Optimierungsmöglichkeiten bei der Lerntransfersicherung für betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen von Führungskräften der Sparkasse
©2003
Diplomarbeit
141 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Es ist nicht genug zu wissen, man muss auch anwenden. Es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.
Goethes Erkenntnis über den Umgang mit Wissen und Wollen erscheint aktueller denn je. Gerade angesichts des aktuellen Wirtschaftsgeschehens sind angewandtes Know-how und Aktivität für ein Unternehmen von erheblicher Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg. Im Umkehrschluss führen ungenutztes Wissen und Passivität zu Misserfolg. Umso bedeutsamer erscheint diese Einsicht bei Dienstleistungsunternehmen, wie z.B. Kreditinstituten, zu sein. In Zeiten, in denen Bankprodukte immer homogener und austauschbarer erlebt werden, hängt der Unternehmenserfolg in beachtlichem Maße von den Mitarbeitern und der täglichen Anwendung ihres Wissens ab.
Hinzu tritt die aufsichtsrechtlich geforderte Qualifikation von Mitarbeitern, um im Rahmen der Gesamtbanksteuerung auftretende Risiken zu identifizieren und zu minimieren. Zu den Bedrohungen zählt auch das sog. operationelle Risiko, d.h. die potenzielle Gefahr von Verlusten, die auch durch unangemessenes Mitarbeiterverhalten eintreten kann. Die Mitarbeiterschaft wird in den Regularien ausdrücklich als latente Risikoquelle für ökonomische Verluste genannt. Neben krimineller Energie kann gerade auch die Minderqualifikation zu wirtschaftlichen Schäden in einem Kreditinstitut führen (z.B. Schadensersatzforderungen aus Fehlberatungen, fehlerhafte Kreditausleihungen, Ausfälle durch Fehlbedienung der EDV).Um diese Risiken im Sinne der Bankenaufsicht zu steuern, wird ein Mindestmaß an Know-how bei den Mitarbeitern sowie dessen stetige Aktualisierung verlangt.
Wird die herausragende Bedeutung der Mitarbeiter- und Managementqualität für den Bestand und den Erfolg eines Kreditinstituts grundsätzlich nicht bestritten, so fordert das ökonomische Effizienzstreben angesichts rückläufiger Margen die vertretbare Zuweisung knapper Ressourcen. Auf den ersten Blick ist es daher nicht verwunderlich, dass der Ruf nach massiven Einsparungen insbesondere im Weiterbildungsbereich sehr laut geworden ist. Sind es doch gerade im Dienstleistungssektor die Personal- und Personalentwicklungskosten, die den höchsten Anteil am Gesamtaufwand haben.
Der undifferenzierte Ruf nach Kürzungen der Weiterbildungsbudgets zeigt das bekannte Phänomen der ungleichen Behandlung von Kosten und Nutzen immaterieller Leistungen. Ausführlichen und differenzierten Aussagen zu Weiterbildungskosten stehen eher unbestimmte und nur […]
Es ist nicht genug zu wissen, man muss auch anwenden. Es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.
Goethes Erkenntnis über den Umgang mit Wissen und Wollen erscheint aktueller denn je. Gerade angesichts des aktuellen Wirtschaftsgeschehens sind angewandtes Know-how und Aktivität für ein Unternehmen von erheblicher Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg. Im Umkehrschluss führen ungenutztes Wissen und Passivität zu Misserfolg. Umso bedeutsamer erscheint diese Einsicht bei Dienstleistungsunternehmen, wie z.B. Kreditinstituten, zu sein. In Zeiten, in denen Bankprodukte immer homogener und austauschbarer erlebt werden, hängt der Unternehmenserfolg in beachtlichem Maße von den Mitarbeitern und der täglichen Anwendung ihres Wissens ab.
Hinzu tritt die aufsichtsrechtlich geforderte Qualifikation von Mitarbeitern, um im Rahmen der Gesamtbanksteuerung auftretende Risiken zu identifizieren und zu minimieren. Zu den Bedrohungen zählt auch das sog. operationelle Risiko, d.h. die potenzielle Gefahr von Verlusten, die auch durch unangemessenes Mitarbeiterverhalten eintreten kann. Die Mitarbeiterschaft wird in den Regularien ausdrücklich als latente Risikoquelle für ökonomische Verluste genannt. Neben krimineller Energie kann gerade auch die Minderqualifikation zu wirtschaftlichen Schäden in einem Kreditinstitut führen (z.B. Schadensersatzforderungen aus Fehlberatungen, fehlerhafte Kreditausleihungen, Ausfälle durch Fehlbedienung der EDV).Um diese Risiken im Sinne der Bankenaufsicht zu steuern, wird ein Mindestmaß an Know-how bei den Mitarbeitern sowie dessen stetige Aktualisierung verlangt.
Wird die herausragende Bedeutung der Mitarbeiter- und Managementqualität für den Bestand und den Erfolg eines Kreditinstituts grundsätzlich nicht bestritten, so fordert das ökonomische Effizienzstreben angesichts rückläufiger Margen die vertretbare Zuweisung knapper Ressourcen. Auf den ersten Blick ist es daher nicht verwunderlich, dass der Ruf nach massiven Einsparungen insbesondere im Weiterbildungsbereich sehr laut geworden ist. Sind es doch gerade im Dienstleistungssektor die Personal- und Personalentwicklungskosten, die den höchsten Anteil am Gesamtaufwand haben.
Der undifferenzierte Ruf nach Kürzungen der Weiterbildungsbudgets zeigt das bekannte Phänomen der ungleichen Behandlung von Kosten und Nutzen immaterieller Leistungen. Ausführlichen und differenzierten Aussagen zu Weiterbildungskosten stehen eher unbestimmte und nur […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7384
Opitz, Frank: Optimierungsmöglichkeiten bei der Lerntransfersicherung für betriebliche
Weiterbildungsmaßnahmen von Führungskräften der Sparkasse
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Bielefeld - University of Applied Sciences, Fachhochschule,
Diplomarbeit, 2003
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
In der Diplomarbeit wurden zwecks Anonymisierung der Ortsname der
Sparkasse sowie Regionalbezeichnungen gelöscht. Stattdessen stehen die
Zeichen [...].
Die Lesbarkeit und Verwendbarkeit des Inhaltes wird dadurch nicht
beeinträchtigt.
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... V
TABELLENVERZEICHNIS ...VI
1
EINLEITUNG... 1
1.1
H
INFÜHRUNG ZUM
T
HEMA
... 1
1.2
Z
IEL UND
V
ORGEHENSWEISE
... 5
2
VORSTELLUNG DES UNTERNEHMENS... 7
2.1
K
URZPORTRAIT DER
S
PARKASSE
[...]... 7
2.2
O
RGANISATORISCHE
E
INGLIEDERUNG UND
B
EDEUTUNG DER
W
EITERBILDUNG
... 7
2.3
A
USSAGEN ZUR
F
ÜHRUNG UND
M
ITARBEITERFÖRDERUNG
... 10
3
BEGRIFFLICHE PRÄZISIERUNG UND ABGRENZUNG ... 11
3.1
B
ETRIEBLICHE
W
EITERBILDUNG
... 11
3.1.1
Begriff... 11
3.1.2
Prozess-Modell der Weiterbildung... 14
3.2
B
EGRIFF UND
B
EDEUTUNG DER
F
ÜHRUNGSKRAFT
... 15
3.3
V
ERHÄLTNIS VON
L
ERNTRANSFERSICHERUNG UND
B
ILDUNGSCONTROLLING
... 18
3.4
V
ERHÄLTNIS VON
L
ERNTRANSFERSICHERUNG UND
E
VALUATION
... 19
4
GRUNDLAGEN DES LERNTRANSFERS ... 23
4.1
Ü
BERBLICK ÜBER LERNTHEORETISCHE
G
RUNDLAGEN
... 23
4.2
V
ERSCHIEDENE
T
RANSFERBEGRIFFE
... 29
4.2.1
Transfer allgemein ... 29
4.2.2
Transfer im engeren und im weiteren Sinne... 29
4.2.3
Transfer als Vorgang und Ergebnis ... 30
4.2.4
Vertikaler und lateraler Transfer ... 30
4.2.5
Positiver und negativer Transfer... 31
4.2.6
Kognitiver und emotionaler Transfer... 32
4.2.7
Zielbegriff Lerntransfer... 32
4.3
B
EDEUTUNG DES
L
ERNTRANSFERS FÜR EIN
U
NTERNEHMEN
... 33
4.4
D
ETERMINANTEN DES
L
ERNTRANSFERS
... 35
4.5
V
ERLAUFSMODELL DES
T
RANSFERS
... 36
4.6
T
RANSFERHEMMNISSE
... 38
4.6.1
Teilnehmerbedingte Hemmnisse... 39
4.6.2
Trainingsprozessbedingte Hemmnisse ... 40
4.6.3
Organisationsbedingte Hemmnisse ... 42
Inhaltsverzeichnis II
5
BASISMAßNAHMEN DER LERNTRANSFERSICHERUNG... 48
5.1
V
ORBEREITUNGSPHASE
... 49
5.1.1
Bedarfsorientierung ... 49
5.1.1.1
Zielorientierte Bedarfsanalyse ...49
5.1.1.2
Einbindung der Führungskraft ...52
5.1.1.3
Einbindung weiterer unmittelbarer Bezugspersonen...52
5.1.2
Erfahrungsorientierung... 53
5.1.3
Erwartungsorientierung ... 54
5.1.4
Vorbereitungsgespräch mit der Führungskraft ... 56
5.2
D
URCHFÜHRUNGSPHASE
... 56
5.2.1
Teilnehmermotivation... 56
5.2.2
Realitätsbezug der Inhalte... 58
5.2.3
Generalisierbarkeit der Inhalte... 60
5.2.4
Integration von Transfermodulen / -seminaren... 61
5.3
N
ACHBEREITUNGSPHASE
... 63
5.3.1
Organisation des Arbeitsumfeldes... 63
5.3.2
Gelegenheiten zum Erfahrungsaustausch ... 64
5.3.3
Unterstützung durch Führungskraft und Team ... 65
5.3.4
Verbindliche Transferabsprachen ... 71
6
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DIE SPARKASSE [...] ... 74
6.1
A
USGANGSSITUATION
... 74
6.2
A
UFGABEN
-
UND
A
NFORDERUNGSPROFILE DER
T
EILNEHMER
... 75
6.3
K
URZBESCHREIBUNG DER
W
EITERBILDUNGSMAßNAHME
... 76
6.4
B
EFRAGUNG DER
T
EILNEHMER UND DER
R
EFERENTIN
PE... 78
6.4.1
Datenerhebung ... 78
6.4.2
Ergebnisse und Kurzinterpretation ... 79
6.5
O
PTIMIERUNGSMÖGLICHKEITEN
... 89
7
RECHTLICHE HINWEISE... 93
8
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK... 96
LITERATURVERZEICHNIS ... B
ANHANG...H
Abkürzungsverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AFG
Arbeitsförderungsgesetz
Anm.
Anmerkung
Art.
Artikel
Bd.
Band
BGBl.
Bundesgesetzblatt
BIS
Bank for international settlements, siehe auch BIZ
BIZ
Bank für internationalen Zahlungsausgleich, siehe auch BIS
BL
Bereichsleiter
BPersVG
Bundespersonalvertretungsgesetz
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
d.h.
das heißt
Dig. L
Corpus Iuris Civilis Dig. L,
DSGV
Deutscher Sparkassen- und Giroverband
DV
Datenverarbeitung
EDV
elektronische Datenverarbeitung
Erg.-Lfg.
Ergänzungslieferung
etc.
et cetera
f.
folgend B
FDL
Finanzdienstleistungsfiliale
ff.
fortfolgende, folgende Seiten
FK
Führungskraft bzw. Führungskräfte
GG
Grundgesetz
ggf.
gegebenenfalls
Hrsg.
Herausgeber
insb.
insbesondere
IPK
Individuelle Privatkunden
Kap.
Kapitel
KKS
Kaufkraftstandards
LPVG NRW Landespersonalvertretungsgesetz für Nordrhein-Westfalen
MA
Mitarbeiter
o. Verf.
ohne Verfasser
Abkürzungsverzeichnis IV
PC
Personal Computer
PE
Personalentwicklung
rd.
rund
Red.
Redakteur
RL
Regionalleiter
SGB
Sozialgesetzbuch
SGB III
Sozialgesetzbuch, Drittes Buch - Arbeitsförderung -
sog.
so genannt
Tab.
Tabelle
usw.
und so weiter
u.a.
und andere
Vgl.
vergleiche
z.B.
zum Beispiel
zit.
zitiert
z.T.
zum Teil
Abbildungsverzeichnis V
V
Abbildungsverzeichnis
ABB. 1: FRAGWÜRDIGE BEWEGGRÜNDE FÜR SEMINARE _____________________________ 4
ABB. 2: ORGANISATORISCHE EINORDNUNG DER PERSONALENTWICKLUNG ___________ 8
ABB. 3 WEITERBILDUNGSAUSGABEN DER SPARKASSE [...]____________________________ 9
ABB. 4: PROZESS-MODELL DER WEITERBILDUNG ___________________________________ 15
ABB. 5: ZUSAMMENWIRKEN DER GRUNDVARIABLEN DES LERNENS _________________ 28
ABB. 6: ERGEBNISBEZOGENER TRANSFERBEGRIFF IM WEITEREN SINNE______________ 30
ABB. 7: VERTIKALER UND LATERALER TRANSFER __________________________________ 31
ABB. 8: VERLAUFSMODELL DES LERNTRANSFERS __________________________________ 38
ABB. 9: TRANSFER-WIDERSTÄNDE BEIM IM ARBEITSFELD___________________________ 43
ABB. 10: BASISMAßNAHMEN DER LERNTRANSFERSICHERUNG _______________________ 49
ABB. 11: INTEGRATION VON TRANSFERSEMINAREN ________________________________ 63
Tabellenverzeichnis VI
Tabellenverzeichnis
TAB. 1: UNTERNEHMENSBEREICHE DER SPARKASSE [...]______________________________ 7
TAB. 2: UNTERNEHMENSSPEZIFISCHE AUSSAGEN ZUR FÜHRUNG ____________________ 10
TAB. 3: EBENEN DES LERNENS_____________________________________________________ 24
TAB. 4: VORAUSSETZUNGEN DER LERN- UND TRANSFERMOTIVATION _______________ 27
TAB. 5: AUSGEWÄHLTE HAUPTFAKTOREN DES LERNTRANSFERS ____________________ 36
TAB. 6: BEFRAGUNGSERGEBNISSE ZU TRANSFERBARRIEREN________________________ 47
TAB. 7: HORIZONTALE ODER VERTIKALE GRUPPENZUSAMMENSETZUNG_____________ 54
TAB. 8: ZIELE UND INHALTE VON TRANSFERMODULEN BZW. -SEMINAREN ___________ 61
TAB. 9: PHASEN-VERLAUF EINES COACHING-PROZESSES ____________________________ 70
Einleitung 1
1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
"Es ist nicht genug zu wissen, man muss auch anwenden.
Es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun."
Goethes 1821 geäußerte Erkenntnis über den notwendigen Umgang mit Wissen und
Wollen
1
erscheint aktueller denn je. Gerade vor dem Hintergrund des aktuellen Wirt-
schaftsgeschehens sind angewandtes Know-how und Aktivität für ein Unternehmen von
erheblicher Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg. Werden beide Elemente auf der
einen Seite als unternehmensrelevante Erfolgsfaktoren gewertet, so führen im Umkehr-
schluss ungenutztes Wissen und Passivität zu Misserfolg. Umso bedeutsamer erscheint
diese Einsicht bei Dienstleistungsunternehmen, wie z.B. Kreditinstituten, zu sein. In
Zeiten, in denen Bankprodukte immer homogener und subjektiv austauschbarer erlebt
werden
2
, hängt der Unternehmenserfolg in beachtlichem Maße von den Mitarbeitern
3
und deren Leistung, hier verstanden als aktive Anwendung ihres Wissens bei der tägli-
chen Arbeit, ab.
Insbesondere sind es die raschen technologischen und wirtschaftlichen Veränderungen
unserer Arbeitswelt, die flexibel sowie situationsgerecht handelndes und denkendes
Personal erfordern. Angesichts der fortwährenden Verkürzung der Halbwertszeit des
Wissens kommt der stetigen Aktualisierung der Kenntnisse und Fertigkeiten eine große
Bedeutung zu.
4
Priewasser zeigt, dass 50 % des fachspezifischen Bankwissens in nur
1
Goethe, Johann Wolfgang von, Wilhelm Meisters Wanderjahre, Drittes Buch, Aus Makariens Archiv.
2
Vgl. Jacob, Hans-Reinhard/Kehr, Carl-Heinrich/Klenk, Peter, Controlling der Kundenbeziehung mit
Kennzahlen und Kennzahlensystemen, in: Bankwirtschaftliche Innovationen, Wiesbaden 2000, S. 1;
Scholz, Christian, Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundla-
gen, 5. Auflage, München 2000, S. 2.
3
Mit der Anleihe "Verbum hoc ´si quis´ tam masculos quam feminas complectitur" (Corpus Iuris Civi-
lis Dig. L, 16, 1) an römische Rechtsquellen soll ausgedrückt werden, dass der grundsätzliche Ver-
zicht auf männliche und weibliche Wortformen ausschließlich der einfacheren Lesbarkeit halber ge-
schieht und die Ausführungen ausdrücklich Männer und Frauen betreffen.
4
Vgl. Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, Weiterbildungserfolg: Modelle und Beispiele systematischer
Erfolgssteuerung, München/Wien 1983, S. 22; Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred, Aufgaben und
Organisation der betrieblichen Weiterbildung, München / Wien 1986, S. 29; Jung, Hans, Personal-
wirtschaft, 2. Auflage, München/Wien 1997, S. 245.
Einleitung 2
vier bis fünf Jahren überholt ist.
5
Neben reinem Fachwissen gewinnt in Kreditinstituten
aufgrund der starken Interaktion mit Menschen überfachliches Wissen, das sich mit dem
menschlichen Verhalten sowie dessen zielgerichteter Beeinflussung sowie der Lernfä-
higkeit beschäftigt, an Bedeutung.
6
Aus dem Wunsch, derartig befähigte Mitarbeiter im
Unternehmen zu haben, zu halten und so die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens aufzubauen und zu sichern, hat sich die betriebliche Weiterbildung etab-
liert. Die Qualifikation der Mitarbeiter dient dabei als Medium dafür, das eigentliche
ökonomische Ziel, die Gewinnerzielung, zu erreichen.
Neben der skizzierten ökonomisch motivierten Suche nach Befähigung gibt es einen
weiteren Grund, die Qualifikation von Mitarbeitern zu forcieren bzw. einen hohen Stand
beizubehalten. Die Bankenaufsicht hat die Bedeutung der Mitarbeiterqualifikation für
den ökonomischen Erfolg eines Kreditinstitutes erkannt und dieser Erkenntnis mittels
bankaufsichtsrechtlicher Regeln der Bank für internationalen Zahlungsausgleich (BIZ)
in Basel Ausdruck verliehen.
Im Rahmen der Gesamtbanksteuerung gilt es danach, die
in einem Unternehmen auftretenden Risiken, als Bedrohung des ökonomischen Erfol-
ges, zu identifizieren und zu minimieren.
Zu den Bedrohungen zählt auch das sog. operationelle Risiko, d.h. die potenzielle Ge-
fahr von Verlusten, die unter anderem auch durch unangemessenes Mitarbeiterverhalten
eintreten kann.
7
Die Mitarbeiterschaft wird in den Regularien ausdrücklich als latente
Risikoquelle für ökonomische Verluste genannt. Neben krimineller Energie kann gerade
auch die Minderqualifikation zu wirtschaftlichen Schäden in einem Kreditinstitut füh-
ren. Beispielhaft seien nur Schadensersatzforderungen aus Fehlberatungen, fehlerhafter
Risikobetrachtung bei Kreditausleihungen oder Ausfällen durch Fehlbedienung der
EDV genannt.
8
Um diese Risiken im Sinne der Bankenaufsicht zu steuern, wird ein
5
Vgl. Priewasser, Erich, Die Priewasser Prognose Bankstrategien und Bankmanagement 2009,
Frankfurt 1994, S. 154.
6
Vgl. Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, a. a. O., Vorwort; Riedel, Mathias, Evaluationsmanagement
betrieblicher Weiterbildung: am Beispiel der Fachausbildung für Zeitoffiziere, München/Mehring
1992, S.1; Scholz, Christian, a. a. O., S. 775.
7
Vgl. Bank for International Settlements, Risk Management Group of the Basel Committee, Working
Paper No. 8 on the Regulatory Treatment of Operational Risk, Basel 2001, Definition of operational
risk, im Original: "the risk of direct or indirect loss resulting from inadequate or failed internal proces-
ses, people and systems or from external events"; Deutsche Bundesbank, Die neue Baseler Eigenka-
pitalvereinbarung (Basel II), Monatsbericht April 2001, Frankfurt 2001, S. 28.
8
Vgl. Bank for International Settlements, Risk Management Group of the Basel Committee, Basel
Committee Publications No. 91, Sound Practices for the Management and Supervision of Operational
Risk, Basel 2002, S. 2 ff; Bank for International Settlements, Risk Management Group of the Basel
Einleitung 3
Mindestmaß an Know-how bei den Mitarbeitern sowie dessen stetige Aktualisierung
verlangt.
Wird die herausragende Bedeutung der Mitarbeiter- und Managementqualität für den
Bestand und den Erfolg eines Unternehmens grundsätzlich nicht bestritten
9
, so fordert
das ökonomische Effizienzstreben angesichts rückläufiger Margen die vertretbare Zu-
weisung knapper Ressourcen, unabhängig davon, ob Weiterbildung als Investition oder
lediglich als Kostenfaktor gesehen wird.
Auf den ersten Blick ist es daher nicht verwunderlich, dass der Ruf nach massiven Ein-
sparungen insbesondere im Weiterbildungsbereich sehr laut geworden ist. Sind es doch
gerade im Dienstleistungssektor die Personal- und Personalentwicklungskosten, die
zusammen den höchsten Anteil am Gesamtaufwand haben. Ein Vergleich der Gesamt-
kosten für berufliche Weiterbildungskurse je Mitarbeiter zeigt für Europa und Deutsch-
land, dass das Kreditwesen und die Versicherungen mit rd. 1.100 KKS
10
die höchsten
Ausgaben aufweist.
11
Der undifferenzierte Ruf nach Kürzungen der Weiterbildungsbudgets zeigt das bekannte
Phänomen der ungleichen Behandlung von Kosten und Nutzen immaterieller Leistun-
gen. Ausführlichen und differenzierten Aussagen zu Weiterbildungskosten stehen eher
unbestimmte und nur langfristig messbare Nutzenvorstellungen gegenüber.
12
Betrachtet
werden allerdings aktuell nur Ausgaben, da diese sich unmittelbar messen lassen.
Würde Weiterbildung als Investition mit mittel- bzw. langfristigen Zahlungseingängen
gesehen, so wäre das Bewusstsein dafür geweckt, dass kurzfristige Etatkürzungen nicht
nur zu erwünschten Einsparungen, sondern ebenso zu unerwünschtem Substanzabbau
Committee, Basel Committee Publications No. 42, Operational Risk Management, Basel 1998, Intro-
duction, S. 3.
9
Vgl. Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, a. a. O., S. 13; Conradi, Walter, Personalentwicklung, Stutt-
gart 1983, S. 74; Deutscher Bildungsrat, Empfehlungen der Bildungskommission - Strukturplan für
das Bildungswesen, Stuttgart 1970, S. 51 ff.; Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred, a. a. O., S. 19;
Herzog, Roman, Bildungspolitische Grundsatzrede zur Wichtigkeit einer lebensbegleitenden allge-
meinen und beruflichen Weiterbildung, 5. November 1997; Priewasser, Erich, a. a. O., S. 97; Scholz,
Christian, a. a. O., S. 2.
10
durch die Maßeinheit Kaufkraftstandards werden unterschiedliche Preisniveaus zwischen den Ländern
ausgeglichen. KKS-Umrechnungsfaktoren geben an, wie viel nationale Währungseinheiten derselbe
Umfang an Waren und Dienstleistungen in den einzelnen Ländern kostet.
11
Europäische Kommission / Statistisches Amt (EUROSTAT), Statistik kurz gefasst, Thema 3, Bevöl-
kerung und soziale Bedingungen, 8/2002, Luxemburg 2002, S. 2 ff.
12
Vgl. Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, a. a. O., S. 11.; Hanft, Anke, Personalentwicklung zwischen
Weiterbildung und "organisationalem Lernen": eine strukturationstheoretische und machtpolitische
Einleitung 4
beim Mitarbeiter-Know-how führen können. Zwar müssen Ansätze von Seminartouris-
mus und ähnliche Fehlsteuerungen im Fortbildungsbereich (vgl. Abbildung 1) vermie-
den, zielorientierte und notwendige Qualifizierungsmaßnahmen aber nicht gestrichen
werden. Hohe Verantwortung dafür, was als sinnvoll oder sinnlos zu qualifizieren ist,
haben die Führungskräfte.
Abb. 1: Fragwürdige Beweggründe für Seminare
13
Dazu sei ein Bild von Priewasser aufgegriffen, der Kosten für die Weiterbildung von
Mitarbeitern mit Wartungskosten vergleicht.
14
In der heutigen Zeit ist es zwar handels-
üblich, beim Kauf einer DV-Anlage einen Wartungsvertrag abzuschließen, der durchaus
bis zu 10 % der Anschaffungskosten betragen kann. Diese Kosten werden eingegangen,
obwohl den Beteiligten klar ist, dass die Anlage innerhalb kurzer Frist technisch über-
holt sein wird und ausgetauscht werden muss. Der zunächst merkwürdige Vergleich
zwischen Mitarbeitern und Gütern des Anlagevermögens zeigt aber, dass, obwohl die
»Verweildauer « eines Mitarbeiters weit höher, als die wirtschaftliche Lebensdauer ei
Analyse der Implementierung von PE-Bereichen, Habilitation, Hamburg 1995, S. 160 f.; Neuberger,
Oswald, Personalentwicklung, 2. Auflage, Stuttgart 1994, S. 290 ff.
13
Nagel, Kurt, Weiterbildung als strategischer Erfolgsfaktor: Der Weg zum unternehmerisch denkenden
Mitarbeiter, 2. Auflage, Landsberg/Lech 1991, S. 358.
14
Vgl. Priewasser, Erich, a. a. O., S. 154.
Einleitung 5
ner DV-Anlage ist, deren Wartung in konjunkturell schwierigen Zeiten nicht gern gese-
hen wird.
Der Fokus strategischer Weiterbildungsüberlegungen sollte daher eher in einer voraus-
schauenden Erfolgssteuerung liegen, d.h. in dem Bemühen, dass diejenigen Seminare,
die durchgeführt werden, auch ihr Z 4el erreichen. Im Sinne der Effektivitäts- und Effi-
zienzüberlegungen gilt es, einerseits »die richtigen Dinge zu tun«, und andererseits »die
Dinge auch richtig zu tun«. Aufbauend auf Unternehmenszielen und zielgerichteter Be-
darfsermittlung sollte im Sinne Goethes alles dafür getan werden, das Weiterbildungs-
maßnahmen den beabsichtigten Erfolg, also die Anwendung des Erlernten bei der tägli-
chen Arbeit erreichen.
15
Obwohl Menschen allgemein ein hohes Maß an Lernfähigkeit
besitzen, gibt es in der alltäglichen Praxis beim Übertragen des Erlernten häufig
Schwierigkeiten.
16
Diese führen dann dazu, dass der Nutzen von Weiterbildungsmaß-
nahmen falsch eingeschätzt wird.
Wenn also Weiterbildung die dauerhafte Existenz von Unternehmen sichern soll
17
, dann
muss sie wirken. Aufgrund dieser Überlegung soll dem Transfer, d.h. der Übertragung
des Gelernten an den Arbeitsplatz und dessen Sicherung in der vorliegenden Arbeit Be-
achtung geschenkt werden.
1.2 Ziel und Vorgehensweise
Ziel dieser Arbeit ist es, ausgewählte pragmatische Möglichkeiten für die Verstärkung
von Transfersicherungsaktivitäten aufzuzeigen sowie einen theoretischen Überblick
über das Thema »Transferförderung« als solches zu geben, um unternehmensintern de-
taillierte Diskussionen anzuregen und vorzubereiten. Zwar sollte zunächst eine Be-
trachtung bestehender Transferförderungsaktivitäten anhand einer konkreten Führungs-
weiterbildungsmaßnahme stattfinden, doch wurde im Laufe der Diplomarbeit durchaus
die Eignung der Anregungen auch über Führungsfortbildungsmaßnahmen hinaus ge-
wünscht. Die Erkenntnisse aus der Untersuchung dienen daher als Indizien für das Be-
stehen oder Fehlen von Transfersicherungen allgemein.
15
Vgl. Riedel, Mathias, a. a. O., S.1.
16
Vgl. Hummel, Thomas R., Erfolgreiches Bildungscontrolling: Praxis und Perspektiven, 2. Auflage,
Heidelberg 2001, S. 64.
Einleitung 6
Dazu werden nach einer Vorstellung des Unternehmens und der dortigen Einordnung
der Personalentwicklung in das aufbauorganisatorische Gefüge mit dem Thema zusam-
menhängende Begriffe präzisiert und abgegrenzt. Anschließend wird ein Überblick über
theoretische Grundlagen des Lerntransfers gegeben, wobei darin ausdrücklich zur Be-
deutung desselben für ein Unternehmen Stellung bezogen wird.
Das in der Literatur angebotene Instrumentarium zur Lerntransfersicherung findet sich
im Überblick in Kapitel 5 dokumentiert. Daran anschließend wird die Befragung der
Teilnehmer und der »Referentin PE (Personalentwicklung)« sowie deren Ergebnis vor-
gestellt und kommentiert. Auf Basis der Literatur und der Untersuchungsergebnisse
werden dann Handlungsoptionen für die Verstärkung von Transfersicherungsmaßnah-
men gegeben. Im Vordergrund steht dabei nicht Frage, wie Weiterbildungserfolge er-
mittelt und gemessen, sondern wie sie gefördert werden können. Zur Unterstützung fin-
den sich Beispiele für anwendbare Umsetzungshilfen im Anhang.
Den Abschluss bilden kurze Hinweise auf juristische Felder, wobei aus Gründen der
praktischen Relevanz insbesondere auf die Mitbestimmung des Personalvertretungsor-
gans hingewiesen wird.
17
Vgl. Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, a. a. O., S. 21.
Vorstellung des Unternehmens 7
2 Vorstellung des Unternehmens
2.1 Kurzportrait der Sparkasse [...]
Die Sparkasse [...] ist ein regionales Universalkreditinstitut mit dem Tätigkeitsschwer-
punkt im Kreis [...]. Sie ist eine Zweckverbandssparkasse des Kreises [...] und der
Städte [...]. Mit einem Geschäftsvolumen von derzeit rd. 2,8 Milliarden Euro ist sie
größtes Geldinstitut im Geschäftsgebiet. Die Sparkasse [...] beschäftigt aktuell 842 Mit-
arbeiter, davon 65 Auszubildende. In 38 Filialen werden Privat- und mittelständische
Firmenkunden mit allen Produkten des Finanzdienstleistungssektors versorgt. Die Spar-
kasse wird von einem dreiköpfigen Vorstandsgremium geleitet und besitzt folgende
divisionale Organisationsstruktur:
18
Marktbereiche
Stabsbereiche
-
Firmenkunden
-
Privatkunden
-
Vermögensanlagen
-
Steuerung
-
Revision
-
Treasury
-
Organisation
-
Unternehmensdienste
-
Unternehmensplanung/Controlling
Tab. 1: Unternehmensbereiche der Sparkasse [...]
2.2 Organisatorische Eingliederung und Bedeutung der Wei-
terbildung
Die Aufgaben der betrieblichen Weiterbildung sind in der eigenständigen Organisati-
onseinheit »Personalentwicklung
«
zentralisiert. Im Referat sind vier Mitarbeiterinnen
beschäftigt, davon eine Ausbilderin, eine datenverarbeitungsorientierte Dozentin und
eine Sachbearbeiterin. Die strategische Koordination und Repräsentation der betriebli-
chen Weiterbildung obliegt der »Referentin PE
« (s. Abbildung 2)
.
1818
Sparkasse [...], Satzung vom 01.01.2003, §§ 1 und 6, [...], 2003; Sparkasse [...], Bilanzbericht
2001, [...] 2002; Sparkasse [...], Leistungsbericht 2001, [...] 2002; eigene Recherchen, [...] 2003.
Vorstellung des Unternehmens 8
Referat
Personalentwicklung
Referat
Qualitätsmanagement
Referat
Vorstandssekretariat
strategische
Projekt-
koordination
Abteilung
Unternehmensentwicklung
Abteilung
Personalwirtschaft
Syndikus
Allgemeines Recht
Abteilung
Kommunikation
Bereich
Steuerung
Bereich
Unternehmensplanung
Bereich
Organisation
Bereich
Revision
Vorsitzender
des Vorstandes
Mitglied
des Vorstandes
Mitglied
des Vorstandes
Abb. 2: Organisatorische Einordnung der Personalentwicklung
Das Leistungsspektrum des Referates umfasst die Planung, Koordination und Durchfüh-
rung von sparkassenspezifischen, betriebswirtschaftlichen und informationstechnischen
Weiterbildungsmaßnahmen. Dazu gehört die Führungskräfteentwicklung ebenso wie
Kommunikations- und Verkaufstrainings. Bei der Planung wird einzelfallbezogen ent-
schieden, ob interne oder externe Trainer mit der Durchführung beauftragt werden.
Die Qualifikation von Mitarbeitern hat traditionell einen hohen Stellenwert im Unter-
nehmen. Dies ist einerseits dokumentiert durch die bedeutsamen Ausgaben dafür, ande-
rerseits durch entsprechende Aussagen zur Weiterbildung in grundlegenden Unterneh-
mensdokumenten (vgl. Ziffer 2.3).
Vorstellung des Unternehmens 9
Weiterbildungsausgaben Sparkasse [...]
in Euro
540.613
582.122
442.634
541.553
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
1999
2000
2001
2002
Geschäftsjahr
So betrugen die Aufwendungen für Qualifikationsmaßnahmen (insb. Seminare) seit
1999 rd. 1 Prozent der Gesamtaufwendungen und haben nominal eine beachtliche Höhe
erreicht.
19
Der Wunsch nach Effizienz und Amortisation der Ausgaben ist insofern stark
ausgeprägt.
Abb. 3 Weiterbildungsausgaben der Sparkasse [...]
Auch wenn ein zentraler Weiterbildungsbereich viel leisten kannalles ist nicht möglich.
Nach dem Selbstverständnis einer Stabsstelle hat der zentrale Bereich insbesondere be-
ratende, moderierende, initiierende, steuernde und unterstützende Funktion und stellt
das notwendige Instrumentarium zur Weiterbildung zur Verfügung. Fortbildung als Be-
standteil der Personalentwicklung fordert aber weitere Verantwortliche im Qualifizie-
rungsprozess, denn eine zentrale Stelle ist vom einzelnen Mitarbeiter zu weit entfernt,
um dessen individuellen Erwartungen und Fähigkeiten gerecht zu werden.
Die Unternehmensleitung sieht hier insbesondere die dezentralen unmittelbaren Füh-
rungskräfte gefordert. Sie sind es, die vor Ort die ihre Mitarbeiter zu hohem Leistungs-
niveau führen und über die Anwendung der in Seminaren gelernten Verhaltensweisen
wachen müssen. Sie haben in Rahmen der laufenden Arbeitsabwicklung täglich mit
ihren Mitarbeitern zu tun, kennen deren Stärken und Schwächen und können die not
19
Sparkasse [...], eigene Recherchen, [...] 2003.
Vorstellung des Unternehmens 10
wendige Hilfestellung vor Ort geben. Eine zentrale Stelle allein kann dies nicht ge-
währleisten.
2.3 Aussagen zur Führung und Mitarbeiterförderung
Im Bewusstsein dieser hohen Verantwortung der Führungskräfte hat der Vorstand ent-
sprechende Aussagen in grundlegenden Leitlinien
20
manifestiert. Die wesentlichen Sta-
tements werden im Folgenden ohne weitere Erläuterungen zitiert, da sie bei den späte-
ren Ausführungen die gedankliche Basis des Handelns darstellen.
Führung
Mitarbeiter und Qualifikation
· In unserem Unternehmen heißt Führen
Vorbild sein, Förderung der Mitarbei-
ter, sich um seine Mitarbeiter küm-
mern.
· Die Führungskraft nimmt sich Zeit für
die Mitarbeiter.
· Die Führungskraft gibt ihren Mitar-
beitern/innen Rückmeldungen über die
Arbeitsleistungen und zeigt ihre be-
sondere Anerkennung bei besonderen
Leistungen.
· Die Beratung und Förderung der Mit-
arbeiter/innen ist eine besondere Auf-
gabe der Führungskraft.
· Sie [Anm.: die Führungskraft] ist sich
ihrer Vorbildfunktion bewusst.
· Die Mitarbeiter/innen sind das wich-
tigste Kapital der Sparkasse.
· Lernen sichert unsere Zukunft.
Tab. 2: Unternehmensspezifische Aussagen zur Führung
20
Sparkasse [...], ausgewählte Statements aus den Unternehmensleitlinien, [...] 1988; Sparkasse [...],
ausgewählte Aussagen aus den Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit, [...] 2002.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 11
3 Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung
3.1 Betriebliche Weiterbildung
3.1.1 Begriff
Sowohl die historische Entwicklung als auch die Vielfalt der Erscheinungsformen be-
ruflicher Qualifizierungsmaßnahmen ließen eine ebenso große Anzahl an Definitions-
versuchen entstehen. Bis heute gibt es daher keine allgemeingültige Bestimmung für die
Begriffe »berufliche« oder »betriebliche« Weiterbildung.
21
Zunächst kann in vereinfachender Weise die »allgemeine Weiterbildung« gegen die
»berufliche bzw. betriebliche Weiterbildung« abgegrenzt werden, da erstere in keinem
Zusammenhang mit der beruflicher Position des Individuums steht. Deutlich wird dies
am Beispiel des Volkshochschulkurses »Italienisch Kochen« eines Automechanikers
oder aber »Amerikanische Geschichte« für einen Einzelhandelskaufmann.
22
Der berufliche Lebensweg beginnt im Allgemeinen mit der Berufsausbildung. Sie dient
der direkten und zielgerichteten, berufsvorbereitenden Qualifikation und soll den Aus-
zubildenden zur Ausübung des angestrebten Berufes befähigen.
23
Demgegenüber setzt die »betriebliche Weiterbildung« die Qualifizierungsanstrengungen
des Personals nach der Ausbildung fort, indem fachliches und überfachliches Wissen,
Können und Verhalten vertieft, vermehrt und modernisiert wird.
24
Dieser Überlegung
schließt sich die Definition von »Weiterbildung« des Deutschen Bildungsrates an. Da-
nach ist Weiterbildung die "Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens
nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase [...] der Be
21
Vgl. Alt, Christel, Berufliche Weiterbildung in Deutschland: Strukturen und Entwicklungen; Bericht
nach Artikel 11 (2) des EG-Ratsbeschlusses vom 29. Mai 1990 über das FORCE-Aktionsprogramm,
Bielefeld 1994, S. 46 ff.; Diedrich, Andreas, Effizienz betrieblicher Weiterbildung: betriebliche Wei-
terbildung als einzelwirtschaftliches Entscheidungsproblem, Dissertation, Köln 1988, S. 26; Hummel,
Thomas R., a. a. O., S. 11 f.
22
Vgl. Münch, Joachim, Lernen am Arbeitsplatz - Bedeutung innerhalb der betrieblichen Weiterbildung,
in: Schlaffke, Winfried, Tendenzen betrieblicher Weiterbildung, Köln 1990, S. 142 f.
23
Vgl. Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, a. a. O., S. 20 f.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 12
ginn möglicher Weiterbildung ist durch den Eintritt in die volle Erwerbstätigkeit ge-
kennzeichnet [...] Das [...] Einarbeiten am Arbeitsplatz gehört nicht in den Rahmen der
Weiterbildung".
25
Hierbei wird zwar nicht zwischen beruflicher und nichtberuflicher
Weiterbildung unterschieden, doch zeigt der Hinweis auf die notwendige Erwerbstätig-
keit eindeutig die Nähe zur beruflichen Sphäre. Der Bildungsrat beschränkt seine Er-
läuterung auf organisierte Lernprozesse, wie z.B. Lehrgänge oder Seminare. Das Lernen
im Rahmen des Arbeitsprozesses ist insofern ausgeschlossen.
Weiß definiert die betriebliche Weiterbildung weitergehender als "alle betrieblich ve-
ranlaßten oder finanzierten Maßnahmen [...], die dazu dienen, beruflich relevante Kom-
petenzen der Mitarbeiter oder des Unternehmers zu erhalten, anzupassen, zu erweitern
oder zu verbessern".
26
Damit werden alle berufsspezifischen und berufswichtigen Kenntnisse, Fertigkeiten,
Einsichten und/oder Verhaltensweisen berücksichtigt. Auch der zunächst sehr enge Be-
zug auf Seminare wird aufgegeben. Stattdessen wird den Entwicklungen bei modernen
betrieblichen Weiterbildungsprozessen Rechnung getragen, wonach Fortbildung zu-
nehmend an unterschiedlichen Lernorten und mit verschiedenen Methoden und Medien
organisiert wird. Dazu gehören unter anderem folgende Maßnahmen, wenn auch als
Kernbereich der Weiterbildung immer noch formalisierte Lehrgänge und Kurse be-
zeichnet und informellere Formen teilweise nicht als Fortbildung angesehen werden:
27
· Lernen am oder nahe des Arbeitsplatzes (»on / near-the-job«)
z.B. Einarbeitungs- und Unterweisungsmaßnahmen, Coaching, Arbeit mit Lernpro-
grammen, Qualitätszirkel, Projektarbeit, Job-Rotation
Münch spricht hier auch von der Doppelfunktion des Arbeitsplatzes als Arbeits- und
Lernort
28
24
Herzig, Volker, Personalentwicklung als Instrument der qualitativen Personalplanung, Dissertation,
Bielefeld 1986, S. 31.
25
Deutscher Bildungsrat, a. a. O., S. 197.
26
Weiß, Reinhold, Die 26-Mrd.-Investition. Kosten und Strukturen betrieblicher Weiterbildung. Be-
richte zur Bildungspolitik 1990 des Instituts der deutschen Wirtschaft, Köln 1990, S. 15 f.
27
Vgl. Alt, Christel, a. a. O., S. 54 f.; Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.), Berichts-
system Weiterbildung VIII, Erste Ergebnisse der Repräsentativbefragung zur Weiterbildungssituation
in Deutschland, Bonn 2001, S. 3 ff.; Diedrich, Andreas, a. a. O., S. 28 f.; Neuberger, Oswald, a. a. O.,
S. 61 f.
28
Vgl. Münch, Joachim, Lernen am Arbeitsplatz - Bedeutung innerhalb der betrieblichen Weiterbildung,
a. a. O., S. 143 f.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 13
· Lernen in eher formalisierten Kreisen (»off-the-job«)
z.B. Seminare, Lehrgänge, Vorträge, Fernunterricht, Fachtagungen, Erfahrungsaus-
tauschkreise, Messen
· Lernen in eher informellen Kreisen (»off-the-job«)
z.B. Informationsveranstaltungen Fachvorträge, Fachtagungen, Erfahrungsaus-
tausch, Fachmessen
· Lernen im eigenorganisierten Selbststudium (»off-the-job«)
z.B. Selbstlernmedien, Fernunterricht, multimediale Lernprogramme, Fachbücher
29
Häufig wird auch zwischen »Weiterbildung« und »Fortbildung« unterschieden. Z.B.
definiert § 41 Arbeitsförderungsgesetz (in § 85 Abs. 3 SGB III übernommen) die beruf-
liche Fortbildung als "Maßnahmen, die das Ziel haben, berufliche Kenntnisse und Fer-
tigkeiten festzustellen, zu erhalten, zu erweitern oder der technischen Entwicklung an-
zupassen oder eine abgeschlossene Berufsausbildung oder eine angemessene Berufser-
fahrung voraussetzen."
30
Während »Weiterbildung«, wie beschrieben, eher für die Ver-
änderung und Neuorientierung des bisherigen Berufsfeldes steht, kennzeichnet der Beg-
riff »Fortbildung« die Vertiefung sowie die Modernisierung von Wissen und Können
auf gleicher beruflicher Ebene. Andererseits soll nach Bronner/Schröder die Weiterbil-
dung dem Zweck dienen, sich an zwischenzeitliche Veränderungen anzupassen, einen
Know-how-Verlust auszugleichen und die Vermittlung einer Problemlösefähigkeit zu
gewährleisten.
31
Da die Grenzen fließend und für die weiteren Ausführungen unerheblich sind, werden
die Begriffe »Fort- und Weiterbildung« für die vorliegende Arbeit synonym verwendet.
Sichtbar sind zwei Dimensionen der beruflichen Weiterbildung, diejenige der Anpas-
sungs- und Aufstiegsweiterbildung. Im Rahmen der Anpassungsweiterbildung geht es
um eine Anpassung einmal erworbener und genutzter beruflicher Kenntnisse und Ver-
haltensweisen an veränderte oder sich ändernde Anforderungen. Die Aufstiegsweiter-
bildung zielt auf die vertikale Mobilität, indem sie den Mitarbeiter durch Qualifikati
29
Weiß, Reinhold, Betriebliche Weiterbildung im Leistungs- und Kostenvergleich - Ergebnisse einer
empirischen Untersuchung, in: Landsberg, Georg von / Weiß, Reinhold (Hrsg.), Bildungscontrolling,
Stuttgart 1992, S. 141.
30
§ 41 Arbeitsförderungsgesetz (AFG), BGBl. 1969, Teil I, S. 582, vom 25. Juni; § 85 Abs. 3 SGB III -
Arbeitsförderung -, BGBl. 1997, Teil I, S. 594, vom 24. März 1997.
31
Vgl. Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, a. a. O., S. 20 f.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 14
onserweiterung und -vertiefung für anspruchsvollere Tätigkeiten, z.B. Führungstätig-
keiten, qualifiziert.
32
Zusammenfassend wird die betriebliche Weiterbildung im Sinne dieser Arbeit verstan-
den als die Gesamtheit derjenigen Maßnahmen, die, aufbauend auf eine vorhandene
Berufsausbildung, das berufsbezogene Know-how der mit einem Arbeitsvertrag be-
schäftigten Mitarbeiter vertiefen und modernisieren sowie auch für höherqualifizierte
Aufgaben vorbereiten. Dabei hat der Arbeitgeber die Maßnahme finanziert und deren
Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle maßgeblich beeinflusst.
33
Nicht
betrachtet wird unbewusstes und unreflektiertes Ansammeln von Erfahrungswissen und
praktischen Verhaltensmustern.
Ohne weitere Erläuterung wird vorausgesetzt, dass die Entsendung von Mitarbeitern
bewusst geschieht. Ausgeschlossen wird die
Entsendung gerade entbehrlicher Mitar-
beiter, um das Weiterbildungsbudget auszuschöpfen, sowie jegliche Form der eingangs
erwähnten nicht zielorientierten Beweggründe für einen Seminarbesuch. Dieser Prob-
lemkreis ist zwar nicht zu unterschätzen, sollte jedoch Gegenstand gesonderter Untersu-
chungen sein. Für die vorliegende Arbeit fehlt bei derartigen Entsendungen der unter-
nehmensrelevante Zielbezug, so dass ein sinnvoller Transfer nicht stattfinden kann.
3.1.2 Prozess-Modell der Weiterbildung
Weiterbildung als Tätigkeit erfolgt als Prozess. Ausgehend von der Problemidentifikati-
on bis zur Problemlösung werden verschiedene Abschnitte innerhalb des Weiterbil-
dungsprozesses identifiziert. Als Anschauungsmodell soll die nachfolgende Abbildung
von Bronner und Schröder
34
dienen. Der Bildungsvorgang beginnt im sog. Funktions-
feld, d.h. vereinfachend ausgedrückt, am Arbeitsplatz, mit der Problemanalyse. Dabei
wird ein Problem hinsichtlich der Ursachen, der Tragweite und der Auswirkungen be-
trachtet. Kann die Schwierigkeit nicht mittels vorhandener Ressourcen, inklusive vor-
handener qualitativer Ressourcen, beseitigt werden, wird der Entschluss zur Weiterbil-
dung gefasst. Die nun folgende systematische Bildungsbedarfsanalyse klärt Adressaten
32
Vgl. Europäische Kommission / Statistisches Amt (EUROSTAT), a. a. O., S. 7; Jung, Hans, a. a. O.,
S. 260; Münch, Joachim, Lernen am Arbeitsplatz - Bedeutung innerhalb der betrieblichen Weiterbil-
dung, a. a. O., S. 142 f; Münch, Joachim, Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Un-
ternehmensführung, Bielefeld 1995, S. 66.
33
Vgl. Diedrich, Andreas, a. a. O., S. 28 f.;
Europäische Kommission / Statistisches Amt (EUROSTAT),
a. a. O., S. 7.
34
Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, a. a. O., S. 37.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 15
und Ziele. Die Durchführung der Weiterbildungsmaßnahme selbst findet im Lernfeld,
z.B. einem Seminar, statt. Dort sollen die Lernziele realisiert werden. Zurück an der
Arbeitsstätte befindet sich der Weiterbildungsteilnehmer wieder im Funktionsfeld, wo
das erworbene Wissen angewendet werden soll. Hier greifen spätestens die Maßnahmen
zur Transferförderung.
35
Für die folgenden Ausführungen werden die genannten Phasen
in Vorbereitung (vor Durchführung), Durchführung und Nachbereitung (nach Durch-
führung) eingeteilt.
Abb. 4: Prozess-Modell der Weiterbildung
36
3.2 Begriff und Bedeutung der Führungskraft
Im Allgemeinen ist es oberstes Ziel einer Unternehmung im marktwirtschaftlichen
System, einen größtmöglichen Gewinn unter Beachtung bestimmter Nebenbedingungen
zu erwirtschaften. Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es einer einheitlichen Führung
des Betriebes, die die Kombination der Betriebsmittel und Werkstoffe mit der mensch-
lichen Arbeitskraft plant, organisiert und kontrolliert. In Anlehnung an Gutenberg wer-
den diese Tätigkeiten der Führungsspitze als leitende bzw. dispositive Arbeit und die
Gesamtheit der Führungsorgane als dispositiver Faktor bezeichnet.
Zum Teil wird feiner unterschieden nach Unternehmensleitung und Unternehmensfüh-
rung. Während die Leitung alle Tätigkeiten der Planung, Organisation und Kontrolle
35
Vgl. Ulbrich, Mark, Transferprozeß-Management in der betrieblichen Weiterbildung: Erste Ergebnis-
se einer Untersuchung in Industrie und Dienstleistung, in: Wittwer, Wolfgang (Hrsg.), Transfersiche-
rung in der betrieblichen Weiterbildung: empirische Befunde-Konzepte-Transferinstrumente, Frank-
furt am Main/Berlin/Bern/Bruxelles/New York/Wien 1999, S.43.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 16
des Unternehmensgeschehen umfasst, schafft die Unternehmensführung die sozialen
Voraussetzungen für den Leistungserstellungsprozess.
37
Führen heißt danach, Unter-
nehmensziele durch Beeinflussung des Personals zu erreichen. Die Führungskraft ist die
Person innerhalb der Unternehmung, die sich mit der Führung von Mitarbeitern befasst
und Entscheidungen trifft. Sie möchte Unternehmensziele und eigene Ziele realisieren
und nimmt daher Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter, um jene derart zu motivie-
ren, dass sie zusammenarbeiten und ihr volles Leistungspotenzial ausschöpfen.
38
Sie
greift dabei auf vielfältige Instrumente und Modelle auf Basis ebenso vielfältiger Füh-
rungstheorien und Stile zurück, deren Erörterung den Rahmen dieser Arbeit sprengen
würde. Aufgrund des engen Zusammenhanges soll im folgenden nicht weiter zwischen
Leitung und Führung unterschieden werden.
Als Führungskräfte werden in dieser Arbeit alle Mitarbeiter bezeichnet, die am Vollzug
der skizzierten Leitungs- und Führungsfunktionen mitwirken und die in einem abge-
grenzten Aufgabenbereich sachliche Entscheidungen treffen und Anweisungs-, Über-
wachungs- und Kontrollbefugnisse gegenüber ihnen unterstellten Mitarbeitern ausüben.
Hierarchisch gesprochen ist eine Führungskraft aus der Sicht der unterstellten Mitar-
beiter »Vorgesetzter«.
Studien zufolge ist die Managementqualität mit Abstand der Erfolgsfaktor »Nummer
eins« für jedes Unternehmen.
39
Denn es sind die Führungskräfte, die jene eingangs
skizzierten Veränderungen, Trends sowie deren Auswirkungen managen sollen, und die
exponentiell wachsende Informationsflut mit zunehmender Komplexität in der Ent-
scheidungsfindung beherrschen müssen. Sie sind es, die jene für ein Dienstleistungsun-
ternehmen wichtigen Mitarbeiter so einsetzen und führen, dass sich deren Fähigkeiten
optimal, im Sinne des unternehmensbezogenen Zielsystems, entfalten können. Dabei
sind sie dafür zuständig, den Mitarbeitern angesichts weiterer Verkürzung der über-
schaubaren Zukunftszeiträume positive Einstellungen gegenüber dem Wandel zu ver-
mitteln, damit deren Leistungsbereitschaft erhöht und die Wettbewerbsfähigkeit des
36
Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, a. a. O., S. 37.
37
Vgl. Hansmeyer-Echterdiek, Ursula, Betriebliche Ausbildung für Führungskräfte in Banken, Wiesba-
den 1977, S. 1 ff.
38
Vgl. Hansmeyer-Echterdiek, Ursula, a. a. O., S. 1 ff.; Ochsner, Martin, Der Lerntransfer bei der Aus-
bildung von Führungskräften am Beispiel der Schulung in Wertanalyse, Dissertation, St. Gallen 1975,
S. 12; Scholz, Christian, a. a. O., S. 877.
39
Vgl. Priewasser, Erich, a. a. O., S.73.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 17
Unternehmens gesteigert wird. Mit dieser wichtigen Aufgabe nehmen Führungskräfte
eine Schlüsselstellung im Unternehmen ein.
Neben fachlicher Kompetenz erfordern diese Dinge auch großes Kommunikationsver-
mögen, Kreativität, Flexibilität und Mitarbeiterorientierung.
40
Gerade letztere Eigen-
schaften sind von besonderer Bedeutung, da die angesprochenen Verhaltensänderungen
nur schwierig zu erreichen sind, wenn bisherige Gewohnheiten erfolgreich waren oder
zumindest zu sein schienen. Insbesondere gilt dies für Führungskräfte, da sie tenden-
ziell
41
mit einem stabilen Selbstbewusstsein gerüstet sind und von ihnen ein Höchstmaß
an Veränderung hinsichtlich Verhalten und Qualifikation gefordert wird.
Durch den direkten Kontakt mit ihren Mitarbeitern sind Führungskräfte in den operati-
ven Prozess des Personalmanagements eingebunden und können als ein entscheidender
Träger des Personalmanagements gelten. Sie müssen in der Lage sein, die Qualifikation
eines Mitarbeiters bezogen auf definierte Aufgaben differenziert zu beurteilen, ggf. den
Weiterbildungsbedarf durch Vergleich zwischen benötigten und tatsächlichen Fähig-
keiten festzustellen und kompetent über Weiterbildungsmaßnahmen zu entscheiden.
Dabei sind Ziele für die Entwicklungsmaßnahmen zu definieren und angemessene
Kontrollen zu entwickeln. Zu den wichtigsten Kontrollen in Bezug auf Weiterbil-
dungsmaßnahmen gehört die Erfolgskontrolle und die Erfolgssteuerung, d. h . auch die
Unterstützung bei den Transferbemühungen des Mitarbeiters, im Sinne der erwünschten
Umsetzung des Gelernten in die tägliche Praxis.
42
40
Vgl. Bunk, Gerhard P./Stentzel, Michael, Methoden der Weiterbildung im Betrieb, in: Schlaffke,
Winfried, Tendenzen betrieblicher Weiterbildung, Köln 1990, S. 191 ff.; Busch, Carola/Koch, Chris-
tiane, Frauen in der betrieblichen Weiterbildung, in: Schlaffke, Winfried, Tendenzen betrieblicher
Weiterbildung, Köln 1990, S. 294; Hansmeyer-Echterdiek, Ursula, a. a. O., S. 11 ff.
41
Vgl. Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, a. a. O., S. 21.
42
Vgl. Bank, Volker, Controlling in der betrieblichen Weiterbildung - Über die freiwillige Selbstbe-
schränkung auf ein zweckrationales Management quasi-deterministischer Strukturen, Köln 1997, S.
67; Ochsner, Martin, a. a. O., S. 109 ff.; Scholz, Christian, a. a. O., S. 1 f.; Turbanisch, Ines, Die Füh-
rungskraft als Personalentwickler und der Personalentwickler als Dienstleister, in: Turbanisch, Ines
(Hrsg.), Effizienz in der Personalentwicklung, Stuttgart 1994, S. 75 ff.; Ziegelmayer, Michael, Die
lernende Organisation - fraktale Organisationsstrukturen, in: Turbanisch, Ines (Hrsg.), Effizienz in der
Personalentwicklung, Stuttgart 1994, S. 35.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 18
3.3 Verhältnis von Lerntransfersicherung und Bildungscont-
rolling
In der Betriebswirtschaftslehre wird Controlling allgemein als ein Instrument zur Opti-
mierung von Planungs- und Entwicklungsprozessen verstanden. Doch wird der Begriff
Controlling weder in der Literatur noch in der betrieblichen Praxis einheitlich ge-
braucht.
43
Je nach fachbezogener Herkunft der Autoren bzw. Praktiker wird Controlling
immer wieder neu definiert. Darüber hinaus sind für viele betriebliche Bereiche Cont-
rolling-Teil-Begriffe eingeführt worden (Sparten-Controlling, Funktions-Controlling,
etc.), die eine eindeutige Begriffsbestimmung erschweren. Auch etymologische Miss-
verständnisse, die Controlling vereinfachend mit Kontrolle gleichsetzen, sorgen allge-
mein für eine negative Besetzung des Controllingbegriffes. Aspekte des Beaufsichtigens
und der Überwachung werden in diesem Erklärungshorizont überbetont.
44
Auch im Bereich betrieblicher Bildung entsteht der Eindruck, dass Bildungscontrolling
lediglich im Sinne der Kontrolle von Kosten, Erträgen und Finanzierung verstanden
wird. Eine so geartete monetär orientierte Sichtweise bildet die Weiterbildungswirklich-
keit jedoch nur unvollständig ab. Zusehends wird der Controllingbegriff daher um die
ganzheitliche Sicht verdeutlichende Komponenten erweitert. Controller selbst verstehen
ihre Arbeit eher als eine das ganze Unternehmen beherrschende gestaltende Philosophie
des Lenkens, Steuerns und Regelns zur Vermeidung von Fehlentwicklungen.
45
Kostenbetrachtungen sind nur ein Teil des Controllings, und damit auch des Bildungs-
controllings. Ein so verstandenes umfassendes Bildungscontrolling beginnt bereits bei
der Ermittlung des Bildungsbedarfs und endet mit der Transfersicherung. D.h. das Ver-
ständnis von Bildungscontrolling in der Literatur umfasst neben der ökonomischen
Kostensteuerung auch die Bildungsbedarfsanalyse, die Bestimmung, Überwachung und
Anpassung operativer und strategischer Bildungsziele, die Planung und Durchführung
von Bildungsmaßnahmen, die Lernerfolgskontrolle sowie die Transfersicherung und
43
Vgl. Bramsemann, Rainer, Handbuch Controlling: Methoden und Techniken, 3. Auflage, Mün-
chen/Wien 1993, S. 44 ff.; Falk, Rüdiger, Betriebliches Bildungsmanagement: Arbeitsbuch für Studi-
um und Praxis, Köln 2000, S. 501 ff.
44
Vgl. Bramsemann, Rainer, a. a. O., S. 44 f.
45
Vgl. Bramsemann, Rainer, a. a. O., S. 47; Hummel, Thomas R., a. a. O., S. 13.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 19
pädagogische Evaluation des Praxistransfers und geht damit weit über das in der Praxis
vorherrschende Verständnis von Controlling hinaus.
46
Die Praxis verbindet Controlling eher mit ökonomischer Orientierung
47
, d.h. der Er-
mittlung und Steuerung von in Geldwerten ausgedrückten Bildungsprozessen.
Beschränkt man Controlling nicht auf »Zählen, Messen und Wiegen«, sondern schließt
sich der weiten Auffassung von Controlling im Sinne einer Unternehmensphilosophie
an, dann gehört die Sicherung des Lerntransfers zum Bildungscontrolling dazu.
48
Sie ist
Teil des gestalterischen Elements.
Dieser Arbeit liegt eben diese Auffassung zugrunde, dass Bildungscontrolling ein Steu-
erungssystem zur Effizienzsteigerung betrieblicher Bildungsmaßnahmen darstellt. Es
wird als Managementkonzeption verstanden, welche die klassischen Führungsaufgaben
Planung, Steuerung, Kontrolle und Information enthält. Bildungscontrolling soll die
Leistungsfähigkeit vorhandener Personalressourcen erhalten und steigern. Das Ver-
ständnis einer rein quantitativen Erfolgskontrolle greift zu kurz. Vielmehr wird von ei-
nem planungsorientierten Prozess, zur Gestaltung und Steuerung betrieblicher Weiter-
bildung mit dem Ziel der Wirksamkeitsoptimierung ausgegangen.
3.4 Verhältnis von Lerntransfersicherung und Evaluation
Auch für den Begriff »Evaluation« werden in der Literatur verschiedene Erklärungen
angeboten, wobei »Evaluation« und »Evaluierung« synonym verwendet werden.
49
Eine rein etymologische Betrachtung führt zu einer Übersetzung mit »Wertbeimessung«
oder auch nur »Wertbestimmung«. Stark vereinfachend wird die Evaluierung bisweilen
auch als Erfolgskontrolle übersetzt. Dies würde im Sinne von Bronner/Schröder einem
euphemistischen Gebrauch des Wortes gleichkommen, der durch Vermeidung des Beg
46
Vgl. Landsberg, Georg von, Weiterbildungscontrolling, in Schlaffke, Winfried, Tendenzen betriebli-
cher Weiterbildung, Köln 1990, S. 368.
47
Vgl. Fehlau, Eberhard G., Im Rahmen des Meßbaren? - Evaluation und Lerntransfer, in: Manager-
Seminare: Weiterbildung für Unternehmer, Selbständige und Führungskräfte, Nr. 31, Bonn 1998,
S.78.
48
Vgl. Becker, Manfred, Personalentwicklung: die personalwirtschaftliche Herausforderung der Zu-
kunft, Bad Homburg vor der Höhe 1993, S. 136 ff.
49
Vgl. z. B. die umfassende Darstellung bei Götz, Klaus, Zur Evaluierung beruflicher Weiterbildung,
Band 1, Theoretische Grundlagen, 2. Auflage, Weinheim, 1998, S. 17 ff.; Münch, Joachim, Personal-
entwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmensführung, a. a. O., S. 137 ff.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 20
riffes »Kontrolle« die damit verbundenen Vorbehalte gegen überwachende und beauf-
sichtigende Tätigkeiten nehmen möchte.
50
Eine derartige Verkürzung der Bedeutung
würde jedoch dem heutigen Evaluationsverständnis nicht gerecht, denn die Evaluierung
ist Vorgang und Ergebnis einer umfassenden bewertenden Bestandsaufnahme. Aufbau-
end auf der fachgerechten praktischen Analyse eines Sachverhaltes sowie dessen Be-
wertung ist es ihr Ziel als handlungsorientierte Planungs- und Entscheidungshilfe, Maß-
nahmen und Programme zu steuern und ggf. zu verbessern. Über die rein ergebnisori-
entierte messende Tätigkeit hinaus steht also bei einem derartigen ganzheitlichen Evalu-
ationskonzept die steuernde und präventive Ausrichtung heute im Vordergrund
51
.
Die Bildungsevaluation zielt darauf ab, ein möglichst breites Spektrum relevanter Ein-
flussgrößen innerhalb des Weiterbildungsprozesses zu erfassen, den Wert des Evaluati-
onsobjektes (Bildungs-Produkt, Bildungs-Prozess, Bildungs-Programm) zu beurteilen
und die Erkenntnisse zur Steuerung und didaktischen Gestaltung des gesamten Bil-
dungsprozesses zu nutzen. Ausgehend von einer früheren rein pädagogischen Verwen-
dung des Begriffes »Evaluation« werden auf Basis der skizzierten weiten Auslegung
auch Begriffe wie Wirkungsforschung, Qualitätskontrolle, Erfolgskontrolle, Effizienz-
forschung, Begleitforschung, Bewertungsforschung, Wirkungskontrolle und Überprü-
fung synonym verwendet.
52
Der Nutzen und das Konzept der Bildungsevaluation im oben genannten Sinne ergeben
sich aus folgenden pädagogischen und ökonomischen Funktionen
53
:
· Entscheidungsvorbereitungsfunktion für Weiterbildungsmaßnahmen
· Steuerungs- bzw. Verbesserungsfunktion, um Schwächen aufzudecken und zu be-
seitigen; Qualitätsverbesserung der Bildungsarbeit, insbesondere die Evaluierung
von Transfererfolgen
50
Vgl. Bronner, Rolf/Schröder, Wolfgang, a. a. O., S.16.
51
Vgl. Stangel-Meseke, Martina/Gluminski, Iris, Weiterbildungsevaluation, in: Geißler, Karlheinz A. /
Looss, Wolfgang (Hrsg.), Handbuch Personalentwicklung: Beraten, Trainieren, Qualifizieren, (bis Er-
gänzungslieferung 42 in 1997 unter dem Titel: Handbuch Personalentwicklung und Training), Köln
1995, 30. Erg.-Lfg., Kap. 5.2.5.2., S. 3 f.
52
Vgl. Götz, Klaus, a. a. O., S. 83 ff.; Simon-Christ, Karin, Evaluation betrieblicher Weiterbildung, in:
Schlaffke, Winfried, Tendenzen betrieblicher Weiterbildung, Köln 1990, S. 342 ff.; Wottawa, Hein-
rich/Thierau, Heike, Lehrbuch Evaluation, 2. Auflage, Bern/Göttingen/Toronto/Seattle 1998, 1990, S.
13.
53
Vgl. Götz, Klaus, a. a. O., S. 65 ff.; Stangel-Meseke, Martina/Gluminski, Iris, a. a. O., S. 5.
Begriffliche Präzisierung und Abgrenzung 21
· Weiterbildungsfunktion, durch systematische Feststellung der Lernerfolge mittels
spezieller Instrumente und gezielter individueller Fördermaßnahmen; Steuerung
gewünschter Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen
· Motivationsförderungsfunktion, durch Aufzeigen der Lernerfolge
· Integrationsfunktion, durch Beteiligung aller am Weiterbildungsprozess Beteiligten
· Prüfungsfunktion für Kosten und Nutzen, auch das betriebliche Bildungswesen
muss sich im Endeffekt am Kriterium der Rentabilität messen lassen
Der Lerntransfer bzw. die Optimierung desselben stellt daher einen Teilaspekt der Eva-
luation von Bildungsprozessen dar. Einerseits wird Bildungsevaluation die Umset-
zungserfolge messen, andererseits liefern diese Messungen nebst Bewertung der Ergeb-
nisse wiederum wertvolle Hinweise für eine Wirksamkeitserhöhung der betrieblichen
Weiterbildung.
Als pädagogische Erfolgskontrolle betrieblicher Weiterbildungsmaßnahmen ermittelt
die so verstandene Transferevaluation, ob
54
· das Ergebnis einer Bildungsmaßnahme zur Erreichung von Unternehmenszielen
beigetragen hat,
· die gewünschten Verhaltens-, Wissens- bzw. Einstellungsänderungen bei den Teil-
nehmern tatsächlich eingetreten sind,
· und welche organisatorischen Transferbarrieren beseitigt werden können.
Insgesamt geht es bei der Transferevaluation also um die Sicherung, Prüfung und Be-
wertung der Wirksamkeit von Bildungsmaßnahmen, um so die Qualität von Bildung zu
optimieren. Dabei orientiert sich das Optimierungsziel an den jeweiligen Unterneh-
menswerten und normen.
55
Arnold
56
sieht als entscheidendes Kriterium der Evaluation
die Beantwortung der Frage an, welche Transferhilfen dem Teilnehmer im Arbeitsfeld
zur Verfügung gestellt werden müssen, damit die Anwendung erfolgreich möglich ist.
54
Vgl. Ulbrich, Mark, a. a. O., S.45.
55
Vgl. Götz, Klaus, a. a. O., S. 17 ff.; Riedel, Matthias, a. a. O., S. 5 ff.
56
Vgl. Arnold, Rolf, Betriebliche Weiterbildung: Selbstorganisation-Unternehmenskultur-
Schlüsselqualifikationen, 2. Auflage, Baltmannsweiler 1995, S. 159.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832473846
- ISBN (Paperback)
- 9783838673844
- DOI
- 10.3239/9783832473846
- Dateigröße
- 5.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Bielefeld – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2003 (November)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- seminarerfolg weiterbildungseffizienz führungsweiterbildung lernerfolg sparkassenstrategie
- Produktsicherheit
- Diplom.de
