Innovationsmanagement als Herausforderung an die interne Unternehmenskommunikation
©2003
Diplomarbeit
76 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Mit der Arbeit des Innovationsmanagements entstehen neue Aufgaben im Unternehmen, die zu interdisziplinären Formen der Zusammenarbeit führen, da eine Beteiligung unterschiedlicher Funktionsbereiche wie beispielsweise F&E [Forschung und Entwicklung], Marketing und Produktion hier zwingend notwendig erscheint. Dabei stehen die Beherrschbarkeit von Veränderungen und die eigene Wandlungsfähigkeit der Menschen des Unternehmens im Mittelpunkt der Betrachtung. Ihre Werte, Denkmuster und Verhaltensformen, die so genannten `Soft-Factors´, entscheiden letztendlich über den Erfolg oder Mißerfolg des Veränderungsprojektes und damit langfristig über die Zukunft des Unternehmens.
Innerbetriebliches Innovationsmanagement und Management von Routineentscheidungen sind Aktivitäten, die im Unternehmen parallel stattfinden. Jedoch ist Innovationsmanagement etwas substantiell anderes als das Management von wiederholten Routineentscheidungen. Verschiedene Ziele sowie unterschiedliche Kriterien bei der Bewertung machen eine Abgrenzung notwendig, um zu verhindern, daß eine innovative Problematik in das Kriterienraster der Alltagsproblematik gerät. Die bewusste Festlegung des Innovationsbegriffs im Unternehmen hat die Funktion, dass innovative Prozesse normalen Geschäftsgängen entzogen und Entscheidungen in der notwendigen Weise behandelt und durchgesetzt werden können.
Unternehmensorganisationen sind üblicherweise darauf ausgerichtet, voll- oder teilstandardisierte Tätigkeiten, die wiederholt auftreten, effizient, zuverlässig und schnell abzuwickeln. Routineentscheidungen zielen darauf ab, den aktuellen Unternehmensbetrieb sicherzustellen und einen fehlerfreien Fluss der im Unternehmen stattfindenden Abläufe zu gewährleisten. Sie werden aufgrund gewonnener Erfahrungen und Fertigkeiten bereits vollzogener Prozesse im Unternehmen getroffen und basieren somit auf schon Bekanntem, mit dem Ziel, das Bekannte zu wiederholen und den Ist-Zustand zu erhalten.
Im Gegensatz dazu befasst sich Innovationsmanagement mit der Gestaltung und Steuerung einmaliger, für das Unternehmen neuer Aktivitäten. Entscheidungen sind durch ein großes Maß an Handlungsfreiräumen und Kreativität, aber auch durch hohe Unsicherheit gekennzeichnet, weil sie sich nicht auf Erfahrungen oder Wiederholbares stützen können. Handlungsrichtlinien können demzufolge auch nicht, wie bei Routineabläufen, genau definiert werden. Entscheidungen im Innovationsprozess basieren auf […]
Mit der Arbeit des Innovationsmanagements entstehen neue Aufgaben im Unternehmen, die zu interdisziplinären Formen der Zusammenarbeit führen, da eine Beteiligung unterschiedlicher Funktionsbereiche wie beispielsweise F&E [Forschung und Entwicklung], Marketing und Produktion hier zwingend notwendig erscheint. Dabei stehen die Beherrschbarkeit von Veränderungen und die eigene Wandlungsfähigkeit der Menschen des Unternehmens im Mittelpunkt der Betrachtung. Ihre Werte, Denkmuster und Verhaltensformen, die so genannten `Soft-Factors´, entscheiden letztendlich über den Erfolg oder Mißerfolg des Veränderungsprojektes und damit langfristig über die Zukunft des Unternehmens.
Innerbetriebliches Innovationsmanagement und Management von Routineentscheidungen sind Aktivitäten, die im Unternehmen parallel stattfinden. Jedoch ist Innovationsmanagement etwas substantiell anderes als das Management von wiederholten Routineentscheidungen. Verschiedene Ziele sowie unterschiedliche Kriterien bei der Bewertung machen eine Abgrenzung notwendig, um zu verhindern, daß eine innovative Problematik in das Kriterienraster der Alltagsproblematik gerät. Die bewusste Festlegung des Innovationsbegriffs im Unternehmen hat die Funktion, dass innovative Prozesse normalen Geschäftsgängen entzogen und Entscheidungen in der notwendigen Weise behandelt und durchgesetzt werden können.
Unternehmensorganisationen sind üblicherweise darauf ausgerichtet, voll- oder teilstandardisierte Tätigkeiten, die wiederholt auftreten, effizient, zuverlässig und schnell abzuwickeln. Routineentscheidungen zielen darauf ab, den aktuellen Unternehmensbetrieb sicherzustellen und einen fehlerfreien Fluss der im Unternehmen stattfindenden Abläufe zu gewährleisten. Sie werden aufgrund gewonnener Erfahrungen und Fertigkeiten bereits vollzogener Prozesse im Unternehmen getroffen und basieren somit auf schon Bekanntem, mit dem Ziel, das Bekannte zu wiederholen und den Ist-Zustand zu erhalten.
Im Gegensatz dazu befasst sich Innovationsmanagement mit der Gestaltung und Steuerung einmaliger, für das Unternehmen neuer Aktivitäten. Entscheidungen sind durch ein großes Maß an Handlungsfreiräumen und Kreativität, aber auch durch hohe Unsicherheit gekennzeichnet, weil sie sich nicht auf Erfahrungen oder Wiederholbares stützen können. Handlungsrichtlinien können demzufolge auch nicht, wie bei Routineabläufen, genau definiert werden. Entscheidungen im Innovationsprozess basieren auf […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7408
Drusenthal, Sven: Innovationsmanagement als Herausforderung an die interne
Unternehmenskommunikation
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Fachhochschule für Wirtschaft
und Technik, Diplomarbeit, 2003
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Printed in Germany
Inhalt
II
Inhalt
Inhalt... II
Abbildungen ...V
1 Einführung...1
1.1
Abgrenzung des Themas und Fragestellung...1
1.2
Aufbau der Arbeit...3
2 Innovationen...4
2.1 Sichtweisen
zur
Innovation ...5
2.2 Formen
der
Innovation ...6
2.2.1
Basis- und Verbesserungsinnovationen...7
2.2.2 Innovationsarten ...8
2.3 Entstehung
von
Innovationen...9
2.3.1 Innovationsschübe ...9
2.3.2
Quellen für Innovationen im Unternehmen...10
2.4
Innovation als Prozess ...12
2.4.1 Phasen
im
Innovationsprozess...12
2.4.2
Innovation als sozialer Prozess...14
2.4.3
Innovationsprozess im Projekt ...15
2.5 Bewertung
von
Innovationen ...16
2.5.1
Innovation vs. Kostenreduzierung...17
2.5.2
Chancen und Risiken von Innovationen...17
3 Innovationsmanagement...18
3.1 Personen
des
Innovationsmanagements ...19
3.1.1 Change
Agents ...19
3.1.2 Promotoren ...20
3.2 Aufgaben
des
Innovationsmanagements ...22
3.2.1 Funktionaler
Ansatz ...22
3.2.2 Prozessualer
Ansatz...22
4
Herausforderung an die interne Unternehmenskommunikation...24
4.1 Interne
Unternehmenskommunikation ...26
4.2 Kulturwandel ...27
Inhalt
III
4.2.1 Innovationskultur...28
4.2.1.1 Kulturdesign ...29
4.2.1.2 Kommunikation der Wahlmöglichkeit ...32
4.2.1.3 Entscheidungen ...32
4.2.2 Lernen...33
4.2.3
Von Bürokratie zu Kommunikation ...33
4.3
Überwindung von Widerständen gegen Innovationen ...35
4.3.1
Ursachen für Widerstände ...36
4.3.2
Barrieren des Nicht-Wissens ...36
4.3.2.1 Wissen und Wahrnehmung ...37
4.3.2.2 Kommunikation von Inhalts- und Beziehungsaspekt...38
4.3.3
Barrieren des Nicht-Wollens ...39
4.3.3.1 Nicht-Wollen von Individuen und Gruppen...40
4.3.3.2 Motivation ...40
4.3.3.3 Kompatibilität...41
4.3.4 Mobilisierung ...42
4.3.4.1 Sinn und Entscheidung...43
4.3.4.2 Reduktion von Komplexität ...44
4.4 Störung
der
Kommunikation ...46
4.4.1 Kommunikationsbarrieren...46
4.4.1.1 Nachricht ...48
4.4.1.2 Kode ...49
4.4.1.3 Sprache ...50
4.4.1.4 Themen und Beiträge ...52
4.4.2
Kommunikation an Schnittstellen ...52
4.4.3
Schnittstellen im Innovationsprojekt...54
4.5
Organisation der internen Unternehmenskommunikation ...55
4.5.1 Kommunikationskanäle...56
4.5.1.1 Kommunikationsmedien ...57
4.5.1.2 Medien als Sinnträger...58
4.5.1.3 Medien als Symbol ...58
4.5.2 Kommunikationswege...59
Inhalt
IV
4.5.2.1 Vertikale und horizontale Kommunikation...59
4.5.2.2 Formale und informelle Kommunikation...61
4.5.3 Dialog ...62
5 Schluss...64
Literatur ...67
Abbildungen
V
Abbildungen
Abbildung 1: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen...10
Abbildung 2: Schritte im Innovationsprozess ...13
Abbildung 3: Kulturdesign ...31
Abbildung 4: Kommunikationsbarrieren...47
Abbildung 5: Vier Seiten der Nachricht ...48
Abbildung 6: Zusammenspiel alter und neuer Kommunikationskanäle ...56
Teil 1: Einführung
1
1 Einführung
Mit der Arbeit des Innovationsmanagements entstehen neue Aufgaben im Unterneh-
men, die zu interdisziplinären Formen der Zusammenarbeit führen, ,,da eine Beteili-
gung unterschiedlicher Funktionsbereiche wie beispielsweise F&E [Forschung und
Entwicklung], Marketing und Produktion hier zwingend notwendig erscheint".
1
Da-
bei stehen die Beherrschbarkeit von Veränderungen und die eigene Wandlungsfähig-
keit der Menschen des Unternehmens im Mittelpunkt der Betrachtung. ,,Ihre Werte,
Denkmuster und Verhaltensformen, die so genannten `Soft-Factors´, entscheiden
letztendlich über den Erfolg oder Mißerfolg des Veränderungsprojektes und damit
langfristig über die Zukunft des Unternehmens."
2
1.1 Abgrenzung des Themas und Fragestellung
Innerbetriebliches Innovationsmanagement und Management von Routineentschei-
dungen sind Aktivitäten, die im Unternehmen parallel stattfinden. Jedoch ist Innova-
tionsmanagement ,,etwas substantiell anderes als das Management von wiederholten
Routineentscheidungen".
3
Verschiedene Ziele sowie unterschiedliche Kriterien bei
der Bewertung machen eine Abgrenzung notwendig, um zu verhindern, ,,daß eine
innovative Problematik in das Kriterienraster der Alltagsproblematik gerät".
4
Die
bewusste Festlegung des Innovationsbegriffs im Unternehmen hat die Funktion, dass
innovative Prozesse normalen Geschäftsgängen entzogen und Entscheidungen in der
notwendigen Weise behandelt und durchgesetzt werden können.
Unternehmensorganisationen sind üblicherweise darauf ausgerichtet, voll- oder teil-
standardisierte Tätigkeiten, die wiederholt auftreten, effizient, zuverlässig und
schnell abzuwickeln.
5
Routineentscheidungen zielen darauf ab, den aktuellen Unter-
1
Bach/ Buchholz (1997), S. 340.
2
Mohr (1997), S. 114.
3
Hauschildt (1997), S. 23.
4
Hauschildt (1997), S. 24.
5
Vgl. Meffert (2000), S. 380.
Teil 1: Einführung
2
nehmensbetrieb sicherzustellen und einen fehlerfreien Fluss der im Unternehmen
stattfindenden Abläufe zu gewährleisten. Sie werden aufgrund gewonnener Erfah-
rungen und Fertigkeiten bereits vollzogener Prozesse im Unternehmen getroffen und
basieren somit auf schon Bekanntem, mit dem Ziel, das Bekannte zu wiederholen
und den Ist-Zustand zu erhalten.
Im Gegensatz dazu befasst sich Innovationsmanagement mit der Gestaltung und
Steuerung einmaliger, für das Unternehmen neuer Aktivitäten. Entscheidungen sind
durch ein großes Maß an Handlungsfreiräumen und Kreativität, aber auch durch ho-
he Unsicherheit gekennzeichnet, weil sie sich nicht auf Erfahrungen oder Wiederhol-
bares stützen können. Handlungsrichtlinien können demzufolge auch nicht, wie bei
Routineabläufen, genau definiert werden. Entscheidungen im Innovationsprozess
basieren auf Unbekanntem und Neuem und haben das Ziel, Vorhandenes zu ersetzen
oder zu verändern, um die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation in der Zukunft zu
gewährleisten. Daraus resultiert, dass die Einstufung eines Problems als innovativ
anderes Managementhandeln erfordert, als mit nicht innovativ gekennzeichnete Auf-
gabenstellungen. Innovativen Problemen wird somit eine andere Aufmerksamkeit,
Akzeptanz, Bearbeitungsform und wirtschaftliche Einschätzung zuteil.
6
Aus dem
veränderten Managementhandeln ergeben sich neue Herausforderungen an die inter-
ne Unternehmenskommunikation. Sie muss, neben der Kommunikation zu Routine-
abläufen, unter ,,erschwerten Bedingungen" Aufmerksamkeit für die Innovation er-
zeugen, ihr Verständnis ermöglichen und Träger der Veränderungsbotschaft sein.
Für die Erarbeitung der Herausforderungen wird in der vorliegenden Arbeit interne
Unternehmenskommunikation nicht als Institution oder Instrument betrachtet, son-
dern als Medium, das alle Mitarbeiter der Unternehmung verbindet und über das sich
das soziale System der Unternehmung konstituiert. Folglich wird bei dieser Betrach-
tung interne Unternehmenskommunikation nicht wie ein >>Ding behandelt, das in
bestimmten Phasen des Innovationsprozesses mehr oder weniger genutzt wird. Das
Innovationsmanagement kann sich damit nicht für oder gegen Kommunikation im
Unternehmen entscheiden, sondern nur für die Art und Weise, wie Kommunikation
6
Vgl. Hauschildt (1997), S. 23.
Teil 1: Einführung
3
im Innovationsprozess geschieht und für einen Innovationserfolg genutzt werden
soll.
In der Literatur werden Innovationsmanagement und interne Unternehmenskommu-
nikation jeweils umfangreich beschrieben. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, beide
Themenbereiche zu verbinden und die besondere Bedeutung unternehmensinterner
Kommunikation für die Umsetzung von Innovationen im Unternehmen zu analysie-
ren. Daraus ergibt sich folgende Fragestellung für das Thema:
Welchen Einfluss hat interne Unternehmenskommunikation auf den Erfolg des Inno-
vationsmanagements und welche Herausforderungen muss sie dabei bewältigen?
Mit der Beantwortung der Frage wird versucht, grundsätzliche Aspekte der Heraus-
forderungen des Innovationsmanagements an die interne Unternehmenskommunika-
tion aufzuzeigen. Sie ist damit eher theoretischer Natur und kann als Ansatzpunkt
dafür gesehen werden, in der Praxis auftretende Problemstellungen des Innovations-
managements an die interne Unternehmenskommunikation zu analysieren.
1.2 Aufbau der Arbeit
Für die Beantwortung der Fragestellung gliedert sich der Hauptteil dieser Arbeit in
die drei Teile Innovation, Innovationsmanagement und Herausforderungen an die
interne Unternehmenskommunikation.
Im ersten Teil wird das Aufgabenfeld des Innovationsmanagements, die Innovation,
beschrieben. Verschiedene Sichtweisen auf den Innovationsbegriff zeigen das Spekt-
rum auf, in dem Innovationen gesehen werden können. Unterschiedliche Formen der
Innovation geben Auskunft darüber, wann und unter welchen Bedingungen Innovati-
onen entstehen und in welcher Art sie im Unternehmen auftreten. Mit der Betrach-
tung der Innovation als Prozess wird dargestellt, wie Innovationen entstehen und
damit die Basis für eine spätere Erarbeitung der Anforderungen an das Innovations-
management gelegt. Abschließend werden Kennzeichen für die Bewertung von In-
novationen sowie Chancen und Risiken beschrieben.
Teil 2: Innovationen
4
Im zweiten Teil wird das Innovationsmanagement zum einen nach den beteiligten
Personen und zum anderen nach den zu bewältigenden Aufgaben im Innovationspro-
zess differenziert. Die beteiligten Personen werden dabei im weiteren Sinne nach
Mitgliedern verschiedener Organisationsebenen und im engeren Sinne nach funktio-
nalen Rollen des Innovationsmanagements unterschieden. Anschließend erfolgt die
Darstellung der Aufgaben des Innovationsmanagements anhand einzelner Steueras-
pekte des Innovationsprozesses.
Der dritte Teil widmet sich den Herausforderungen an die interne Unternehmens-
kommunikation. Dazu werden einleitend der Begriff der internen Unternehmens-
kommunikation erläutert und grundsätzliche Kommunikationsziele unterschieden.
Darauf folgen einzelne Abschnitte zu den Herausforderungen. Sie umfassen zum
einen den Wandel der Unternehmenskultur im Unternehmen hin zu einer Innovati-
onskultur als Grundlage für die erfolgreiche Arbeit des Innovationsmanagements.
Zum zweiten beinhalten sie die Überwindung von Widerständen gegen Innovationen
als Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter an der Umsetzung der Innovationsziele
mitwirken können und wollen. Sie erfassen zum dritten die Reduzierung von Störun-
gen der Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Beteiligten am Innovati-
onsprozess. Und zum vierten enthalten sie die innovationsgerechte Organisation un-
ternehmensinterner Kommunikationskanäle und wege.
Im Schlussteil erfolgt die Beantwortung der Fragestellung des Themas und die ge-
wonnenen Erkenntnisse werden zusammengefasst.
2 Innovationen
Innovationen sind das Aufgabenfeld und die Existenzberechtigung des Innovations-
managements. Mit ihrer Entstehung wird Vorhandenes substituiert, verbessert oder
etwas völlig Neues geschaffen.
7
Dabei sind Innovationen wesentlich mehr als die
Bewältigung eines technischen Problems. Sie unterliegen vielen Einflussgrößen, äu-
ßern sich auf unterschiedliche Weise und sind in ihrer Entstehung schwer handhab-
7
Vgl. Nefiodow (1991), S. 111f.
Teil 2: Innovationen
5
bar. Nachfolgend werden einzelne Aspekte zur Innovation betrachtet, um die Arbeit
und Problemstellungen des Innovationsmanagements besser verstehen und nachvoll-
ziehen zu können.
2.1 Sichtweisen zur Innovation
,,Sieht man von Ausnahmeerscheinungen, wie Naturkatastrophen und Kriegen ab, so
werden Strukturwandlungen in Wirtschaft und Gesellschaft stets von Innovationen
hervorgerufen."
8
Innovationen erschließen neue Wege der Arbeit, erweitern Lernin-
halte und verändern die Zusammenarbeit von Menschen. Sie sind die Quelle, mit
deren Hilfe Wachstumsschwächen überwunden, Investitionsmöglichkeiten eröffnet
und letztlich Prosperität ermöglicht wird.
9
Je nach Betrachtung und Verwendung
existieren zum Innovationsbegriff unterschiedliche Definitionen.
Aus technisch-ökonomischer Sicht werden unter Innovationen neue Produkte, Ver-
fahren oder Prozesse verstanden, die zu einem Markterfolg der Unternehmung bei-
tragen. Sie treten vor allem in Form verbesserter Güter, Maschinen, Herstellungsme-
thoden oder Dienstleistungen auf. ,,Unter Innovation ist ein qualitativ neuartiges Pro-
dukt oder Verfahren zu verstehen, das sich deutlich von allen bisherigen unterschei-
det. Innovationen sind durch den Verkauf und die Nutzung der hervorgebrachten
Idee gekennzeichnet und unterscheiden sich dadurch von einer reinen Invention."
10
Die Neuartigkeit der Innovation besteht darin, ,,daß Zwecke und Mittel in einer bis-
her nicht bekannten Form verknüpft werden".
11
Dabei stellt Technologie neue Mittel
zur Verfügung und Nachfrager wünschen die Erfüllung neuer Zwecke. Zur Innovati-
on wird die Verknüpfung dann, wenn sie sich am Markt oder im innerbetrieblichen
Einsatz bewährt.
12
Aus gesellschaftlicher Sicht greift ein Innovationsverständnis, welches nur den tech-
nisch-ökonomischen Bereich berücksichtigt, zu kurz. ,,Innovationen sind in hohem
Maße abhängig [...] vom Ausbildungs- und Informationsstand der Bevölkerung von
8
Nefiodow (1991), S. 25.
9
Vgl. Nefiodow (1991), S. 25.
10
Bach/ Buchholz (1997), S. 340.
11
Hauschildt (1997), S. 6.
12
Vgl. Hauschildt (1997), S. 6.
Teil 2: Innovationen
6
der moralischen, geistigen und gefühlsmäßigen Atmosphäre in den Organisationen,
vom Wertesystem, von sozialen Traditionen und den religiösen Vorstellungen der
Menschen."
13
Wenn neue politische Ideen entwickelt werden, die in ihrer Umsetzung
die Gesellschaft durchdringen, wenn Menschen grundlegend Einstellungen und Ver-
halten ändern, wenn neue wissenschaftliche Theorien das Weltbild grundlegend
wandeln, können gesellschaftlichen Innovationen entstehen.
Mit der Darstellung als Managementvorgang kann Innovation als erstmaliges und
einmaliges Ereignis innerhalb der Unternehmung verstanden werden. Unterschiedli-
che Aktivitäten werden im Zeitablauf miteinander verknüpft, aus denen im Ergebnis
die Innovation entsteht. Dabei beschränkt sie sich nicht auf einzelne Teilbereiche,
sondern durchdringt die gesamte Unternehmung. Sommerlatte beschreibt Innovation
als Managementvorgang, ,,der zur Umsetzung einer neuen nützlichen Idee von ihrer
Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung führt. Innovation kann bei
Produkten Fertigungsprozessen, Dienstleistungen, im Marketing, in der Distribution,
im Finanzbereich, im Management selbst sowie in der Struktur und Kultur des Un-
ternehmens stattfinden."
14
Die Betrachtung von Innovation als Managementvorgang
liegt auch dieser Arbeit zugrunde.
Synopsis
!
Abgesehen von Ausnahmen wird Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft
stets durch Innovationen hervorgerufen.
15
!
Innovationen können aus technisch-ökonomischer Sicht, aus gesellschaftlicher
Sicht und als Managementvorgang betrachtet werden.
2.2 Formen der Innovation
Die verschiedenartigen Sichtweisen des Innovationsbegriffes lassen vermuten, dass
sich die Formen der Innovation ebenfalls umfangreich gestalten. Innovationen kön-
nen zum einen nach ihrer Auswirkung auf Wirtschaft und Gesellschaft und zum an-
13
Nefiodow (1991), S. 25.
14
Sommerlatte (1997b), S. 155.
15
Vgl. Nefiodow (1991), S. 25.
Teil 2: Innovationen
7
deren nach unterschiedlichen Arten, in denen sie im Unternehmen stattfinden, unter-
schieden werden.
2.2.1 Basis- und Verbesserungsinnovationen
Anfang der 70er Jahre differenzierte Mensch den Innovationsbegriff in Basis- und
Verbesserungsinnovationen. Basisinnovationen schaffen Neuland für Betätigungen
und stehen ,,für die Eröffnung eines neuen Weges, einer neuen Arbeitsweise oder
Technologie, also eines neuartigen Tätigkeitsbereiches, der potentiell für eine große
Gruppe von Menschen Beschäftigung bietet".
16
Sie bringen nachfolgend eine Viel-
zahl von Folgeinnovationen hervor und lösen ausgedehnte Perioden der Prosperität
aus.
Technologische Basisinnovationen bringen neue Gewerbe- und Industriezweige her-
vor. Nichttechnische Basisinnovationen eröffnen neue Betätigungsfelder in der Kul-
tursphäre, in der öffentlichen Verwaltung oder auch im sozialen Dienst.
17
Von der
Umsetzung der ersten Idee bis zum kommerziellen Erfolg im Markt vergehen bei
Basisinnovationen oft viele Jahre oder auch Jahrzehnte. Dann sind ihre Auswirkun-
gen auf Gesellschaft und Wirtschaft jedoch erheblich. Dampfmaschine, Eisenbahn,
Elektrifizierung oder Automobil sind Beispiele für Basisinnovationen, die zu weit-
reichenden Veränderungen geführt haben.
18
Verbesserungsinnovationen rationalisieren, renovieren oder modernisieren schon
Vorhandenes. Sie sind Weiterentwicklungen auf bestehenden Gebieten, die durch
Basisinnovationen etabliert worden sind. Z. B. können innovative Produkte den vor-
herigen an Qualität, Verlässlichkeit oder Umweltschonung überlegen sein. Die An-
wendung neuer Produktionsverfahren kann es gestatten, hochwertiger, verlässlicher,
schneller oder billiger zu produzieren.
16
Mensch (1977), S. 56.
17
Vgl. Mensch (1977), S. 55.
18
Vgl. Nefiodow (1991), S. 27.
Teil 2: Innovationen
8
2.2.2 Innovationsarten
Die Charakterisierung unterschiedlicher Innovationsarten im Unternehmen erfolgt
über die Bereiche und Anwendungsgebiete in denen sie wirken. Sie ist sehr vielseitig
und führt teilweise zu Überschneidungen.
Zur Beschreibung von Neuheiten ihrer Art nach, betrachtet Meffert die Subjektdi-
mension, die Objektdimension, die Zeitdimension und die Intensitätsdimension von
Innovationen.
19
Bei der Subjektdimension unterscheidet er zwischen Hersteller- und
Konsumentenneuheiten. Die Objektdimension beinhaltet Produkt-, Prozess- oder
Sozialinnovationen. Die Zeitdimension bezeichnet den Zeitraum, in dem ein Produkt
als neu und innovativ gilt. Und bei der Intensitätsdimension kann aus volkswirt-
schaftlicher Sicht zwischen Basis und Verbesserungsinnovation sowie aus betriebs-
wirtschaftlicher Sicht zwischen Markt- und Betriebsneuheit unterschieden werden.
Hauschildt differenziert nach funktionalen Bereichen in technische, organisationale
und geschäftsbezogene Innovationen.
20
Technischen Innovationen umfassen neue
Produkte, Prozesse und technisches Wissen. Organisationale Innovationen beziehen
sich auf Strukturen, Kulturen und Systeme. Geschäftsbezogene Innovationen enthal-
ten Erneuerungen in der Branchenstruktur, den Marktstrukturen oder den Grenzen
bestehender Spielregeln.
Aus der Sicht der Befriedigung von Kundenbedürfnissen beschreibt Feige Main
Stream-Innovationen, Fuzzy-Innovationen und Quantensprung-Innovationen.
21
Bei
Main Stream-Innovationen sind Kundenpräferenzen im Markt klar erfassbar oder
bekannt. Im Mittelpunkt des Unternehmensinteresses stehen dabei Innovationen, die
eine Qualitätssteigerung ermöglichen. Sie können aber auch bereits vorhandene Pro-
dukte durch innovative Ideen in eine neue Lebenszyklusphase überführen. Bei Fuz-
zy-Innovationen sind die Kundenbedürfnisse im Vorfeld noch völlig unbekannt oder
nur latent vorhanden. Quantensprung-Innovationen sind Innovationen, deren Bedeu-
tung heute und morgen noch nicht abgeschätzt werden können, da sie erst übermor-
19
Vgl. Meffert (1993), S. 118.
20
Vgl. Hauschildt (1997), S. 11.
21
Vgl. Feige (2001), S. 117-127.
Teil 2: Innovationen
9
gen zum tragen kommen. Hier sind Kundenbedürfnisse der breiten Masse zum Zeit-
punkt der Idee meistens nicht bekannt oder vorhanden.
Synopsis
!
Innovationen treten grundsätzlich in Form von Basis- und Verbesserungs-
innovationen auf.
!
Im Unternehmen werden verschiedene Innovationsarten nach Bereichen oder
Anwendungsgebieten unterschieden.
2.3 Entstehung von Innovationen
Wirtschaftlich-konjunkturelle Rahmenbedingungen können das entstehen von Inno-
vationen fördern oder behindern. Im Zusammenhang damit existiert eine unter-
schiedliche Bereitschaft der Unternehmen und Märkte für Neuerungen. Die Quellen
für Innovation im Unternehmen sind dabei sehr verschieden.
2.3.1 Innovationsschübe
Basisinnovationen entstehen in Schüben. Begünstigt werden diese durch wirtschaftli-
che Phasen, in denen sich die Krisengefahr zuspitzt und widerstreitende Kräfte im
Strukturwandel härter aufeinander treffen. Die daraus resultierende Stagnation führt
zu Machtvakuum und Antriebschwäche und hat einen starken Aufforderungscharak-
ter.
22
,,Sie schaffen günstige Bedingungen sowohl für revolutionäre und restaurative
Bewegungen als auch für evolutorische Veränderungen (Sozialinnovationen und
technologische Innovationen)."
23
Mensch benennt diese Periode der Umorientierung als technologisches Patt, aus der
Neuerungen hervorgehen, die einen Ausweg aus der Krise eröffnen. ,,Perioden des
Innovationsreichtums wechseln sich mit Phasen der Innovationsarmut ab; es gibt
einen Wechseltrend, und der Trendwechsel erfolgt im technologischen Patt."
24
Die
22
Vgl. Mensch (1977), S 23.
23
Mensch (1977), S. 23.
24
Mensch (1977), S. 129.
Teil 2: Innovationen
10
Krise des Etablierten bietet die evolutionäre Chance des Neuen.
25
Der menschliche
Drang zur Neuerung wird zur wirtschaftlichen Notwendigkeit.
Basisinnovationen erschließen wirtschaftliches Neuland, als Bedingung für Folge-
und Verbesserungsinnovationen. Sie sind Voraussetzung für lange Konjunkturpha-
sen, so genannten Kondratieff-Zyklen.
26
Sie wiederholen sich ca. alle 50 Jahre und
werden durch Innovationsschübe ausgelöst.
27
Abbildung 1: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen.
Quelle: Nefiodow (1991), S. 31.
2.3.2 Quellen für Innovationen im Unternehmen
Basisinnovationen sind selten. Im Unternehmen entstehen Innovationen daher meist
aus der Verbesserung von Bestehendem oder der Schaffung von Neuem aus bekann-
ten Mitteln. Die Quellen für Innovationen sind dabei sehr unterschiedlich. Sie kön-
nen in der Praxisreife neuer Erkenntnisse der Forschung und Entwicklung des Unter-
nehmens liegen. Sie können auch aus der Initiative und dem Engagement einzelner
25
Vgl. Mensch (1977), S. 19.
26
Nikolai D. Kondratieff hat im Jahr 1926 als erster eine breite wissenschaftliche Öffentlichkeit auf
die Existenz dieser langfristigen Konjunkturwellen hingewiesen. Vgl. Nefiodow (1991), S. 27-29.
27
Vgl. Sommerlatte (1997a), S. 33f.
Teil 2: Innovationen
11
Mitarbeiter hervorgehen. Oder sie entstehen eher ,,zufällig", mit der Entdeckung
neuer Anwendungen, die im Vorfeld nicht absehbar waren.
Bei der Entwicklung neuer Theorien und Anwendungsmöglichkeiten ist die auf-
kommende Menge an Problemen und Fragestellungen keineswegs von Anfang an
bekannt. Sie werden erst nach und nach erschlossen, sodass der Prozess der Problem-
lösung schrittweise erfolgt und auf der Zunahme neuer Erkenntnisse aufbaut. Der
Erkenntnisprozess steht vor dem Abschluss, wenn auftretende Probleme und Folge-
probleme innerhalb des Theoriegebäudes nach und nach gelöst werden. Aus einem
erfolgreichen Transfer gewonnener Erkenntnisse in die Praxis können Innovationen
entstehen. ,,Der [...] Erkenntnisprozeß wäre dann der Lernprozeß im Bereich der
[...] Theorien, und der Innovationsprozeß wäre dann der Prozeß der Anwendung der
theoretischen Erkenntnisse in der physischen Lebenswelt."
28
Initiativen regen Innovationsprozesse im Unternehmen an und geben der Startimpuls
für einzuleitende Veränderungen.
29
Sie beruht auf einer Idee oder der kreativen Beo-
bachtung einzelner Unternehmensmitglieder. Dem Initiator fällt auf, dass der aktuelle
Zustand nicht mit dem erwarteten übereinstimmt. Es besteht eine Divergenz zwi-
schen dem bisher geltenden Soll und dem aktuellen Ist, der beobachteten Realität.
Von der Größe dieser Divergenz hängt das Ausmaß der Initiative ab, wie sehr eine
Veränderung als notwendig und erfolgsversprechend empfunden wird. ,,Der Initia-
tivprozeß endet damit, daß die zur Ressourcenfreigabe berechtigte Instanz [i. d. R.
die Unternehmensführung] entscheidet, ob die Initiative in einen Problemlö-
sungsprozeß einmünden soll oder nicht weiter zu verfolgen ist."
30
Mit der Freigabe
entsprechender Ressourcen wird die offizielle Zustimmung zur Initiierung eines In-
novationsprozesses erteilt.
In großen Unternehmen werden Prioritäten und Aufmerksamkeit meist auf solche
Entwicklungsaktivitäten gelenkt, die eng mit existierenden Umsatzträgern verknüpft
sind und deren Erfolg sich mit Marktanalysen determinieren lässt.
31
Häufig sind In-
novationen im Vorfeld jedoch nicht mit sachlichen Marktanalysen zu erfassen. Das
28
Mensch (1977), S. 170.
29
Vgl. Hauschildt (1997), S. 224.
30
Hauschildt (1997), S. 225.
31
Vgl. Feige (2001), S. 116.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832474089
- ISBN (Paperback)
- 9783838674087
- DOI
- 10.3239/9783832474089
- Dateigröße
- 567 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin – Wirtschaftswissenschaften II
- Erscheinungsdatum
- 2003 (November)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- innovation unternehmenskultur schnittstelle kommunikationsbarrieren widerstand
