Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen dem betrieblichen Vorschlagswesen in Deutschland und dem japanischen Kaizen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung und Abgrenzung des Themas
1.2. Beschreibung der Vorgehensweise

2. Begriffe und Definitionen
2.1. Definition des betrieblichen Vorschlagswesens
2.2. Definition von Kaizen
2.3. Definition des Qualitätsbegriffs
2.4. Erläuterungen zum Verbesserungsvorschlag
2.5. Methoden und Strategien des Kaizen-Prozesses

3. Historischer Überblick
3.1. Das betriebliche Vorschlagswesen
3.2. Kaizen
3.3. Internationale Verflechtungen

4. Theoretische Fundierung
4.1. Rechtlicher Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens
4.2. Grundsätze des betrieblichen Vorschlagswesens
4.2.1. Das Betriebsverfassungsgesetz
4.2.2. Die Betriebsvereinbarung
4.3. Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens
4.4. Abgrenzung des Verbesserungsvorschlags zu der Arbeitnehmererfindung
4.5. Einführung in den Kaizen-Prozess
4.5.1. Der PDCA – Zyklus
4.5.2. Die Juran – Trilogie
4.6. Elemente der Kaizen-Bewegung
4.7. Grundsätze von Kaizen

5. Die Umsetzung von Verbesserungen
5.1. Das betriebliche Vorschlagswesen
5.1.1. Der organisatorische Ablauf eines VV im Unternehmen
5.1.2. Die Organe des BVW und deren Zusammenarbeit
5.1.2.1. Vorschlagsbeauftragter
5.1.2.2. Fachgutachter
5.1.2.3. Prüfungs- und Bewertungskommission
5.1.2.4. Einspruch- und Einigungsstelle
5.1.3. Eingliederung des BVW in die Unternehmensorganisation
5.1.4. Teilnahmeberechtigung am BVW
5.1.5. Gruppenvorschläge
5.1.6. Bewertung und Prämierung eines VV
5.1.6.1. Materieller Anreiz
5.1.6.2. Immaterieller Anreiz
5.1.7. Kritische Betrachtungen zum BVW
5.1.8. Wandlung vom Vorschlags- zum Verbesserungswesen
5.2. Kaizen – Die Praxis
5.2.1. Managementorientiertes Kaizen
5.2.2. Gruppenorientiertes Kaizen
5.2.3. Personenorientiertes Kaizen
5.2.4. Praktische Anwendung der Kaizen – Werkzeuge im Rahmen des PDCA – Zyklus
5.2.4.1. Die Planphase
5.2.4.2. Die Umsetzungsphase
5.2.4.3. Die Kontrollphase
5.2.4.4. Die Aktionsphase
5.2.5. Sonstige Kaizen – Werkzeuge
5.2.5.1. Führungsprinzipien
5.2.5.2. Kommunikation
5.2.5.2.1. Moderation
5.2.5.2.2. Mitarbeitergespräch

6. Zusammenfassung der Unterschiede und Gemeinsamkeiten
6.1. Verbesserung ist nicht gleich Verbesserung
6.2. Innovation vs. kontinuierliche Verbesserung
6.3. Prozessorientierung vs. Ergebnisorientierung
6.4. Unterschiedliche Motive und Mentalitäten
6.5. Teamwork
6.6. Der Mensch im Mittelpunkt
6.7. Verbesserung ist kein Selbstzweck
6.8. Regulierung vs. unternehmerische Freiheit

7. Kaizen in Deutschland am Beispiel der Siemens AG
7.1. Siemens wird top
7.2. Das betriebliche Vorschlagswesen
7.3. Das 3i-Programm: Der neue Weg für Ideen
7.4. Merkmale des 3i-Programms
7.5. Eine neue Unternehmenskultur

8. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang.Abbildungen

Anlagen

Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Wunsch nach Verbesserungen ist so alt wie die Menschheit selbst. Die permanente Unzufriedenheit des Menschen mit seiner Situation und das Streben nach Veränderung, um diese, als unzureichend empfundene Situation, zu verbessern, hat zu enormen Innovationsschüben während der Menschheitsgeschichte geführt. Die Beherrschung des Feuers, die Erfindung des Rades oder die Erschließung von Energiequellen sind nur kleine Beispiele dafür, zu welchen Innovationen der Mensch fähig ist. Angetrieben durch den andauernden Wunsch seine Lebensverhältnisse besser und angenehmer zu gestalten, mündete diese Entwicklung in der heutigen technologisch komplexen und ausgereiften Industrie- und Kommunikationsgesellschaft. Allerdings kann man nicht von „der“ Gesellschaft an sich sprechen. Auf den verschiedenen Kontinenten haben sich unterschiedliche Gesellschaftstypen entwickelt. So unterscheiden sich die kontinentaleuropäischen Gesellschaften grundsätzlich von den afrikanischen oder asiatischen Gesellschaften. Eines ist aber allen gemein: Das ständige Streben nach Verbesserung der Lebens- und Arbeitssituation.

Die Idee ist dabei Ursprung des Handelns. Zentrum aller Innovationen und Kreativität ist der Mensch und seine Idee. Das Denken außerhalb der Gewohnheiten und Normen ist hierbei unerlässlich. Bei der Frage „Wo entstehen die Ideen?“ kommt Jacobi zu der Aussage, dass drei von vier kreativen Ideen außerhalb des Arbeitsplatzes entstehen. Der Aufenthalt in der Natur, sowie Ideenentwicklung während der Freizeitgestaltung nehmen hierbei eine zentrale Stellung ein. Dies setzt Freude an der Arbeit und Engagement des einzelnen Mitarbeiters voraus. Es ist daher anzunehmen, dass engagierte Mitarbeiter auch außerhalb der Arbeitszeit nach Lösungen für vorhandene Probleme suchen. Ein großer Teil solcher Ideen gelangt schließlich über ein Vorschlagswesen oder ähnliche Einrichtungen in das betriebliche Rampenlicht.¹

1.1. Zielsetzung und Abgrenzung des Themas

Das Thema der vorliegenden Ausarbeitung lautet:

Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen dem betrieblichen Vorschlagswesen in Deutschland und dem japanischen Kaizen.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, den Verbesserungsprozess und seine unterschiedliche Ausgestaltung anhand des betrieblichen Vorschlagswesens (BVW) in Deutschland und des japanischen Kaizen zu verdeutlichen. Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten sind darzustellen und aufzuzeigen und die Gründe werden erarbeitet und herausgestellt. Grundsätzlich dient die vorliegende Arbeit dem Verständnis, was die unterschiedlichen Verfahren einzigartig macht und es wird verdeutlicht, wo beide sich ergänzen und voneinander lernen können. Außerdem wird die Beeinflussung japanischer Verbesserungsmethoden auf das betriebliche Vorschlagswesen in Deutschland aufgezeigt.

1.2. Beschreibung der Vorgehensweise

Kapitel 2 definiert die wichtigsten Begriffe und erklärt sie. Es dient gleichzeitig als Einstieg in das vorliegende Thema. Im dritten Kapitel wird auf die historische Entwicklung und die Wurzeln des deutschen BVW und japanischen Kaizen eingegangen. Eine theoretische Fundierung, sowie die wichtigsten Eckdaten des Kaizen-Prozesses und des BVW folgt in Kapitel 4. Kapitel 5 stellt anschließend die Organisation und den Aufbau detailliert dar und beleuchtet die Unter-

schiede und Gemeinsamkeiten eingehend. Im sechsten Kapitel werden die gewonnenen Unterschiede und Gemeinsamkeiten noch mal zusammengefasst, vertieft und bewertet. Das siebte Kapitel stellt die Einführung von Kaizen am Beispiel der Siemens AG in Deutschland vor. Mit einem Fazit und einem Ausblick in zukünftige Entwicklungen endet schließlich das achte Kapitel.

2. Begriffe und Definitionen

Um den Einstieg in das komplexe und weitverzweigte Thema des deutschen BVW und der Kaizen-Bewegung in Japan zu erleichtern, folgen Definitionen von Kaizen, dem BVW und dem Qualitätsbegriff. Anschließend werden die gebräuchlichsten Begriffe erläutert.

2.1. Definition des betrieblichen Vorschlagswesens

Nach Brinkmann ist das BVW ein organisatorisch festgelegtes Verfahren, welches die Eigeninitiative des einzelnen Mitarbeiters und die Zusammenarbeit in der Belegschaft fördern soll. Ziel ist die Wirtschaftlichkeit, das Qualitäts- und Umweltbewusstsein und die Arbeits- und Betriebssicherheit im Unternehmen zu erhöhen. Aufgabe der Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter auf die Möglichkeiten, die das BVW bietet, hinzuweisen und die Nutzung des Vorschlagswesens zu fördern.²

Steih formuliert als Ziel des BVW, die Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen aktiv zu beteiligen, um das kreative Potenzial der Mitarbeiter zu nutzen. Durch das Formulieren von Verbesserungsvorschlägen sollen sie sich an der Verbesserung und Vereinfachung betrieblicher Einrichtungen und Verfahren beteiligen.³

Ridolfo sieht im klassischen BVW überwiegend ein Rationalisierungsinstrument bei dem die Erhöhung der Produktivität und die Kosteneinsparungen im Vordergrund stehen. Ziel ist ihrer Meinung nach die Wirtschaftlichkeitsverbesserung des Unternehmens. Sie vertritt die Ansicht, dass eine menschengerechte Betriebsführung (Führungsinstrument), als Pendant zur Rationalisierung, bis heute nicht die nötige Aufmerksamkeit erlangt hat.⁴

Krause übt ebenfalls starke Kritik am BVW, indem er darauf verweist, dass das BVW einer starren, zentralen, hierarchischen Organisationsstruktur mit einem verwaltungsintensiven Ablauf entspricht.⁵

Hentschel hingegen sieht das BVW deutlich positiver. Für sie ist das BVW ein „bewährtes Instrument, um die Mitarbeiter systematisch mit ihrem impliziten Wissen für die Zielsetzung der kontinuierlichen Verbesserung bestehender Abläufe und die Neuschöpfung von unternehmerischen Wissen einzubeziehen. Ideen können in Form von Verbesserungsvorschlägen eingereicht werden. Bei schriftlicher Dokumentation wird so ein Wissenspool geschaffen, auf den dazu Berechtigte wie Mitarbeiter, Vorgesetze oder Gutachter immer wieder Zugriff haben.“⁶ Sie sieht damit im BVW ein zukunftsfähiges Instrument, das Elemente moderner Managementkonzepte (wie beispielsweise das japanische Kaizen) integriert und fortführt.

Die vorliegende Arbeit unternimmt einen Vergleich zwischen dem traditionell-klassischen, deutschen BVW und dem neueren Kaizen-Ansatz der Japaner.

Daher soll im nachfolgenden unter dem BVW ein standardisiertes Verfahren verstanden werden, welches durch festgelegte Normen und Regeln dem Mitarbeiter eine Möglichkeit bietet, nach eigenem Ermessen Vorschläge einzureichen. Die eingereichten Vorschläge werden begutachtet und prämiert bzw. abgelehnt.

2.2. Definition von Kaizen

Kaizen ist das japanische Wort für Verbesserung. Es schließt die Verbesserung aller Bereiche des menschlichen Lebens ein. Imai definiert Kaizen als ein fortwährender, nie endender Prozess. Nach ihm geht die Philosophie von Kaizen von der schlichten Annahme aus, das jeder Bereich unseres Lebens (sei es das Arbeitsleben, das soziale Leben oder das häusliche Leben) einer ständigen Verbesserung bedarf.⁷

Kaizen setzt sich aus den zwei japanischen Schriftzeichen Kai = Veränderung und Zen = zum Besseren zusammen. Hagiwara versteht hierunter eine „langsame, niemals endende Vervollkommnung in allen Bereichen des Lebens“.⁸

Winzer übersetzt Kaizen als „Vervollkommnung“ und fasst die Kaizen-Philosophie in dem Satz „Wer aufhört besser zu werden, hört auf gut zu sein!“ zusammen. Für ihn kennzeichnet Kaizen die Haltung und das Bestreben, ständig Verbesserungen zu fördern und zu realisieren. Er setzt Kaizen mit dem in Deutschland eingeführten kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gleich.⁹

Krause beschreibt Kaizen als Bestreben, Produkte, Tätigkeiten, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen permanent zu verbessern und zu optimieren.

Er stellt heraus, dass es „dabei nicht auf die „Superidee“ ankommt, sondern mehr auf die vielen kleinen und kleinsten „Peanuts-Vorschläge“ in einem ständigen kontinuierlichen Verbesserungs-prozess.“¹⁰ Er verweist darauf, dass diese Verbesserungsvorschläge von allen Mitarbeitern in japanischen Unternehmen erwartet werden.

Landreh, Schwab und Cordes erklären Kaizen als Erkenntnis, dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. Durch die Etablierung einer Unternehmenskultur, in der Schwierigkeiten ungestraft eingestanden und mitgeteilt werden dürfen, können diese Probleme gelöst werden. Verbesserungen von Qualität und Produktionsplanung münden in erhöhte Kundenzufriedenheit und Absenkung der Kosten.¹¹

Zollondz sieht in Kaizen „eine japanische Führungsphilosophie“, die eine kontinuierliche Weiterentwicklung anstrebt. Dabei geht es jedoch nicht lediglich um Produktverbesserungen, sondern neben einer expliziten Ausrichtung auf den Kunden auch um die Verbesserung und Änderung im Denken und Handeln aller in die Organisationsabläufe (Prozesse) eingebundenen Mitarbeiter.¹²

Bildhäuser setzt für Kaizen zwei Schwerpunkte. Der erste Schwerpunkt richtet sich auf die Nutzung der Potenziale der Mitarbeiter. Unternehmen haben langfristig nur dann Erfolg, wenn sie die Kreativität ihrer Mitarbeiter fördern und fordern. Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiter und ermöglichen ihnen Freiräume, um Ideen und Engagement im Unternehmen einzubringen. Der zweite Schwerpunkt ist das Erkennen und die nachhaltige Beseitigung von Verschwendung, im japanischen „Muda“ genannt. Die Finanzierung von Muda belastet das Unternehmen, denn sie kosten Geld, blockieren Ressourcen und führen zu hohen Beständen.¹³

Nachfolgend ist unter Kaizen ein prozessorientiertes Denken zu verstehen, bei dem Strategien entwickelt werden, die es ermöglichen ständige Verbesserungen, unter Einbeziehung der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, durchzuführen. Kaizen heißt also, das kein Tag ohne Verbesserungen im Unternehmen vergehen soll. Festzustellen ist, dass

- Kaizen Verbesserungen mit Maßnahmen zu deren Aufrechterhaltung kombiniert;
- Kaizen alle Mitarbeiter einbezieht;
- Kaizen sich in kleinen Schritten vollzieht;
- Kaizen ein Prozess zur ständigen, andauernden Verbesserung aller Bereiche im Unternehmen ist.

Diese Definition versucht möglichst alle Facetten des Kaizen zu erfassen. Kaizen umfasst eine Vielzahl von Maßnahmen, Methoden und Strategien, die vor allem in Kapitel vier und fünf dargelegt werden.

2.3. Definition des Qualitätsbegriffs

Wie die Begriffsdefinitionen vom BVW und von Kaizen bereits erkennen lassen, dient beides der Qualitätsverbesserung. Dies macht die Erörterung des Qualitätsbegriffs, seine zunehmende Bedeutung als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb sowie die daraus resultierende Notwendigkeit der ständigen Qualitätsverbesserung notwendig.

In der Literatur finden sich sehr unterschiedliche Qualitätsdefinitionen. Die Auswahl an verschiedenen Begriffen ist daher so vielfältig, wie die Personen, die sie diskutieren. Einige, vom Verfasser als wesentlich angesehene Definitionen, sind in ihrer Unterschiedlichkeit nachfolgend dargestellt:

Zollondz gibt den Qualitätsbegriff des Aristoteles von Stageira wieder, der der Qualität vier Prädikabilien zuweist, nämlich die Weisen des Verhaltens (Wissenschaften, Tugenden, Laster, Geschicklichkeit zum Malen, Schreiben, Tanzen), die natürlichen Vermögen (Verstand, Wille, Gedächtnis, die fünf Sinne, die Fähigkeit zu gehen), die sinnlichen Qualitäten (Härte, Weichheit, Schwere, das Kalte, das Warme, Farben, Töne, Gerüche, Geschmacksrichtungen) und die Form und Gestalt (rund, quadratisch, kugelförmig, kubisch).¹⁴

Walter Edwards Deming hat neben Joseph M. Juran in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts den Grundstein für die herausragende japanische Qualität gelegt. Seghezzi beschreibt Qualität anhand Demings Wirkungskette, bei der die Qualitätsförderung und -verbesserung automatisch zu Produktivitätsverbesserung, Kosten- und Preisreduzierung, sowie zu Marktanteilssteigerung, Sicherung der Position und der Arbeitsplätze und zum Unternehmenserfolg führt. Dieser, als Deming-Kette bekannt gewordene Ursache-Wirkungszusammenhang, ist durch den Deming-Kreis unterstützt, bei dem jede Maßnahme in vier Teilbereiche unterteilt wird: Plan (Planen), Do (Durchführen), Check (Prüfen) und Act (Verbesserung).¹⁵ Die Einordnung in einen Kreis soll die Notwendigkeit von nie endenden Verbesserungen herausstellen.¹⁶

Juran definiert den Qualitätsbegriff als „Eignung für den Gebrauch“ (fitness for use). Er versteht hierunter die Mängelfreiheit eines Produktes und die damit verbundene Kundenzufriedenheit, sowie die Produkteigenschaften, die der Erfüllung von Kundenbedürfnissen dienen.¹⁷ Je besser die Produkteigenschaften aus Sicht der Kunden sind und je weniger Mängel das Produkt aufweist, desto höher ist die Qualität des angebotenen Gutes.¹⁸

Ebenso wie Juran stellt auch Zink den Kunden und seine Bedürfnisse in das Zentrum des Qualitätsbegriffs. Nach ihm ist Qualität die Erfüllung von vereinbarten Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit. Hierbei weist er ausdrücklich daraufhin, dass es sich nicht nur um die Produkt- und Prozessqualität im allgemeinen handelt, sondern bezieht ausdrücklich auch die Qualität der Arbeit, der Arbeitsbedingungen und die Außenbeziehungen des Unternehmens mit in die Betrachtung ein.¹⁹

Ebel versucht den Qualitätsbegriff in einem Satz zu definieren. Qualität ist nach ihm „die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“²⁰

Crosby erfand in den sechziger Jahren die Nullfehlerprogramme. Sein messbarer Qualitätsbegriff setzt interne Leistungsstandards und basiert auf den folgenden vier Geboten:

- Qualität als Übereinstimmung mit Anforderungen (Eindeutiger, messbarer Qualitätsbegriff)
- Vorbeugung als Grundprinzip (Qualität produzieren statt zu überprüfen)
- Null-Fehler als Standard (Philosophie und gelebte innere Einstellung)
- Kosten der Nichterfüllung von Anforderungen als Maßstab für Qualität (Abkehr von technischen Messgrößen)²¹

Nach Monden besteht Qualität aus Leistungsmerkmalen. Diese werden beurteilt, wenn bestimmt wird, ob ein Produkt oder eine Dienstleistung alle gestellten Zielsetzungen erfüllt. Demnach ist für ihn Qualität ein allgemeines Konzept, welches sich auf bestimmte Charakteristika bezieht.

Um Qualität ausdrücken zu können, lassen sich bestimmte Qualitätsmerkmale definieren. Als Beispiel dient die Qualität einer Leuchtstofflampe deren Qualitätsmerkmale aus Stromverbrauch, Breite, Länge, Steckergröße und –art, Lichtfluss, Ausdauer, Spangenstärke, Lichtfarbe und Aussehen bestehen.²²

Radtke sieht die Qualität im Mittelpunkt aller geschäftlichen Aktivitäten. Er baut ein magisches Dreieck aus Qualität, Kosten und Zeit auf, deren drei Elemente im grundsätzlichen Widerspruch zueinander stehen. Dieser Widerspruch ist zu Gunsten eines Qualitätsbegriffs zu lösen, der neben der Produktqualität auch die Prozess- und Unternehmensqualität einbezieht. Dabei bezieht er Qualität auf das Erreichen aller geschäftlichen Ziele. Allen Mitarbeitern sind diese Prioritäten zu verdeutlichen, damit sie sich im Zweifel für die umfassende Qualität entscheiden. Radtke nennt als Bezugssystem, um diese Prioritäten herauszustellen, das Leitbild und die Leitlinien des Unternehmens.²³

Aus obigen Definitionen wird deutlich, wie dynamisch der Charakter des Qualitätsbegriffs ist. Diese Dynamik und der Übergang von Verkäufer- zu Käufermärkten, mit dem dort vorherrschenden Verdrängungswettbewerb zwingt die Unternehmen ihre Qualitätspolitik am Markt auszurichten und die Kunden mit besseren Produkten und zu günstigeren Preisen als die Konkurrenz zu bedienen.²⁴ Qualität ist somit zu einem bedeutenden strategischen Erfolgsfaktor geworden.²⁵

Für die vorliegende Arbeit ist die Definition der Qualität weit zu fassen. Unter Qualität ist im nachfolgenden alle Eigenschaften und Merkmale von Unternehmen, Produkten, Prozessen, Arbeitsabläufen,

Organisationsstrukturen und Beziehungen von Mitarbeitern und externen Personen (beispielsweise Kunden, Lieferanten oder Behörden) zu verstehen. Um durch Kaizen und BVW die Qualität zu steigern, können sich also die entsprechenden Aktivitäten und Verbesserungen auf alle Unternehmensbereiche und Hierarchie-ebenen beziehen.

2.4. Erläuterungen zum Verbesserungsvorschlag

Grundlage des BVW ist der Verbesserungsvorschlag (VV). Wie der Name schon zusammenfassend belegt, soll der Vorschlag zu Verbesserungen führen. Unter Verbesserungen sind alle Veränderungen zu verstehen, die dazu dienen, die Ziele des Unternehmens zu erreichen.²⁶

Die Vorschläge können sich auf alle Funktionsbereiche des Betriebes beziehen (Produktion, Verwaltung, Vertrieb, Personalwesen etc.), aber auch auf einzelne Bereiche wie Arbeitssicherheit, Rentabilität, Innovation, Firmenimage und Umsatz- oder Marktanteilssteigerungen. Es handelt sich um Ideen, die auf eine zeitgerechte Änderung oder Neuerung eines Gegenstandes, eines Ablaufes (Organisation, Verfahren oder Methode), eines Zustandes oder auf neue Verhaltensweisen (z. B. Gruppenarbeit) abzielen.²⁷

Verbesserungsvorschläge unterteilen sich in Einzel- und Gruppenvorschläge. Einzelvorschläge werden von jeweils einem Mitarbeiter formuliert und eingereicht, während Gruppenvorschläge die Ergebnisse der Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter, entweder einer oder mehrerer Abteilungen sind. Die Verbesserungsvorschläge sind somit eigenständige Lösungsbeiträge einzelner oder mehrerer Mitarbeiter zu einem selbst erkannten Problem.²⁸

Der VV ist eine freiwillig zu erbringende, zusätzliche Sonderleistung, die außerhalb der typischen Aufgaben eines Mitarbeiters liegt. Er wird schriftlich eingereicht und enthält eine genau beschriebene und abgegrenzte Ausgangs- bzw. Ist-Zustandsbeschreibung. Dieser wird dann dem konkret dargestellten Verbesserungs- bzw. Soll-Zustand gegenübergestellt.

Aus diesen Anforderungen lässt sich ableiten, dass ein VV nicht vorliegt, wenn:

- Nur Mängel genannt, aber keine Lösungswege aufgezeigt werden,
- Fragen der allgemeinen Geschäftspolitik angesprochen sind,
- Probleme genannt werden, die nur zwischen den Tarifpartnern im Unternehmen zu lösen sind,
- Der Inhalt mit einer Planung übereinstimmt oder deren Bestandteil ist.²⁹

2.5. Methoden und Strategien des Kaizen-Prozesses

Voraussetzung für die Durchführung einer Verbesserung ist das Erkennen eines Problems und die anschließende Ausarbeitung einer geeigneten Lösung. Kaizen ist daher ein Problemlösungsprozess. Um Probleme zu lösen, bedient sich Kaizen unterschiedlicher Methoden und ineinander vernetzter Strategien.³⁰ Diese Methoden und Strategien sollen nachfolgend kurz dargestellt werden.

- Kundenorientierung

Allgemein wird unter Kundenorientierung die Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse verstanden. Seghezzi fasst diesen Begriff noch allgemeiner, indem er vom Verhalten des Unternehmens gegenüber seinen Kunden spricht.³¹

Münzenloher sieht im Kunden den eigentlichen Arbeitgeber. Hat das Unternehmen keine Kunden, gibt es auch keine Arbeit mehr. Nicht der Arbeitgeber zahlt das Gehalt oder den Lohn der Arbeitnehmer, sondern der Kunde.³²

- Total Quality Control - TQC (Umfassende Qualitätskontrolle)

Hierunter fallen alle organisierten Aktivitäten, welche alle Mitarbeiter in die unternehmensweite Anstrengung einbeziehen, um die Leistung auf allen Ebenen zu verbessern. Erreicht werden soll vor allem die Leistungsverbesserung der Ziele Qualität, Kosten, Termintreue, Personalentwicklung und die Entwicklung neuer Produkte.³³

- Jishu Kanris - QC (Qualitätszirkel)

Es handelt sich um eine kleine Gruppe von Mitarbeitern, die freiwillig Aktivitäten zur Qualitätskontrolle am Arbeitsplatz durchführen. Dies soll im Rahmen eines unternehmensweiten Programms zur Qualitätskontrolle, zur Selbstentwicklung, zum Miteinander-Lernen, zur Ablaufkontrolle und zur Verbesserung erfolgen.³⁴

- Vorschlagswesen

In Japan wird das Vorschlagswesen in das mitarbeiterorientierte Kaizen integriert. Als strategischen Plan wird es sorgfältig strukturiert, implementiert und kommuniziert. Das Management widmet der Entwicklung eines Feedback- und Belohnungssystems höchste Aufmerksamkeit. Werden die Mitarbeiter im amerikanischen Vorschlagswesen für Vorschläge eher mit wirtschaftlichen und finanziellen Vorteilen belohnt, legt das japanische Vorschlagswesen Wert auf Prämien, die die Arbeitsmoral fördern und die Mitarbeiter positiv einbezieht.³⁵

- (Klein-)Gruppenarbeit

Unter Kleingruppen sind informelle Gruppen von Freiwilligen zu verstehen, die sich mit speziellen Problemen des Arbeitsplatzes befassen.

Sie sollen den gegenseitigen Gedanken- und Erfahrungsaustausch unter den Beschäftigten fördern.³⁶

- TPM (Umfassende Produktivitätskontrolle)

Unter Total Productive Maintenance ist die produktivitätsorientierte Instandhaltung, die unter aktiver Teilnahme aller Mitarbeiter die Effizienz der Anlagen kontinuierlich verbessert, zu verstehen. TPM wurde entwickelt, um eine hundertprozentige Verfügbarkeit der Maschinen und Anlagen zu erreichen. Es verfolgt eine weitergehende Zielsetzung als die klassische Instandhaltung, die als Servicefunktion der Produktion verstanden wird. TPM hat als Ziel die Maximierung der Anlageneffizienz. Sie soll durch die Etablierung eines durchgehenden Systems der produktiven Instandhaltung über die gesamte Lebensdauer erreicht werden. Verschiedene Bereiche wie Ingenieurwesen, Anlagenbetreiber oder Instandhaltung sind an den TPM-Aktivitäten vertiefend beteiligt, während jeder Beschäftigte vom Top-Manager bis zum Werksarbeiter ausdrücklich mit eingeschlossen ist. Die Motivation der Beschäftigten erhöht sich durch die Verantwortung für die zu betreuende Maschine und durch Kleingruppen-Aktivitäten, während die erhöhte Aufmerksamkeit der Anlage gegenüber zu einer Verringerung der Störungen in den Prozessabläufen führt.³⁷

- Kanban

Das Grundprinzip von Kanban besteht darin, dass jede Produktionsstufe Materialien nur in der benötigten Menge und nur zum benötigten Zeitpunkt entnimmt. Es wurde von Taiichi Ohno bei Toyota zur Produktionssteuerung entwickelt. Jeder Arbeitsgang stellt nur die vom nachfolgenden Arbeitsgang entnommene Stückzahl her. Alle Produkte und Teile müssen in diesem System mit einer Kanban versehen werden. Kanban ist eine Karte, die sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in den Beziehungen zum Beschaffungsmarkt eingesetzt wird.

Sie erfüllt folgende Funktionen:

- Vermittlung von Entnahme-, Transport- und Produktions-informationen.
- Visualisiertes Controlling des Produktionsvolumens.
- Vermeidung von Überproduktion.
- Früherkennung von Problemfeldern.

Eine Entnahme oder Produktion ohne Kanban ist verboten. Es wird immer nur die Höhe des entnommenen Bedarfs produziert. Eine hundertprozentige Fehlerfreiheit auf jeder Produktionsstufe ist daher unabdingbar. Ein fehlerhaftes Teil darf niemals in der Wertschöpfungskette weitergeleitet werden, da sonst das System nicht funktionieren kann.³⁸

- Just-in-Time (JiT)

Die Minimierung der Kapitalbindung in Bestände durch Verzicht auf eigene Vorräte ist der Grundgedanke der Just-in-Time Strategie. Die Ware ist möglichst produktionssynchron bereitzustellen, so dass sie unmittelbar in den Prozess des Abnehmers eingebunden werden kann. Weitere Kostenvorteile bringen die Reduzierung der Lagerkapazität im Wareneingangs- und Materiallager und der Abbau von mehrstufigem Handling. Das erfolgreiche Umsetzen dieser Strategie ist an wichtige Voraussetzungen geknüpft:

- Flexible, sichere und zuverlässige Produktion und Auftragsabwicklung beim Lieferanten und Kunden.
- Null-Fehler-Lieferungen bei hohem Automatisierungsgrad in der Fertigung des Kunden.
- Genaue Beschaffungsaufträge mit detaillierter Produktbeschreibung sowie ein reibungsloser Informationsaustausch.
- Hohe Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit des Lieferanten.³⁹

Wesentliche Elemente dieser Methoden und Strategien sind Automatisierung und Mechanisierung der Fertigung, Erhöhung der Produktivität und Arbeitsdisziplin sowie das Streben nach Fehlerlosigkeit aller Mitarbeiter. Besonders hervorzuheben ist die Gruppenarbeit auch über Abteilungsgrenzen hinaus und die Kooperation der unterschiedlichen Managementebenen. Die Entwicklung immer neuer Produkte ist dabei integraler Bestandteil. Nur wenn diese Elemente zum Tragen kommen, kann ein Umsetzen obiger Werkzeuge gelingen und es kommt zu entsprechenden Qualitätssteigerungen auf allen Ebenen.

3. Historischer Überblick

Es folgt ein Überblick über die geschichtliche Entwicklung des deutschen BVW von den Anfängen bis zur Neuzeit. Dann werden die wichtigsten historischen Stationen des japanischen Kaizen vorgestellt. Wurzeln und Vorbilder beider Systeme werden beleuchtet und anschließend folgt eine Betrachtung der gegenseitigen Verflechtungen.

3.1. Das betriebliche Vorschlagswesen

Die Menschen streben seit jeher nach Verbesserungen, um sich das Leben zu erleichtern. In der Gruppe, in Familien- und Volks-verbänden zu leben bedeutet gleichzeitig, einem permanenten Wandel unterworfen zu sein. Die Veränderung der Lebensbedingungen zwingt zu ständiger Anpassung und Neuorientierung. Der Wunsch, seine Lebensverhältnisse zu verbessern, um auf diesen Wandel entsprechend reagieren zu können, gehört somit zum Urtrieb des Menschen. Änderungen und Verbesserungen sind daher unausweichlich und notwendig.⁴⁰

Bis zum Mittelalter erfolgten diese Verbesserungen eher zufällig. Eine erste Systematisierung, und damit der Grundgedanke des Vorschlagswesens, entstand in der Stadt Venedig, als die Stadtväter die Bürger aufforderten, in einen Briefkasten, der am Dogenpalast angebracht war, schriftliche Verbesserungen einzureichen. Verbessert werden sollte insbesondere die Verwaltungseinrichtungen und die Hafenanlage.⁴¹ Andere Städte folgten dem Beispiel Venedigs. Um 1741 gab es eine „Königliche Kommission“ in Schweden, die die Vorschläge der Bürger prüfte und beurteilte. Auch Peter der Große soll Ideenaufrufe erlassen haben, um möglichst viele Untertanen für den Aufbau seines Reiches zu gewinnen. Conert und Schenk sprechen von einem Untertanen-Vorschlagswesen, das im 18. Jahrhundert des letzten Jahrtausends von Schweden, Italien und Russland ausging und zu Beginn der Industrialisierungsepoche als BVW um 1880 unabhängig voneinander in England, Amerika und Deutschland eingeführt wurde.⁴²

In Deutschland gilt Alfred Krupp als Begründer des BVW. 1872 verfasste er den Entwurf zum Generalregulativ für seine Mitarbeiter. In der endgültigen Fassung vom 14.03.1888 wird im § 19 Stellung genommen zur Behandlung von Verbesserungsvorschlägen. Darin legte Krupp grundlegende Aspekte des BVW fest.⁴³

Die Heinrich Lanz AG, jetzt John Deere Werke Mannheim, führten ebenfalls vor der Jahrhundertwende ein BVW ein. Heinrich Lanz, der 1859 das Unternehmen gründete, beteiligte nach einem Bericht der Großherzoglichen-Badischen-Fabrikinspektion im Jahre 1895 die Arbeiter, die Verbesserungsvorschläge einreichten, an den Ersparnissen des Unternehmens.

Der erste nachweisbare Beleg für die Zahlung einer Geldprämie findet sich bei der AEG, datiert von 1901. Es bildete sich ein Ausschuss, der die Verbesserungsvorschläge prüfte und bewertete. Die Richtlinien dieses Ausschusses galten später als Grundlage für die aufgebaute Organisation in allen Werken der AEG. Ein Arbeiter reichte sogar einen Vorschlag ein, der vorsah, die Belegschaft durch Plakate für Verbesserungen zu aktivieren und legte gleichzeitig einen entsprechenden Entwurf vor.⁴⁴

Als weiterer Förderer gilt August Borsig, der in seinem Aufruf am „schwarzen Brett“ seines Unternehmens ab 01.11.1902 den Vorschlagswilligen eine direkte persönliche Prämienfestsetzung zusicherte.⁴⁵ Die von Krupp und Borsig aufgestellten Regeln wurden in der jüngeren Vergangenheit modifiziert, bleiben aber im Grundsatz weiterhin gültig.

Heinrich Freese errichtete erstmals ein Arbeiterparlament in seiner Fabrik. Er begann 1903 mit dem BVW. In seiner Veröffentlichung „Konstitutionelle Fabrik“ (Jena, 1922) berichtete er ausführlich über die Schwierigkeiten bei der Einführung. Zuerst beteiligten sich nur zwei Mitarbeiter, obwohl eine Prämie von 100 Mark in Aussicht stand. Im folgenden Jahr erfolgte die Auslobung von fünf Prämien im Gesamtwert von 150 Mark. In den nächsten Jahren erhöhte sich die Zahl kontinuierlich. Kurz vor Ausbruch des ersten Weltkrieges stieg die Zahl der Verbesserungsvorschläge auf 60 bis 70 pro Jahr, für die jährlich 20 - 25 Prämien mit einem Gesamtbetrag von 500 bis 600 Mark verteilt wurden. 1922 steigerte Freese den Prämienbetrag auf 1.000 Mark. Seine Erwartungen fasste er wie folgt zusammen: "Ich glaube, dass es der Industrie nur nützen kann, wenn dem System der Verbesserungsprämien mehr Aufmerksamkeit als bisher zugewendet

wird. Die Leistungsfähigkeit mancher Betriebe und ihre Aussichten im internationalen Wettbewerb können dadurch nur vermehrt werden."⁴⁶

Einen deutliche Forcierung des BVW erfolgte 1928 durch die Arbeit von Professor Dessauer mit dem Titel „Die geistigen Kalkulations-Faktoren“, welche im Heft 48/1928 der „Wirtschaftlichkeit“ erschien. Die Publikation führte bei einer Reihe von Unternehmen zu einer systematischen Werbung für das BVW. Hier einige Beispiele von Betrieben, die das Vorschlagswesen einführten: Phoenix (1928 durch den damaligen Prokuristen und Werbeleiter Fritz Pauli), Osram Berlin (1928), Deutsche Reichsbahn (1929), Flugzeugfabrik Ernst Heinkel (1930), Farbwerke Hoechst AG (1932), Bosch GmbH (1932), Dresdner Gardinen und Spitzen Manufaktur AG (1932)

Als Hemmnis des BVW erwies sich der Taylorismus, der auf den amerikanischen Ingenieur und Betriebsberater Frederick Winslow Taylor zurückgeht. Ziel des Taylorismus ist die Steigerung des finanziellen Wohlstands der Arbeitnehmer und des Arbeitgebers durch Förderung der industriellen Leistungssteigerung. Die menschlichen Potentiale (z. B. systematische Arbeitsanalysen, Bewegungsstudien, Zeitstudien der einzelnen Tätigkeiten und Arbeitsabläufe) sollen möglichst optimal ausgenutzt werden durch Arbeitszerlegung in kleinste Einheiten und räumliche Ausgliederung aller planenden, steuernden und kontrollierenden Arbeitsinhalte der Fertigung. Der Taylorismus ist Grundvoraussetzung für die fortschreitende Automation.⁴⁷

Er wird als der Inbegriff inhumaner Gestaltung der Arbeit betrachtet. Der Taylorismus ist durch einseitige Belastungen (immer wiederkehrende gleiche Bewegungsformen (Monotonie)), Fremdbestimmtheit und minimaler Arbeitsinhalt gekennzeichnet.

Dies bedeutet die Unterforderung der physischen und psychischen Möglichkeiten des Menschen und führt zur Verkümmerung der intellektuellen und sozialen Handlungskompetenzen. Die Identifikation mit der Arbeitsaufgabe geht weitgehend verloren und das Ergreifen von Initiativen wird zunehmend als sinnlos und unmöglich erfahren, was insbesondere im Bereich der industriellen Fertigung zu resignativen und gleichgültigen Grundhaltungen unter der Belegschaft führt. In Deutschland fand der Taylorismus seine organisatorische Plattform mit der Gründung des Reichsausschusses für Arbeitszeitermittlung (REFA).⁴⁸

Erst durch die „Human-Relations-Bewegung“ änderte sich die Einstellung zu den einzelnen Mitarbeitern wieder. Sie entstand in den USA im Anschluss an die Hawthorne-Experimente von Mayo. Diese Untersuchungen, die 1924 im Hawthorne-Werk der Western Electric Company in Chicago begannen, sollten zunächst die Wirkung von Beleuchtungsart und –stärke auf die Arbeitsleistung der Arbeiter ermitteln. Der Nationalökonom und Psychologe der Harvard-Universität, Elton Mayo, erweiterte später diese Experimente.⁴⁹ Ihre Grundaussage besteht darin, dass die Leistung weniger von ergonomischen Bedingungen als von der Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen abhängt. Der Mensch hat nicht nur aufgrund eines Kataloges arbeits- und sozialrechtlicher Vorschriften, sondern auch aufgrund zusätzlicher Maßnahmen des Betriebes, der sich um seine Mitarbeiter, seine Weiterentwicklung und seine Entfaltung bemüht, einen völlig anderen Stellenwert als die rein materiellen Produktionsfaktoren.⁵⁰ Diese Annahme rückte den Mitarbeiter, seine Fähigkeiten und sein Potenzial zu Verbesserungen wieder in den Vordergrund. 1939 hatten erst 100 Firmen das BVW eingeführt. 1943 waren es bereits 35.000 deutsche Unternehmen.

In West-Deutschland trägt seit 1943 das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft e.V. (dib) durch Seminare, Veröffentlichungen, Vorschlagsveranstaltungen und Schulungen zur Verbreitung und Weiterentwicklung des Vorschlagswesens bei.⁵¹ Gegründet wurde es am 29. März 1943 von der Industrie- und Handelskammer Frankfurt am Main, der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main und acht namhaften Frankfurter Unternehmen. 1951 fand erstmals wieder in Detmold eine Tagung mit dem Thema „BVW“ statt.

Die Gründung einer Arbeitsgemeinschaft „BVW“ bei den Farbenwerken Bayer AG, Leverkusen erfolgte 1953. Seit 1954 ist das dib die Dachorganisation für das BVW. 1961 wurde ein zweiter Arbeitskreis ins Leben gerufen, dem 1972 ein dritter und 1983 ein vierter folgten. Heute stehen über 220 Firmen und Behörden in regelmäßigem Erfahrungsaustausch und mehr als 500 Firmen berichten sporadisch über das BVW. Seit 1975 erscheint die Zeitschrift „BVW“ im Erich Schmidt Verlag, Berlin, herausgegeben vom dib. Seit 1986 wird der dib-Denkerpreis Ideenmanagement an Personen oder Firmen verliehen, die sich bei der Förderung des Ideenmanagements besonders verdient gemacht haben. Den dib-Förderpreis Ideenmanagement erhalten Unternehmen und Verwaltungen mit langjähriger kontinuierlicher Aufwärtsentwicklung im BVW. Seit 1993 werden außerdem wissenschaftliche Arbeiten auf dem Gebiet des Ideenmanagement durch den Deutschen Wissenschaftspreis Ideenmanagement gefördert.⁵²

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¹⁾ Vgl. Jacobi 1997, S. 16f.

²⁾ Vgl. Brinkmann 1992 a, S. 17.

³⁾ Vgl. Steih 1995, S. 5.

⁴⁾ Vgl. Ridolfo 2003, S. 63.

⁵⁾ Vgl. Krause 1996, S. 75.

⁶⁾ Hentschel 2003, S. 81f.

⁷⁾ Vgl. Imai 1998, S. 23.

⁸⁾ Hagiwara 1988, S. 273.

⁹⁾ Vgl. Winzer 2003, S. 30.

¹⁰⁾ Krause 1996, S. 108.

¹¹⁾ Vgl. Landreh, Schwab und Cordes 2001.

¹²⁾ Zollondz 2002, S. 229.

¹³⁾ Vgl. Bildhäuser 2003, S. 1f.

¹⁴⁾ Vgl. Zollondz 2002, S. 11.

¹⁵⁾ Vgl. Abb. 1, Anhang S. 106.

¹⁶⁾ Vgl. Seghezzi 1996, S. 7.

¹⁷⁾ Vgl. Abb. 2, Anhang S. 107.

¹⁸⁾ Vgl. Juran 1990, S. 13f.

¹⁹⁾ Vgl. Zink 1994, S. 18ff.

²⁰⁾ Ebel 2001, S. 30.

²¹⁾ Vgl. Crosby 1986, S. 68.

²²⁾ Vgl. Monden 1999, S. 271.

²³⁾ Vgl. Radtke 1998, S. 43.

²⁴⁾ Vgl. Danzer 1990, S. 14.

²⁵⁾ Vgl. Zäpfel 1989, S. 53.

²⁶⁾ Vgl. Urban 1994, S. 23.

²⁷⁾ Vgl. ebenda, S. 24.

²⁸⁾ Vgl. Brinkmann 1992 a, S. 60.

²⁹⁾ Vgl. Brinkmann 1992 a, S. 61.

³⁰⁾ Vgl. Imai 1998, S. 25.

³¹⁾ Vgl. Seghezzi 1996, S. 140.

³²⁾ Vgl. Münzenloher 2001, S. 12.

³³⁾ Vgl. Rothlauf 2001, S. 45.

³⁴⁾ Vgl. Ridolfo 2000, S. 55ff.

³⁵⁾ Vgl. Imai 1998, S. 305ff.

³⁶⁾ Vgl. Imai 1998, S. 129ff.

³⁷⁾ Vgl. Brunner und Wagner 1999, S. 271.

³⁸⁾ Vgl. Töpfer und John 1996, S. 351.

³⁹⁾ Vgl. Pfeifer 1996, S. 143.

⁴⁰⁾ Vgl. Kersting und Porter 2000.

⁴¹⁾ Vgl. Urban 1994, S. 26.

⁴²⁾ Vgl. Conert und Schenk 2000.

⁴³⁾ Vgl. Anl. 1, Anhang S. 119.

⁴⁴⁾ Vgl. Kersting und Porter 2000.

⁴⁵⁾ Vgl. Michligk 1953, S. 31.

⁴⁶⁾ Vgl. Kersting und Porter 2000.

⁴⁷⁾ Vgl. Hopfenbeck 2000, S. 34.

⁴⁸⁾ Vgl. Becker 2002.

⁴⁹⁾ Vgl. Simon 1996, S. 100.

⁵⁰⁾ Vgl. Wöhe 2002, S. 83.

⁵¹⁾ Vgl. dib 1985, S. 13.

⁵²⁾ Vgl. Burkhardt-Lee 2003.