Personalentwicklung im Verbund kleiner und mittelständischer Unternehmen

Kühle, geb. Theuer, Carolin

Personalentwicklung im Verbund kleiner und mittelständischer Unternehmen

Ein Konzeptentwurf für das Solar Info Center Freiburg

von Carolin Kühle, geb. Theuer (Autor:in)

Führung und Personal - Sonstiges

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Unternehmen müssen sich permanent an neue wirtschaftliche, technologische und soziale Situationen anpassen. Für die Wissenssicherung im Unternehmen brauchen diese qualifiziertes Personal, welches die ständigen Veränderungenmitträgt und somit zum Unternehmenserfolg beiträgt. Das Human Capital eines Menschen muss also im Unternehmen gesehen und bearbeitet und nicht als Ressource verbraucht und ausgenutzt werden. DieseAufgabe der Wissensaneignung und der Mitarbeiterqualifikation kommt der Personalentwicklung im Unternehmen zu. Die Personalentwicklung sieht sich somit einer ständigen Herausforderung gegenübergestellt, die wechselnden und wachsenden externen Anforderungen an Unternehmen in interne Qualifikationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter umzuwandeln. Da aber das Wissen heutzutage auch diesem ständigen Wandel unterliegt, bedeutet es für die Personalentwicklung möglichst schnell effiziente Konzepte zu entwickeln, damit das Unternehmen an dieser Entwicklung teilhaben kann.
Kleine und Mittelständische Unternehmen haben bei dieser Wissenssicherung ein Problem, da sie nicht ausreichend finanzielle Mittel, pädagogisch qualifiziertes Personal zur Einführung von Instrumenten und die nötige Zeit mitbringen, die erforderlich wäre, um eine strategische Personalentwicklung an die Unternehmensstruktur anzubinden. Die zentrale Frage lautet daher: Wie müssen Personalentwicklung und Weiterbildung in [kleinen und] mittelständischen Unternehmen gestaltet sein, um diesen Herausforderungen begegnen und damit einen hohen Beitrag zur Zukunftsentwicklung leisten zu können? Dieser Fragestellung soll mit einem Verbundkonzept für Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU) begegnet werden, das in dieser Ausarbeitung theoretisch wie praktisch beleuchtet wird. Der Grundgedanke bei einem Bildungsverbund für KMU ist die Synergie branchenübergreifender Unternehmen, die auf diese Weise Personalentwicklungsinstrumente in ihr Unternehmen qualifiziert und kostengünstig integrieren und sich somit auf die Kernaufgaben konzentrieren können. Das Thema wurde durch die Bearbeitung eines Artikels zum Verbundkonzept im Rahmen der Mitarbeit bei xi Experts International GmbH, einer Unternehmensberatung in Freiburg, aufgeworfen und in der konkreten Personalentwicklungsplanung für das solar info center (sic) durch diese Arbeit gestaltet.
Dabei ist es wichtig, zuerst die theoretischen Grundlagen der allgemeinen Personalentwicklung (PE) und die Besonderheit […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7411

Theuer, Carolin: Personalentwicklung im Verbund kleiner und mittelständischer

Unternehmen - Ein Konzeptentwurf für das solar info center Freiburg

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Pädagogische Hochschule Freiburg, Pädagogische Hochschule, Diplomarbeit,

2002

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,

insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von

Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der

Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,

bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung

dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen

der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik

Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich

vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des

Urheberrechtes.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in

diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,

dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei

zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können

Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die

Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine

Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

EINLEITUNG

THEORETISCHER HINTERGRUND

Personalentwicklung

1.1

Lebenslanges Lernen als Grundlage für Personalentwicklung in

lernenden Organisationen

1.2

Geschichtliche Entwicklung und heutiger Stellenwert

1.3

Zum Begriff ,Personalentwicklung'

1.3.1

,,Der Mensch ist Mittel. Punkt."

1.3.2

,,Der Mensch ist Mittelpunkt."

1.3.3

Personalentwicklung zwischen wirtschaftlichem und sozialem

Anspruch

1.4

Ziele und Wege der Personalentwicklung

1.4.1

,Top down': bei der Führung beginnen

1.4.2

,buttom up': Betroffene zu Beteiligten machen

1.5

Aufgabenverständnis der Personalentwicklung

1.5.1

Horizontale Ausrichtung

1.5.2

Strategische Personalentwicklung

1.6

Strukturelle Eingliederung in Unternehmen

1.6.1

Externe Rahmenbedingungen

1.6.2

Interne Rahmenbedingungen

1.6.3

Rolle der Führung

1.7

Instrumente der Personalentwicklung

1.7.1

Bedarfsanalyse

1.7.2

Job enlargement, Job enrichment und Job rotation als

horizontale Entwicklungsmöglichkeiten

Einleitung

1.7.3

Potentialanalyse

1.7.4

Weiterbildung

Personalentwicklung in KMU

2.1

Geschichtliche Hintergründe

2.2

Abgrenzung zu Großbetrieben

2.3

Besonderheit für die Personalentwicklung in KMU

2.4

Personalentwicklung: Chance oder ,Hirngespinst`

Zusammenfassung Teil I

II.

PERSONALENTWICKLUNG IM VERBUND

Bespiele für PE im Verbund

4.1

,pew@re' als Projekt aus Mannheim

4.2

,Mach1'/ ,Mach2' in Herford

4.3

,Proregio' als Kölner Projekt

4.4

Der Nutzen für KMU im Bildungsverbund

III.

,PESIC' EIN KONZEPTENTWURF FÜR DAS SOLAR INFO CENTER IN

FREIBURG

Konzept ,pesic' in Freiburg

5.1

xi Experts International GmbH als externer Partner

5.2

solar info center als Verbundrahmen

5.3

Vorgehensweise von ,pesic'

5.4

Hindernisse und deren Lösungsansätze

Resümee und Ausblick

Literatur

100

BKÜRZUNGSVERZEICHNIS

bspw.

beispielsweise

Corporate Identity

d.h.

das heißt

i.d.R.

in der Regel

IW Köln

Institut der deutschen Wirtschaft Köln

Kilometer

KMU

kleine und mittelständische Unternehmen

Mitarbeiter

max.

maximal

o.O.

ohne Ort

o.V.

ohne Verfasser

Organisationsentwicklung

Personalentwicklung

sic

solar info center

sog.

sogenannte

vgl.

vergleiche

WBB

Weiterbildungsbeauftragter

z.B.

zum Beispiel

Einleitung

BBILDUNGSVERZEICHNIS

Bild 1: Entwicklungsphase der PE

Bild 2: Doppelziel der Personalentwicklung

Bild 3: Maßnahmen und Aktivitäten der Personalentwicklung

Bild 4: Funktionszyklus der Personalentwicklung

Bild 5: Strategische Personalentwicklung

Bild 6: Stellung der Personalentwicklung im Unternehmen

Bild 7: Interne und externe Rahmenbedingungen der PE

Bild 8: drei Grundeinstellungen für Leadership

Bild 9: Orientierungsperspektiven für die Bedarfsermittlung

Bild 10: Leistungskette

Einleitung

INLEITUNG

Unternehmen müssen sich permanent an neue wirtschaftliche, technologi-

sche und soziale Situationen anpassen. Für die Wissenssicherung im Unter-

nehmen brauchen diese qualifiziertes Personal, welches die ständigen Ver-

änderungen mitträgt und somit zum Unternehmenserfolg beiträgt. Das ,Hu-

man Capital' eines Menschen muss also im Unternehmen gesehen und

bearbeitet und nicht als ,Ressource' verbraucht und ausgenutzt werden. Die-

se Aufgabe der Wissensaneignung und der Mitarbeiterqualifikation kommt

der Personalentwicklung im Unternehmen zu.

Die Personalentwicklung sieht sich somit einer ständigen Herausforderung

gegenübergestellt, die wechselnden und wachsenden ,externen' Anforderun-

gen an Unternehmen in interne Qualifikationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter

umzuwandeln. Da aber das Wissen heutzutage auch diesem ständigen

Wandel unterliegt, bedeutet es für die Personalentwicklung möglichst schnell

effiziente Konzepte zu entwickeln, damit das Unternehmen an dieser Ent-

wicklung teilhaben kann.

Kleine und Mittelständische Unternehmen haben bei dieser Wissenssiche-

rung ein Problem, da sie nicht ausreichend finanzielle Mittel, pädagogisch

qualifiziertes Personal zur Einführung von Instrumenten und die nötige Zeit

mitbringen, die erforderlich wäre, um eine strategische Personalentwicklung

an die Unternehmensstruktur anzubinden. Die zentrale Frage lautet daher:

,,Wie müssen Personalentwicklung und Weiterbildung in [kleinen und] mittel-

ständischen Unternehmen gestaltet sein, um diesen Herausforderungen be-

gegnen und damit einen hohen Beitrag zur Zukunftsentwicklung leisten zu

können?" (B

IRKLE

ECK

1994: 311).

Einleitung

Dieser Fragestellung soll mit einem Verbundkonzept für Kleine und Mittel-

ständische Unternehmen (KMU) begegnet werden, das in dieser Ausarbei-

tung theoretisch wie praktisch beleuchtet wird.

Der Grundgedanke bei einem Bildungsverbund für KMU ist die Synergie

branchenübergreifender Unternehmen, die auf diese Weise Personalent-

wicklungs-Instrumente in ihr Unternehmen qualifiziert und kostengünstig in-

tegrieren und sich somit auf die Kernaufgaben konzentrieren können. Das

Thema wurde durch die Bearbeitung eines Artikels zum Verbundkonzept

(siehe H

ELBICH

HNES

2001: 17) im Rahmen der Mitarbeit bei xi Experts In-

ternational GmbH, einer Unternehmensberatung in Freiburg, aufgeworfen

und in der konkreten Personalentwicklungs-Planung für das solar info center

(sic) durch diese Arbeit gestaltet.

Dabei ist es wichtig, zuerst die theoretischen Grundlagen der allgemeinen

Personalentwicklung (PE) und die Besonderheit für KMU, wie es in Kapitel

I.2.3 beleuchtet wird, zu begründen. Besonderer Schwerpunkt wird dabei vor

allem auf die Ziele, das Aufgabenverständnis von PE und mögliche Instru-

mente gelegt. Die Bearbeitung der historischen Entwicklung, der Begrifflich-

keit und der strukturellen Eingliederung in Unternehmen soll im Gesamtzu-

sammenhang der theoretischen PE kurz behandelt werden, um eine umfas-

sende Übersicht zu erhalten. Die Rolle der Führung, besonders in KMU,

nimmt eine bedeutende Stellung für die PE ein und wird somit zusätzlich be-

trachtet.

KMU stellen nicht nur durch die Rolle der Führung eine Besonderheit in der

deutschen Wirtschaft dar. Die Abgrenzung zu Großbetrieben und die Beson-

derheit, die für die Personalentwicklung entstehen, sollen im Kapitel I.2 be-

schrieben werden. Dieser große Theorieblock soll zum Verständnis des zwei-

Einleitung

ten Teils beitragen, in dem mögliche Verbundkonzepte anhand von Praxis-

beispielen erläutert werden. Die Initiatoren der einzelnen Konzepte sind zu

diesem Thema in narrativen Interviews durch den Verfasser dieser Arbeit

ausführlich befragt worden. Aufgrund dieser Beispiele und Informationen wird

der allgemeine Nutzen für KMU in einem Bildungsverbund dargestellt, aber

auch mögliche Unebenheiten in der Vorgehensweise der einzelnen Konzepte

erläutert.

Im dritten Teil schließlich wird anhand der im ersten Teil erarbeiteten Grund-

lagen ein Konzeptentwurf für das solar info center (sic) Freiburg erstellt, des-

sen externer Personalentwicklungs-Verbundpartner xi Experts International

GmbH sein wird. Ziel dieser Arbeit ist die Präsentation eines zukunftsfähigen

PE-Konzeptes für KMU, welches durch Theorie der PE und KMU untermau-

ert wird. Der Konzeptentwurf dient der Unternehmensberatung xi Experts

International GmbH als Vorlage und Leitfaden für die Einführung eines Per-

sonalentwicklungsverbunds.

In den folgenden Ausführungen sind bei der Verwendung von ,,Mitarbeiter",

,,Personalentwickler" und ,,Partner" selbstverständlich stets Damen und Her-

ren gleichermaßen angesprochen.

I.1 Personalentwicklung

I. T

HEORETISCHER

INTERGRUND

1 Personalentwicklung

Personalentwicklung ist in der deutschen Wirtschaft zu einem mittlerweile

bekannten und in Großunternehmen häufig etablierten Konzept herange-

wachsen. Jedoch für die Etablierung in Klein und Mittelständischen Unter-

nehmen (KMU) stößt die PE auf Hindernisse, die unter anderem damit zu-

sammenhängen, dass ein falsches oder verfälschtes Bild von PE in den Köp-

fen der Unternehmensleitungen vorzufinden ist. PE gestaltet sich

umfassender als Weiterbildung, wie manche Praktiker annehmen. Dieses

Konzept beinhaltet, wie zu zeigen sein wird, mehr Instrumente als die willkür-

liche Teilnahme an Weiterbildungs-Maßnahmen.

Die Ganzheitlichkeit soll in diesem Kapitel detailliert und umfassend darge-

stellt werden. Die Umsetzung von PE in Unternehmen basiert auf dem Kon-

strukt des Lebenslangen Lernen, welches kurz angesprochen wird. Des Wei-

teren wird der Begriff PE historisch beleuchtet, definiert, sowie Ziele, Aufga-

benverständnis, Adressaten und ausgewählte Instrumente näher betrachtet.

I.1 Personalentwicklung

1.1

Lebenslanges Lernen als Grundlage für Personalentwicklung

in lernenden Organisationen

,,Also lautet ein Beschluss, dass der Mensch was lernen muss. Lernen kann

man, Gott sei Dank, aber auch sein Leben lang." (Wilhelm Busch). So steht

es zum 170. Geburtstag von Wilhelm Busch auf 0,56 EUR-Briefmarken ge-

schrieben (vgl. K

IPPHOFF

2002). Er beschreibt damit das emanzipatorische

und innovative Konzept des Lebenslangen Lernen. Die Idee der Vernetzung

von Leben und Lernen herrscht schon sehr lange in den Köpfen der Men-

schen vor, wie Grundtvig, der ,,Vater der Volkshochschulen" (vgl. K

ALLEN

1997: 17) belegt. ,,Wissen ist von entscheidender Bedeutung für die persönli-

che Erfüllung. Alle Bürger sollten Zugang zu lebenslangen Bildungsmöglich-

keiten haben" (Nicolai Frederik Severin Grundtvig 1783-1872).

Allerdings seit den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts gelangte der Begriff der

beruflichen Weiterbildung durch die sog. realistische Wende (vgl. S

EITTER

)

verstärkt in den Vordergrund. Das Konzept des Lebenslangen Lernen wurde

von verschiedenen, bildungspolitischen Organisationen getragen und in das

Denken und Handeln des 20. Jahrhunderts gebracht. Besonders beteiligt war

der Deutsche Bildungsrat mit dem ,Strukturplan des deutschen Bildungswe-

sen' sowie die internationalen Lerninitiativen OECD (Organiszation for Eco-

nomic Cooperation and Development) und die UNESCO (United Nations E-

ducational, Scientific and Cultural Organization). Das Konzept des Lebens-

langen Lernen wurde besonders durch den FAURE-Report, der von der

FAURE-Komission unter der Betreuung der UNESCO, in internationalen Bil-

dungsdiskussionen etabliert. ,,The concept that education is not a once-for all

experience (...) commenced in childhood, but a process (...) throughout life.

Live itself is a continous lerning process..." (Faure Report 1976, in B

RÖDEL

1998: 40)

I.1 Personalentwicklung

Nun schließt das Leben das Arbeiten mit ein und somit übernimmt die be-

triebliche Weiterbildung eine große Stelle in diesem Konzept ein. Bezogen

auf die Unternehmungen ergibt sich daraus das Profil einer ,lernenden Orga-

nisation'. ,,Der Lernprozess einer Organisation ist der Vorgang, durch den

diese sich neues Wissen und Werkzeuge aneignet und benutzt. Er vollzieht

sich auf allen Ebenen der Organisation bei einzelnen und Gruppen ebenso

wie in Bezug auf das ganze System. Einzelne lernen im Zuge ihrer täglichen

Verrichtungen, insbesondere in ihren Interaktionen untereinander und mit der

Außenwelt. Das System lernt durch die Rückmeldungen aus der Umgebung

und die Vorwegnahme weiterer Veränderungen. Auf allen Ebenen wird neu

erworbenes Wissen in neue Zielsetzungen, Verfahrungsweisen und Erwar-

tungen umgesetzt" (B

ENNIS

ANUS

1992: 175). Die PE übernimmt in Unter-

nehmen die Rolle zur Wissensetablierung und der damit entstehenden Mög-

lichkeit des Lebenslangen Lernens der Mitarbeiter und somit des Unterneh-

mens. Weiterhin wird durch die betriebliche Weiterbildung die Anpassung an

den technologischen, soziologischen und gesellschaftlichen Wandel gewähr-

leistet.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der Schwerpunkt auf das Konzept der

PE gelegt und das Konzept des Lebenslangen Lernens nicht intensiver be-

handelt. Für eine Vertiefung siehe G

ERLACH

(2000) und A

RGYRIS

CHÖN

(1996), die das Lebenslange Lernen, die Entstehung und die Bedeutung für

Unternehmen ausführlich beschreiben.

I.1 Personalentwicklung

1.2

Geschichtliche Entwicklung und heutiger Stellenwert

Zur Einführung in das umfassende Thema der Personalentwicklung (PE) soll

hier ein kurzer geschichtlicher Abriss gegeben werden. B

ECKER

(1990: 682f)

fasst diese Entwicklung in Phasen zusammen und konzipiert somit das ,,Drei-

Phasen (Generation) Schema", welches in der folgenden Grafik veran-

schaulicht ist.

Bild 1: Entwicklungsphase der PE

Quelle: B

ECKER

1990: 683

Diese Zeitübergreifende Sichtweise ermöglicht einen umfassenden Überblick

über die Entstehung hin zum heutigen Konzept, denn es knüpft, wie zu zei-

gen sein wird, Verbindungen zur Historie. Weiterhin lässt dieses Schema

eine Grundorientierung in der vielfältigen Personalentwicklungsrealität, die

aber auch Organisationsunterschiede in Konzeption und Organisation der PE

verdeutlicht, zu (vgl. M

ÜNCH

1995: 21).

I.1 Personalentwicklung

Die Institutionalisierungsphase besitzt einen gewissen Verwaltungscharakter.

Ein Weiterbildungsbeauftragter (WBB) oder ein Personalentwicklungsreferent

erstellt einen Seminarangebotskatalog. Was aber letztendlich an Weiterbil-

dungsangeboten im Unternehmen verwirklicht wird, hängt von der Aufge-

schlossenheit der Führungsebenen und dem Bildungswillen der Mitarbeiter

ab. Personalentwicklung pendelt in dieser ersten Generation zwischen Bil-

dung als ,Spezialklimbim und Zufallstreffer'.

Zeitlich lässt sich diese Phase der ersten realistischen Wende der 60 Jahre

im 20. Jahrhundert zuordnen. Erwachsenenbildung und damit auch die be-

triebliche Weiterbildung gelangten in den Blickpunkt. Der Schwerpunkt wurde

von der Erwachsenenbildung, also vom allgemeinen, auf alle Lebensberei-

che bezogenen Lernen, zur Weiterbildung verlagert. So erhielt das Lernen

am Arbeitsplatz eine bedeutende Stellung. Der Mensch mit seinen Fähigkei-

ten wurde erkannt und durch ,willkürliche' Weiterbildungsmaßnahmen ,on-

the-job' (z.B. Einarbeitung, etc.) und ,off-the-job' (z.B. spezielle fachliche WB)

gefördert (vgl. S

EITTER

2000: 137). Diese Weiterbildungsmaßnahmen hatten

in Bezug auf Personalentwicklung wenig Struktur und Nutzen für das Unter-

nehmen.

Die zweite Generation der PE ist durch eine Systematisierung der Personal-

entwicklungsarbeit gekennzeichnet und erhält nun einen Planungscharakter.

Die Bedarfsanalyse, Zielsetzung und kreatives Gestalten gehören zu den

Aufgaben dieser Phase. Es gibt erste Grundsätze, an denen sich die Perso-

nalentwicklungsarbeit ausrichtet. Diese Grundsätze sind für das gesamte

Unternehmen verbindlich. Dazu zählen beispielsweise:

I.1 Personalentwicklung

PE ist eine nicht delegierbare Managementaufgabe von hoher Priori-

tät.

PE erfolgt bedarfsorientiert.

PE berücksichtigt die Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter.

PE erfolgt auf freiwilliger Basis.

PE ist eine Kooperationsaufgabe (M

ÜNCH

1995: 21)

Diese Generation lässt sich mit der Entwicklung des Humankapitalansatzes

in Verbindung bringen. Zwei amerikanische Nobelpreisträger haben diesen

Ansatz aus dem ,Human Ressource Ansatz' heraus entwickelt. So wird be-

triebswirtschaftlich gesehen, der Mensch ,,als Ziel von Investitionen betrach-

tet, die eine Rendite erzielen" (F

RIEDMAN

ATCH

ALKER

1999: 235). Diese

Erkenntnis, die sich mittlerweile in die meisten Köpfe der Manager großer

Unternehmen verankert hat, musste sich einer langen historischen Entwick-

lung unterziehen. Neues Denken und Handeln bedeutet immer Veränderung

und diese bringt immer ,Unbekanntes und Gefahren' mit sich. Aus diesem

Grunde schrecken Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU), wie in

Kapitel I.2.3 zu zeigen sein wird, häufig vor der Integration neuer Konzepte

zurück.

Die dritte Generation besitzt einen Entwicklungscharakter, da Personalent-

wicklung nun fundamentaler Bestandteil der strategischen Unternehmens-

entwicklung ist. Personalentwicklung und Organisationsentwicklung (OE)

wirken als Integrationsverbund zusammen und ermöglichen so dem Mitarbei-

ter die Zusammenführung von Lernen und Arbeiten, Bildungs- und Produkti-

onsstätte schmelzen zusammen. Diese Generation lässt sich seit den 90er

Jahren des 20. Jahrhunderts in Deutschland erkennen.

I.1 Personalentwicklung

Abschließend ist zu sagen, dass die Personalentwicklung mit der betriebli-

chen Weiterbildung durch viele Entwicklungsstadien verschmolzen ist. ,,Auf-

grund der starken beruflichen Mobilität (Berufswechsel, Betriebswechsel,

Arbeitsstellenwechsel) und des raschen technologischen, ökonomischen und

sozialen Wandels [hat] die berufliche Weiterbildung insgesamt und insbe-

sondere in den Betrieben einen dominierenden Part im Spektrum außerbe-

trieblicher und innerbetrieblicher Bildungsarbeit" (M

ENTZEL

1994: 18) einge-

nommen, was für ein zukunftsorientiertes Konzept spricht. ,,Personalentwick-

lung wird heute als der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg" (

.V 2000: 79)

angesehen, doch ist der Begriff in der Praxis nicht immer klar definiert. Dies

soll im nächsten Kapitel geschehen.

1.3

Zum Begriff ,Personalentwicklung'

Was genau wird unter einem solchen, sich schnell entwickelnden Konzept

verstanden? Eine Fülle von Definitionen und Verständnissen kursiert zwi-

schen Wissenschaftlern und Praktikern. C

ONRADI

(1983), B

ERTHEL

(1989),

ENTZEL

(1994) und H

ENTZE

(1994) haben in ihren Definitionen folgende Ge-

meinsamkeiten, die den Begriff sehr gut umfassen:

PE richtet sich an alle Mitarbeiter eines Unternehmens

PE ist mitarbeiterorientiert und unternehmensorientiert

PE will berufliche Qualifikationen ausbilden und verbessern

PE richtet sich demnach unter der Berücksichtigung der Unternehmensziele,

-strategien und der Unternehmenskultur an den individuellen, beruflichen

Qualifikationen aller Mitarbeiter (MA) aus. Dieses Konzept ist also ein konti-

I.1 Personalentwicklung

nuierlich langandauernder Prozess, der die Verbesserung des Leistungspo-

tentials aller Unternehmensmitglieder zur Kernaufgabe hat (siehe Kapitel

I.1.5). Personalentwicklung ist darüber hinaus Ziel- und Bedarfsorientiert.

Zielorientierung umfasst eine Ausrichtung an den Bedürfnissen und Qualifi-

kationen der Mitarbeiter. Bedarfsorientierung richtet sich an den Bedarfen

und Bedürfnissen der Unternehmen aus. Auf diese Mittlerrolle der PE in ei-

nem Unternehmen wird in Kapitel I.1.4 näher eingegangen.

Um PE durchführen zu können, muss neben dem wirtschaftlichen Erfolg und

kostenaufwendige Investitionen, z.B. in die Verbesserung der Produktion,

auch der Mensch mit seinen Werten, Qualifikationen und Bedürfnissen ins

Zentrum des unternehmerischen Denkens gebracht werden. Dies fällt aber in

Rückbezug auf die Geschichte (siehe Kapitel I.1.2) nicht leicht und so sieht

sich die heutige PE immer noch einem Zwiespalt gegenüber. Denn nach

EUBERGER

(1994: 8) besteht dieses Konzept aus zwei sich scheinbar aus-

schließenden Faktoren: ,Personal' und ,Entwicklung', die im folgenden ge-

trennt betrachtet werden sollen.

1.3.1 ,,Der Mensch ist Mittel. Punkt."

So beschreiben B

ECK

und S

CHWARZ

(1997: 19) den Zustand, den der

Mensch lange Zeit in der Wirtschaft eingenommen hatte. Der Mensch wurde

als Produktionsfaktor analog zu den natürlichen Ressourcen wie Wind, Was-

ser, Erdöl oder betrieblichen Räumlichkeiten als beliebig verfügbar, einsetz-

bar und ersetzbar angesehen. Er war ein Mittel, ,,[das] zur Erstellung anderer

Güter und Leistungen eingesetzt wurde" (B

ROCKHAUS

Bd. 17) Der Begriff

,Personal' verinnerlicht nach N

EUBERGER

somit den Begriff Ressource. Denn

für ihn ist Personal ein Aggregat, ein Kollektiv von Personen, die in einem

Unternehmen eine passive Größe darstellen. Personal ist austauschbar und

I.1 Personalentwicklung

ist nicht auf den individuellen Menschen bezogen. Er schreibt weiter: ,,Aus

Personal kann man nicht Personen machen" (N

EUBERGER

1994: 8). ,,Der Ag-

gregat-Charakter von Personal kommt besser zum Ausdruck in Bezeichnun-

gen wie: der menschliche Faktor, die personale Kapazität, die Belegschaft,

der Arbeitskörper, das kombinierte Arbeitspersonal, der betriebliche Gesamt-

arbeiter, die Mannschaft, das Sozialpotential, der Produktionsfaktor Arbeit,

die human ressource (menschliche Wertstoffe, Humanvermögen) oder be-

sonders verräterisch das Humankapital" (N

EUBERGER

1994: 8). Er reduziert

Menschen auf ihren Unternehmenswert und setzt sie mit anderen wichtigen

Bestandteilen einer Unternehmung gleich. Der Mensch besitzt nach

EUBERGER

kein eigenes Potential, das entwickelt werden muss. ,,Der

Mensch ist Mittel. Punkt." (B

ECK

CHWARZ

1997: 19).

Auch H

AMEL

(1989: 60) geht von einer ,,technologischen Perspektive" (vgl.

IEBERT

1993) aus und beschreibt den Menschen als ökonomischen Faktor,

der für die betriebliche Leistungserstellung dann eingesetzt wird, wenn

a) sein Leistungsbeitrag für die Unternehmung höher ist, als der für die

Leistungsabgabe notwendige betriebliche Aufwand und

b) sein Leistungsbeitrag nicht wirtschaftlicher von einem maschinellen

Aufgabenträger erbracht werden kann.

Diese Tatsache beinhaltet ein Defizit. Personal setzt sich aus Menschen zu-

sammen. Diese sind Individuen mit einem eigenen Willen, Wünschen, Be-

dürfnissen und einem eigenen Charakter. Aus diesem Grund ist es für die

Unternehmensleitung und besonders für die PE eine Herausforderung, ,,Per-

sonal so zu kontrollieren, dass es einerseits Freiheitsgrade hat und gleichzei-

tig durch Steuerung beherrschbar bleibt" (N

EUBERGER

1994: 10).

I.1 Personalentwicklung

OLLACK

(2001: 23) sagt dagegen: ,,Mitarbeiter sind ein Aktivum, in das inves-

tiert werden muss." Er sieht den Menschen und die Notwendigkeit, in sie und

ihre Kompetenzen zu investieren. Diese Sichtweise ermöglicht es den Unter-

nehmen, PE wirkungsvoll zu integrieren. Er nimmt dem Personal den passi-

ven Status und verbindet die Begriffe ,Personal' und ,Entwicklung'. Denn erst

die Entwicklung richtet den Blick auf den Menschen und seine Qualifikatio-

nen. ,,Personal- Entwicklung dient der fortwährenden Anpassung dieses

Systems an neue Herausforderungen" (N

EUBERGER

1994: 12).

1.3.2 ,,Der Mensch ist Mittelpunkt."

Nach dieser Aussage von B

ECK

CHWARZ

(1997: 19) muss der Mensch und

seine Entwicklung in den Mittelpunkt treten. Entwicklung stellt nach

ATTELBERGER

(1985: 17) das Aktive an dem Begriff Personalentwicklung

dar. Er

geht davon aus, dass Personalentwicklung die Voraussetzung für die

Entwicklung der Mitarbeiter beinhalten muss. Was wird bei Personalentwick-

lung konkret entwickelt? Die häufigste Antwort nach N

EUBERGER

ist: ,,Qualifi-

kation, Einstellungen, Werte von Personen" (vgl. N

EUBERGER

1994: 39). Die

Personalentwicklung stellt für N

EUBERGER

(1994: 54) drei Auffassungen der

Entwicklung im Unternehmen zur Verfügung, auf die von Seiten der PE ein-

gegangen werden muss.

a) Ein Selbst entwickeln (Eigen-Art ausbilden)

Diese Entwicklung richtet sich nach den individuellen Fähigkeiten und der

Ausbildung des Charakters einer Person. Der Begriff Entwicklung bezieht

sich auf das menschliche Objekt: jemanden entwickeln. Der Mensch ist

Gegenstand dieser Entwicklung, ,,(er) wird von einem anderen, dass (er)

nicht selbst ist, entwickelt." (N

EUBERGER

1994: 54)

b) Sich selbst entwickeln (Eigen-Initiative ergreifen!)

Das Selbst (Das Individuum) ist hier Subjekt und Objekt zugleich, ,,in einer

zirkulären Bestimmung verändert es sich selbst: der Lehrer ist zugleich

der Lernende." (N

EUBERGER

1994: 55)

I.1 Personalentwicklung

Die Entmündigung, die Autonomie des Menschen wird hierbei fokussiert.

Das Ziel und der Weg sind dasselbe: Selbst-Ständigkeit. Dieses Ver-

ständnis der Eigenaktivität und Eigenverantwortung liegt allen Aufgaben

der PE zugrunde. ,,PE ist keine problemlos beziehbare Konfektionsware,

sondern muss selbst gefordert, entworfen, erarbeitet und nicht zuletzt

auch bezahlt werden." (N

EUBERGER

1994: 55)

c) Sich von selbst entwickeln (Eigen-Dynamik haben)

Bei dieser Auffassung steht der Entwicklungsprozess im Vordergrund. Die

Eigen-Dynamik wird betont. ,,Es gehört vielmehr zum Wesen lebender

Systeme, ständig ,in Entwicklung' zu sein; hört diese Entwicklung auf, hört

das Leben auf. Ein lebendes System kann sich nicht vorübergehend ab-

schalten und reparieren oder neu konfigurieren; Veränderungen müssen

derart sein, dass sie die laufende Re-Produktion nicht unterbrechen"

EUBERGER

1994: 55).

In der Personalentwicklung werden die persönlichen Qualifikationen und Be-

dürfnisse nur in Anlehnung an die Unternehmensziele und der Strategie wei-

terentwickelt. Persönliche Fähigkeiten, wie z.B. malen, Zeichnen, Musik ma-

chen sind für die Weiterbestehung der Unternehmensziele hinderlich und die

PE mit ihren Weiterbildungsangeboten würde ins Uferlose ausarten. Für die

betriebliche Weiterbildung und die PE ist es notwendig, dass eine Begren-

zung der Entwicklungsmöglichkeiten auf die berufliche Qualifikation gegeben

ist. Diese Spannung zwischen Personal- und Persönlichkeitsentwicklung soll

im folgenden kurz diskutiert werden.

1.3.3 Personalentwicklung zwischen wirtschaftlichem und sozialem An-

spruch

Organisationen sind soziale Gebilde (Quelle). Das heißt, dass durch mensch-

liche Arbeit, soziale Interaktionen und Erfahrungen der einzelnen Mitarbeiter

eine Organisation heranwächst. Die Menschen sind, neben den Maschinen,

Infrastruktur und sozialen, politischen und finanziellen Unternehmensstruktu-

ren, die handelnden Faktoren. Aber Organisationen bestehen nicht nur aus

I.1 Personalentwicklung

Menschen. Aus diesem Grund kann es keine ,,Vermenschlichung der Organi-

sation" (vgl. N

EUBERGER

1994: 11) geben. Dieser Zustand bedeutet für die

PE, dass die Menschen und ihre Qualifikationen entwickelt werden müssen,

aber gleichzeitig die Weiterentwicklung des Unternehmen berücksichtigt

werden muss. Der Blick auf das Personal und auf die Personen muss für die

PE offen bleiben, damit durch das Weiterlernen der Personen eine lernende

Organisation entsteht.

Die Bedeutung der Wettbewerbsfähigkeit, Konkurrenz, Kostenkontrolle und

Produktion müssen sich für ein Unternehmen mit der Personalentwicklung

die Waage halten. Diese Balance ist die Voraussetzung für eine gute PE und

ein zukunftsorientiertes, fortschrittliches, im Sinne des lebenslangen Lernen,

Unternehmen. Diese Spannung zwischen wirtschaftlichem und sozialem

Verständnis vom Menschen im Unternehmen wird durch den Begriff ,Human

Capital' vereint.

Zum Einen sagt der ,Human Capital' Begriff aus, dass Mitarbeiter humanes

Kapital für ein Unternehmen sind, das einen ähnlichen Stellenwert wie das

Finanz- oder Technologiekapital eines Unternehmens einnimmt. Human Ca-

pital als kapital- bzw. Vermögenswert stellt, ökonomisch gesehen, ein Investi-

tionsobjekt dar, das langfristig eine Rendite in Form von Erfolg des gesamten

Unternehmen erwarten lässt (vgl. S

AUTER

2000: 8). F

RIEDMAN

ATCH

ALKER

(1999: 172) bezeichnen das ,Human Capital' als den überragenden Bestand-

teil im Wert eines Unternehmens, da das Finanz- und Technologiekapital

vom Menschen abhängt. Das ,,Finanz- und Technologie-Kapital [hängt] voll-

ständig [von] Human Capital [ab], während das Human Capital nur von sich

selbst abhängt. Geld und Technologie können ohne den Beitrag des Men-

schen nichts schaffen, aber Menschen können mit starkem Willen viel errei-

chen".

I.1 Personalentwicklung

Zum anderen bedeutet ,Human Capital', dass MA des Unternehmens huma-

nes Kapital haben. Jeder Mensch besitzt sein individuelles ,Human Capital',

wie z.B. seine Fähigkeiten, Kenntnisse, Erfahrungen. Diese stellt er dem Un-

ternehmen zur Verfügung. Durch die PE wird dieses ,Human Capital' ausge-

baut und weiterentwickelt. Diese Spannung muss von der PE gesehen und

mit Hilfe von Instrumenten bearbeitet werden. Durch diese Humanisierung

wirtschaftlicher Unternehmen kann eine erfolgreiche, strategische (siehe Ka-

pitel I.1.5.2) PE aufgebaut und integriert werden. Erst durch den Blick auf

den Menschen gelingt es Unternehmen ganzheitlich zukunftsfähig und wett-

bewerbsorientiert zu arbeiten. Die Personalentwicklung stellt somit einen

nicht zu unterschätzenden Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Es lässt sich

sogar sagen, dass in der heutigen Wissensgesellschaft die PE der Schlüssel

zum erfolgreichen Wissensmanagement ist.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass das ,,Personalwesen zuständig [ist]

für die systematische Erfassung und Steuerung des Handelns von Menschen

unter der Bedingung geldwirtschaftlich geregelter Kooperation. Ziel des Per-

sonalwesens ist es, solche Strukturen zu schaffen, die Mitarbeiter zum Mit-

machen bewegen. Es geht nicht um den [einmalig ganzen] Menschen; Per-

sonalwesen hat im betrieblichen Kontext die Funktion, bei der Lösung des

Transformationsproblems mitzuwirken, nämlich Arbeitsvermögen zu formie-

ren und in Arbeitsleistung umzuformen. Personal ist als Aggregatbegriff

nicht eine Versammlung individueller Persönlichkeiten, sondern ein geform-

tes System. Personal-Entwicklung dient der fortwährenden Anpassung die-

ses Systems an neue Herausforderungen" (N

EUBERGER

1994:12). Weitere

Ziele und mögliche Wege zur Zielerreichung sollen im nächsten Kapitel be-

sprochen werden.

I.1 Personalentwicklung

1.4

Ziele und Wege der Personalentwicklung

Einige Ziele der Personalentwicklung sind bei der Begriffserklärung schon

angedeutet worden (siehe Kapitel I.1.3). Dies zeigt, die Ganzheitlichkeit der

Personalentwicklung. Denn die Begriffsbestimmung lässt sich nicht von den

Zielen, Aufgaben oder Adressaten trennen. Die Personalentwicklung besitzt

ein Doppelziel, welches bereits angesprochen wurde und die gesamte Arbeit

der PE beeinflusst. Sie nimmt eine Mittlerfunktion zwischen der Unterneh-

mensführung und den Mitarbeitern ein.

Bild 2: Doppelziel der Personalentwicklung

Quelle: eigene Darstellung

Das oberste Ziel ist die Potentialentwicklung und Ausbildung bereits vorhan-

dener beruflicher Fähigkeiten der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen eines

Unternehmens. Diese Arbeit geschieht immer in Abstimmung mit den Unter-

nehmenszielen, -strukturen und der Unternehmenskultur, die von den Leitbil-

dern bestimmt ist. PE muss auf der einen Seite die Bedürfnisse der Mitarbei-

ter befriedigen und sie in Einklang mit dem Unternehmen bringen. Auf der

anderen Seite gestaltet die PE die Vorstellungen und Ziele der Organisation

für die MA transparent und lebbar. PE kann nie ohne die Zustimmung der

Unternehmensführung eingesetzt werden. Zur Einführung und Etablierung

der Personalentwicklung ist es demnach äußerst wichtig, die Unternehmens-

ziele, -struktur und kultur sowie potentielle Möglichkeiten für den Einsatz der

Konzepte und Instrumente zu erfahren und sie einzuhalten bei der Entwick-

I.1 Personalentwicklung

lung aller Mitarbeiter. Die detaillierten möglichen Ziele und eventuelle Wege

dahin sollen im folgenden beleuchtet werden.

1.4.1 ,Top down': bei der Führung beginnen

,,Aus Sicht der Unternehmung geht es darum, durch Vermittlung entspre-

chender Qualifikationen den personellen Bedarf zu decken und den best-

möglichen Einsatz der Mitarbeiter im Betriebsgeschehen sicherzustellen"

ENTZEL

1994: 26). Diese allgemeine Zielsetzung aus Sicht der Unterneh-

mung kann nicht immer nur durch Weiterbildungsmaßnahmen erreicht wer-

den. Generell für die konzeptionelle Arbeit der PE müssen die Fragen nach

dem Ziel (Was soll erreicht werden?) und dem Zweck (Wozu soll das Erreich-

te dienen?) beantwortet werden. Die Antworten müssen von jedem Unter-

nehmen neu gefunden werden, da es jeweils eine individuelle Bedarfssituati-

on gibt. Dieser Punkt zeigt sich besonders in der Praxis mit der Arbeit eines

externen Personalentwicklers (siehe hierzu Kapitel III.5.3). Weitere Ziele aus

Unternehmenssicht können sein:

Sicherung des notwendigen Bestandes an Fach- und Führungskräften

Erhaltung der vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter

Anpassung der Qualifikationen der MA an veränderte Gegebenheiten

der Arbeitsplätze

Vorbereitung auf höherwertige Tätigkeiten

Vermittlung von Zusatzqualifikationen als Grundlage einer größeren

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Gewinnung von Nachwuchsführungskräften aus den eigenen Reihen

Größere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt

Aufdecken von Fehlbesetzungen

Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter

I.1 Personalentwicklung

Verbesserung des Sozialverhaltens

Vermittlung von Schlüsselqualifikationen

Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen oder herbeizu-

führen. (vgl. M

ENTZEL

1994: 26f.)

Diese Ziele können nacheinander oder gleichzeitig in einem Unternehmen

auftreten; auch die Reihenfolge dieser möglichen Ziele lässt sich nicht vor-

hersagen. Die PE muss sich auf die jeweiligen Bedürfnisse des Unterneh-

mers einstellen und die Konzepte und die Vorgehensweise ganz individuell

abstimmen.

,,Der Fisch stinkt vom Kopf her", so heißt es in einem Sprichwort (B

ECK

CHWARZ

1997: 73). Vor allem Führungskräfte sollten von intensivem lebens-

langem Lernen überzeugt sein. ,,Sind sie es nicht, so sollten sie sich zumin-

dest vergegenwärtigen, dass Maßnahmen und Initiativen, hinter denen sie

nicht stehen, höchstwahrscheinlich ins Leere laufen werden" (B

ECK

CHWARZ

1997: 73). Aus diesem Grunde müssen Führungskräfte Vorbildfunktion re-

flektieren und somit alle Mitarbeiter ermutigen ihnen lernend nachzufolgen.

Gerade bei der Einführung neuer Managementkonzepte, wie z.B. die Perso-

nalentwicklung in kleinen und mittelständischen Betrieben sollte die Initiative

von der Unternehmensführung ausgehen. Bei einer externen PE sollte die

Unternehmensleitung immer in die Konzeption und Durchführung einbezogen

werden, um transparente Strukturen zu schaffen und alle Mitarbeiter einzu-

beziehen. Nur mit der Unterstützung der Unternehmensführung kann eine

erfolgreiche strategische Personalentwicklung langfristig eingesetzt werden.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt mit den Führungskräften zusammen

und deren Führungsverhalten. Denn sie steuern und initiieren Lernsituatio-

nen für sich und für alle Mitarbeiter.

I.1 Personalentwicklung

1.4.2 ,buttom up': Betroffene zu Beteiligten machen

Mitarbeiter müssen heutzutage in das Unternehmen eingebunden werden,

indem ihre Bedürfnisse gesehen und gefördert werden. ,,Das Potential, das

unter der Decke verkrusteter Organisationskulturen und strukturen in den

Köpfen der Menschen schlummert, muss geweckt und genutzt werden. Or-

ganisationen sind und werden mehr denn je auf lernfähige und motivierte

Personen, auf das engagierte Einbringen und Weiterentwickeln ihres Leis-

tungspotentials angewiesen sein" (B

ECK

CHWARZ

1997: 74). Personalent-

wicklung muss auf die individuellen Wünsche der Mitarbeiter eingehen und

so für die nötige Lernbereitschaft aller sorgen. ,,Auch auf Seiten der Mitarbei-

ter kann zunächst nur generell festgehalten werden, dass die Personalent-

wicklung dazu beitragen soll, die Erwartungen und Wünsche hinsichtlich der

Möglichkeiten auf persönliche Entfaltung und berufliches Weiterkommen zu

befriedigen. Der Einzelne muss sich selbst darüber klar werden, welche lang-

fristigen Ziele er anstreben will und welche Aufgaben er im Unternehmen

voraussichtlich bewältigen kann (und will)" (M

ENTZEL

1994: 27). Hier gibt es

einen ähnlichen exemplarischen Zielkatalog:

Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des Ar-

beitsplatzes

Grundlage für beruflichen Aufstieg (,,Karriereplanung")

Erhöhung der individuellen Mobilität am Arbeitsplatz

Sicherung der erreichten Stellung im Beruf und Gesellschaft

Minderung der Risiken, die sich aus dem wirtschaftlichen oder techni-

schen Wandel ergeben können

Sicherung eines ausreichenden Arbeitseinkommens

Größere Chance der Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz durch Ü-

bernahme anspruchsvollerer Aufgaben

Erschließung und Vervollkommnung bisher ungenutzter persönlicher

Fähigkeiten

Übernahme größerer Verantwortung (vgl. M

ENTZEL

1994: 27)

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832474119
ISBN (Paperback): 9783838674117
DOI: 10.3239/9783832474119
Dateigröße: 1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Pädagogische Hochschule Freiburg im Breisgau – Erziehungswissenschaften
Erscheinungsdatum: 2003 (November)
Note: 2,5
Schlagworte: konzepte betriebswirtschaft netzwerk

Autor

Carolin Kühle, geb. Theuer (Autor:in)