Zum Einfluss der Unternehmenskultur auf die Motivation der Mitarbeiter in der New Economy

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Zur Vorgehensweise

1 Zum Wertewandel im Arbeitsleben
1.1 Neue Wertemuster
1.2 Neue Arbeitsformen
1.2.1 Die Auswirkungen des Wertewandels auf Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter
1.2.2 Trends und Konsequenzen des Wertewandels

2 Zum Begriff der Motivation
2.1 Ansprüche an die Arbeit
2.2 Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit
2.3 Extrinsische/Intrinsische Motivation
2.4 Motivationstheoretische Erklärungsansätze
2.4.1 Darstellung ausgewählter tradierter Motivationstheorien
2.4.1.1 Inhaltstheorien
2.4.1.2 Prozesstheorien
2.4.1.3 Zwischenbilanz zu den tradierten Motivationstheorien
2.4.2 Neuere Theorien - Perspektivenwechsel in der Motivationsforschung durch Sievers und Sprenger.
2.4.2.1 Kritische Reflexion zu den Thesen Sievers
2.4.2.2 Kritische Reflexion zu den Thesen Sprengers
2.4.3 Zur Kritik an genannten Motivationstheorien anhand der Kriterien Aktualität und Anwendbarkeit
2.5 Motivation und Unternehmenskultur
2.5.1 Die Wirkung von Unternehmenskultur auf die Arbeitsmotivation
2.5.2 Richtig motivieren – ein kritischer Erfolgsfaktor
2.5.3 Anreize und Motive
2.5.4 Anreizsysteme
2.5.5 Materielle und immaterielle Anreize
2.5.6 Anreize und Unternehmenskultur
2.6 Motivation als Führungsaufgabe
2.6.1 Moderne Führungskonzepte
2.6.1.1 Verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansätze
2.6.1.2 Kommunikationstheoretische Ansätze
2.6.2 Die motivationale Wirkung der Führung und das moderne Führungsleitbild
2.6.3 Geänderte Führungsaufgaben im Hinblick auf das neue Mitarbeiterprofil

3 Zum Begriff der Unternehmenskultur
3.1 Was ist Unternehmenskultur?
3.2 Exkurs zum zweckrationalen und reflexiven Verständnis von Unternehmenskultur
3.3 Bausteine zukunftsorientierter Unternehmenskultur
3.3.1 Sinn, Symbole und Rituale
3.3.2 Corporate Identity
3.4 Die drei Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein
3.5 Wirkungsweisen und Funktionen von Unternehmenskultur
3.6 Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor
3.7 Unternehmenskultur gestalten und entwickeln
3.8 Veränderung von Unternehmenskultur

4 Zum Begriff der New Economy – Beschreibungen, Generalisierungen und Interpretationen
4.1 Neue Anforderungen
4.2 Neue Arbeits- und Unternehmensformen
4.3 Die Arbeitswelt in der New Economy
4.3.1 Die neuen Arbeitsbedingungen
4.3.2 Die Risiken der neuen Arbeitswelt
4.3.3 Neue Wege der kollektiven Interessenvertretung
4.3.4 Zur Lage heute
4.3.5 Die ‚Renaissance’ alter Führungsinstrumente am Beispiel von eBay:
4.4 Darstellung und Bewertung eines Unternehmensbeispieles - Die Pixelpark AG
4.4.1 Die Herausforderung für das Multimedia-Unternehmen
4.4.2 Die Unternehmenskultur
4.4.3 Bewertung und Ausblick
4.5 Was sich aus den Start-up-Erfahrungen lernen lässt – eine kritische Reflexion der ‚New-Economy-Ära’
4.6 Zur Unternehmenskultur in der New Economy
4.6.1 Unternehmenskultur in jungen Start-up-Unternehmen: spontane Entwicklung oder bewusste Gestaltung?
4.6.2 Der Einfluss und die Rolle des Unternehmensgründers
4.6.3 Das Unternehmensleitbild
4.6.4 Führungsleitlinien
4.7 Zusammenfassung

5 Fazit und Ausblick
5.1 Impulse für die Old Economy – auf dem Weg zur ‚One-Economy’
5.2 Die Aufgaben der Erwachsenenbildung
5.3 Bildungskonzepte des Personalmanagements heute

Epilog

Anhang

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Einleitung

Unternehmenskultur wird in jungen Start-up-Unternehmen der New Economy nur selten explizit thematisiert. Dennoch existieren kulturelle Besonderheiten und Merkmale, die diese Unternehmen von anderen unterscheiden. In einigen Bereichen sind sie Vorreiter, bei anderen Themen können sie von traditionellen Unternehmen lernen. Ziel dieser Arbeit ist es, den Umgang von Start-up-Unternehmen mit spezifischen kulturellen Fragestellungen darzustellen: Wie organisieren diese Unternehmen Kommunikation und Mitwirkung im Unternehmen? Entwickeln sie Unternehmensleitbilder, und wie werden diese umgesetzt? Wie binden junge Unternehmen ihre Mitarbeiter? Wie wirkt sich dieser spezielle systemische Kontext auf die Mitarbeitermotivation aus?

Diese Arbeit soll einen Einblick in die personalpolitischen Besonderheiten der New Economy geben (wie etwa die Aufhebung der strikten Trennung zwischen Beruf und Privatem) und ihre unternehmensphilosophischen Ansätze skizzieren. Zudem werden die verschiedenen Unternehmensformen der Old und New Economy und ihre Arbeitsmodelle untersucht sowie ausgewählte Theorien der Arbeitsmotivation und Möglichkeiten von Anreizsystemen dargestellt und kritisch hinterfragt.

Es werden grundlegende Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten zwischen traditionellen Unternehmen und denen der New Economy herausgearbeitet. Dies geschieht in Form einer Gegenüberstellung der verschiedenen Kulturansätze der Unternehmen, die Einfluss auf die Arbeitsmotivation haben. Vor allem geht es darum hervorzuheben, was die etablierten Unternehmen von ihren Herausforderern lernen können und umgekehrt.

Die Darstellungen in dieser Arbeit sollen dazu beitragen, sich ein Bild zu machen von den Erkenntnissen und ersten Wertungen dieses Wandlungsprozesses, um dadurch Einsichten für sich selbst, für die eigenen Aufgabenbereiche sowie für die Verantwortungsbereiche der Erwachsenenbildung zu gewinnen.

Folgende Fragen werde ich versuchen zu klären:

- Wie verändern sich vor dem Hintergrund gewandelter ökonomischer und sozialer Anforderungen die persönlichen Einstellungen, die Aufgaben und die Ziele von Führungskräften und Mitarbeitern?
- Welche Rolle hat die Unternehmenskultur für die Motivation der Mitarbeiter und welche Aufgaben hat die Führung?
- Was ist ausschlaggebend für die Entwicklung einer kreativen, motivierenden und offenen Arbeitsumgebung?
- Und was bedeutet das für die Erwachsenenbildung?
Die Schlussbetrachtung bezieht sich auf eine Angleichung von Old und New Economy, zur so genannten ‚One-Economy’.

Der Einfachheit halber verwende ich ausschließlich die männliche Form, die sich jedoch auf beide Geschlechter bezieht.

Zur Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit besteht aus vier theoretischen Hauptblöcken. Im ersten Abschnitt (Kapitel 1) wird der Wertewandel in Wirtschaft und Gesellschaft und die damit verbundenen Veränderungen im Arbeitsleben kurz aufgezeigt. Die neuen Arbeitsformen und der Stellenwert der Arbeit sind daher Themen des ersten Teils.

Der zweite Abschnitt über die Motivation (Kapitel 2) soll Widersprüche, Gemeinsamkeiten und Zusammenhänge der unterschiedlichen Ansätze aufzeigen. In diesem Teil werden die Bedeutung einzelner Aspekte der Arbeit, traditionelle als auch moderne Motivationstheorien sowie die neue Rolle der Führung dargestellt. Auch werde ich bereits an dieser Stelle versuchen, einen Bogen zum Thema der Unternehmenskultur zu schlagen, bevor ich mich im nächsten Abschnitt (Kapitel 3) näher damit befasse.

Der dritte Teil beschäftigt sich mit den Charakteristika der Unternehmenskultur im Allgemeinen. Dabei wird auf Schein zurückgegriffen, der wesentliche Inhalte der Unternehmenskulturtheorie beschreibt.

Im vierten Abschnitt wird die New Economy mit ihren Eigenheiten skizziert (Kapitel 4). Es wird die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter in der Startphase von jungen Unternehmen abgebildet. Anhand eines Praxis-Beispieles soll der Mythos der New Economy und ihre Entwicklung in den letzten turbulenten Jahren aufgeschlüsselt und erfasst werden. Hier wird die Pixelpark AG – ehemals ein Vorzeigeunternehmen der New Economy – als Anbieter von Multimedia-Dienstleistungen dargestellt.

Das Praxisbeispiel (Kapitel 4.4) wird die Annahmen der Theoriemodelle und aktuelle Erkenntnisse unter den Rahmenbedingungen aufgezeigten Wertewandels bestätigen. Im Anschluss daran werde ich die Besonderheiten der Unternehmenskultur in jungen Unternehmen der New Economy nochmals aufzeigen und einzelne Elemente herausarbeiten.

Diese und andere Themen werden in den vorliegenden Ausführungen erläutert. Mir kommt es dabei weniger darauf an, eine abgeschlossene Unternehmenskultur-Theorie vorzulegen, als vielmehr darauf, ein Bewusstsein zu entfalten, in die sich aktuelle Problem- und Fragestellungen der Unternehmensgestaltung einfügen können.

Der letzte Abschnitt (Kapitel 5) beschäftigt sich aus gegebenem Anlass mit der Frage, welche Aufgaben die Erwachsenenbildung zu Fragen des Wertewandels im Arbeitsleben wahrnehmen kann.

Das Ziel der Arbeit gilt als erreicht, wenn vorliegende Ergebnisse

- die verschiedenen Motivationstheorien sinnvoll integrieren und auf die Rahmenbedingungen heute übertragen worden sind;
- die Leistungsunterschiede der Vertreter erklären können;
- konkrete Möglichkeiten zur Gestaltung und Veränderung von Unternehmenskultur im Rahmen von Zielen, Anreizen und Führungsstilen aufzeigen und
- der Erwachsenenbildung Anstöße liefern, die Arbeitnehmer im Wandel des Arbeitslebens zu begleiten und zu unterstützen.

1 Zum Wertewandel im Arbeitsleben

Veränderte Einstellungen in der Gesellschaft und in Organisationen sowie sich verändernde Rahmenbedingungen haben weitreichende Erneuerungen der Arbeitsbedingungen, -abläufe und -strukturen zur Folge. Die Werte werden pluralistischer, die Lebenskonzepte flexibler. „Nicht mehr das ‚Leben von der Stange’ zählt, sondern die individuelle Komposition aus Lebensentwürfen.“^[1]

Die Ansprüche an die Arbeit steigen. Es zeigen sich sowohl eine Verlagerung der Interessen auf die „...gesamte Lebenserfahrung, als auch gestiegene Ansprüche an Autonomie und Partizipation in den meisten gesellschaftlichen Bereichen, also auch am Arbeitsplatz. Die Unterordnung der Arbeit unter andere wichtige Werte sinkt, gleichzeitig erhöhen sich aber Erwartungen an inhaltliche und formale Aspekte eines Arbeitsverhältnisses.“^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Aspekte des Wertewandels; In Anlehnung an Höhler, G.: Spielregeln für Sieger, 8. Aufl., Düsseldorf, Wien, New York, Moskau, 1993, S. 13

Waren früher vor allem Aufstiegsmöglichkeiten und finanzielle Anreize relevant, sind heute Spaß an der Arbeit, Entfaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten, Verantwortung und der Kontakt zu den Kollegen relevant, so dass die Ziele, Bedürfnisse und Interessen der Arbeitnehmer heute weitaus vielfältiger sind.^[3] Heute lebt man als „’Ich-AG’ mit individuellem Weltbild“^[4].

1.1 Neue Wertemuster

Viele der Bedürfnisse, Wünsche und Ansprüche werden von der jeweiligen gesellschaftlichen Lage geprägt und spiegeln diese umgekehrt auch wider. Neben dem raschen Wandel gibt es aber auch langfristige Veränderungsprozesse, die nicht selten über mehrere Generationen laufen und welche die Lebens- und Arbeitsformen der Menschen grundsätzlich wandeln. Dazu zählt etwa der Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft^[5], der Abschied von der Großfamilie und die darauf folgenden Schritte zum ‚Singledasein’^[6], der Sprung von Mangel zu Wohlstand und Überfluss oder der aktuell zu beobachtende Wandel der Wertorientierungen in unserer Gesellschaft.^[7] Derartige, zum Teil offensichtliche und zum Teil unter der Oberfläche ablaufende Veränderungsprozesse haben nachhaltigen Einfluss auf das, was Menschen anstreben, auf die Ziele und auf ihre Motive. Die Ziele, die angestrebt werden, lassen sich als Werte umschreiben, als Orientierungspunkte, an denen das Handeln ausgerichtet wird.

Das Wertemuster junger Arbeitnehmer und die Herausforderungen für den einzelnen Mitarbeiter in der New Economy haben sich geändert. Um allgemein zu sprechen: Noch in der vorausgegangenen Generation wurde erst die Arbeit pflichtbewusst erfüllt, und wenn dann noch Zeit und Kraft blieb, widmete man sich seiner Selbstverwirklichung in der Freizeit etwa in Form von Hobbys. Heute möchten Mitarbeiter der New Economy in erster Linie die Aufgaben realisieren, die der Selbstentfaltung dienen.^[8]

Die neue Arbeitsmoral der Mitarbeiter, die weniger von Pflichterfüllung und Gehorsam geprägt ist, sondern die Schwerpunkte auf Entscheidung, Mitbestimmung, Verantwortlichkeit und Selbstverwirklichung legt, erfordert die Beteiligung der Mitarbeiter an der Gestaltung des Unternehmens im Sinne partizipativer Ansätze der Personal- und Organisationsentwicklung.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Entwicklung des sozialen Systems in der Arbeitswelt

Veränderte Werthaltungen und motivationale Strukturen der Mitarbeiter verlangen eine andere Arbeitsumgebung sowie ein verändertes Selbstverständnis und Verhalten der Führungskräfte als in traditionellen Unternehmen. Junge Arbeitnehmer der New Economy haben ein anderes Kompetenzverständnis: Sie erkennen Autorität nicht an, nur weil jemand in der Hierarchie höher steht. Dadurch ändern sich die Funktionen, Aufgaben und Anforderungen sowie das Rollenverständnis von Führungskräften.^[10]

1.2 Neue Arbeitsformen

Durch die Veränderungen in der Wirtschaft und Gesellschaft entstehen neue Arbeitsformen. Flexibilität und Selbständigkeit der Arbeitnehmer sowie der schnelle Wechsel von Arbeitsverhältnissen sind Kennzeichen der New Economy. Hierarchien werden flacher und aus linearen Arbeitsprozessen werden Netzwerke. Statt der Arbeitszeit werden die Arbeitsergebnisse gemessen und bezahlt und auch der Ort der Arbeit wird flexibilisiert. Die Arbeitnehmer der New Economy handeln eigenverantwortlich und werden zu Mitunternehmern und Risikoträgern. Die Fähigkeit zur Team- und Projektarbeit mit wechselnden interkulturellen Teamstrukturen wird vorausgesetzt.^[11]

1.2.1 Die Auswirkungen des Wertewandels auf Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter

Das Verständnis von Arbeitnehmern veränderte sich in den letzten fünfzig Jahren stetig. Die Mitarbeiter der New Economy werden heute nicht mehr als abhängig und unmündig, sondern als gleichberechtigte ‚Geschäftspartner’ angesehen und in einem noch weitergehenden Verständnis als Ideenträger, die relevante Innovationen entwickeln.^[12] Zielsetzung innerhalb des Unternehmens ist nunmehr die Mobilisierung des kreativen Potentials aller Mitarbeiter, um den heutigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Anforderung begegnen zu können. Dies setzt auf Mitarbeiterseite hohe Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen und damit eine möglichst große Schnittmenge von individuellen Zielen und denen des Unternehmens voraus.^[13]

Der Wertewandel ist nicht nur durch Selbstentfaltung an sich gekennzeichnet; diese Selbstentfaltung fördert auch ein zunehmendes Freiheitsverlangen, das sich durch mehr und mehr Selbständigkeit in Form von Umsetzung eigener Ideen in eigenen Unternehmungen zeigt, was als mögliche Ursache für all die Start-up-Neugründungen gesehen werden kann.^[14]

Neu ist auch die verstärkte Suche nach einem ‚Wir-Gefühl’, das sich in einer stark individualistischen Gesellschaft auf ‚soziale Identität’ gründet – die Befriedigung, Mitglied einer besonderen Gruppe zu sein, kann geradezu verpflichtende Züge annehmen.^[15]

Insgesamt ist zudem das öffentliche Interesse gegenüber den Aktivitäten der Unternehmen gestiegen. So ist z.B. das Umweltbewusstsein gestiegen, und immer mehr Menschen richten ihre Erwartungen, Bedürfnisse und ihre Kritik an die Adresse der Unternehmen. Diese geraten angesichts der gesellschaftlichen, politischen und ökologischen Folgen ihres Handelns unter öffentlichen Legitimationsdruck, was für die Wahrnehmung der Mitarbeiter eine große Rolle spielt.^[16]

Eine neue Generation von Arbeitnehmern fordert heute bessere Arbeitsbedingungen. So spielen die soziale Zufriedenheit und das persönliche Wachstum eine zunehmend große Rolle. Der Arbeit fällt zudem die Rolle zu, eine Sinn-Dimension zu garantieren, die es vorher in dieser Form nicht gegeben hat. Die Arbeit an sich wird heute nicht mehr automatisch als sinnvoll empfunden.^[17] Hinzu kommt, dass es immer schwieriger wird, mittlerweile emanzipierte Mitarbeiter mit klassischen Anreizsystemen wie Geld und Status zu Leistungen zu motivieren.^[18]

Auch der alte Anspruch der Unternehmen in Bezug auf die Loyalität des Mitarbeiters ist nicht mehr durchzusetzen, wenn das Unternehmen Beschäftigungssicherheit und Verantwortung für die Mitarbeiter nicht mehr aufrechterhalten kann. Das geht zu Lasten von Motivation und Identifikation mit der Firma. Stevenson und Moldoveanu befürchten sogar, dass in den zukünftigen Unternehmen die „Individuen ganz auf sich selbst gestellt sind, fast so wie die Einzeljäger in der Frühzeit... Das Leben in der Organisation wird wieder so werden, wie es einst für den Jäger war: unsicher, brutal und kurz.“^[19]

1.2.2 Trends und Konsequenzen des Wertewandels

Folgende Veränderungen zeichnen sich im Arbeitsleben ab^[20]:

Steigerung der Komplexität der Aufgaben: Dies hat zur Folge, dass ein Überblick kaum noch möglich ist. Das führt zu der Notwendigkeit temporärer Teamarbeit im Rahmen interdisziplinär zusammengesetzter Projektgruppen. Dabei wandeln sich die Aufgaben der Führung von zielorientierter Einflussnahme zur Koordination von Spezialisten.

Steigende Qualifikation: Der Zuwachs der Qualifikation steigt schneller als der entsprechende Bedarf, was zur Folge hat, dass zunehmend auch Akademiker arbeitslos werden oder sich bereit erklären für Tätigkeiten, für die sie überqualifiziert sind.^[21]

Elektronisierung der Arbeit: Der Ort und die Zeit der Arbeit werden immer flexibler, zugleich werden die Arbeitsergebnisse schneller verlangt.

Wachsende gesellschaftliche Verantwortung: Unternehmen stehen immer mehr unter dem kritischen Blick der Öffentlichkeit. Ist das Unternehmen anerkannt, so werden die Mitarbeiter eher bereit sein, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren und dort mit hohem Einsatz arbeiten, als wenn dieses im Zentrum öffentlicher Kritik steht.

Angesichts verbesserter Informations- und Kommunikationstechnologien steigt die Anzahl von Unternehmen, in denen es keine festen Unternehmensgrenzen mehr gibt, sondern nur noch die lockere Zusammenarbeit freier Mitarbeiter, die sich temporär für die Bearbeitung von Projekten in Netzwerken zusammenschließen.

Das bedeutet:^[22]

Die Arbeit löst sich aus der – bei einem festen Arbeitsplatz gewohnten – Verbindung von Zeit und Raum. Für immer mehr Tätigkeiten wird es möglich sein, den Arbeitsplatz vom Unternehmensstandort abzukoppeln. Anstatt dass der Mensch zur Arbeit kommt, kommt die Arbeit zum Menschen. Die Arbeit im ‚Home-Office’^[23] bedeutet einerseits mehr Zeitsouveränität, stellt aber auch neue Anforderungen an das Selbstmanagement und die Kontaktpflege zwischen räumlich getrennten Kooperationspartnern.

Das so genannte ‚Normal-Arbeitsverhältnis’ wird weiter an Bedeutung verlieren. Statt eines unbefristeten Arbeitsvertrags wird verstärkt der zeitlich befristete Vertrag zur Geschäftsgrundlage. Die selbständige Mitarbeit erfordert vom Einzelnen, sich selbst um seine Auslastung und den Aufbau eines Netzwerkes interessanter Arbeitskontakte zu kümmern.

Nicht bei allen wird sich ein temporäres Beschäftigungsverhältnis nahtlos an das andere anschließen. Phasen der Arbeitslosigkeit werden sinnvoll zu überbrücken sein. Mehr Eigenverantwortung bei der Organisation der eigenen sozialen Sicherung wird darum notwendig sein. Der Wunsch nach Stabilität und Planbarkeit der persönlichen Lebensverhältnisse wird stärker, seine Verwirklichung aber schwieriger werden.

Fachliche Bildung wird einen noch höheren Stellenwert erlangen. Zur erfolgreichen Platzierung auf dem Arbeitsmarkt ist die Entwicklung individueller Qualifikationsprofile notwendig. Wenn das Know-how in den Köpfen das Kapital des Informationszeitalters ist, dann sind Investitionen in dieses Kapital auch im Interesse des Arbeitnehmers, egal ob er selbstständig oder im festen Anstellungsverhältnis arbeitet. Die Verlagerung von Handlungs- und Entscheidungskompetenzen auf Mitarbeiter bringt es mit sich, dass soziale Qualifikationen (Teamfähigkeit etc.) zur Bewältigung der neuen Kooperationsformen immer wichtiger werden.

2 Zum Begriff der Motivation

Mit der Frage, wie sich die Arbeitsbedingungen und die Arbeitsumgebung auf die Motivation der dort tätigen Menschen auswirken, werde ich mich im nächsten Abschnitt beschäftigen.

Zuvor aber muss gefragt werden, welchen Stellenwert Arbeit überhaupt im Leben des Menschen einnimmt. Dafür sind folgende Fragen relevant: Welche Ansprüche haben Arbeitnehmer heute? Welche Aspekte sind ihnen besonders wichtig? Welche Rolle spielt die Befriedigung dieser Ansprüche für die Zufriedenheit mit der Arbeit und welche Bedeutung hat dies für die Arbeitsmotivation? Und gibt es Zusammenhänge zwischen Motivation und Zufriedenheit und der Arbeitsleistung? Welche Prozesse sind dabei wichtig? Im Zusammenhang mit der letzten Frage möchte ich verschiedene Faktoren von Anreizsystemen aufzeigen sowie Möglichkeiten, die Mitarbeiter ‚richtig zu motivieren’, beleuchten.

2.1 Ansprüche an die Arbeit

Der Arbeitnehmer in der New Economy wünscht sich, dass ihm die Arbeit Sinn und Genuss liefert. Ähnlich wie die Freizeit sollen auch die Arbeit und das Arbeitsleben hedonistische Erwartungen erfüllen, Geld allein als Motivator reicht nicht aus. Hinzukommen müssen ein gutes Betriebsklima, spannende Aufgabengebiete mit der Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und Selbstständigkeit bei ihrer Erfüllung in Verbindung mit Freiräumen zur kreativen und initiativen Entfaltung.^[24]

Aspekte der Arbeit, die den Arbeitnehmern wichtig sind:^[25]

Den Arbeitsinhalt betreffend: Es besteht der Wunsch nach Abwechslungsreichtum und interessanten Aufgaben sowie der Anspruch, die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten einzusetzen, um die Aufgaben ganzheitlich zu lösen. Dabei etwas Neues zu lernen und eigene Entscheidungen zu treffen ist ebenso wichtig.

Bei den Arbeitsbedingungen werden z.B. eine flexible Arbeitszeit und eine angenehme Arbeitsumgebung gewünscht.

Rahmenbedingungen: Aufstiegschancen und Weiterbildungsmöglichkeiten, der Wunsch nach Sicherheit des Arbeitsplatzes sowie eine teilhabende Informationspolitik im Unternehmen werden geäußert.

Kontaktmöglichkeiten: Es ist den Arbeitnehmern wichtig, ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten, verbunden mit einem offenen Betriebsklima, zu haben.

Finanzielle Bedingungen: Lohn nach Leistung wird gewünscht mit Prämien und Zusatzleistungen in Form von z.B. Weiterbildungsangeboten oder Aktienoptionen. Auch Sozialleistungen werden wieder wichtiger.

Ein Indikator für die große Bedeutung der genannten Aspekte sind beispielsweise auch Anzeigeninhalte von Stellenangeboten in Zeitungen. So heißt es in der Süddeutschen Zeitung in einem Inserat von SWM/Consulting und Service: Wir bieten eine „... abwechslungsreiche Tätigkeit in einem jungen, dynamischen Führungsteam mit hervorragenden Arbeitsbedingungen, flexiblen Arbeitszeiten und eine leistungsorientierte Vergütung.“^[26]

Mit den genannten Merkmalen sind bereits motivierende Aspekte angesprochen, denn eine abwechslungsreiche und interessante Tätigkeit, gute Bezahlung, günstige Arbeitszeiten usw. sind Merkmale, die zur Arbeit motivieren.^[27] Damit ist aber noch nichts darüber ausgesagt, welche Motive wann wirksam werden, wie sie wirken und welche Effekte sie haben. Das Gebiet der Arbeitsmotivation ist sehr komplex und schwierig zu erklären.

In der Literatur unterscheiden sich beispielsweise die Auffassungen über die Gewichtung der einzelnen Aspekte. Für Taylor stand das ökonomische Motiv im Vordergrund, die ‚Human-Relations-Bewegung’ betonte hingegen den sozialen Aspekt, Hackmann und Oldham z.B. stellen besonders den Arbeitsinhalt heraus, während für die Vertreter des ‚soziotechnischen Systemansatzes’ wiederum die Integration von Arbeitsinhaltsaspekten mit sozialen Aspekten einen wesentlichen Gesichtspunkt darstellt.^[28]

2.2 Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit

Motivation und Zufriedenheit sind eng miteinander verbunden. „Menschen lassen sich motivieren, indem man sie grundsätzlich prägt und erzieht, aber auch dadurch, dass man ihre Situation aktivierend gestaltet.“^[29] Wichtig dabei ist, dass betriebliche Bemühungen, die der Motivation dienen sollen, mit den Motiven^[30], Wünschen und Zielen der Mitarbeiter vereinbar sind. Das Ziel der Motivation ist zumeist die Steigerung der Leistungsbereitschaft, was durchaus legitim ist, zumal es in der Marktwirtschaft darum geht, durch Leistung zu bestehen. Zum Teil kann Leistungsbereitschaft auch im Interesse des Mitarbeiters stehen, denn es befriedigt Erfolg zu haben und gesteckte Ziele zu erreichen. Entsprechende Leistung trägt auch dazu bei, den Arbeitsplatz längerfristig zu sichern, was gerade in Zeiten einer schwierigen Wirtschaftslage wie der heutigen ein relevanter Aspekt ist. Doch sollte die Betrachtung der Mitarbeitermotivation die Zufriedenheit bei der Arbeit als zentrales Ziel verfolgen.^[31]

Die Frage nach der Beziehung zwischen Leistung und Arbeitszufriedenheit wird bereits seit Jahren diskutiert.^[32] Die These jedoch, dass eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit zu einer Steigerung der Leistung führt, konnte bislang empirisch nicht nachgewiesen werden. Es liegen lediglich Untersuchungsergebnisse vor, die belegen, dass es bei Mitarbeitern mit hoher Zufriedenheit seltener zu Fehlzeiten und Fluktuation kommt als bei Mitarbeitern, die mit ihrer Arbeitssituation unzufrieden sind. Dieses Ergebnis jedoch lässt keinen Kausalzusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung zu. Im Gegenteil: Untersuchungen zeigten, dass Zufriedenheit keineswegs immer mit höherer Leistung verbunden ist.^[33] Auch das Motivationsmodell von Porter/Lawler bricht mit der klassischen Annahme, dass die Leistung vom Ausmaß der Zufriedenheit abhängt.^[34] Leistung und Zufriedenheit sind gleichberechtigte Dinge, die unabhängig voneinander sind und entsprechend von den Unternehmen behandelt werden sollten.

Neben dem Wunsch eines entsprechenden Entgeltes erwarten insbesondere Arbeitnehmer der New Economy weitere Anreize, die sich jedoch individuell unterscheiden. Die Motive der Menschen variieren, da sie von der Kultur, der Umgebung und der sozialen Schicht geprägt werden, in der sie aufwachsen.^[35] Sie sind also umweltspezifisch. Eliasberg wies bereits 1926 darauf hin, dass die Entwicklung von Motivationsstrukturen beeinflusst wird durch sozial-kulturelle Bedingungen.^[36]

Auch die eigenen Fähigkeiten dienen als Motivation, denn es können neue Motive entwickelt oder gestärkt werden, indem fachlich in zielgerechter Weise qualifiziert wird. D.h. dass Motivation durchaus durch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen entwicklungs- und steigerungsfähig ist.^[37] Arbeit kann Motive also nicht nur befriedigen, sondern auch erzeugen. Vereinfacht könnte man sagen: Anspruchsvolle Aufgaben, die erfolgreich ausgeführt werden, werden für den Mitarbeiter interessanter und spornen weiter an.^[38]

Bei der Betrachtung von Arbeitsmotivation sollte auf folgende Aspekte geachtet werden:^[39]

Das Verhalten ist nicht allein durch das Wollen (die Motivation) bestimmt, sondern auch durch das Können (die Kompetenzen), das Dürfen (Normen und Spielregeln) und die äußeren Rahmenbedingungen (Möglichkeiten im Unternehmen). Soll das Verhalten also nachhaltig geändert werden, so ist sowohl bei der Motivation, den Fähigkeiten, dem Normensystem als auch an den Rahmenbedingungen anzusetzen.

Motivation ist kurzfristig durch die Wahl adäquater Anreize^[40] aktivierbar.

Langfristig lassen sich Motive des Menschen prägen und verändern; das geschieht insbesondere durch Gewohnheiten, durch in der Unternehmenskultur verankerte Normen und Rituale und durch ein glaubhaftes Vorbild im Unternehmen^[41].

2.3 Extrinsische/Intrinsische Motivation

Motivation kann aus verschiedenen Gründen entstehen oder gesteigert werden, deren Ursachen und Prozesse ich nun aufzeigen möchte.

Die Wissenschaft unterscheidet zwei Arten der Motivation: die extrinsische und die intrinsische Motivation. Verhalten ist extrinsisch motiviert, wenn äußere Belohnungen wie Lob des Vorgesetzten, eine Gehaltserhöhung oder der Karriereerfolg angestrebt werden. Die extrinsische Arbeitsmotivation zeichnet sich dadurch aus, dass nicht die Tätigkeit selbst, sondern ihre Folgen oder Begleiterscheinungen zur Befriedigung beitragen, wie z.B. das Bedürfnis des Menschen nach Anerkennung. Die berufliche Stellung und das Ansehen, das man innerhalb des Unternehmens und auch im Freundeskreis oder in der Nachbarschaft genießt, ist eine wichtige Ursache der extrinsischen Motivation.^[42] Dies ist jedoch keine optimale Basis für eine langfristig wirkende Arbeitsmotivation. Diese wird vielmehr erreicht, wenn die Tätigkeit selbst, also der Weg zum Ziel, Befriedigung verschafft. Wenn die Arbeit selbst Freude bereitet, spricht man von intrinsischer Arbeitsmotivation. Intrinsisch motiviert ist ein Verhalten also immer dann, wenn es darum geht, eine Sache um ihrer selbst willen zu tun.^[43]

Der Wandel von extrinsischer zu intrinsischer Motivation fand bereits in den Modellen Maslows und Herzbergs ihre Bedeutung. Auch viele Maßnahmen der Arbeitsgestaltung wie attraktive Arbeitsinhalte, herausfordernde Aufgaben und Handlungsspielräume etc. sind von der Idee geprägt, dem Mitarbeiter in verstärktem Maße die Möglichkeiten der intrinsischen Motivation zu erschließen.^[44]

Die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation ist theoretisch zwar sinnvoll, lässt sich in der Praxis jedoch nicht leicht trennen, da es bei Belohnungen intrinsischer und extrinsischer Natur durchaus Überschneidungen gibt. Darüber hinaus ist ein weiterer wichtiger Aspekt, dass in der Lerngeschichte des Menschen meistens die intrinsische Motivation ursprünglich aus extrinsischer Belohnung resultiert, bevor der Mensch in der Lage ist, auf Basis dessen weitere intrinsische Motivation zu erlangen.^[45]

Außerdem sind viele vermeintlich intrinsische Motive angelernt und somit extrinsischer Natur, ohne dass es den Menschen bewusst ist, beispielsweise in Form normativer Prägung durch die Gesellschaft.

Im Grunde könnte intrinsische Motivation sogar ganz Unterschiedliches bedeuten:^[46]

Arbeitsfreude: Die Arbeit macht Spaß, gibt Freude und unmittelbare Befriedigung (heutiges, hedonistisches Modell).

Arbeitspflicht: Genugtuung und Befriedigung erfolgt durch die Vorstellung, seine Pflicht zu tun (traditionelle Arbeitseinstellung der fünfziger Jahre).

Arbeitserfolg: Hier sind Erfolgserlebnisse die Quelle der Befriedigung (Zufriedenheitsmodell der achtziger Jahre).

In dieser Arbeit soll vom Arbeitszufriedenheitsmodell ausgegangen werden, wenn von intrinsischer Motivation gesprochen wird. Der Begriff der intrinsischen Motivation sollte auch nicht verwechselt werden mit dem Begriff des „Flow“, welches häufig fälschlicherweise als intrinsische Motivation verstanden wird.^[47] Das freudige Aufgehen in einer Handlung als eine sehr emotionale Sonderform von Motivation wurde 1975 von Csikszentmihalyi als „Flow-Erleben“ bezeichnet.^[48] Dabei können Unterschiede zwischen Arbeit und Spiel verschwinden; es herrscht ein Gefühl vor, in dem man bis zur Selbstvergessenheit in einer Sache aufgeht.^[49]

Das Konzept der intrinsischen Motivation könnte also entweder stärker differenziert werden oder aber auf einen der genannten Aspekte konkretisiert werden,^[50] was jedoch den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Festhalten möchte ich an dieser Stelle jedoch, dass intrinsische Motivation beeinflussbar ist und nicht nur, wie gern angenommen, aus einem Selbst heraus erwächst. Sie ist demnach manipulierbar und doch erscheint es so, als entstammen die Motive und Ziele aus einem Selbst.

2.4 Motivationstheoretische Erklärungsansätze

Motivationstheorien versuchen das menschliche Handeln zu erklären. Für die Führung sind diese von starkem Interesse, da sich in ihnen Anhaltspunkte zur zielorientierten bzw. leistungssteigernden Verhaltensbeeinflussung finden lassen.

Wie bereits dargestellt, wird unter Motivation ein aktivierender Prozess mit richtungsgebender Tendenz verstanden, wobei das Augenmerk entweder mehr auf den aktivierenden Aspekten wie den Trieben und Bedürfnissen etc. liegen kann oder aber auf denen der kognitiven Ebene wie der Zielrichtung, Instrumentalität oder den Erwartungen. Versuche, Arbeitsmotivation zu erklären, lassen sich grob in zwei Herangehensweisen einteilen, in inhaltlich bestimmte Theorien und in Prozesstheorien. Inhaltstheorien fragen nach den Motiven von Verhalten, während die Prozesstheorien sich mit der Art der Ausführung einer Handlung beschäftigen.^[51]

Die im Folgenden dargestellten Motivationstheorien sollen einen Abriss dessen darstellen, was derzeit in der Managementliteratur als geschlossene Theorien zur Verfügung gestellt wird.^[52] Sie zeigen zum Teil recht differenzierte Betrachtungsweisen menschlichen Verhaltens auf und regen in ihrem historischen Kontext mit der Sicht von heute zur kritischen Hinterfragung an.

Ein Problem der Motivationsforschung liegt im breiten Spektrum der Interpretationsmöglichkeiten von beobachtbarem Verhalten. Die Motive der Menschen können durchaus in unterschiedlichem Verhalten zum Ausdruck kommen oder verdeckt auftreten. Dieser Fakt lässt verschiedensten Theorien und Modellen Spielraum. Hinzu kommen sich permanent ändernde Bedingungen von Sozialisation, der Vergesellschaftung der Menschen. War zu Zeiten der taylorschen Arbeitsteilung die intentionale, zweckbestimmte Sozialisation das prägende Moment der Gesellschaft, so besteht heute in der westlichen Kultur das Ziel der Sozialisation in der Vorstellung vom Menschen, der um eine ständige Abstimmung zwischen den Umweltanforderungen und den eigenen Bedürfnissen, Interessen und Fähigkeiten bemüht ist.^[53] Motivationstheorien müssen im Kontext ihrer Entstehungszeit betrachtet werden. Während noch in den sechziger Jahren Pflicht- und Akzeptanzwerte deutlich im Vordergrund standen, sind heute Bedürfnisse nach Kreativität und Selbstverwirklichung stärker ausgeprägt.^[54] Klages umschrieb schon 1987 den Wandel von Handlungsursachen wie folgt: „Die Bereitschaft Leistung zu erbringen, verknüpft sich viel mehr als früher mit der Erwartung, sich selbst als Person ‚einbringen’ zu können, Bedürfnisse nach ‚Kreativität’, nach Verwirklichung individueller Sinnvorstellungen und nach der Auslegung eigener Fähigkeiten und Neigungen in die Arbeit hineintragen zu können und hierbei über einen beträchtlichen Handlungsspielraum verfügen zu können, der mit eigenen Entscheidungen ausgefüllt werden kann.“^[55]

2.4.1 Darstellung ausgewählter tradierter Motivationstheorien

Generell lassen sich motivationstheoretische Ansätze also in Inhalts- und Prozesstheorien untergliedern. Inhaltstheorien versuchen zu ergründen, was im Menschen Verhalten erzeugt und aufrechterhält. Prozesstheorien dagegen konzentrieren sich darauf, wie und durch welche Einflüsse (z.B. eigene Einschätzungen/Erwartungen, äußere Gegebenheiten/Konstellationen) das menschliche Entscheiden und Handeln bestimmt wird.^[56]

In einem kurzen Überblick möchte ich nun die ausgewählten und für diese Arbeit relevanten Theorieansätze vorstellen, ohne sie jedoch allzu detailliert abzuhandeln.^[57] Eine Kritik folgt erst im Anschluss.

2.4.1.1 Inhaltstheorien

Den wohl bekanntesten inhaltstheoretischen Ansatz bildet die Bedürfnishierarchie von Maslow, der die Struktur und Dynamik menschlicher Bedürfnisse als Motivations- und Verhaltensursache erklärt und das Streben nach Selbstverwirklichung als oberste Zielvorstellung formuliert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Die Motivationspyramide nach Maslow im Vergleich zu den Arbeitnehmer-Bedürfnissen; In Anlehnung an Maslow, A.: Motivation und Persönlichkeit, Olten/Freiburg i. Br., 1977

Die fünf Hauptbedürfnisklassen der Hierarchie sind nach ihrer relativen Dringlichkeit aufsteigend geordnet. Maslow geht davon aus, dass die Bedürfnisse höherer Bedürfnisklassen erst dann Einfluss auf das menschliche Verhalten haben, wenn die Bedürfnisse niedrigerer Ordnung erfüllt sind.^[58] Darüber hinaus sind Selbstverwirklichungsmotive nach Maslow im Gegensatz zu den Motiven niedrigerer Ordnung nicht stillbar (so genannte Wachstumsmotive). Werden sie befriedigt, wachsen sie noch weiter, während physiologische Bedürfnisse beispielsweise aus Defiziten (Hunger, Durst etc.) resultieren und nach Befriedigung abklingen.

Die Bedürfnishierarchie von Maslow ist ein gedanklich systematisierender Erklärungsansatz, der keinen Anspruch auf empirische Gültigkeit erhebt und außerdem nicht als bestätigt angesehen werden kann. Er entfaltet jedoch in vielen Bereichen eine empirische Plausibilität.^[59] So führte beispielsweise der zunehmende Wohlstand nach dem zweiten Weltkrieg zu einer Veränderung in der Motivationsstruktur vieler Arbeitnehmer. Die Bedeutung von Anerkennungs- und Statusbedürfnissen sowie von Bedürfnissen nach Persönlichkeitsentfaltung, schöpferischer Betätigung, Verantwortungsübernahme und Teilnahme am Entscheidungsprozess stieg seitdem stetig an und passt zu den Aspekten der intrinsischen Motivation.

Einen weiteren inhaltstheoretischen Erklärungsansatz der Motivation liefert die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit von Herzberg. Diese geht aufgrund empirischer Befunde davon aus, dass es zwei Gruppen von Faktoren der Arbeitszufriedenheit gibt:^[60]

1. Motivatoren sind Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können. Sie betreffen nach den empirischen Untersuchungen Herzbergs vor allem den Arbeitsinhalt selbst, wie z.B. Leistung, Anerkennung, interessante Arbeitsinhalte, Verantwortung und Aufstieg.
2. Hygienefaktoren verhindern Unzufriedenheit, stellen aber keine Zufriedenheit her. Sie beziehen sich vor allem auf die Randbedingungen der Arbeit, wie z.B. Unternehmenspolitik, Arbeitsbedingungen, Entlohnung und soziale Beziehungen.

Herzberg stellt die Bedeutung des Arbeitsinhaltes als Haupteinflussfaktor für die Arbeitszufriedenheit und damit die Motivation heraus und geht wie Maslow davon aus, dass menschliches Handeln wesentlich vom Streben nach Selbstverwirklichung bestimmt ist.^[61] Als Schlussfolgerungen für die Führung entwickelt Herzberg aus seinen empirischen Erkenntnissen eine Reihe von Empfehlungen. So rät er unter anderem, die negative Ausgestaltung der Hygienefaktoren zu vermeiden und sich voll auf die Motivatoren zu konzentrieren.^[62] Menschen mit Geld motivieren zu wollen, wäre nach der Theorie Herzbergs beispielsweise der falsche Ansatz. Motivation könne einzig und allein durch Faktoren in der Arbeit selbst wie den Arbeitsinhalt erreicht werden. Vielfach wird im Hinblick auf Inhalts-Faktoren auch von intrinsischer und im Hinblick auf Kontext-Faktoren von extrinsischer Motivation gesprochen.

2.4.1.2 Prozesstheorien

An dieser Stelle werde ich die Wert-/Erwartungstheorie von Vroom und Porter/Lawler kurz erläutern, die sich mit den Prozessen, die vor, während und nach der Entstehung von Verhalten ablaufen, beschäftigen. Aber auch gleichheits- und attributionstheoretische Modelle werden üblicherweise den Prozesstheorien zugeordnet, die ich in dieser Arbeit jedoch nicht darstellen möchte.^[63]

Im Unterschied zu Inhaltstheorien spezifizieren Wert-/Erwartungstheorien nicht, welche Werte den Menschen wichtig sind. Sie fragen vielmehr, wie bestimmte Werte in Motivation umgesetzt werden. Als entscheidend sehen sie dabei die Erwartung, ein gesetztes Ziel durch eine bestimmte Handlung zu erreichen. Sie stellen die Frage, wie wahrscheinlich ein Ergebnis ist und wie dieses Ergebnis von demjenigen bewertet wird.^[64] Der Kreis um Porter unterscheidet zwei Erwartungstypen innerhalb des genannten Modells: Erwartungen können sich darauf beziehen, ob bei entsprechender Anstrengung das Aufgabenziel erreicht werden kann oder aber darauf, dass eine bestimmte Leistung zu bestimmten Konsequenzen wie z.B. Beförderung oder Achtung seitens der Kollegen führt.^[65]

Für die Führung lassen diese Wert-/Erwartungstheorien folgende Schlussfolgerungen zu: Im Hinblick auf die motivierende Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens kann die Unternehmensführung versuchen, den Wert der Ergebnisse der Mitarbeiter zu beeinflussen, durch Qualifizierung und Information die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Umsetzung von Handlungen zu steigern oder die erwarteten Belohnungen auf das Handeln folgen zu lassen.^[66]

Das Modell von Wiswede orientiert sich am Konzept von Porter und Lawler, betont demgegenüber aber die Bedeutung sozialer Normen und des Gruppendrucks auf das individuelle Arbeitsverhalten. Wiswede ist der Ansicht, dass die Frage sozialer Vergleichsprozesse sowie die Wirkung von Gruppeneinflüssen stärker berücksichtigt werden sollte. Für sein Modell sind Erwartungswerte auf zwei Ebenen relevant: die internen Erwartungen, nämlich Effizienz-Erwartungen in Form der Aufgabenerfüllung und die Konsequenz-Erwartung in Form der Honorierung für das Erreichen des gesetzten Zieles. Die externen Erwartungen richten sich an die Erwartungen anderer Personen im Unternehmen, die normativ geprägt sind. Somit resultiert das Verhalten einer Person aus den eigenen Erwartungen, dem konzipierten/kognizierten Erwartungsdruck anderer sowie der Neigung des Einzelnen, diesen Erwartungen zu entsprechen.^[67] Dieses Modell weist meines Erachtens auf eine wichtige Tatsache in der Arbeitswelt der New Economy hin: Gerade junge Arbeitnehmer werden stark beeinflusst durch die dort gängigen Normen und den dort herrschenden Gruppendruck, manchmal sogar so weit, dass eine unbewusste Verinnerlichung von Werten auftreten kann, die fälschlicherweise als intrinsisch motiviert begriffen wird.

Diese und ähnliche Modelle entsprechen teilweise unserer heutigen Arbeitswelt: So bauen sie in starkem Maße darauf auf, dass der heute Arbeitende ein Hedonist ist, der in Abwägung aller Alternativen den Weg einschlägt, der ihm persönlich den größten Vorteil verspricht. Verinnerlichte Pflicht- und Gehorsamswerte, die im Zuge des Wertewandels ohnehin kaum noch anzutreffen sind, spielen in diesen Konzepten allenfalls eine untergeordnete Rolle.^[68]

2.4.1.3 Zwischenbilanz zu den tradierten Motivationstheorien

Betrachtet man den Ausschnitt der hier dargestellten Motivationstheorien, so ist eine kritische Reflexion vor dem Hintergrund der These von der Gestaltung und Wirkung von Unternehmenskulturen notwendig. Was die Inhaltstheorien so interessant macht, ist die Tatsache, dass ihre Vorstellungen und Modelle heute noch so verbreitet sind. Vielleicht liegt es daran, dass sie den Personalführungskräften relativ einfach zu realisierende Handlungsoptionen vorgeben. So sind beispielsweise die Faktoren Herzbergs durchaus bedeutsam, auch wenn sie nicht unbedingt in genau der Art und Weise wirken, die das Modell postuliert. Die Betonung des Arbeitsinhalts als Quelle der Motivation hatte zudem Einfluss auf die Verbreitung neuer Formen der Arbeitsgestaltung. Und auch Maslows Motivklassen sind nur zum Teil in ihrer konstatierten Hierarchie angeordnet: Die Abgrenzung der Ebenen ist nicht eindeutig und es fällt schwer zu bestimmen, was zu den einzelnen Bedürfnisklassen gehört. Auch wenn die Theorie nicht eindeutig formuliert ist, ihre Wirksamkeit ist dennoch unbestritten.

Prozesstheorien bewegen sich näher am tatsächlichen Verhalten. Sie unterstellen darüber hinaus nicht, dass alle Menschen von denselben Motiven geleitet werden, sondern betonen, dass jeder Mensch eigene individuelle Motive hat.^[69] Auch Prozesstheorien haben viel Bestätigung erhalten. So ist das Modell von Porter/Lawler ebenso durch Studien von Dritten weitgehend in den Grundannahmen bestätigt worden.^[70]

Der Ausgangspunkt der dargestellten Theorieansätze ist gänzlich unterschiedlich: Die Verbindung zwischen grundlegenden Motiven und einzelnen spezifischen Handlungen ist so vielfältig, dass eine enge und direkte Beziehung auch gar nicht erwartet werden kann.^[71] Dennoch kommt diesen Ansätzen das Verdienst zu, auf die Bedeutung intrinsischer Aspekte durch ganzheitliche und anregende Arbeitsinhalte, wie sie heute vielfach auftreten, hingewiesen zu haben.^[72]

2.4.2 Neuere Theorien - Perspektivenwechsel in der Motivationsforschung durch Sievers und Sprenger.

Die Thesen von Sievers umfassen in ausführlicher kritischer Betrachtungsweise eine Reflexion bestehender Motivationstheorien und ihrer Defizite im Kontext mit den Anforderungen an die Mitarbeiterführung der heutigen Zeit. Sievers reflektiert die Werke einer Vielzahl von Motivationsforschern mit ihrer mehr oder weniger spürbar gewordenen Akzeptanz in den Führungsetagen der Wirtschaft und Politik.

Sprenger analysiert die Praktiken heutiger Mitarbeiterführung und reflektiert ihre Folgen, die sich, seiner Meinung nach, letztlich in der Demotivation der Mitarbeiter ausdrücken. Dabei diskutiert er Probleme zukunftsweisender Personalführung und legt dar, was Menschen seiner Ansicht nach wirklich zu Höchstleistungen motiviert, wo die Selbstverantwortung der Mitarbeiter beginnt und wie ‚Commitment’^[73] für alle im Unternehmen selbstverständlich wird.

Sievers Kritik an bestehenden Verhältnissen und seine logisch aufgebaute Argumentationsführung mit entsprechenden Schlussfolgerungen stellen im Zusammenwirken mit Sprengers Bild über die Motivation in den Neunzigern eine Basis für die These dar, dass eine langfristige Motivation der Mitarbeiter heute nur noch im Zusammenhang mit der Gestaltung von entsprechenden Unternehmenskulturen zweckmäßig zu erreichen ist, wie noch gezeigt wird.

2.4.2.1 Kritische Reflexion zu den Thesen Sievers

Sievers’ Herangehensweise an das Problem der Motivation unterscheidet sich grundsätzlich von den bisher aufgeführten Motivationsforschern. Er betrachtet die Motivationsproblematik vor dem Hintergrund einer ganzheitlichen Sichtweise der Menschen mit ihrem evolutionären Erbe und ihrer Einbindung in die soziale Realität. Interessant in Sievers Argumentationskette ist der Hinweis auf das niemals endende Interesse am Sinn des Lebens.^[74] Der Begriff Motivation stamme aus einer Zeit, in der der Sinn verloren ging. Durch Motivation werde ein Sinn suggeriert und zu der Frage entstellt, wie man einen Menschen unter Konditionen, unter denen er normalerweise nicht zur Arbeit motiviert wäre, zur Arbeit bekomme.^[75] Somit erlaube Motivation als Ersatz für den Sinn, das Bewusstsein zu verändern, um den Menschen nach den Vorstellungen anderer Menschen zu formen.^[76] Sievers stellt den hohen Anspruch an Unternehmensführungen, sinnerfüllte Arbeitsbedingungen zu schaffen, um die Mitarbeiter auch im Sinne einer Selbstverwirklichung motivieren zu können. Zudem weist er auch auf die Bedeutung der Arbeit für die Entwicklung des menschlichen Wesens hin. Der Arbeit kommen neben der Absicherung der elementaren Grundbedürfnisse auch andere Funktionen zu, die relevant sind wie beispielsweise die psychosozialen Funktionen der Arbeit.^[77]

Ein Teil von Sievers Betrachtungsweise wird durch die teilweise Umsetzung in der Praxis bestätigt.

[...]

^[1] Höhler, G.: Spielregeln für Sieger, 8. Aufl., Düsseldorf, Wien, New York, Moskau, 1993, S. 13

^[2] Udris, I.: Central Life Interests: Werte, Wertwandel, Arbeitspsychologie, in: Schweizerische Zeitschrift für Psychologie, Nr.38 von 1979, S. 257

^[3] Z.B. Stengel, M.: Wertewandel, in: Rosenstiel, L.v., Regnet, E., Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart 1993, S. 693f

^[4] Wippermann, P.; Steinle, A. vom Hamburger Trendbüro, in: Bergmann, J.: Postmoderne Posen, Brand Eins, Heft 06 Juli/August 2002, S. 77

^[5] Unter anderem Mayer, A.: Die Betriebspsychologie in einer technisierten Welt, in: Mayer, A., Herwig, B. (Hrsg.): Handbuch der Psychologie, Bd. 9: Betriebspsychologie, Göttingen 1970, S. 5

^[6] Bei Beck-Gernsheim, E., 1992: Anspruch und Wirklichkeit – zum Wandel der Geschlechtsrollen in der Familie, in: Schneewind, K.A., Rosenstiel, L.v. (Hrsg.): Wandel der Familie, Göttingen 1992, S. 39

^[7] Diesen Wandel werde ich im nachfolgenden Kapitel weiter spezifizieren. Z.B. Klages, H.: Wertewandel in Deutschland in den 90er Jahren, in: Rosenstiel, L.v., Djarrahzadeh, M., Einsiedler, H.E., Streich, R.K. (Hrsg.): Wertewandel. Herausforderung für die Unternehmenspolitik in den 90er Jahren, Stuttgart 1993, S. 3

^[8] Vgl. Gerken, G: Der neue Manager, 2. Aufl., München 1988, S. 271ff und Comelli, G.; Rosenstiel, L.v.; Führung durch Motivation. Mitarbeiter durch Organisationsziele gewinnen, München 1995, S.278f.

^[9] Bei Krumpholz, D.: Die Konsequenzen des Wertewandels für Organisationen und Führungskräfte, in: Gruppendynamik – Zeitschrift für angewandte Sozialpsychologie. Postmaterialistischer Wertewandel. Veränderungen in Organisationen, Berufsorientierungen und Lebensgestaltung, Heft 4, 29. Jahrgang, Leske und Budrich, Opladen, Dezember 1998, S. 352

^[10] Vgl. Englert, S.: Raus aus dem Teufelskreis – Ein Interview mit Haberleitner, E., bei www.changex.de am 17.07.2002

^[11] Bei Staudt, E.: Deutschland in der Informationsgesellschaft, in: Späth, L. (Hrsg.): Die New Economy Revolution. Neue Werte, neue Unternehmen, neue Politik; München 2001, S. 382; Mehr zu den Arbeitsbedingungen in der New Economy ab S. 70

^[12] Etwa bei Borg, I.: Mitarbeiterbefragungen. Strategisches Auftau- und Einbindungsmanagement, Göttingen 1995

^[13] Vgl. dazu auch Wunderer, R., Kuhn, T. (Hrsg.): Innovatives Personalmanagement, Berlin 1995, S. 233-243

^[14] Vgl. Gerken, G.: a.a.O., S. 275

^[15] Vgl. dazu auch den Ansatz von Wiswede, der in dieser Arbeit auf S. 20 kurz dargestellt wird.

^[16] U.a. bei Hüchtermann, M., Lenske, W.: Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur, Beiträge zur Gesellschafts- und Bildungspolitik, 7/1991, Institut der deutschen Wirtschaft, Köln, 1991, S. 10f. oder auch bei Kadritzke, U.: Unternehmenskulturen unter Druck: neue Managementkonzepte zwischen Anspruch und Wirklichkeit, Berlin 1997, S. 146ff

^[17] Vgl. u.a. Heinen, E. (begr.) /Frank, M. (fortgef.): Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., Oldenburg, 1997, S. 156 und Hermann, N.: Konsens-Management: Der Spagat zwischen Autorität und Abhängigkeit, München, 2000, S. 202

^[18] So Gerken, G.: a.a.O., S. 368

^[19] Stevenson, H.H.; Moldoveanu, M.C.: Das Arbeitsleben wird weniger berechenbar, in: Harvard Business Manager, 18. Jg., Heft 1, 1996, S. 10-13; Diese Aussage wird – leider – durch die Art und Weise der Massenentlassungen bei diversen Unternehmen der New Economy Anfang 2001 bestätigt.

^[20] In Anlehnung an Comelli, G.; Rosenstiel, L.v.: a.a.O.; die nachfolgende Aufzählung spiegelt keine Hierarchie wider.

^[21] Dieses Phänomen lässt sich heute aufgrund der wirtschaftlich schwierigen Lage leider vielfach beobachten.

^[22] Z.B. bei Englisch, G.: Karriere wie noch nie, bei www.changex.de am 18.12.2002 und ähnlich bei www.trendbuero.de am 27.11.2002; Die nachfolgende Aufzählung spiegelt keine Hierarchie wider.

^[23] Gemeint ist die Büroarbeit, die zu Hause geleistet wird.

^[24] Vgl. Solfrian, D.W.: Wie der Betrieb seine Mitarbeiter in der Krise motiviert, in: Blick durch die Wirtschaft, 4/93, Frankfurt/Main 1993, S.1

^[25] In Anlehnung an Semmer, N., Udris, I.: 5. Bedeutung und Wirkung von Arbeit, in: Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie, 2. Aufl., Huber 1995, S.136ff; Die nachfolgende Aufzählung entspricht keiner hierarchischen Abfolge.

^[26] Süddeutsche Zeitung, Nr. 277, 30.11.2002, S. V2/23

^[27] Aufgrund der Arbeitnehmer-Wünsche ist dies begründet anzunehmen.

^[28] Zusammengefasst bei Semmer, N., Udris, I.: a.a.O., S. 135-136

^[29] Comelli, G.; Rosenstiel, L.v.: a.a.O., S. 5

^[30] Das Motiv ist der Beweggrund des Verhaltens. Dabei kann es sich um Dinge wie Hunger, Durst oder das Bedürfnis nach Macht handeln. Bei Graumann, C.F.: Einführung in die Psychologie, Bd.1, Motivation, Bern-Stuttgart 1969, S.3f.

^[31] Vgl. Comelli, G.; Rosenstiel, L.v.; a.a.O., S.32

^[32] Unter anderem in Six, B., Kleinbeck, U.: Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, in: Roth, E. (Hrsg.): Organisationspsychologie (Enzyklopädie der Psychologie, Bd.3), Göttingen, 1989, S. 348-398

^[33] Bei Rosenstiel, L.v.: a.a.O., S. 60f

^[34] Mehr zu dem Modell auf S. 20

^[35] Vgl. Rosenstiel, L.v.: Motivation im Betrieb, 2. Aufl., München 1972/1973, S. 30f

^[36] Vgl. hierzu Wiswede, G.: Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2.Aufl., München, Basel 1995, S. 201ff

^[37] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L.v.: a.a.O., S.24ff

^[38] Hier bestätigt sich die von handlungstheoretisch orientierten Autoren immer wieder betonte These, dass Tätigkeiten nicht nur von Motiven gesteuert werden, sondern ihrerseits Motive und Ansprüche verändern können. Z.B. bei Hacker, W.: Arbeitspsychologie. Psychische Fehlbeanspruchung, Berlin 1984, S. 137f. oder Wiswede, G.: a.a.O., S. 207

^[39] In Anlehnung an: Comelli, G., Rosenstiel, L.v.: a.a.O., S.44; Die nachfolgende Aufzählung spiegelt keine Hierarchie wider.

^[40] Adäquate Anreize sind solche, die den Bedürfnissen des Mitarbeiters ähneln.

^[41] In Start-up-Unternehmen der New Economy sind dies vornehmlich die Unternehmensgründer.

^[42] Ähnlich in Rosenstiel, L.v.: a.a.O., S. 46f

^[43] U.a. Wiswede, G.: a.a.O., S. 204

^[44] So z.B. auch das Human-Resources-Modell. In einer Reihe von Untersuchungen (z.B. Ironson, Smith, Brannick, Gibson und Paul) zeigt sich, dass unter den verschiedenen Faktoren von Arbeitszufriedenheit die Zufriedenheit mit der Arbeit selbst die höchste Beziehung zur allgemeinen Arbeitszufriedenheit aufweist, womit erneut ein Hinweis auf die große Bedeutung intrinsischer Aspekte gegeben ist. Vgl. auch Wiswede, G.: a.a.O., S. 205 und Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, 2. Aufl., München 1989, S. 317

^[45] Bei Wiswede, G.: a.a.O., S. 205ff

^[46] ebd.

^[47] Diese Verwechslung findet sich teilweise auch in der Managementliteratur.

^[48] Nach Csikszentmihalyi, M.: Das Flow-Erlebnis: jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen, 5. Aufl.; Stuttgart 1993

^[49] Auch dieses Konzept soll im weiteren Verlauf nicht dargestellt werden, da es ebenso den Rahmen der Arbeit sprengen würde.

^[50] So Wiswede, G.: a.a.O., S. 206

^[51] Unter anderem in Wiswede, G.: a.a.O., S. 202ff

^[52] Dabei möchte ich mich lediglich auf die Ansätze beschränken, die m.E. relevant sind für meine Fragestellung.

^[53] Dies wird in der Literatur allgemein das Modell der produktiven Realitätsverarbeitung genannt. Bei Hurrelmann, K.: Einführung in die Sozialisationstheorie, 2. Aufl., Weinheim, Basel 1989, S. 64

^[54] U.a. bei Bußkamp, W., Organisation und Sinnstiftung. Orientierungsmuster in und von Organisationen, Essen 1995, S. 138

^[55] Klages, H.: Indikatoren des Wertewandels, in: Rosenstiel, L.v., Einsiedler, H., Streich, R. (Hrsg.): Wertewandel als Herausforderung für die Unternehmenspolitik, Stuttgart 1987, S. 11

^[56] Unter anderem bei Bullinger, H.-J.; Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Neue Organisationsformen im Unternehmen: ein Handbuch für das moderne Management, Berlin, Heidelberg 1996, S. 914

^[57] Die vorgestellten Theorieansätze sind bereits zur Genüge bekannt und bedürfen keiner weiteren detaillierten Darstellung meinerseits.

^[58] So Maslow, A.: Motivation und Persönlichkeit, Olten/Freiburg i. Br., 1977

^[59] Bei Semmer, N., Udris. I.: a.a.O., S. 137-143

^[60] Bei Staehle, W., H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 5. Aufl., München 1990, S. 205-212

^[61] Dieser Wunsch entspricht meinen vorausgegangenen Ausführungen zum Wertewandel mit dem gestiegenen Wunsch nach Selbstentfaltung insbesondere junger Arbeitnehmer in der New Economy, siehe S. 5

^[62] Bei Staehle, W., H.: a.a.O., S. 212f.

^[63] Diese sind m.E. nicht relevant für meine Fragestellung. Des Weiteren existieren Handlungstheorien, die ebenso den Prozesstheorien zugeordnet werden, die erstmalig Verhalten und Handeln differenzieren. Dazu wird das Handeln in ein Ablaufschema von Entschlussfindung, Entschluss und Handeln eingepasst.

^[64] Der Wert dieses Ergebnisses kann verschiedene Quellen haben: er kann z.B. intrinsisch sein, also im Ergebnis selbst liegen.

^[65] Porter/Lawler (1968) stellen den kognitiven Prozess der Entstehung des Handelns ähnlich dar. Sie übernehmen Elemente des Ansatzes von Vroom wie Wertigkeiten, Wahrscheinlichkeiten der Belohnung und Einschätzung der eigenen Fähigkeiten, zeigen darüber hinaus weitere Einflussfaktoren auf und berücksichtigen eine Rückkoppelung der Ergebnisse bzw. deren Einfluss auf die Zufriedenheit und auf zukünftiges Handeln. Bei Wiswede, G.: a.a.O., S. 203

^[66] Schon 1977 hat Lawler darauf hingewiesen, dass im Organisationsbereich die Beeinflussung der Konsequenz-Erwartung am Bedeutendsten ist. Diese können beispielsweise durch Stellenbeschreibungen leicht kontrolliert und beeinflusst werden. Bei Rosenstiel, L.v.: a.a.O., S. 33ff und Wiswede, G.: a.a.O., S. 203

^[67] Nach Wiswede, G.: a.a.O., S. 203f

^[68] Vgl. Wiswede, G.: a.a.O., S. 204

^[69] Nach Semmer, N., Udris, I.: a.a.O., S. 142ff

^[70] Bei Weinert, A.B.: a.a.O., S.279

^[71] ebd.

^[72] Vgl. u.a. das Konzept der vollständigen Tätigkeit bei Hacker (1986), Ulich (1987) und Volpert (1991) zusammengefasst bei Ulich, E.: Gestaltung von Arbeitstätigkeiten, in: Schuler, H.: Organisationspsychologie, 2. Aufl., Bern, 1995, S.189-208 sowie das Modell von Agnes Bruggemann, das verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik postuliert, in: Bruggemann, A., Groskurth, P, Ulich, E.: Arbeitszufriedenheit, Bern 1975

^[73] Aus dem Englischen für Verpflichtung, heute ein geflügeltes Wort in Wirtschaftskreisen.

^[74] So Sievers, B.: Motivation as a surrogate for meaning, Wuppertal 1984, S. 28

^[75] So Sievers, B. , a.a.O, S. 29

^[76] Sievers stellt fest, dass dieser Sinn durch das soziale System geschaffen werden muss, denn Sinn sei das Codewort für Glück.

^[77] Bei Semmer, N., Udris, I.; a.a.O., S. 134ff – Zu den psychosozialen Funktionen: Im Zuge der Entwicklung von Kompetenzen im Berufsleben der Arbeitnehmer durch die Bewältigung von Arbeitsaufgaben entsteht ein Wissen um diese Fähigkeiten. Dadurch wird eine Form von Selbstbewusstsein geschaffen. Diese Kenntnisse und Fähigkeiten im Arbeitsablauf bilden eine wesentliche Grundlage für die Entwicklung von Identität und Selbstwertgefühl. Durch Teamarbeit kommt es zur Entwicklung kooperativer Fähigkeiten, wodurch ein soziales Kontaktfeld geschaffen wird, das einem Grundbedürfnis der Menschen entspricht. Das gilt auch für soziale Anerkennung: Das Gefühl, einen nützlichen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten und somit für sich und andere von Wert zu sein.