SAP HR als Instrument modernen Personalmanagements

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziele
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen

2 Modernes Personalmanagement: Ein Überblick über den Stand der Diskussion
2.1 Begriffsdefinition: Personalmanagement
2.2 Entwicklung des Personalmanagements
2.3 Funktionsbereiche des Personalmanagements
2.3.1 Zielbereiche der Personalwirtschaft
2.3.2 Träger und Zielgruppen der Personalwirtschaft
2.3.3 Personalwirtschaftliche Aufgaben
2.3.3.1 Personalplanung
2.3.3.2 Personalbeschaffung
2.3.3.3 Personaleinsatz
2.3.3.4 Personalentlohnung
2.3.3.5 Personalführung
2.3.3.6 Personalentwicklung
2.3.3.7 Personalfreisetzung
2.3.3.8 Personalverwaltung
2.3.3.9 Personalcontrolling
2.4 Modernes Personalmanagement – Trends und Entwicklungen
2.4.1 Tendenzen und Entwicklungen im Personalmanagement
2.4.2 Die Zukunft des Personalmanagements
2.5 Bedeutung der Informationstechnologie im Personalbereich

3 SAP HR – eine moderne Standardsoftware zur Unterstützung des Personalmanagements im Unternehmen
3.1 Das Unternehmen SAP AG und seine Produkte
3.2 Überblick über mySAP HR
3.2.1 Einbindung des HR-Moduls in das System R/3
3.2.2 mySAP HR in der mySAP.com-Gesamtlösung
3.2.3 Komponenten in mySAP HR
3.3 Leistungsmerkmale
3.3.1 Internationalität
3.3.2 Branchenneutralität
3.3.3 Funktionalität
3.3.4 Programmoberfläche
3.3.5 Integration
3.3.6 Anpassungsfähigkeit durch Customizing
3.4 Grundlagen in mySAP HR
3.4.1 Das Rollenkonzept in mySAP HR
3.4.1.1 Die Umsetzung des Rollenkonzeptes
3.4.1.2 Berechtigungen im HR
3.4.1.3 Kritische Erfolgsfaktoren
3.4.2 Portale in mySAP HR
3.4.2.1 Die allgemeine SAP-Konzeption
3.4.2.2 Der mySAP Workplace
3.4.2.3 Der mySAP Employee Self Service (ESS)
3.4.2.4 Der mySAP Manager’s Desktop
3.4.3 Der SAP Business Workflow
3.4.3.1 Leistungsspektrum und Zusammenhänge
3.4.3.2 Integration von Workflow in mySAP HR
3.4.3.3 Der Workflow Builder
3.4.3.4 Kritische Erfolgsfaktoren
3.4.4 Query in mySAP HR
3.4.4.1 Die Konzeption in mySAP HR
3.4.4.2 Die Umsetzung in mySAP HR
3.4.4.3 Kritische Erfolgsfaktoren
3.5 Komponenten von mySAP HR
3.5.1 Personaladministration und -abrechnung
3.5.1.1 Personalbeschaffung
3.5.1.2 Personalzeitwirtschaft
3.5.1.3 Betriebliche Altersversorgung
3.5.2 Personalplanung und –entwicklung
3.5.2.1 Organisationsmanagement
3.5.2.2 Veranstaltungsmanagement
3.5.2.3 Vergütungsmanagement

4 SAP HR im Personalwesen – praktische Beispiele
4.1 Stadt Ludwigshafen
4.2 Bayerische Landesbank
4.3 Degussa-Hüls AG
4.4 Phoenix AG
4.5 MLP AG
4.6 Vodafone Information Systems

5 „SAP HR als modernes Personalmanagement-Instrument“ - Entwicklung eines eintägigen Seminars zum Thema
5.1 Ziele des Seminars
5.2 Zielgruppe des Seminars
5.3 Inhalte des Seminars
5.4 Methoden
5.5 Ablauf des Seminars

6 Resümee

Literaturverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Schlüsselziele der Arbeit

Abbildung 2: Überblick über die Erhebungsverfahren

Abbildung 3: Vorgehensweise bei der Erstellung der Diplomarbeit

Abbildung 4: Altes und neues Verständnis einer Personalwirtschaft

Abbildung 5: Begriffsübersicht Personalmanagement

Abbildung 6: Entwicklungsphasen des PM im Überblick

Abbildung 7: Personal als Wertschöpfungs-Center

Abbildung 8: Zielbereiche der Personalwirtschaft

Abbildung 9: Sandwich-Funktion des Personalwesens

Abbildung 10: Hauptaufgaben der Personalwirtschaft nach Jung

Abbildung 11: Personalwirtschaftliche Gestaltungsbereiche und Handlungsfelder

Abbildung 12: Grundsystematik des Personalmanagements nach Scholz

Abbildung 13: Kontext der Personalpolitik

Abbildung 14: Trends der Personalpolitik unter Berücksichtigung der bestehenden Rahmenbedingungen

Abbildung 15: Aufbau von Personalinformationssystemen

Abbildung 16: Umsatz-, Gewinn- und Mitarbeiterentwicklung von 1990 bis 2001

Abbildung 17: Kunden der SAP AG

Abbildung 18: Die Meilensteine der SAP AG der letzten 30 Jahre

Abbildung 19: Struktur von mySAP HR

Abbildung 20: Architektur: HR in mySAP.com

Abbildung 21: Zusammenhang Rolle – Berechtigung – Profil – Benutzer

Abbildung 22: ITS-Konzept

Abbildung 23: Self Services im Überblick (Auszug)

Abbildung 24: Manager’s Desktop

Abbildung 25: Personaladministration mit SAP HR

Abbildung 26: SAP HR Personalbeschaffung

Abbildung 27: Bausteine der SAP HR Personalbeschaffung

Abbildung 28: Personalbeschaffung

Abbildung 29: Einbindung der mySAP HR Personalbeschaffung

Abbildung 30: Zeitwirtschaft in SAP HR

Abbildung 31: Personalwirtschaft und Business Workflow

Abbildung 32: Prozess der Organisationsmodellierung

Abbildung 33: Veranstaltungszyklus

Abbildung 34: Einbindung des R/3 Veranstaltungsmanagements

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele

„Business ohne HR-Software gehört fast schon der Vergangenheit an.“,

so beschreibt Franz Langecker, Chefredakteur der Zeitschrift CoPers^[1], den derzeitigen Stand, was die IT-Unterstützung des modernen Personalmanagements in Form von Personalinformationssystemen betrifft.

Personalinformationssysteme halten also immer weiter Einzug in die Personalabteilungen der Unternehmen. Das bekannteste und auf dem deutschen Markt am weitesten verbreitete dieser Personalinformationssysteme ist SAP Human Resources (SAP HR).

Das Ziel dieser Arbeit soll es sein, dem Leser die Bedeutung von Personalinformationssystemen – und hier im Besonderen von SAP HR – als Instrument modernen Personalmanagements näher zu bringen. Es sollen die Möglichkeiten und Potenziale, aber auch die Risiken, die die Einführung von SAP HR mit sich bringen kann, objektiv dargestellt werden.

Der Leser soll nach der Lektüre der vorliegenden Arbeit einen Einblick in das System SAP HR bekommen haben. Er erhält dahin gehend eine Entscheidungshilfe, ob ggf. die Einführung einer HR-Software im eigenen Unternehmen interessant ist.

Warum ausgerechnet und ausschließlich SAP HR als das Personalinformationssystem zur Untersuchung für die vorliegende Arbeit gewählt wurde, hat mehrere Ursachen:

Zum einen sollte ein erster Eindruck von einem am Markt vorhandenen PIS vermittelt werden (was zugegebener Maßen auch mit Hilfe eines anderen PIS möglich gewesen wäre).

Zum anderen spricht aber für die Wahl von SAP HR darüber hinaus:

- die vergleichsweise umfassende personalwirtschaftliche Funktionalität (neben den traditionell administrativen personalwirtschaftlichen Aufgaben, wie der Abrechnung oder der Zeiterfassung, umfasst das Werkzeug ausdrücklich auch eine planend-dispositive Komponente),
- die vom Hersteller hervorgehobene Möglichkeit der Integration des personalwirtschaftlichen Werkzeugs (und dessen administrativen und dispositiven Funktionen) in ein umfassendes betriebswirtschaftliches Gesamtwerkzeug, was nicht zuletzt als Kernforderung neuerer theoretisch-konzeptioneller Ansätze zur Personalwirtschaft zu gelten hat^[2],
- die weite praktische Verbreitung des Werkzeugs und die damit einhergehende praktische Relevanz von Wissen über das Werkzeug,
- und nicht zuletzt der beinahe „Mythos“, über den das SAP-Gesamtsystem mittlerweile verfügt.

Allerdings kann in der Kürze der Zeit logischerweise nur ein relativ kleiner Einblick zum Thema SAP HR gegeben werden und die Arbeit kann keinesfalls die eigene intensive Auseinandersetzung mit dem Thema ersetzen.

Um effektives Lesen zu gewährleisten und die Erwartungen der Leser zu erfüllen, wurden folgende Schlüsselziele verfolgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schlüsselziele der Arbeit^[3]

Für das Lesen der Arbeit wird vorausgesetzt, dass grundlegendes Personalmanagement-Know-How und nachhaltiges Interesse an dem Thema IT-Unterstützung des modernen Personalmanagements vorhanden ist.

1.2 Aufbau der Arbeit

In diesem Abschnitt soll dem Leser ein kurzer Überblick über den Aufbau der Arbeit und den Inhalt der einzelnen Kapitel gegeben werden.

In Kapitel 2 erhält der Leser eine Einführung in das Thema Personalmanagement. Zuerst erhält er einen Überblick über die verschiedenen Definitionen des Begriffs Personalmanagement sowie dessen Entwicklung. Weiterhin werden die Aufgaben des modernen Personalmanagements definiert - sowohl Zielbereiche, Träger und Zielgruppen des Personalmanagements als auch dessen Handlungsbereiche werden abgegrenzt. Außerdem zeigt der Autor Trends und Entwicklungen im modernen Personalmanagement auf und geht am Ende des Kapitels auf die Bedeutung der Informationstechnologie für den Personalbereich ein.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema SAP HR an sich.

Anfangs erhält der Leser einen kurzen Überblick über das Unternehmen SAP und dessen Produkte im Allgemeinen sowie SAP HR im Speziellen.

Im folgenden Abschnitt werden verschiedene Leistungsmerkmale von SAP HR (wie Internationalität, Branchenneutralität, etc.) vorgestellt und der Leser erhält einen Einblick in verschiedene Grundlagen von SAP HR, wie z. B. Rollenkonzept, Portale, den SAP Business Workflow und die Query in SAP HR. Am Ende des Kapitels wird auf einige der in Abschnitt 3.2.3 genannten und vom Autor als besonders wichtig erachteten Komponenten nochmals detailliert eingegangen.

Kapitel 4 nennt Beispiele von Firmen, die SAP HR in ihrem Unternehmen bzw. in ihrem Personalwesen eingeführt haben. Es wurden Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen ausgewählt, wie z. B. der Fertigungsindustrie (Phoenix AG), der Prozessindustrie (Degussa-Hüls AG), dem Dienstleistungssektor (Bayerische Landesbank, MLP, Stadt Ludwigshafen) und dem High Tech-Bereich (Vodafone Information Systems).

Im fünften Kapitel wird ein eintägiges Seminar zu dem Thema „SAP HR als modernes Personalmanagement“ entwickelt. Die Teilnehmer erhalten dabei einen Überblick über die Funktionalitäten von SAP HR. Sie bekommen außerdem ein Gefühl für grundsätzliche Stärken und Schwächen des Systems. Das Seminar soll der Zielgruppe bei der Entscheidungsfindung behilflich sein, ob es sinnvoll ist, das Produkt SAP HR ggf. im eigenen Unternehmen einzuführen.

Im Resümee werden nochmals alle wesentlichen Aspekte, Erkenntnisse und Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Außerdem gibt der Autor einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung im Bereich Unterstützung durch PIS im Personalbereich.

1.3 Methodisches Vorgehen

Grundsätzlich werden bei der Erstellung wissenschaftlicher Arbeiten zwei unterschiedliche Verfahren zur Datengewinnung verwendet, die in der Marktforschung Ihren Ursprung haben. Man unterscheidet

- die Sekundärforschung bzw. –analyse (Desk Research) und
- die Primärforschung bzw. –analyse (Field Research)^[4]

Unter Sekundärforschung wird die „Analyse und Auswertung von Daten, die bereits erhoben sind“^[5] - für ähnliche oder andere Zwecke - verstanden.

Im Gegensatz dazu versteht man unter Primärforschung die Erhebung von Daten, die „originär beschafft werden“^[6]. Solche noch nicht vorhandenen Daten werden meist dann erhoben, wenn die durch die Sekundärforschung ausgewerteten Daten nicht ausreichend sind. Man bedient sich in der Primärforschung dreier verschiedener Erhebungsmethoden: der Befragung, der Beobachtung und des Experiments/Tests.

Einen grundsätzlichen Überblick über die einzelnen Möglichkeiten, die die Sekundär- und Primärforschung bieten, gibt die folgende Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick über die Erhebungsverfahren^[7]

Aufgrund der Fragestellung bot es sich für dieses Thema an, den überwiegenden Teil der Daten aus bereits vorhandenen Quellen zu beschaffen. Die für die Erstellung der Diplomarbeit benötigten Daten wurden also zum größten Teil durch Sekundäranalyse beschafft. Dabei wurde nach folgendem Schema vorgegangen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vorgehensweise bei der Erstellung der Diplomarbeit^[8]

Das Thema bzw. die Aufgabenstellung wurde aus folgenden Gründen gewählt:

- Aktualität des Themas Personalinformationssysteme im Allgemeinen und SAP HR im Besonderen
- Personalinformationssysteme als relevantes Thema für die zukünftige Entwicklung in den Personalabteilungen
- eigenes Interesse am Thema
- Möglichkeiten und Potenziale, die Personalinformationssysteme den Unternehmen bieten

Anhand eines Brainstormings konnten wesentliche Inhalte erarbeitet, eine Grobgliederung erstellt und schließlich Schwerpunkte bzw. Prioritäten hinsichtlich des Inhalts der Arbeit gesetzt werden. Wichtig war es, sich immer vor Augen zu halten, welche Zielsetzung die Arbeit verfolgt.

Informationen und Daten durch Sekundäranalyse wurden aus folgenden Quellen gewonnen:

- Fachbücher
- Artikel aus (Fach-)Zeitschriften
- Studien und Publikationen
- Internet

Das Material wurde beschafft, gelesen und ausgewertet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sind in die Arbeit eingeflossen. Durch die Verwendung zahlreicher Quellen wurde wertvolles weiterführendes Datenmaterial durch Verweise und Anmerkungen eruiert. Diese zusätzlichen, teilweise aktuelleren Informationen, wurden ebenfalls ausgewertet und berücksichtigt.

Die Vorteile der Sekundäranalyse ergaben sich durch:^[9]

- Schnelligkeit und Einfachheit der Beschaffung,
- daraus resultierend: Zeitersparnis (im Vergleich zur Primäranalyse), sowie
- Kostengünstigkeit (Internet, Bibliothek, etc.)

Natürlich ergeben sich bei Verwendung von Sekundärliteratur auch Nachteile. Diese lagen vor allem in:

- der teilweise fehlenden Aktualität der Literatur
- Differenzen zwischen vergleichbaren Daten
- Problemen bei der Nachvollziehbarkeit von Quellen
- der zeitaufwändigen Analyse des Materials bzgl. des Informationsgehaltes
- Schwierigkeiten bei der Beschaffung bestimmter Literatur

In geringem Maß konnten auch Informationen, die der Autor durch den Besuch der Vorlesung „Datenverarbeitung mit SAP HR“ an der Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg gewinnen konnte, im Sinne der Primärforschung in die Arbeit mit einfließen. Durch den Besuch der Vorlesung hatte der Autor die Gelegenheit selbst mit dem System zu arbeiten, wodurch oftmals theoretische Sachverhalte aus der Sekundärliteratur klarer wurden.

2 Modernes Personalmanagement: Ein Überblick über den Stand der Diskussion

In diesem Kapitel erhält der Leser eine Einführung in das Thema Personalmanagement.

Am Anfang gibt der Autor einen Überblick über die verschiedenen Definitionen des Begriffs Personalmanagement sowie dessen Entwicklung.

Weiterhin werden die Aufgaben des modernen Personalmanagements definiert - sowohl Zielbereiche, Träger und Zielgruppen des Personalmanagements als auch dessen Aufgaben werden abgegrenzt.

Außerdem werden Trends und Entwicklungen im modernen Personalmanagement aufgezeigt. Am Ende des Kapitels geht der Autor auf die Bedeutung der Informationstechnologie für den Personalbereich ein

2.1 Begriffsdefinition: Personalmanagement

Es existieren viele Begriffe im Personalbereich, die synonym verwendet werden, in der Literatur jedoch unterschiedliche Bedeutungen haben. Über die Definitionen der verschiedenen Begriffe herrscht keine Einigkeit. Einigkeit besteht allerdings in dem Punkt, dass das Personal die Grundlage jeden Personalmanagements darstellt. Somit wird nun im ersten Schritt der Begriff Personal genauer betrachtet.

Mit dem Begriff Personal werden „die in jeder Art von Organisationen in abhängiger Stellung arbeitenden Menschen bezeichnet, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen“^[10]. Der Begriff Personal deutet damit auf überindividuelle Ordnungen hin, in denen Menschen nicht beliebig handeln, sondern für übergeordnete Ziele von Organisationen Leistungen erbringen.

Moderne Unternehmen erkennen immer mehr, „dass ihre „Humanressourcen“ das wichtigste Kapital darstellen. Kreativität und Innovationsfähigkeit sind wichtiger denn je, Visionen und Gestaltungsfähigkeit stehen im Vordergrund bei einer zukunftsorientierten Unternehmensführung“^[11]. Damit kommt den Menschen, die in Unternehmen arbeiten, eine neue, existentielle Bedeutung zu. Innovationen können nur durch kreative Mitarbeiter entwickelt und eingeführt werden. Visionen haben nur dann einen Sinn, wenn sie gelebt werden, wenn sie die Kräfte und Bestrebungen aller in einem Unternehmen beschäftigten Personen auf ein gemeinsames Ziel, auf die gemeinsame Gestaltung der Zukunft fokussieren können^[12].

Die Beschäftigung mit Problemen, die durch die Existenz von Personal in Organisationen auftreten, ist Gegenstand der allgemeinen Personallehre. Wird ausschließlich die Unternehmung als Teilmenge aller Organisationen betrachtet, wird die allgemeine Personallehre zur Personalwirtschaftslehre.

Wie bereits erwähnt, ist die Begriffsbildung im Personalbereich nicht gefestigt. Begriffe wie Personalwirtschaft, Personalwesen und Personalmanagement werden teilweise synonym benutzt, wobei in der Literatur die verschiedenen Bedeutungen differenziert betrachtet werden. So unterscheidet Jung die Begriffe Personalwirtschaftslehre, Personalwesen und Personalmanagement folgendermaßen:

Personalwirtschaftslehre:

„Die Personalwirtschaftslehre ist das Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre, das sich mit dem arbeitenden Menschen und damit mit den personellen und sozialen Aufgaben im Unternehmen befasst. Die Definition berücksichtigt sowohl die

- Unternehmensbedürfnisse, welche aus der bestmöglichen Versorgung des Unternehmens mit geeigneten Mitarbeitern bestehen (z.B. Personalbeschaffung, -auslese, -einstellung, -beurteilung, -entlassung, etc.) als auch die
- Mitarbeiterbedürfnisse, die weitgehend den Zielen der Unternehmensbedürfnisse nicht entgegenarbeiten sollten. Die Mitarbeiter müssen betreut, entwickelt, gefördert, ausgebildet, geführt, verwaltet und entlohnt werden.“^[13]

Personalwesen:

„Die Erfüllung personalwirtschaftlicher Funktionen kann sowohl durch einen eigens dafür geschaffenen Bereich (Personalabteilung) als auch durch Personen (Führungskräfte mit Personalkompetenz) wahrgenommen werden. Mit dem Begriff Personalwesen wird der verwaltungstechnische (organisatorische) Bereich der Personalwirtschaft hervorgehoben.

Die Unternehmensleitung nimmt übergeordnete Aufgaben der Personalwirtschaft wahr. Dazu zählen die Personalpolitik (Bestimmung allgemeingültiger Aussagen bezüglich der Art des Personaleinsatzes) und die Personalstrategien (Vorgabe von Rahmenbedingungen für die Personalwirtschaft). Weitere Aufgaben der Unternehmensleitung in diesem Bereich sind von der Unternehmensgröße, der Rechtsform, der Organisationsstruktur und der Tragweite der jeweiligen personalwirtschaftlichen Entscheidung abhängig. Inwieweit die Aufgabenteilung zwischen dem Personalwesen und den einzelnen Fachbereichen erfolgt, kann ebenfalls von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich geregelt sein.“^[14]

Personalmanagement:

„Das Personalmanagement stellt die Führungstätigkeiten in den Vordergrund. Der Begriff Management kann auf zweifache Weise verwendet werden:

- Management als Institution bezeichnet alle Personen, die Managementaufgaben wahrnehmen. In Abhängigkeit von ihrer Stellung in der Unternehmenshierarchie unterscheidet man folgende Managementebenen: Top-, oberes, mittleres, unteres Management und ausführende Ebene
- Management als Funktion beschreibt die Managementaufgaben an sich, d. h. sämtliche Aufgabenbereiche, die zur Steuerung von Unternehmen zu bewältigen sind. Es umfasst in diesem Sinne zum einen den sachbezogenen Aspekt der Unternehmensführung, zum anderen den personellen Aspekt des so genannten „Personalmanagements“.“^[15]

Jung versteht also unter Personalmanagement den gesamten Aufgabenbereich, „der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst“^[16].

Nach Berthel^[17] beinhaltet das Personalmanagement sowohl Tätigkeiten der Systemgestaltung als auch der Verhaltenssteuerung.

Personalmanagement im Sinne der Systemgestaltung besteht in Führungstätigkeiten für das Personal. Es werden Regeln und Bedingungen geschaffen, welche die Beschaffung, Fortbildung, Versetzung, Entlohnung, etc. des Mitarbeiters regeln.

Personalmanagement als Verhaltenssteuerung hingegen ist gleichbedeutend mit der Führung des Personals, d. h. mit Personal- oder Mitarbeiterführung durch den Vorgesetzten.

Laut Gabler’s Lexikon Personal lassen sich – ähnlich wie bei Jung - zwei Schwerpunkte des mit Personalmanagement „Gemeinten“ erkennen:

(1) „Als PM wird in Unternehmen und Betrieben der Funktionsbereich bezeichnet, der als Personalwesen, Personalbereich oder Personalabteilung schwerpunktmäßig vor allem Aufgaben der Personalbeschaffung, Personalwirtschaft, Personalverwaltung, Personalplanung, Personalentwicklung sowie der Ausbildung und Weiterbildung selbst wahrnimmt oder deren Wahrnehmung durch andere Organisationseinheiten, Stellen o. a. grundsätzlich steuert. Damit ist PM gleichsam eine organisatorische Einheit und weitestgehend kongruent mit Begriffen wie Personalwesen oder Personalabteilung.“^[18]
(2) „Darüber hinaus werden mit PM oft alle Aufgaben in Unternehmen und Betrieben bezeichnet, die als Führungsaufgaben unmittelbar mitarbeiterbezogen sind, unabhängig davon, von welcher organisatorischen Einheit oder von welchem Stelleninhaber sie wahrgenommen werden. Träger oder Exponenten des PM sind hier alle Führungskräfte mit Mitarbeiterverantwortung. Die zweite Verwendung des Begriffs PM ist vor allem in der betrieblichen Praxis weit verbreitet; dies wird damit voraussichtlich in Zukunft zu einer gewissen terminologischen Vereinheitlichung und Präzisierung beitragen.“^[19]

Die inhaltlich bedeutsamen Unterschiede zwischen altem und neuem Verständnis des Personalmanagements sind in der folgenden Abbildung gegenüber gestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Altes und neues Verständnis einer Personalwirtschaft^[20]

Im Hinblick auf die immer weiter fortschreitende Internationalisierung muss man sich bewusst machen, dass der Begriff Personalmanagement nicht mit dem englischen „Personnel Management“ übersetzt werden darf. Dies entspricht eher dem deutschen „Personalwesen“, welches „in aller Regel dem Verständnis von Personalarbeit als Verwaltungsarbeit“^[21] gerecht wird, inhaltlich aber nicht mehr das trifft, was heute mit Personalmanagement gemeint ist. Die geeignete Übersetzung für den Begriff „Personalmanagement“ stellt das englische „Human Resource Management“ (HRM) dar. Einen Überblick über die Begriffe im deutsch-englischen Vergleich verschafft Abbildung 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Begriffsübersicht Personalmanagement^[22]

Verschiedene Autoren verwenden bei Ihren Ausführungen zum Thema „Personalarbeit“ verschiedene Begriffe:

Schanz bevorzugt den Begriff Personalwirtschaft^[23], weil er mehr als die anderen Begriffe auf die Notwendigkeit aufmerksam macht, den Personaleinsatz am Effizienzkriterium zu orientieren. Darüber hinaus macht der Begriff deutlich, dass es sich um ein Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre handelt.

Scholz zieht den Begriff Personalmanagement vor^[24]. Für ihn steht dahinter nicht nur ein Spiel mit Worten. Im Mittelpunkt des Faches befindet sich nicht mehr der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz. Personalmanagement ist vielmehr Teil des gesamten Managementprozesses, was sich nach Ansicht Scholz in der Bezeichnung des Faches widerspiegeln sollte.

2.2 Entwicklung des Personalmanagements

Die akademische Personallehre hat im deutschsprachigen Raum erst spät einen Status erreicht, der sie den übrigen Teilfunktionen der Betriebswirtschaftslehre gleichstellt. Gleiches gilt für die Unternehmenspraxis, in der die Personalabteilung als eigenständiger Funktionsbereich erst im letzten Jahrhundert entstanden ist.

Standen in den 60er Jahren vor allem Verwaltungstätigkeiten im Mittelpunkt (Bürokratisierung), so wandelte sich die Personalarbeit in den 70er Jahren durch zunehmende Mitbestimmungsrechte und Demokratisierungsansprüche der Mitarbeiter in ein die Mitarbeiterinteressen stärker berücksichtigendes Personalwesen (Institutionalisierung und Humanisierung).

Dieses hat in den 80er und 90er Jahren eine erneute Veränderung durch einen zunehmenden Wettbewerbs- und Innovationsdruck am Markt erfahren, die mit Kostensenkungs- und Rationalisierungsprogrammen (Ökonomisierung) sowie eine stärkere Wertschöpfungsorientierung (Unternehmerische Orientierung) waren die Folge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Entwicklungsphasen des PM im Überblick^[25]

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass sich die betriebliche Personalarbeit in den letzten Jahrzehnten drastisch verändert hat. Es hat sich ein Wandel vom reinen Verwaltungsbereich hin zu einem Wertschöpfungs-Center vollzogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Personal als Wertschöpfungs-Center^[26]

Folgende entscheidende Einflussfaktoren für die jeweilige strategische Grundausrichtung der Personalarbeit in Unternehmen lassen sich aus den Entwicklungslinien ableiten:

- Zunahmen oder Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Personalverantwortlichen agieren können,
- Wertewandel in der Gesellschaft und damit Veränderung des Anspruchsverhaltens der Mitarbeiter,
- Wettbewerbsdruck am Produkt- und Arbeitsmarkt.

In jeder der dargestellten „Epochen“ kann man unterschiedliche Ausprägungen der gelebten betrieblichen Personalarbeit beobachten. Als wichtige Determinanten für die unterschiedlich ausgeprägten Personalpolitiken lassen sich folgende identifizieren:

- Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche
- Entwicklungsphase des Unternehmens
- Marktmacht des Unternehmens
- Größe des Unternehmens
- Anzahl der Standorte eines Unternehmens

Zusammengefasst ist die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Personalarbeit somit das Ergebnis einer bestimmten Kombination externer und unternehmenseigener Merkmale. Da sich diese Rahmenbedingungen im Zeitverlauf verändern, muss auch die betriebliche Personalpolitik im Zeitverlauf immer wieder neue Akzente setzen.^[27]

2.3 Funktionsbereiche des Personalmanagements

2.3.1 Zielbereiche der Personalwirtschaft

Betriebliche Personalarbeit kann vielfältige Interessen verfolgen. Böck unterscheidet fünf verschiedene Zielbereiche, die sich wie folgt strukturieren lassen:^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Zielbereiche der Personalwirtschaft^[29]

Ökonomische Ziele:

Die Personalwirtschaft leistet einen Beitrag zum Unternehmenserfolg, indem sie eine ausreichende Anzahl von entsprechend qualifizierten Mitarbeitern zur Verfügung stellt, so dass der Betriebszweck erfüllt werden kann. Es ist dabei stets ein möglichst günstiges Verhältnis von Ertrag zu Einsatz bzw. von Leistungen und Kosten anzustreben. Um dies zu erreichen müssen Methoden und Instrumente entwickelt und eingesetzt werden, die dazu beitragen, die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern und die Personalkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten möglichst gering zu halten. Ein weiteres wirtschaftliches Ziel betrieblicher Personalarbeit muss es sein, die Personalabteilung an sich möglichst effizient zu organisieren.^[30]

Soziale Ziele:

Soziale Zielsetzungen stellen berücksichtigen Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter bei der Gestaltung der betrieblichen Personalpolitik. Diese beziehen sich auf unterschiedliche Aspekte, wie z. B. Betriebsklima, Informationspolitik oder Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Hierzu zählen die Arbeitsräume in gleichem Maß wie die Arbeitsmittel, die Arbeitszeiten, die Arbeitssicherheit und Ergonomie. Die Beachtung der persönlichen Situation der einzelnen Mitarbeiter beim Treffen personalpolitischer Entscheidungen gilt, ebenso wie der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zwischen Arbeitgeber (vertreten durch die Personalabteilung) und Arbeitnehmer, als eine soziale Zielsetzung betrieblicher Personalarbeit.^[31]

Rechtliche Ziele:

Die Berücksichtigung und Einhaltung rechtlicher Bestimmungen, die das Vertrags- und Haftungsrecht oder auch wie die verschiedenen Arbeitsgesetze beinhalten, gehört zu den rechtlichen Zielsetzungen eines Unternehmens.

Organisatorische Ziele:

„Als organisatorisches Ziel gilt es, eine optimale Aufbau- und Ablauforganisation aufzubauen.“^[32] Ein weiteres organisatorisches Ziel kann aber „auch die Gewährleistung räumlicher Nähe und/oder Erreichbarkeit für die verschiedenen Kundengruppen darstellen. Ebenso stellt eine schnelle und sorgfältige Bearbeitung von Anfragen von Führungskräften/Mitarbeitern und sonstiger interner und externer Kunden des Personalmanagements ein organisatorisches Ziel betrieblicher Personalarbeit dar“^[33].

Volkswirtschaftliche Ziele:

Der unternehmerische Beitrag zum Abbau von Arbeitslosigkeit, die Beteiligung an Ausbildungsoffensiven kann ebenso wie die Integration Schwerbehinderter oder die ausdrückliche Förderung von Frauen im Berufsleben als volkswirtschaftliches Ziel verstanden werden.

Bei der Verfolgung dieser personalwirtschaftlichen Ziele stehen die wirtschaftlichen und die sozialen Ziele im Mittelpunkt. Die sozialen Ziele können den ökonomischen Zielen dabei zum Teil konträr gegenüber stehen. Das muss aber nicht zwangsläufig zu einer entweder-oder-Entscheidung führen, sondern sollte in die Suche nach einem „dritten Weg“ münden.^[34]

2.3.2 Träger und Zielgruppen der Personalwirtschaft

Bei genauerer Betrachtung lassen sich sowohl verschiedene Träger als auch Zielgruppen der Personalwirtschaft identifizieren:

Für die Umsetzung personalpolitischer Ziele und die Durchführung der Personalaufgaben ist nicht nur die Personalabteilung verantwortlich. Sicherlich obliegt ihr in erster Linie die Konzeption von personalpolitischen Instrumenten und Methoden sowie der Personalverwaltung. Allerdings sind personalpolitische Entscheidungen immer „das Ergebnis von Verhandlungen und Konsultationen der Geschäftsleitung, der Personalabteilung, der Vorgesetzten und des Betriebsrats“^[35]. Somit sind neben der Personalabteilung auch die Unternehmensleitung, die durch die Festlegung der unternehmens- und personalpolitischen Zielsetzungen den Rahmen definiert, innerhalb derer sich die Personalabteilung bewegt, und die jeweiligen Führungskräfte als Träger der Personalpolitik zu bezeichnen. Sie wenden die unter Berücksichtigung der übergreifenden Zielsetzungen entwickelten Instrumente und Systeme an und liefern auch die wesentlichen Informationen, die in der Personalverwaltung und Lohn- und Gehaltsabrechnung umgesetzt werden.

„Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Sandwich-Funktion“ der Personalabteilung, da diese einerseits unter Beachtung der Vorgaben durch die Geschäftsleitung personalpolitische Instrumente und Methoden entwickelt sowie den arbeitgeberseitigen Pflichten in der Abwicklung und Verwalten von Arbeitsverhältnissen nachkommt. Auf der anderen Seite äußern die Führungskräfte ihren Unterstützungsbedarf im Hinblick auf die Umsetzung und Anwendung dieser Instrumente und liefern die notwendigen Informationen, um die arbeitgeberseitigen Pflichten zu erfüllen.“^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Sandwich-Funktion des Personalwesens^[37]

Es existieren neben diesen „direkten“ auch noch weitere, „indirekte“ Träger der Personalpolitik im Unternehmen. Dazu zählen Abteilungen wie Recht und Steuern oder Controlling. Sie geben Rahmenbedingungen vor, innerhalb derer sich die einzelnen Führungskräfte ebenso wie die Personalabteilung bewegen. Auch die Arbeitnehmervertretung kann als Träger von Personalarbeit verstanden werden, da sie durch ihre Mitsprache- und Mitbestimmungsrechte die Personalpolitik in vielen Punkten beeinflussen kann.^[38]

Zielgruppen betrieblicher Personalpolitik lassen sich nach Böck unterscheiden in

- Unternehmensleitung
- Führungskräfte
- Mitarbeiter und Mitarbeitervertretungen
- Externe (z. B. Bewerber, Sozialversicherungsträger, Vertreter von Institutionen, wissenschaftlichen Einrichtungen, anderen Unternehmen)

Die Personalarbeit soll sich aus Sicht der Unternehmensleitung an den unternehmens- und personalpolitischen Zielen orientieren sowie allen gesetzlichen Arbeitgeberverpflichtungen nachkommen.

Die Führungskräfte wünschen sich bedarfsgerechte Personalinstrumente und –methoden, die sie in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben unterstützen und ihnen Entscheidungen in Bezug auf Mitarbeiter vorbereiten helfen.

Mitarbeiter und ihre Vertretungen erwarten von der Personalpolitik eine gerechte und faire Behandlung sowie die Berücksichtigung ihrer Rechte.

Externe haben die Erwartungen, dass sie die gewünschten Informationen schnell und in angemessener Art und Weise erhalten und kundenorientiert behandelt werden.^[39]

2.3.3 Personalwirtschaftliche Aufgaben

Ebenso wie bei der Definition des Personalmanagementbegriffs in der Literatur keine Einigkeit herrscht, so gibt es keine allgemeingültige Abgrenzung der personalwirtschaftlichen Handlungsbereiche.

Vergleicht man die folgenden Abbildungen 10 bis 12, so wird deutlich, dass die verschiedenen Autoren die Aufgabenfelder unterschiedlich abgrenzen und auch unterschiedlich benennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Hauptaufgaben der Personalwirtschaft nach Jung^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Personalwirtschaftliche Gestaltungsbereiche und Handlungsfelder nach Schanz^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Grundsystematik des Personalmanagements nach Scholz^[42]

Wie im Vergleich der Abbildungen zu erkennen ist, orientieren sich die Autoren an den Hauptaufgaben, die in der Praxis von Personalmanagern wahrgenommen werden müssen.

Im weiteren Verlauf wollen wir dem „roten Faden“ der Personalwirtschaft folgen, der sich im Wesentlichen an der Chronologie praktischer Personalarbeit orientiert:^[43]

2.3.3.1 Personalplanung

Nach Olfert stellt die Personalplanung „die planvolle gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Personalgeschehens im Unternehmen“^[44] und bildet somit die Grundlage für die anderen Aufgaben der Personalwirtschaft.

Ziel der Personalplanung muss es daher sein, „Arbeitskräfte in erforderlicher Quantität und Qualität zum richtigen Zeitpunkt für die gewünschte Dauer am richtigen Ort mit angemessenen Kosten zur Verfügung zu stellen“^[45].

Olfert unterteilt die Personalplanung dabei in folgende Teilbereiche:^[46]

- Die Personalbestandsplanung, die Ausgangspunkt jeder Personalplanung ist. Dabei stellt der aktuelle Personalbestand die Basis für die Ermittlung des zukünftigen Personalbestandes dar.
- Die Personalbedarfsplanung, die sich unterschiedlicher Verfahren bedienen kann um den zukünftigen Personalbedarf zu ermitteln.
- Die Personaleinsatzplanung, mit welcher der Personalbestand mit dem Personalbedarf für einen zukünftigen Zeitpunkt abgestimmt und die Notwendigkeit von Personalveränderungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen ermittelt wird.
- Die Personalveränderungsplanung, mit der festgelegt wird, welche Personalveränderungen vorzunehmen und auf welche Weise sie durchzuführen sind.
- Die Personalentwicklungsplanung, die sich auf die Bildung des Personals im Rahmen der Ausbildung, Fortbildung oder Umschulung sowie die Förderung des Personals bezieht und auch die Organisationsentwicklung einschließen kann.
- Die Personalkostenplanung, die notwendig ist, weil für das Personal viele unterschiedliche Kosten entstehen, die für die Zukunft ermittelt und geplant werden müssen.

Somit stellt eine Personalplanung also die Grundlage zum einen für die Gestaltung der Aktivitäten in den Funktionsbereichen des Personalmanagements von der Rekrutierung neuer Mitarbeiter über ihre Integration und Personalentwicklung bis hin zum Ausscheiden von Mitarbeitern dar. Zum anderen ist sie aber auch Basis zur Gestaltung von Personalführungsinstrumenten, mit denen individuelle Vergütungs-, Arbeitseinsatz-, Feedback- und Karrierechancen eines Mitarbeiters beeinflusst werden.^[47]

Die Personalplanung wird als „abgeleitete“ Planung bezeichnet. Sie ergibt sich aus der übergeordneten Unternehmensplanung sowie Planungen verschiedener anderer Funktionsbereiche im Unternehmen, die ihrerseits wiederum durch externe Rahmenbedingungen wie z. B. Gesetze beeinflusst werden.^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Kontext der Personalpolitik^[49]

2.3.3.2 Personalbeschaffung

Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, „personelle Unterdeckung nach Anzahl, Art, Zeitpunkt, Dauer, Einsatzort unter Berücksichtigung angemessener Kosten zu beseitigen“^[50]. Ziel muss also eine „rechtzeitige Anwerbung, Auswahl und Einstellung bzw. Versetzung von Mitarbeitern zur Deckung des quantitativen Personalbedarfs“^[51] sein.

Im Einzelnen umfasst die Personalbeschaffung dabei folgende Punkte:^[52]

- Die Personalanforderung, welche die Grundlage für die Personalbeschaffung ist.
- Die Beschaffungswege, die interne oder externe Beschaffungswege sein können, d. h. Mitarbeiter werden aus dem Unternehmen selbst bzw. von außerhalb des Unternehmens beschafft.
- Die Bewerbung, die vom personalsuchenden Unternehmen bearbeitet werden muss, insbesondere durch die systematische Auswertung der Bewerbungsunterlagen.
- Die Auswahl, die der Ermittlung des geeignetsten Bewerbers dient. Im Mittelpunkt steht das Vorstellungsgespräch. Mitunter werden auch Eignungstests durchgeführt.
- Der Arbeitsvertrag, der mit dem ausgewählten Bewerber unbefristet oder befristet geschlossen wird.

2.3.3.3 Personaleinsatz

Mit der Aufnahme der Tätigkeit eines Mitarbeiters im Unternehmen beginnt der Personaleinsatz und er endet mit seinem Ausscheiden aus dem Unternehmen. Im Bereich Personaleinsatz geht es darum, „die neu eingestellten oder bereits im Unternehmen vorhandenen Mitarbeiter anforderungs- und eignungsgerecht unter Berücksichtigung gesetzlicher und arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse im Unternehmen zielbezogen zu beschäftigen“^[53], und so dazu beizutragen, „bestmögliche Leistungsergebnisse zu erzielen, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern und die Kosten zu minimieren“^[54].

Zentrale Fragen des Personaleinsatzes beziehen sich laut Olfert dabei auf:^[55]

- Die Einführung und Einarbeitung der neuen Mitarbeiter, die nicht nur neue Aufgaben übernehmen, sondern sich auch in einer neuen Umwelt zurechtfinden müssen.
- Den Arbeitsplatz, dem der einzelne Mitarbeiter zugeordnet wird. Dabei soll das Qualifikationsprofil des Mitarbeiters bestmöglich mit dem Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes übereinstimmen.
- Den Arbeitsort. Zunehmend ist die Arbeitsdurchführung nicht mehr an einen bestimmten, feststehenden Arbeitsort gebunden und kann, beispielsweise bei der Telearbeit, auch außerhalb des Unternehmens liegen.
- Der Arbeitszeit, die in unterschiedlicher Weise einem gegebenen Bedarf und den Mitarbeitern angepasst werden kann. Im Mittelpunkt stehen Dauer, Lage, Variabilität, Beeinflussbarkeit der Arbeitszeit durch den Mitarbeiter und/oder durch den Arbeitgeber.

2.3.3.4 Personalentlohnung

„Die Personalentlohnung bezieht sich auf die geldlichen und geldwerten Leistungen, die Arbeitskräfte erhalten. Dabei sind Gesichtspunkte wie etwa Gerechtigkeit, Transparenz und Motivation von Bedeutung.“^[56]

Es geht dabei vor allem um:^[57]

- Die Lohnfindung, die anforderungs-, qualifikations-, leistungs-, qualitäts-, markt- oder sozialbezogen sein kann.
- Das Entgelt, das insbesondere als Zeit-, Akkord-, Prämien- und Pensumlohn sowie als zusätzlicher Lohn und Erfolgs- bzw. Kapitalbeteiligung gewährt werden kann.
- Die Personalkosten, die aus Personalbasiskosten und Personalzusatzkosten, beispielsweise für Sozialleistungen, bestehen.

2.3.3.5 Personalführung

Die Personalführung umfasst „Maßnahmen der Steuerung und Motivation der Mitarbeiter zur Sicherstellung der angestrebten Unternehmensziele“^[58]. Sie dient also dazu, „die Unternehmensziele und grundlegenden Strategien bzw. Entscheidungen in den einzelnen hierarchischen Ebenen durch die Vorgesetzten umzusetzen^[59] und befasst sich vor allem mit:^[60]

- Führungsmitteln, derer sich die Führungskräfte bedienen können, beispielsweise Information, Kommunikation, Kooperation, Delegation, Partizipation, Beurteilung.
- Führungstechniken, die grundsätzliche Verhaltens- und Verfahrensweisen darstellen, die in einem Unternehmen zur Bewältigung der Führungsaufgaben anzuwenden sind. Sie sind insbesondere als „Management-by-Techniken“ bekannt.
- Führungsstilen als der Art und Weise, in der Vorgesetzte die unterstellten Mitarbeiter führen, beispielsweise als autoritärer oder kooperativer Führungsstil.
- Führungsmodellen, die Systeme aufeinander abgestimmter Führungsstile, Führungstechniken und Führungsmittel darstellen.

2.3.3.6 Personalentwicklung

Personalentwicklung befasst sich damit, „die Qualifikation von Mitarbeitern zu erfassen, zu bewerten und gegebenenfalls durch den Einsatz geeigneter Methoden zu beeinflussen“^[61]. Sie bildet die „Gesamtheit der Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation“^[62]. Ihre Aufgabe besteht also in der „Vermittlung der notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen“^[63], wobei es sich hier, im Gegensatz zur Personalbeschaffung, um die Deckung des qualitativen Personalbedarfs handelt.

Der Entwicklung des Personals dient die Mitarbeiterförderung, beispielsweise das Fördergespräch, das Coaching und Mentoring, sowie die Mitarbeiterbildung, zu der zählen:^[64]

- Die Ausbildung, welche eine betriebliche Erstberufsvermittlung ist. Neben einer Grundausbildung stehen der Erwerb von beruflichen Kenntnissen und Fertigkeiten im Mittelpunkt.
- Die Fortbildung, mit der insbesondere die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten erweitert und an die aktuellen Entwicklungen angepasst werden.
- Die Umschulung, die eine Zweitausbildung ist, welche erwachsene Arbeitnehmer für eine andere als die bisher ausgeübte Tätigkeit befähigen soll. Sie kann in Unternehmen sowie bei Krankheit oder Unfall in Rehabilitationszentren bzw. durch private Bildungseinrichtungen durchgeführt werden.

In der Praxis ist die Grenze zwischen Personal- und Organisationsentwicklung fließend.^[65]

2.3.3.7 Personalfreisetzung

Bei der Personalfreisetzung handelt es sich um die „Verringerung der Zahl der Mitarbeiter zum Abbau einer Personalüberdeckung“^[66].

Bei der Trennung von Mitarbeitern kommt es allerdings nicht nur darauf an, eine personelle Überdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher oder örtlicher Hinsicht zu bewältigen, sondern man muss sich mit der Frage auseinander setzen, in welcher Form dies angemessen geschieht. Hier geht es nicht zuletzt auch um Fragen der Unternehmensethik.^[67]

Die Personalfreisetzung kann auf vielfältige Art erfolgen. Zu unterscheiden sind:^[68]

- Die interne Personalfreistellung, bei der die personelle Kapazität durch die Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse angepasst wird, ohne dass es zu einem Personalabbau kommt, beispielsweise durch Abbau von Mehrarbeit, Flexibilisierung der Arbeitszeit, Festlegung des Urlaubs, Einführung von Kurzarbeit, Versetzung, Änderungskündigungen.
- Die externe Personalfreistellung, bei der die personelle Kapazität durch Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse angepasst wird. Möglichkeiten sind vor allem die Ausnutzung der Fluktuation, die Kündigung, die Vereinbarung von Aufhebungsverträgen, das Outplacement.

2.3.3.8 Personalverwaltung

„Die Personalverwaltung ist ein Sammelbegriff für alle administrativen und routinemäßigen Aufgaben, die im Unternehmen im Zusammenhang mit den beschäftigten Arbeitskräften anfallen“^[69]. Hier werden also die „routinemäßigen Daueraufgaben, die sich auf die Arbeitnehmer beziehen, zusammengefasst^[70] “. Sie können vielfach mithilfe der EDV ausgeführt werden.

Zu den Aufgaben der Personalverwaltung zählen:^[71]

- Die Personaldatenverwaltung, welche die Daten der Mitarbeiter erfasst, speichert, bearbeitet, verändert und sichert, die für die vielfältigen Aufgaben des Personalwesens benötigt werden.
- Die Personalarbeit, die beispielsweise die Personaleinführung, die Bearbeitung von Versetzungen, Beförderungen, Umgruppierungen, die Abwicklung von Austritten als Aufgaben umfasst.
- Die Entgeltrechnung, mit welcher die Brutto- und Nettobezüge der Mitarbeiter sowie die Zahlungen an die Sozialversicherungsträger ermittelt werden.
- Die Sozialverwaltung, durch welche die Sozialeinrichtungen betreut und die Abrechnung der Sozialleistungen vorgenommen werden.
- Die Personalstatistik, mit welcher die Gesamtheit oder Gruppen der Belegschaft zahlenmäßig betrachtet und dargestellt werden.

2.3.3.9 Personalcontrolling

Das Personalcontrolling beinhaltet die „Festlegung und regelmäßige Überprüfung der Gegenleistungen des Unternehmens für erbrachte Leistungen der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Gesamtkostensituation“^[72].

Es verbindet dabei den Prozess der Planung, Kontrolle und Steuerung mit der Informationsversorgung. Mitunter bedient man sich dabei Personal-Portfolios, die Ausdruck des personellen Leistungspotenzials eines Unternehmens sind. Mit ihrer Hilfe können Human-Ressourcen in die Strategieentwicklung integriert werden.^[73]

2.4 Modernes Personalmanagement – Trends und Entwicklungen

2.4.1 Tendenzen und Entwicklungen im Personalmanagement

Im letzten Jahrzehnt haben sich eine Reihe von Rahmenbedingungen der Personalpolitik innerhalb und außerhalb des Unternehmens geändert. Diese Veränderungen führen dazu, dass das Personalmanagement in weiten Teilen seines Tätigkeitsbereiches seine bisherige Rolle überdenken und nach neuen Strategien suchen muss.^[74]

Personalarbeit darf nicht mehr nur Beschaffung, Betreuung und Dienstleistung sein. Personalverantwortliche Manager müssen unternehmerisch denken und handeln können. „In Zukunft wird das Personalmanagement zum wohl bedeutendsten Bereich betrieblichen Managements werden.“^[75]

Im folgenden Schaubild sollen die wichtigsten Trends des Personalmanagements, sowie die äußeren Rahmenbedingungen, dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Trends der Personalpolitik unter Berücksichtigung der bestehenden Rahmenbedingungen^[76]

Bei der Betrachtung der Funktionsschwerpunkte der Personalwirtschaft stellt Jung vier Rahmenbedingungen heraus: Kultur- und Wertewandel, die wirtschaftliche und politische Entwicklung, Technologie und Demographie. Sie stellen die Umfeldbedingungen dar, die in der Diskussion über die aufgezeigten Trends der Personalpolitik zu berücksichtigen sind.^[77]

Bei den Trends handelt es sich laut Jung um die Internationalisierung (EU-Binnenmarkt), Flexibilisierung & Individualisierung und die veränderte Rolle der Frau.^[78]

Nach Expertenprognosen hat der Wertewandel - und die damit verbundenen veränderten Ansprüche an die Arbeit und Arbeitssituation - die größte Bedeutung für die Führung und das Personalmanagement der Zukunft. Dies gilt in gleicher Weise für die demographischen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt.

Durch die Öffnung Osteuropas und das Inkrafttreten des EU-Binnenmarktes sind deutliche Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt zu erwarten. Die demographische Entwicklung Deutschlands beeinflusst das Arbeitskräfteangebot an Fach- und Führungskräften. Daher müssen Personalverantwortliche mehr denn je vorausschauend handeln.

Welche Rolle die Frau im Wirtschaftsleben der Zukunft einnimmt und welchen Einfluss der technologische Wandel, wie auch steigende Flexibilisierungs - und Individualisierungsbestrebungen auf die Personalpolitik haben, sind Fragen, die immer häufiger gestellt werden.

Aus den aufgezeigten geänderten Rahmenbedingungen ergeben sich Konsequenzen auf Seiten der Unternehmen, die eine Anpassung insbesondere im Bereich der personalwirtschaftlichen Funktionen verlangen.

1) Veränderte Rolle der Führungskraft: ^[79]

Unsere Umwelt ist durch Kurzlebigkeit geprägt. Was heute noch gültig und richtig ist, kann bereits morgen veraltet sein. Führungskräfte müssen mit der zunehmenden Dynamik und Komplexität mithalten können, um langfristig handlungsfähig zu bleiben und um die Zukunft ihrer Unternehmen zu sichern.

Auf allen Gebieten zeigt sich immer deutlicher, dass die dringendsten Probleme nicht isoliert verstanden und gelöst werden. Es sind „systemische“ Probleme, das heißt, sie sind miteinander verknüpft und voneinander abhängig. Ihre Lösung wird nur dann gelingen, wenn wir imstande sind, ganzheitlich zu denken und zu handeln.

2) Flexibilisierung und Individualisierung: ^[80]

Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitsbedingungen werden ebenfalls zentrale Themen der Personalpolitik sein. Gründe hierfür sind u. a. der Wertewandel, der zunehmende Wettbewerbsdruck und der allgemeine Wandel betrieblicher Arbeit. In Zukunft geht man noch stärker als heute auf Kundenwünsche und Markterfordernisse ein.

Die anhaltenden Arbeitszeitverkürzungen erfordern eine Flexibilisierung der Arbeits- und Betriebszeiten. Sie muss aber unter der Prämisse besser ausgenutzter Maschinen- und Betriebszeiten durchgesetzt werden. Gleichzeitig muss der Individualisierungsdrang des Personals berücksichtigt werden.

Es wird immer weniger akzeptiert, dass das eigene Verhältnis zur Arbeit von außen eingebrachten Leistungsmaßstäben bestimmt wird. Es vollzieht sich eine allgemeine Verlagerung von materiellen hin zu Sinnhaften Dimensionen der eigenen Arbeit. So hat sich der Wunsch nach Mitbestimmung und Mitverantwortung deutlich verstärkt. Der Mitarbeiter wird dadurch zunehmend zum Mitgestalter seines Handlungs- und Entscheidungsspielraums.

Individualisierung und Flexibilisierung sind als gleichrangige Erfordernisse zu betrachten. Doch die Realisierung führt in einzelnen Bereichen zu Konflikten, da deren Ziele eher konträr verlaufen.

Beispielsweise verlangt eine Flexibilisierung mit dem Ziel vermehrter Anpassung der Arbeitsbedingungen an die - infolge des Wertewandels veränderten - Bedürfnisse der Beschäftigten andere Maßnahmen als eine Flexibilisierung mit dem Ziel einer Anpassung von Arbeitsbedingungen an eine zunehmend schwankende Produkt-Nachfrage.

Daran lässt sich erkennen, dass die von den Sozialpartnern mit der Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen verfolgten Ziele recht unterschiedlich sind.

3) Neue Ansätze in der Vergütungspolitik: ^[81]

Personalkosten stellen in vielen Unternehmen mittlerweile den dominierenden Kostenfaktor dar. Sie steigen stetig an und gewinnen dabei Fixkostencharakter. Insofern ist die sorgfältige Steuerung dieser Kostenart für die Unternehmen von existentieller Bedeutung. Unter diesem Aspekt gewinnt die Vergütungspolitik innerhalb der personalwirtschaftlichen Aufgaben der Zukunft einen erhöhten Stellenwert. Die bisher mehr Verwaltungsorientierten Funktionen der Lohnfestsetzung und -auszahlung werden, insbesondere im Zusammenhang mit der Gestaltung der Vergütungsmodalitäten, zu Managementaufgaben.

Zugleich wächst die Einsicht, dass die Mitarbeiter nicht primär Kostenverursacher, sondern Gewinnproduzenten sind. Damit wandelt sich auch ihre Vergütung vom Kostenfaktor zum Führungsinstrument. Zielte die traditionelle Vergütungspolitik vor allem darauf ab, die Vergütungshöhe in angemessenen Grenzen zu halten, geht es in Zukunft verstärkt darum, die Effizienz der Vergütung bei möglichst konstanten Kosten nachhaltig zu erhöhen. Die vergütungspolitischen Bestrebungen konzentrieren sich deshalb heute vor allem auf eine stärker leistungsmotivierende Strukturierung der monetären Vergütung. Unter Vergütung wird in diesem Zusammenhang die Gesamtvergütung verstanden, die sich aus Barvergütung, Neben- und Zusatzleistungen sowie aus Leistungen der betrieblichen Altersversorgung zusammensetzt.

4) Trends und Entwicklungen: ^[82]

Nach Expertenprognosen haben Wertewandel und die damit verbundenen Wünsche wie Selbstverwirklichung einen immer stärkeren Einfluss auf Führung, Personalmanagement und Organisation. Unabhängig vom Ausbildungsniveau und der Hierarchiestufe wird die Identifikation mit der Arbeit wichtiger. Individualisierung und Flexibilisierung dürfen keine Schlagworte mehr bleiben. Diese gilt es zu integrieren in eine Personalpolitik, die immer professioneller und unternehmerischer werden muss. Vernetztes Denken und Handeln im System sind gefragt, um weiterhin wirtschaftlich konkurrenzfähig zu bleiben, aber gleichzeitig eine verbesserte Unternehmenskultur zu erreichen.

2.4.2 Die Zukunft des Personalmanagements

In welche Richtung entwickelt sich das Personalmanagement als Funktion und als Institution? Scholz glaubt^[83], dass die Zukunft - anders als in der Vergangenheit, in der sich häufig recht klare Trends abgezeichnet haben - durch stark gegenläufige Tendenzen gekennzeichnet sein wird, die entscheidend von der Welt- und Eigensicht der Akteure abhängen. Er beschreibt vier Zukunftsszenarien, die hier allerdings nur genannt und nicht weiter vertieft werden sollen:^[84]

1. Virtualisierungsverständnis der Organisationsgestalter: inter- oder intraorganisatorisch?
2. Professionalisierungsverständnis der Linienmanager: Personalmanagement als Trivialität oder Professionalität?
3. Strategieverständnis der Unternehmensleitung: Personalarbeit als Faktorkostenminimierung oder als Potentialoptimierung?
4. Rollenverständnis der Personalabteilung: Dienstleister in Verdrängung oder strategischer Partner in Vorwärtsbewegung?

2.5 Bedeutung der Informationstechnologie im Personalbereich

Die Informationstechnik stellt „ohne jeden Zweifel die wichtigste technische Innovation des ausgehenden Jahrhunderts dar“^[85]. Seit über drei Dekaden gilt die Personalarbeit in Unternehmungen und Behörden als umfangreicher Einsatzbereich der Informationstechnik. Klassischerweise bildete und bildet die Personalabrechnung dabei ein zentrales personalwirtschaftliches Anwendungsgebiet. Die seit Mitte der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts sukzessiv stattfindende, quantitative und qualitative Ausweitung des personalwirtschaftlichen Informationstechnologieeinsatzes auf viele weitere personalwirtschaftliche Aufgabenbereiche stellt eine der wesentlichen Veränderungen der Personalarbeit überhaupt dar.

War es bis Anfang der achtziger Jahre zumindest in größeren Unternehmungen durchaus üblich, vorwiegend hostbasierte Eigenentwicklungen zu implementieren, ist das Pendel im Laufe der achtziger Jahre auch im Personalwirtschaftsbereich massiv zugunsten standardisierter Anwendungssoftware ausgeschlagen^[86]. Die gestiegene personalwirtschaftliche und informationstechnologischer Qualität und Funktionalität solcher Produkte, Zeit- und insbesondere auch Kostenvorteile sprechen zunehmend für den Einsatz marktgängiger Standardsoftware.

Aus der Gruppe der allgemeinen Standardsoftware lassen sich nach Scholz^[87] für personalwirtschaftliche Aufgaben vier Programmtypen nutzen:

1. Textverarbeitung
2. Tabellenkalkulation und Grafikprogramme
3. Statistik- und Optimierungsprogramme
4. Expertensysteme

Eine weitere Kategorie ist die personalwirtschaftliche Standardsoftware: Die zunehmende Technologisierung im Personalbereich zeigt sich an der stetig steigenden Anbieter- und Produktanzahl in diesem Bereich. So hat sich laut der PSEARCH-Studie zwischen 1992 und 1996 die Anbieterzahl ebenso verdoppelt wie die Produktzahl in den einzelnen Produktkategorien^[88]. Hinzu kommen die integrierten Gesamtlösungen, wie sie für das Personalmanagement (z. B. PeopleSoft, PAISY) und funktionsübergreifend (z. B. SAP) angeboten werden. Gegenwärtig gibt es folgende Gruppen von personalwirtschaftlicher PC-Software:

- Personalinformationssysteme im engeren Sinn: Diese Systeme dienen zur Verwaltung und Transformation von Stellen und Mitarbeiterdaten. Meist decken sie zusätzlich auch funktionale Bereiche wie Weiterbildung und Bewerberverwaltung ab.

[...]

^[1] Langecker, Das Business braucht HR-Software

^[2] Vgl. Strohmeier, SAP R/3. Eine personalwirtschaftliche Einführung, S. 6

^[3] Quelle: Eigene Darstellung

^[4] Koch, Marktforschung, S. 58

^[5] Ebd., S. 58

^[6] Ebd., S. 58

^[7] Quelle: Steinmetz, Marktforschung, S. 71

^[8] Quelle: Eigene Darstellung

^[9] Vgl. Koch, Marktforschung, S. 58

^[10] Oechsler, Personal und Arbeit, S. 1

^[11] Jung, Personalwirtschaft, S. 1

^[12] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, S. 1

^[13] Ebd., S. 4

^[14] Jung, Personalwirtschaft, S. 6

^[15] Ebd., S. 7

^[16] Ebd., S. 7

^[17] Vgl. Berthel, Personalmanagement, S. 7 - 8; zitiert nach Jung, Personalwirtschaft, S. 7

^[18] Büdenbender, Gabler Lexikon Personal, S. 282

^[19] Ebd., S. 282

^[20] Quelle: Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 10

^[21] Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 9

^[22] Quelle: ebd., S. 10

^[23] Vgl. ebd., S. 9

^[24] Vgl. Scholz, Personalmanagement, S. 1

^[25] Quelle: Danne, Personalwirtschaft, S. 7

^[26] Quelle: Oechsler, Personal und Arbeit, S. 8

^[27] Vgl. Böck, Personalmanagement, S. 3 - 4

^[28] Vgl. Böck, Personalmanagement, S. 5 - 6

^[29] Quelle: ebd., S. 4

^[30] Vgl. ebd., S. 5

^[31] Vgl. Böck, Personalmanagement, S. 5

^[32] Danne, Personalwirtschaft, S. 12

^[33] Böck, Personalmanagement, S. 5 - 6

^[34] Vgl. Danne, Personalwirtschaft, S. 12

^[35] Jung, Personalwirtschaft, S. 10

^[36] Böck, Personalmanagement, S. 8

^[37] Quelle: ebd., S. 8

^[38] Vgl. Böck, Personalmanagement, S. 8

^[39] Vgl. ebd., S. 10

^[40] Quelle: Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 6

^[41] Quelle: ebd., S. 6

^[42] Quelle: Scholz, Personalmanagement, S. VI

^[43] Vgl. Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 7

^[44] Olfert, Personalwirtschaft, S. 25

^[45] Vgl. Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 7

^[46] Vgl. Olfert, Personalwirtschaft, S. 25 - 26

^[47] Vgl. Böck, Personalmanagement, S. 45

^[48] Vgl. ebd., S. 45

^[49] Quelle: Danne, Personalwirtschaft, S. 10

^[50] Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 7

^[51] Böck, Personalmanagement, S. 7

^[52] Vgl. Olfert, Personalwirtschaft, S. 26

^[53] Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 7

^[54] Olfert, Personalwirtschaft, S. 26

^[55] Vgl. ebd., S. 26

^[56] Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 8

^[57] Vgl. Olfert, Personalwirtschaft, S. 27

^[58] Böck, Personalmanagement, S. 7

^[59] Olfert, Personalwirtschaft, S. 27

^[60] Vgl. ebd., S. 27

^[61] Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 8

^[62] Olfert, Personalwirtschaft, S. 27

^[63] Böck, Personalmanagement, S. 7

^[64] Vgl. Olfert, Personalwirtschaft, S. 27

^[65] Vgl. Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 8

^[66] Böck, Personalmanagement, S. 7

^[67] Vgl. Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 8

^[68] Vgl. Olfert, Personalwirtschaft, S. 28

^[69] Stelzer-Rothe, Personalwirtschaft, S. 8

^[70] Olfert, Personalwirtschaft, S. 28

^[71] Vgl. ebd., S. 28

^[72] Böck, Personalmanagement, S. 7

^[73] Vgl. Olfert, Personalwirtschaft, S. 29

^[74] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, S. 821

^[75] Ebd., S. 821

^[76] Quelle: ebd., S. 821

^[77] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, S. 821

^[78] Vgl. ebd., S. 821

^[79] Vgl. ebd., S. 860

^[80] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, S. 869

^[81] Vgl. ebd., S. 878

^[82] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, S. 887

^[83] Vgl. Scholz, Personalmanagement, S. 975

^[84] Vgl. Scholz, Personalmanagement, S. 975 - 979

^[85] Strohmeier, Software-Kompendium, S. 7

^[86] Vgl. ebd., S. 7

^[87] Vgl. Scholz, Personalmanagement, S. 135

^[88] Vgl. ebd., S. 136