreichung der Mission.
2.4
Kontrolle
Kontrolle wird verstanden als Vergleich der vorgegebenen Sollwerte, die das Ergeb-
nis der Planung darstellen, mit den ermittelten Ist-Werten zum Zweck der Überprü-
fung der Sollwerteinhaltung.
28
Aufgrund der heute vorherrschenden hohen Umwelt-
dynamik ist die Kontrolle auf den Planungsprozess und die angenommen Rahme n-
bedingungen ausgedehnt worden.
29
Zweck der Kontrolle ist die Sicherung der Pla-
nerfüllung.
30
2.4.1
Erfolgskontrolle
Unter dem Begriff der Erfolgskontrolle, auch häufig als Ergebniskontrolle bezeic h-
net, versteht man die Überprüfung des Erfolgsbeitrages bzw. des Ergebnisbeitrages
der geplanten und realisierten Handlungen nach Abschluss der jeweiligen Planungs-
periode oder des Projektes. Sie ist die klassische Form der Kontrolle
31
und gibt ex-
post darüber Auskunft, ob das angestrebte Ziel erreicht wurde oder nicht. Hinzu
kommt noch die Analyse eventueller Abweichungen.
32
Die so gewonnenen Kennt-
nisse über die Abweichung zwischen Soll- und Ist-Werten können jedoch erst für
zukünftige Planungsvorhaben genutzt werden. Die Ergebniskontrolle wird daher er-
gänzt um die Planfortschritts-, Prozess- und Prämissenkontrolle.
27
Vgl. Ulrich, H./Fluri, E. (1995), S. 110
28
Vgl. Wild, J. (1982), S. 44 f.; Franken, R./Frese, E. (1989), Sp. 888
29
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 317
30
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 48
31
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 318, Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 146
32
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 48
9
2.4.2
Planfortschrittskontrolle
Bei der Planfortschrittskontrolle handelt sich um die fortlaufende Überprüfung der
Einhaltung des erarbeiteten Planes. Dies geschieht sowohl in zeitlicher Hinsicht als
auch im Hinblick auf die angestrebten Ergebnisse. Zu diesem Zweck ist es notwen-
dig Zwischenziele, häufig auch Meilensteine genannt, zu definieren.
33
Die Planfort-
schrittskontrolle erlaubt ein frühzeitiges Eingreifen bei Planabweichungen und kann
somit ein Scheitern von Vorhaben verhindern he lfen.
2.4.3
Prozesskontrolle
Bei der Prozesskontrolle handelt es sich um die Überprüfung der Art und Weise der
Entstehung des Planes und hier insbesondere darum, ob die Planungsträger sich im
Rahmen der Planung rational verhalten haben.
34
So lässt sich mit Hilfe der Prozess-
kontrolle feststellen, ob das Rationalitätspostulat der Planung eingehalten wurde.
Dabei kann die Überprüfung parallel zum Prozess oder ex-post geschehen.
2.4.4
Prämissenkontrolle
Eng verwandt mit der Prozesskontrolle ist die Prämissenkontrolle. In ihrem Rahmen
wird überprüft, inwieweit die der Planung zugrunde liegenden Prämissen über Un-
ternehmens- und Umweltentwicklungen weiterhin Gültigkeit besitzen.
35
Sie erstreckt
sich von der Prämissenbildung bis zur Realisierung der geplanten Maßnahmen und
bietet die Möglichkeit, bereits während des laufenden Prozesses die geplanten
Handlungen den sich ändernden oder bereits geänderten Prämissen anzupassen.
33
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 318
34
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 320
35
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 318, Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 146
10
2.5
Systembegriff
Ein System bezeichnet eine geordnete Gesamtheit von Elementen, die mit einander
in Beziehungen stehen.
36
Diese Beziehungen sind Verbindungen zwischen den Ele-
menten, die das Verhalten dieser und des Systems insgesamt beeinflussen.
37
Es be-
steht somit eine gegenseitige Wechselwirkung
38
bzw. eine Interdependenz zwischen
den Elementen.
Besonderes Merkmal von Systemen ist die Zusammensetzung aus mehreren Subsys-
temen bei gleichzeitiger Zugehörigkeit zu einem übergeordneten System, dem soge-
nannten Umsystem.
39
Von offenen oder geschlossenen Systemen spricht man, je
nachdem ob zwischen dem betrachteten System und dem jeweiligen Umsystem Be-
ziehungen bestehen oder nicht. Ferner lassen sich Systeme nach der Anzahl der Ele-
mente und deren Beziehungen in einfache, komplexe und äußerst komplexe Systeme
gliedern.
40
Einfache Systeme bestehen aus wenigen Elementen mit klaren Beziehun-
gen, komplexe und äußerst komplexe Systeme dagegen aus vielen bzw. unüber-
schaubar vielen Elementen und einer hohen Anzahl von Beziehungen.
2.6
Planungs- und Kontrollsystem
Ein Planungs- und Kontrollsystem wird verstanden als eine zielgerichtete Gesamtheit
von Planungs- und Kontrollprozessen, zwischen denen spezifische Beziehungen be-
stehen.
41
Bestandteile der Planungs- und Kontrollprozesse sind dabei besondere Pla-
nungs- und Kontrollverfahren, spezifische Analyse- und Prognoseinformationen über
die Unternehmensumwelt und das Unternehmen, Planungs- und Kontrollinformatio-
nen in Form von Plänen und Berichten, die Planungs- und Kontrollträger und no t-
wendige Sachmittel. Die spezifischen Beziehungen finden ihren Ausdruck in einer
bestimmten Organisation der Planungs- und Kontrollprozesse.
42
36
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 7
37
Vgl. Ulrich, H. (1970), S. 109
38
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 59
39
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 7
40
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 8
41
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 77
42
Vgl. Hanhn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 78
11
Eine mögliche Unterteilung in Teilplanungskomplexe eines Planungs- und Kontroll-
system haben Hahn/Hungenberg vorgenommen. Sie unterscheiden generelle Zielpla-
nung, strategische Planung, operative Planung und gesamtunternehmensbezogene
Ergebnis- und Finanzplanung.
43
2.7
AIESEC Deutschland
AIESEC Deutschland ist mit 58 lokalen Gruppen an 70 Universitäten und Fachhoch-
schulen und der Bundesgeschäftstelle in Köln die größte studentische Nonprofit Or-
ganisation in Deutschland. Das Ziel der Organisation weltweit ist es, einen positiven
Beitrag zur friedlichen Entwicklung des jeweiligen Landes zu leisten. Um dies zu
erreichen, setzt die Organisation auf die umfassende persönliche Entwicklung der
zukünftigen Führungskräfte der Gesellschaft, der Studenten. Die Mittel um die Per-
sönlichkeitsentwicklung voranzutreiben sind der von AIESEC organisierte internati-
onale Praktikantenaustausch sowie Veranstaltungen, die sich mit gesellschaftlich
relevanten Themen beschäftigen.
3
Planungs-und Kontrollsysteme in Unternehmen und
NPO
Sowohl Unternehmen als auch Nonprofit Organisationen sind definiert worden als
offene, produktive, soziale Systeme. Wenn das so ist, dann müssten sich die Er-
kenntnisse der Managementlehre der Unternehmen auch auf Nonprofit Organisatio-
nen übertragen lassen. Dies ist grundsätzlich zu bejahen. Im Rahmen der Definition
von Nonprofit Organisationen haben wir jedoch auch gesehen, dass sich Unterne h-
men und Nonprofit Organisationen deutlich von einander unterscheiden. Dies hat zur
Folge, dass nur ein Teil der klassischen Betriebswirtschaftslehre der Unternehmen
auf Nonprofit Organisationen übertragbar ist.
44
Aus diesem Grund soll in diesem Kapitel zunächst ein Planungs- und Kontrollsystem
für Unternehmen vorgestellt werden. Im Anschluss daran wird dann ein Planungs-
43
Vgl. Hanhn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 97
12
und Kontrollsystem für Nonprofit Organisationen entworfen. Dabei wird auf die
grundlegenden Unterschiede und Gemeinsamleiten zwischen Unternehmen und
Nonprofit Organisationen abgestellt werden.
3.1
Planungs- und Kontrollsysteme in Unternehmen
Das Planungs- und Kontrollsystem eines Unternehmens ist aus Sicht der Systemtheo-
rie ein Subsystem. Das Unternehmen wiederum ist Bestandteil des Umsystems der
Gesamtwirtschaft. Aus diesem Grund wird die Gestaltung eines Planungs- und Kon-
trollsystems durch vielfältige Faktoren innerhalb und außerhalb des Unternehmens
mitbestimmt.
Daher sollen hier zunächst die Aufgaben der Unternehmen, die Unternehmensum-
welt sowie die daraus folgenden Anforderungen kurz dargestellt werden. Danach
werden Planung und Kontrolle in den Führungsprozess des Unternehmens eingeord-
net und die auslösenden Faktoren des Planungs- und Kontrollbedarfes geschildert. Im
Anschluss daran werden die konkreten Anforderungen an Planungs- und Kontrollsys-
teme in Unternehmen sowie die Bestandteile im Detail erläutert.
3.1.1
Aufgaben von Unternehmen
Ausgehend von der Unternehmensdefinition als produktives, soziales System lassen
sich die Aufgaben von Unternehmen in produktive und soziale Aufgaben einteilen.
Zu den produktiven Aufgaben gehört es, die effiziente und effektive Versorgung der
Menschen bzw. der Gesellschaft mit Waren und Dienstleistungen zu gewährleisten.
Gleichzeitig sind die Mitarbeiter der Unternehmen für ihre geleistete Arbeit zu ent-
lohnen, damit das Unternehmen seinen Hauptzweck, die Erhaltung und Weiterent-
wicklung des Unternehmens, erfüllen kann. Des Weiteren gehört zu den produktiven
Aufgaben das durch Grundlagen- und Anwendungsforschung zu schaffende Wissen,
44
Vgl. Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud,C. (1999), S. 31
13
dessen Verwertung gesamtwirtschaftliche Bedeutung für das Wachstum der Volks-
wirtschaft hat.
45
Hauptaufgabe ist jedoch die Erzielung von Gewinn und anderen Überschüssen für
die Aktionäre oder Kapitalgeber allgemein. Dabei steht die Maximierung des Eigen-
kapitalwertes, im Englischen Shareholder Value genannt, im Mittelpunkt.
46
Die sozialen Aufgaben der Unternehmen treten hinter dieser Aufgabe zurück. So
gehört die Aus-, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter, über die unternehmensbe-
zogenen Erfordernisse hinaus, zu diesen Aufgaben. Sie dient der langfristigen Be-
schäftigungsmöglichkeit der Mitarbeiter innerhalb und außerhalb des Unternehmens,
besser bekannt unter dem Schlagwort der ,,employability". Des Weiteren gehören die
Sinnstiftung und die Möglichkeit zur Verwirklichung individueller Ziele zu den sozi-
alen Aufgaben. Karitatives, kulturelles und sportliches Engagement schließlich run-
den die sozialen Aufgaben ab.
47
Die sozialen Aufgaben von Unternehmen werden in letzter Zeit unter dem Oberbe-
griff der sozialen Verantwortung von Unternehmen oder auch der ,,Corporate Social
Responsibility" stark diskutiert.
3.1.2
Unternehmensumwelt
Als offene Systeme sind Unternehmen grundsätzlich stark von den Ereignissen und
Entwicklungen der Unternehmensumwelt abhängig. Dabei lassen sich zwei Arten der
Unternehmensumwelt unterscheiden: zum einen die Makro- oder. allgemeine Um-
welt und auf der anderen Seite die Branchen- oder Aufgabenumwelt.
48
Die Makro-
umwelt beschreibt die Entwicklungen, die für alle Unternehmen einer Volkswir t-
schaft in gleicher Weise bedeutsam sind. Die Branchenumwelt demgegenüber um-
fasst nur jene Entwicklungen, die jeweils nur für eine spezifische Branche Gültigkeit
besitzen.
45
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 11 f.
46
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 109 f.
47
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 11 f.
48
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 18; Hugenberg, H. (2001), S. 74 f.
14
Die Entwicklungen der Unternehmensumwelt insgesamt lassen sich im wesentlichen
durch zwei Eigenschaften charakterisieren. Zum einen sind alle Entwicklungen von
einer äußerst hohen Komplexität geprägt. Aufgrund der wechselseitigen Abhängig-
keiten zwischen den Entwicklungslinien lassen sich häufig nur grundsätzliche Bezie-
hungen zwischen diesen feststellen, nicht jedoch stringente Kausalketten bilden. Das
zweite Merkmal, eng verbunden mit der Komplexität, ist die Unsicherheit der Ent-
wicklungen. So lassen sich diese aus der Vergangenheit nicht linear in die Zukunft
fortschreiben, sondern es kann auch zu Entwicklungssprüngen, sogenannten Diskon-
tinuitäten, kommen.
49
Auch sind zyklische Entwicklungen denkbar. Die Unsicherheit
wird dabei von der Dynamik maßgeblich beeinflusst.
In der Literatur wird die Makroumwelt allgemein in fünf Umwelten untergliedert. So
werden ökonomische, politisch-rechtliche, technologische, gesellschaftliche und ö-
kologische Umwelt unterschieden.
Die ökonomische Umwelt umfasst die allgemeine volkswirtschaftliche Entwicklung
sowie die Entwicklung der jeweiligen Import- und Export-Länder. Wichtige Indik a-
toren sind dabei das Wirtschaftswachstum, die Zinsentwicklung, die Inflationsrate
sowie die Wechselkursentwicklung. Auch wird die ökonomische Umwelt geprägt
durch die Finanz-, die Wirtschafts- und Geldpolitik der Regierung und Zentralbank.
Weitere Bedeutung haben die Struktur der Kapitalmärkte und die Infrastruktur der
Volkswirtschaft.
Die politisch-rechtliche Umwelt bildet die rechtlichen und politischen Rahmenbe-
dingen der Unternehmen. So gehören nicht nur sämtliche Gesetze und Verordnungen
selbst, sondern auch die Rechtsanwendung durch die Verwaltung und die
Rechtsauslegung und fortbildung durch die Gerichte zu den rechtlichen Rahmenbe-
dingungen. Beispielhaft seien hier die Bereiche Unternehmensverfassung, Arbeits-
recht, Besteuerung und Produzenten- und Umwelthaftung sowie Investitions- und
Patentvorschriften genannt. Organisation und Stabilität des politischen Systems, so-
wie Industrie- und Subventionspolitik bilden die für Unternehmen bedeutsamen po-
litischen Rahmenbedingungen.
50
49
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 17
50
Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 78
15
Die technologische Umwelt umfasst sämtliche Entwicklungen im Technologiesektor.
So sind z.B. die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie
(IKT) für alle Unternehmen bedeutsam. Dies deshalb, weil sich durch die IKT
Märkte verändern, Arbeitsprozesse verändern und zum Teil große Effizienzreserven
ausgeschöpft werden können. Unternehmensübergreifendes Supply-Chain-
Management und die Möglichkeit, in global verteilten Teams gemeinsam Projekte zu
bearbeiten, sind Beispiele dafür. Aus diesem Grund wird gefordert das Innovations-
und Technologie-Management als strategische Aufgabe beim Top-Management an-
zusiedeln.
51
Aber auch die Innovations- und Forschungspolitik des Staates gehört zur
technologischen Umwelt von Unternehmen.
Die gesellschaftliche Umwelt umfasst alle gesellschaftlichen Einflüsse auf die Un-
ternehmen. Dazu gehören Strukturmerkmale wie die Entwicklung der Bevölkerungs-
struktur und dichte sowie die Einkommensverteilung und soziale Sicherung der
Arbeitnehmer. Auch gehört die Ausgestaltung des Bildungswesens dazu. Stärker als
durch die Strukturmerkmale aber werden die Unternehmen durch die Werte und
Normen der Gesellschaft und ihrer Menschen geprägt, die ihrerseits maßgeblich
durch kulturelle, religiöse und ethische Prinzipien beeinflusst werden.
52
Der letzte Umweltbereich, der Einfluss auf Unternehmen ausübt ist die ökologische
Umwelt. Diese umfasst sowohl allgemeine Umweltbedingungen, wie den Standort
eines Unternehmens oder die Verfügbarkeit bestimmter Ressourcen, als auch die
Frage der umweltbelastenden Emissionen durch Unternehmen.
53
Die Branchenumwelt ist diejenige Umwelt, die im Vergleich zur Makroumwelt die
höhere Bedeutung für das Ziel der Eigenkapitalwertmaximierung des Unternehmens
besitzt. Nach Porter lässt sich die Branchenumwelt anhand von fünf Merkmalen be-
schreiben. Diese sind die Wettbewerbsintensität der derzeitigen Marktteilenehmer,
die Verhandlungsstärke der Abnehmer und die der Lieferanten sowie die Bedrohung
des Unternehmens durch neue Anbieter und durch Substitutionsprodukte. Jede Bra-
51
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 21
52
Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 78 f.
53
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 23
16
che ist jeweils durch individuelle Ausprägungen der einzelnen Branchenstruktur-
merkmale gekennzeichnet.
54
3.1.3
Anforderungen an Unternehmen
Welche Anforderungen aber ergeben sich nun daraus für das Unternehmen und des-
sen Top Management, wenn das Ziel die langfristige Sicherung und Weiterentwick-
lung des Unternehmens ist?
An erster Stelle steht das Anpassungsvermögen des Unternehmens an die Entwick-
lungen der Makro- wie der Branchenumwelt. Dies bedeutet für das Unternehmen,
dass es eine Balance finden muss zwischen festen, geregelten Strukturen und der
notwendigen Flexibilität, um die erforderlichen Anpassungen zu bewerkstelligen.
Eng mit dem Anpassungsvermögen hängt die Innovationsfähigkeit des Unterneh-
mens zusammen. So wird das Unternehmen nur dann erfolgreich in Zukunft beste-
hen, wenn es in der Lage ist, die sich wandelnden Forderungen der Kunden an Pro-
dukte und Dienstleistungen bedarfsgerecht und besser als die Konkurrenzunterne h-
men zu befriedigen.
Des Weiteren bedarf es des Aufbaus einer strategischen Planung und Kontrolle. Ins-
besondere durch die richtige Anwendung der Analyse- und Prognoseverfahren im
Rahmen der Strategischen Planung werden die Umweltentwicklungen systematisch
aufgearbeitet und ins Bewusstsein des Top Managements gerückt. Dadurch wird das
Top Management in die Lage versetzt, zielorientiertere Entscheidungen zu treffen.
Die strategische Kontrolle wiederum ermöglicht es dem Top Management zu erken-
nen, ob die langfristigen Ziele durch die geplanten und realisierten Maßnahmen auch
tatsächlich erreicht werden.
Zu der strategischen Planung und Kontrolle muss sich jedoch der Aufbau strategi-
scher Potentiale gesellen, da Planung und Kontrolle allein noch keinen Erfolg des
Unternehmens garantieren. So ist es Aufgabe des Top Managements durch Rekrutie-
rungsmaßnahmen und Führungskräfteentwicklungsprogramme dafür zu sorgen, dass
54
Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 82 ff.
17
das Unternehmen über das passende Humankapital verfügt. Im technischen Bereich
hat die Unternehmensführung dafür Sorge zu tragen, dass technische Entwicklungen
auf ihre Bedeutung für das Unternehmen hin analysiert und gegebenenfalls in Form
von Prozess- oder Produktinnovationen eingeführt werden.
3.1.4
Planung und Kontrolle als Kernelemente des Führungs-
prozesses
Aus prozessualer Sicht wird Führung verstanden als stets zukunftsbezogener Wil-
lensbildungs- und Willensdurchsetzungsprozess.
55
Als solcher ist er auch stets In-
formationsverarbeitungsprozess. Der Führungs- bzw. Managementprozess besteht im
allgemeinen aus sechs aufeinanderfolgenden Phasen. Dies sind die Problemstel-
lungsphase, die Phase der Suche nach Handlungsalternativen, die Beurteilungs-
/Bewertungsphase, die Entscheidungsphase, die Realisierungsphase sowie die Kon-
trollphase.
56
Die sechs Phasen werden häufig zu dem Dreiklang Planung, Steuerung
und Kontrolle zusammengefasst.
Dabei umfasst Planung grundsätzlich die Phasen 1 bis 3. Abhängig davon, ob Pla-
nung verstanden wird als das Fällen von Führungsentscheidungen auf der Basis sys-
tematischer Entscheidungsvorbereitung oder als reine Entscheidungsvorbereitung,
zählt die Entscheidungsphase zur Planung dazu oder nicht.
57
In diesem Zusammen-
hang wird auch häufig von Planung im engeren oder weiteren Sinne gesprochen. Die
Steuerung umfasst die detaillierte Festlegung sowie die Veranlassung der Durchfüh-
rung. Sie wird in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet. Betrachtet wird aber wieder
die Kontrollphase. Sie umfasst die Soll-Ist-Vergleiche sowie die Analyse der mögli-
chen Abweichungsursachen und bildet damit zugleich die Brücke zurück zur Pro-
blemstellungsphase. Der Führungsprozess lässt sich somit als ein in sich geschlosse-
ner Kreislauf begreifen.
58
55
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 45
56
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 305 ff.; Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 45
57
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 45 f.
58
Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 108
18
Aus den vorangegangenen Ausführungen ist deutlich zu erkennen, dass Planung und
Kontrolle die Kernelemente des Führungsprozesses darstellen. Aus diesem Grund
kann das Planungs- und Kontrollsystems eines Unternehmens auch als ein Teilsys-
tem des Führungssystems bezeichnet werden.
59
3.1.5
Den Planungs- und Kontrollbedarf auslösende Faktoren
Wir haben gesehen, dass der Führungsprozess als Dreiklang aus Planung, Steuerung
und Kontrolle verstanden wird. Bevor wir aber zu den Anforderungen an Planungs-
und Kontrollsysteme kommen und deren Bestandteile im Detail beschreiben, ist zu
fragen, welche Faktoren Planung und Kontrolle notwendig machen bzw. diese auslö-
sen.
Erstens werden die Handlungsprozesse im Unternehmen immer komplexer. So ist
eine zunehmende Anzahl von Entwicklungen der Umwelt zu berücksichtigen.
Gleichzeitig sind die Mitarbeiter durch Mitbestimmungsgesetze oder auch auf der
Grundlage partizipativer Führung vermehrt an Führungsentscheidungen beteiligt.
Hinzu kommt noch die immer stärkere Durchdringung des Unternehmens mit Infor-
mations- und Kommunikationstechnologie.
60
Zweitens steigt die Intensität der wechselseitigen Beziehungen zwischen Unterne h-
men und deren Interaktionspartnern in der Umwelt ständig. So führt die Entwicklung
der IKT zu einer stärkeren Verzahnung von Unternehmen über Unternehmensgren-
zen hinweg, um im zunehmenden globalen Wettbewerb zu bestehen.. Als Beispiele
seien nur die Trends hin zu Netzwerkunternehmen oder Business Webs und unter-
nehmensübergreifenden Liefer- und Wertschöpfungsketten genannt.
Parallel zur steigenden Intensität der Beziehungen zwischen den Unternehmen und
ihrer Umwelt, erhöht sich die Geschwindigkeit der unternehmensinternen und ex-
ternen Entwicklungen. So sind durch Ansätze wie das ,,Computer Integrated Manu-
facturing" die Entwicklungszyklen in Industrieunternehmen enorm verkürzt worden.
Auch wird die Halbwertzeit von Wissen immer kürzer.
59
Vgl. Welge, M.K. (1985), S. 527
19
3.1.6
Anforderungen an Planungs- und Kontrollsysteme
Da das Planungs- und Kontrollsystem ein Subsystem des Unternehmens ist, leiten
sich die Anforderungen an ein solches System aus den Anforderungen an Unterne h-
men als ganzes ab.
So ist eine wesentliche Anforderung die Zielbezogenheit des Planungs- und Kon-
trollsystems. Das bedeutet, dass sowohl ein Fit mit dem Unternehmensleitbild herzu-
stellen ist, als auch, dass die Ableitung der Teilplanungen aus den Oberzielen zu er-
folgen hat. Auch ist die Planungs- und Kontrollrechnung, der quantitative Ausdruck
der Planung und Kontrolle, auf das Ziel der Maximierung des Shareholder Value bei
gleichzeitiger Sicherung der Liquidität auszurichten. Dies ergibt sich unmittelbar aus
der Funktion des Planungs- und Kontrollsystems als Führungsunterstüzungs-
instrument.
61
Weiterhin muss das Planungs- und Kontrollsystem das Kriterium der Vollständigkeit
erfüllen. So müssen sämtliche wirtschaftlichen Aktivitäten innerhalb des Unterneh-
mens und die Verflechtungen mit dem Markt beschrieben werden. Nur so sindsinn-
volle Aussagen zu den Entwicklungen und deren Ursachen möglich.
62
Ferner ist es notwendig die einzelnen Teilplanungen und Teilpläne nach Inhalt,
Ausmaß sowie deren zeitlichem Bezug im Detail zu beschreiben. So hat der Inhalt
der Teilplanungen grundsätzlich problemorientiert zu erfolgen. Nach dem Ausmaß
werden Grob- und Feinplanung und nach dem zeitlichen Bezug kurz-, mittel- und
langfristige Planung unterschieden.
63
Des Weiteren sind die so strukturierten Teilplanungen und Teilpläne zielorientiert zu
integrieren. Aufgrund der wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Teilplanun-
gen ergeben sich bei Änderungen einzelner Pläne Auswirkungen auf andere Teilplä-
ne. So erfolgt die inhaltliche Abstimmung mit Hilfe der Aufbauorganisation während
die zeitliche Integration mit Hilfe der Ablauforganisation geschieht. Auch ist die
60
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 300
61
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 77
62
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 80
63
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 80
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832474522
- ISBN (Paperback)
- 9783838674520
- DOI
- 10.3239/9783832474522
- Dateigröße
- 1.8 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Hohenheim – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2003 (November)
- Note
- 2,3
- Schlagworte
- führung controlling management nichtregierungsorganisation
