Mitarbeitermotivation unter besonderer Berücksichtigung von Mitarbeiter-Beteiligungssystemen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Motivationsforschung
2.1. Begriff der Motivation
2.2. Motivationstheorien
2.2.1. Inhaltstheorien
2.2.1.1. Bedürfnistheorie von Maslow
2.2.1.2. ERG-Theorie von Alderfer
2.2.1.3. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.2.2. Prozesstheorien
2.2.2.1. SIR-Theorie
2.2.2.2. Gleichgewichtstheorie
2.2.2.3. VIE-Theorie von Vroom
2.2.2.4. Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler
2.2.2.5. Erweitertes Motivationsmodell von Heckhausen
2.2.2.6. Zieltheorie von Locke
2.3. Fazit und Ausblick

3. Immaterielle Motivationsinstrumente
3.1. Instrumente einer motivationsoptimierenden Führungskultur
3.1.1. Unternehmenskultur und Vertrauen
3.1.2. Soziale Kompetenz der Führungskraft
3.1.3. Offene Kommunikation
3.1.4. Anerkennung und Respekt
3.1.5. Zielvereinbarungen
3.1.6. Delegation
3.1.7. Personalentwicklung
3.2. Instrumente einer modernen Führungskultur
3.2.1. Mitarbeiterbefragung
3.2.2. Mitarbeitergespräch
3.2.3. Mitarbeiterbeurteilung
3.2.4. Vorgesetztenbeurteilung
3.3. Motivation durch Teamarbeit
3.4. Motivation durch alternative Arbeitszeitmodelle
3.5. Motivation durch immaterielle Mitarbeiterbeteiligung
3.5.1. Partizipation & Koordination
3.5.2. Betriebliche Mitbestimmung
3.5.2.1. Begriff und Gesetz
3.5.2.2. Unternehmerische Mitbestimmung
3.5.2.3. Arbeitsrechtliche Mitbestimmung
3.5.2.4. Motivation durch betriebliche Mitbestimmung

4. Materielle Motivationsinstrumente
4.1. Variable Lohn- & Gehaltskomponenten
4.1.1. Leistungsorientierte Vergütung
4.1.2. Erfolgsorientierte Vergütung
4.1.2.1. Prämie
4.1.2.2. Pensumentgelt
4.1.2.3. Provision
4.1.3. Team und Gruppen orientierte Vergütung
4.1.4. Zusatzvergütungen
4.1.4.1. Lohn- & Gehaltszuschlag
4.1.4.2. Gratifikationen
4.1.4.3. freiwillige Sozialleistungen
4.2. Cafeteria-Systeme
4.3. Materielle Mitarbeiterbeteiligungssysteme
4.3.1. Erfolgsbeteiligung
4.3.1.1. Begriff
4.3.1.2. Leistungsbeteiligung
4.3.1.3. Ertragsbeteiligung
4.3.1.4. Gewinnbeteiligung
4.3.2. Kapitalbeteiligung
4.3.2.1. Begriff
4.3.2.2. Fremdkapital-Beteiligung
4.3.2.2.1. Mitarbeiterdarlehen
4.3.2.2.2. Mitarbeiterschuldverschreibungen /-obligationen
4.3.2.3. Eigenkapital-Beteiligung
4.3.2.3.1. GmbH- und Kommanditbeteiligung
4.3.2.3.2. Belegschaftsaktien
4.3.2.4. Eigenkapital-ähnliche Beteiligung
4.3.2.4.1. Stille Gesellschaft
4.3.2.4.2. Genussrechte
4.3.3. Erfolgs- und Kapitalbeteiligung von Führungskräften
4.3.3.1. Aktienoptionspläne (Stock-Option-Pläne)
4.3.3.2. Virtuelle Beteiligungen
4.3.4. Neue Formen der Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland
4.3.4.1. ESOP & LESOP
4.3.4.2. Reine Optionsmodelle
4.3.4.3. Outperformance-Modelle
4.3.5. Mitarbeiterbeteiligungssysteme im Ausland
4.3.5.1. Frankreich
4.3.5.2. USA und Kanada
4.3.5.3. Großbritannien

5. Fazit und Ausblick

6. Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungs-Verzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2 : Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg

Abbildung 3 : Schaubild des theoretischen Modells von Porter & Lawler

Abbildung 4 : Arbeitszeitmodelle

Abbildung 5 : Mögliche Verläufe der progressiven Provision

Abbildung 6 : Freiwillige Sozialleistungsalternativen in Cafeteria-Systemen

Abbildung 7 : Formen von Erfolgsbeteiligungssystemen für Mitarbeiter

Abbildung 8 : Formen von Kapitalbeteiligungssystemen für Mitarbeiter

Abbildung 9 : Belegschaftsaktionäre in Deutschland 1988 – 1998

Abbildung 10: Belegschaftsaktionäre in den alten und neuen Bundesländern

1988 – 1998

Abbildung 11: Einkommensgruppen nach monatlichem Haushaltseinkommen DM von Belegschaftsaktionären 1998

1. Einleitung

„Das Gehalt als Glücksspiel: Prämien und leistungsbezogene Lohnsysteme sollen die Motivation fördern – manchmal hemmen sie eher.“^[1]

Solche oder ähnliche Formulierungen finden sich fast tagtäglich in einschlägigen deutschen Zeitungen, Magazinen und Fachzeitschriften. Deutschland im Herbst 2002. Doch warum ist das so?

Kaum eine Thematik beschäftigt die betriebswirtschaftliche Wissenschaft und Praxis seit vielen Jahrzehnten so sehr wie die der Mitarbeitermotivation.

Wie erreichen Unternehmen eine Leistungssteigerung ihrer Mitarbeiter? Welche Mittel und Wege sind möglich und effizient? Stellen variable Lohn- und Beteiligungssysteme wirklich das oft angepriesene Optimum zur Motivation dar? Was kann das Management hinsichtlich der Motivation unternehmen, um in Zeiten der Globalisierung und wirtschaftlichen Krisen konkurrenz- und durchsetzungsfähig zu bleiben? Und welche Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang den Bedürfnissen des Mitarbeiters zu?

Diese Fragestellungen sind es wert einer genaueren Analyse unterzogen zu werden, was im Rahmen der nachfolgenden Ausführungen geschehen soll.

Aus der Motivationsforschung haben verschiedene Wissenschaftler theoretische Ansätze entwickelt, wie und warum menschliches Handeln zu Stande kommt. Diese dienen als Grundlage bei der Entwicklung der immateriellen und materiellen Motivationsinstrumente, mit denen sich die Verfasserin im Hauptteil der Arbeit intensiv auseinandersetzt. Besondere Berücksichtigung finden hier die verschiedenen klassischen und innovativen Beteiligungssysteme. Ein Blick ins Ausland zeigt wie man dort mit dieser Fragestellung umgeht.

Der abschließende Ausblick verdeutlicht die zentrale Bedeutung von Mitarbeitermotivation im Arbeitsalltag und die Tendenzen in der nahen Zukunft.

2. Motivationsforschung

2.1. Begriff der Motivation

Der Begriff der Motivation erfährt in der Wirtschaftsliteratur und in der Psychologie viele verschiedene Erklärungen und Definitionen.

So beschreibt Graumann „Motivation ist dasjenige in uns und um uns, was uns dazu bringt, uns so und nicht anders zu verhalten.“^[2]

Motivation wird aber auch beschrieben als „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält. Im Gegensatz zu den beim Menschen begrenzten biologischen Antrieben, sind Motivation und einzelne Motive gelernt bzw. in Sozialprozessen vermittelt. Der Begriff der Motivation wird oft auch im Sinne von Handlungsantrieben oder Bedürfnissen verwendet.“^[3]

Abgeleitet wurde der Begriff vom lateinischen „movere“ – in Bewegung setzen.

In unserer Alltagssprache wird Motivation ebenfalls häufig verwendet und ist in praktisch allen Lebenslagen von Bedeutung. Sie ist daher breit angelegt und gleichzeitig durch zunehmende Komplexität und Perspektivenvielfalt immer weniger fassbar^[4].

In der Personalwirtschaft wird die Motivation häufig als das aktivierte Motiv verstanden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.^[5]

Eine gute und schlüssige Definition lautet „Motivation ist ein Zustand des inneren „Angetriebenseins“ einer Person. Die aktuellen Motivationsinhalte basieren auf individuellen Lebens-, Arbeits- und Berufswerten sowie der grundsätzlichen Orientierung an Aufgaben, Personen oder Institutionen. Der Motivationsprozess wird durch Bedeutung, Instrumentalität und Erfolgserwartung bestimmt.“^[6]

Motivation zur Leistungsbereitschaft wird von Niermeyer in drei wichtige Komponenten aufgeschlüsselt.

„Leistung = Wollen x Können x Dürfen“^[7]

Diese Bestandteile beeinflussen sich gegenseitig, können einander demnach verstärken oder abschwächen. Für eine optimale Leistung ist die höchstmögliche Ausprägung aller drei Faktoren entscheidend. Das Können beschreibt die Leistungsfähigkeit eines Individuums; dessen notwendige Kompetenzen und Fähigkeiten. Das Dürfen stellt den Handlungsrahmen dar, der Leistung zulässt, in Form von Umgebungsbedingungen. Das Wollen ist die Leistungsbereitschaft, der Wille sich für ein hochgestecktes Ziel einzusetzen, kurz: die Motivation.^[8]

2.2. Motivationstheorien

Ziel von Motivationstheorien ist die schlüssige Erklärung des „Zustandekommen und die Wirkung des theoretischen Konstrukts Motivation auf menschliches Verhalten.“^[9]

So gingen alle Wissenschaftler bei ihrer Theoriebildung von der grundlegenden These aus, dass Motivation immer durch die Existenz von Bedürfnissen und dem Versuch, diese zu befriedigen, gesteuert wird.

Die Motivationstheorien werden nochmals in zwei Arten differenziert.

In den Inhaltstheorien werden Art, Inhalt und Wirkung der Bedürfnisse von Individuen untersucht. Sie enthalten immer auch prozessuale Elemente. Die Prozesstheorien versuchen sich an der Erklärung wie Motivation – losgelöst von Bedürfnisinhalten - entsteht und auf das menschliche Verhalten wirkt.^[10]

Motivationstheorien liefern wichtige Hinweise für den Führungsalltag. Die Inhaltstheorien deuten an, welche Anreize zur Mitarbeitermotivation bereitgestellt und gestaltet werden können. Die Prozesstheorien hingegen konzentrieren sich auf den Selektions-, Entscheidungs-, Bewertungs- und Handlungsprozess.^[11]

2.2.1. Inhaltstheorien

2.2.1.1. Bedürfnistheorie von Maslow

1954 stellte der Psychologe Maslow seine Bedürfnistheorie vor.

In seiner Darstellung der Bedürfnispyramide differenziert Maslow die menschlichen Bedürfnisse und bringt sie in eine hierarchische Ordnung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Pyramide der Bedürfnisse nach Maslow

Maslow fasst die menschlichen Handlungsmotive in fünf Bedürfnisgruppen zusammen und unterstellt eine dynamische Entwicklung.

Physiologische Bedürfnisse sind z.B. Hunger, Durst, Sex, Schlaf oder Bewegung. Sicherheitsbedürfnisse charakterisiert er mit Gesundheit, Schutz, Vorsorge, ausreichendem Arbeitsentgelt, Angstfreiheit, Stabilität und Ordnung. Die sozialen Bedürfnisse unterteilt Maslow nochmals in sog. ´love needs` (d.h. Liebe und Austausch von Gefühlen) sowie `social needs` (d.h. Kommunikation, Zugehörigkeitsgefühl zu Gruppen, der Familie, dem Freundes- und Kollegenkreis). Auch die Anerkennungsbedürfnisse lassen sich in zwei Gruppen gliedern: einerseits `self-esteem` (d.h. positive Selbstbewertung), andererseits `esteem for others` (d.h. die Anerkennung durch andere, und damit Status und Akzeptanz von außen).^[12]

Diese ersten vier Stufen seiner Darstellung nennt Maslow Defizitbedürfnisse und macht sie an folgenden Merkmalen fest:

- Die Befriedigung der niedrigeren Defizitbedürfnisse hat eine höhere Priorität als die Befriedigung höher angeordneter Defizit- und Wachstumsbedürfnisse.
- Eine teilweise Nichterfüllung von Defizitbedürfnissen kann körperliche und seelische Krankheiten auslösen.
- Wird ein Defizitbedürfnis im vollen Umfang befriedigt, wird es verhaltensunwirksam, also unrelevant für die Motivation.
- Je mehr Bedürfnisse mit hoher Priorität befriedigt werden, umso größere Bedeutung erlangen Bedürfnisse mit geringer Priorität.^[13]

Auf die oberste Stufe der Pyramide setzt Maslow die Wachstums- oder Selbstverwirklichungsbedürfnisse. Hierunter fällt alles, was der eigenen Persönlichkeitsentwicklung dient, wie z.B. Ausübung eigener Talente oder Fähigkeiten, Einheit mit sich selbst und Erfüllung von Lebenszielen. Laut Maslow sind diese Bedürfnisse vorhanden, treten aber noch nicht in Erscheinung, so lange die vorangehenden Defizitbedürfnisse noch nicht weitestgehend befriedigt sind.^[14]

Motivation beschreibt Maslow als „Ausdruck der Stärke, mit der die Befriedigung eines gerade empfundenen Bedürfnisses angestrebt wird.“^[15]

Motivation skizziert den Prozess des Versuchs, in die nächst höhere Bedürfnisgruppe zu springen. Während eine Bedürfnisbefriedigung von Defizitbedürfnissen möglich ist, verhält es sich bei den Selbstverwirklichungsbedürfnissen anders. Da durch Lernen eine kontinuierliche Erweiterung der eigenen Möglichkeiten stattfindet, können diese niemals abschließend befriedigt werden. Sie stellen daher ein immerfort motivierendes Bedürfnis dar.

Niedrigere Bedürfnisse bleiben dominant verhaltenswirksam und werden auch bei temporärer Befriedigung nicht unbedeutend. Werden diese über einen längeren Zeitraum vernachlässigt, so rücken sie sogar stärker in den Mittelpunkt des Interesses und höherwertige Bedürfnisse werden weniger stark verfolgt.^[16] „Man kann deswegen sagen, dass alle Bedürfnisse potenziell zu jeder Zeit wichtig sind, dass aber die Intensität ihrer Verfolgung individuell, situationsspezifisch und lebenszyklusbezogen variiert.“^[17]

2.2.1.2. Die ERG-Theorie von Alderfer

Clayton P. Alderfer greift in seiner 1966 erstmals erschienenen Dissertation Maslows Theorie auf und modifiziert sie.

Hierzu reduziert er die fünf von Maslow kategorisierten Bedürfnisklassen auf lediglich drei:

(1) Existenzbedürfnisse (Existence needs) - E

= Physiologische und Sicherheitsbedürfnisse

(2) Beziehungsbedürfnisse (Relatedness needs) - R

= Wertschätzungs- und soziale Bedürfnisse

(3) Wachstumsbedürfnisse (Growth needs) - G

= Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung

Alderfers Ziel dieser Reduktion ist, die „Gefahr der inhaltlichen Überschneidung von Teilen der Sicherheitsbedürfnisse, sozialen Bedürfnisse und Wertschätzungsbedürfnisse auszuschalten, und ihre hierarchische Abfolge loser zu gestalten.“^[18]

Über diese Dreiteilung gelangt Alderfer zu vier Annahmen:

Je unbefriedigter ein Bedürfnis ist, desto dominanter wird es (Frustrationshypothese). Wird es befriedigt, so wird das nächst höhere Bedürfnis dominant (Befriedigungs-Progressions-Hypothese). Doch während Maslow davon ausging, das erst ein Bedürfnis befriedigt sein muss, um nach einem höheren zu streben, nimmt Alderfer an, das auch ein nicht befriedigtes Bedürfnis einer niedrigeren Stufe dazu führen kann, ein höheres zu aktivieren (Frustrations-Progressions-Hypothese). Der Mensch schafft sich dadurch ein Ersatzbedürfnis. Wird dann ein höher positioniertes Bedürfnis nicht erfüllt, so wird es wieder zu einem stärkeren Wunsch der Befriedigung eines niedrigeren Bedürfnisses kommen (Frustrations-Regressions-Hypothese).^[19]

Alderfers Theorie besagt in ihrem Kern, „dass das Gewicht eines Bedürfnisses mit dessen zunehmender Befriedigung wächst und Bedürfnisse der nächsthöheren Bedürfniskategorie auslöst. Umgekehrt fällt das Gewicht eines Bedürfnisses mit dessen abnehmender Befriedigung und löst dann Bedürfnisse der nächsttieferen Bedürfnisschicht aus“.^[20]

Alderfer liefert so einen Ansatz zur Erklärung von Motivation, aber auch das Zustandekommen von Demotivation.

Nach einer umfangreichen empirischen Untersuchung formulierte Alderfer seine Theorie 1972 nochmals neu. Diesmal berücksichtigte er explizit die Knappheit von Ressourcen zur Bedürfnisbefriedigung. Er gelangte zu dem Ergebnis, das Ressourcenknappheit demnach nicht nur den Grad der Bedürfnisbefriedigung beeinflusst, sondern auch die Stärke der empfundenen Bedürfnisse.^[21]

2.2.1.3. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

1959 beendete Frederick Herzberg seine empirische Untersuchung und veröffentlichte die aus diesen Ergebnissen abgeleitete Zwei-Faktoren-Theorie. Herzberg hatte, in der als Pittsburgh-Studie bekannt gewordenen Untersuchung, 203 Ingenieure und Büroangestellte dazu befragt, bei welchen Ereignissen oder Situationen ihrer Arbeit sie besonders zufrieden oder unzufrieden waren.^[22]

Vor dieser Studie war Herzberg noch davon ausgegangen, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Extrempunkte sind. Abschließend ergab sich für ihn jedoch die Erkenntnis, dass diese beiden Begriffe als zweidimensionales Konzept verstanden werden können. Für Unzufriedenheit sind die sog. Hygienefaktoren (auch oft bezeichnet als Frustratoren oder Dissatisfier) verantwortlich.^[23] Dieses sind Einflussgrößen, die in keinem direkten Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters stehen, demnach extrinsische sind. Ihr Vorhandensein wird als Selbstverständlichkeit angesehen, ihr Fehlen löst jedoch Unzufriedenheit aus. Folglich bauen sie Arbeitsunzufriedenheit ab, lösen aber keine Zufriedenheit aus.^[24]

Die zweite Dimension prägen die Motivatoren (auch Satisfier oder Content-Faktoren). Diese stehen in einem direkten Zusammenhang mit der Aufgabe des Mitarbeiters und werden auch als intrinsische Faktoren bezeichnet. Herzberg geht davon aus, dass die Arbeit selbst gerne erfüllt wird und in sich belohnend wirkt. Handlung und Handlungsziel stimmen überein. Der Handelnde geht in seiner Tätigkeit auf, und dieses aktiviert die Bereitschaft, sich der Arbeit zuzuwenden.^[25]

Das Fehlen von Hygienefaktoren kann durch vorhandene Motivatoren nur teilweise und unvollständig ausgeglichen werden, d.h. eine kompensatorische Wirkung zwischen den beiden Faktoren ist nicht gegeben. Motivatoren steigern die Arbeitszufriedenheit ohne Arbeitsunzufriedenheit abzubauen. Um keine starke Unzufriedenheit aufkommen zu lassen, sollten die Hygienefaktoren im üblichen Maße gegeben sein und die Motivatoren als Anreiz dienen, die Zufriedenheit zu erhöhen.^[26]

Abbildung 2 beinhaltet eine Auflistung der wichtigsten Faktoren und ihrer Einordnung in Herzbergs zweidimensionales Konzept.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Motivatoren & Hygienefaktoren nach Herzberg^[27]

Herzberg folgerte aus seinen Erkenntnissen, dass die Anwesenheit von Hygienefaktoren zwar zum Verbleib in der Unternehmung, die Anwesenheit von Motivatoren aber erst zu Leistung und Leistungssteigerung anreizt.^[28]

Weiterhin ergibt sich aus seinen Untersuchungen eine Verknüpfung beider Faktoren: das Arbeitsentgelt.

Die Motivatoren Beförderung, Aufstieg und mehr Verantwortung sind i.d.R. mit einem höheren Arbeitsentgelt verbunden. Das Arbeitsentgelt wird daher als Motivator empfunden, obgleich es im eigentlichen Sinne ein Hygienefaktor ist, da eine als unangemessen empfundene Bezahlung Unzufriedenheit auslöst.^[29]

2.2.2. Prozesstheorien

2.2.2.1. SIR-Theorien / Reiz-Reaktions-Theorien

Diese Theoriemodelle bieten einfache Erklärungsversuche für menschliches Verhalten. Sie wurden 1943 erstmals von Clark L. Hull aufgestellt und 1954 nochmals durch William Lambert ausgebaut, fanden jedoch bis heute nur wenig Beachtung.^[30]

Das Prinzip: „Stimuli (S) erreichen das Individuum, werden durch intervenierende (I) Wahrnehmungsprozesse sowie kognitive Prozesse verarbeitet und lösen aufgrund von Motivation Reaktionen (R) aus. Wahrnehmung, Kognition und Motivation beeinflussen sich dabei untereinander“^[31]. Die Reaktionsstärke des Individuums ist dabei abhängig von der Stärke der Reize, den drei intervenierenden Variablen und den Lernprozessen beeinflusst. Letztere können zur Sättigung der Reizwirkung, aber auch zu deren Zunahme führen und sind als Quellen der Motivation interpretierbar.^[32]

2.2.2.2. Gleichgewichts- oder Gerechtigkeitstheorien

Seit Ende der 50er Jahre haben verschiedene Theoretiker versucht, einen konkreteren Bezug zwischen Entlohnung und Motivation herzustellen. Einige dieser Ergebnisse wurden in die Gleichgewichts- oder Gerechtigkeitstheorien übertragen.

So kamen zuerst 1959 Thibaut und Kelley, 1961 Homans, sowie 1963 Adams zu dem Schluss, das Individuen Leistungen und erhaltene Belohnungen mit anderen vergleichen. Fällt ein solcher Vergleich ungünstig für das Individuum aus, so entsteht ein Spannungsgefühl. Dieses ist Antrieb zum Handeln gegen das empfundene Ungleichgewicht. Motivation steigt und fällt somit über die Höhe des Vergleichsergebnisses. Wichtige Einflussgröße auf die Motivationsstärke ist diesbezüglich die Wahrnehmungsfähigkeit des Individuums.^[33]

Je nach Empfinden reduziert oder steigert ein Individuum seine Anstrengungen, das Ungleichgewicht zu beheben. Möglichkeiten hierzu sind höhere Lohnforderungen, wechseln der Tätigkeit oder sogar des Unternehmens. In Einzelfällen verändert sich auch die Referenzperson.^[34]

2.2.2.3. Valenz-Instrumentalität- Erwartung - Theorie (VIE) von Vroom

Viktor H. Vroom stellte 1964 erstmals die Hypothese auf, „dass es sich bei der Motivation nicht um eine stabile Disposition handeln kann, sondern dass auch situative Anreize im Spiel sein müssen.“^[35]

Vorab hatte er beobachtet, dass Menschen in unterschiedlichen Situationen auch einen unterschiedlichen Einsatz zeigten. Auf dieser Erkenntnis basierten in den nachfolgenden Jahrzehnten viele Forschungsansätze unterschiedlicher Theoretiker.

Auch Maslows und Ardelfers Inhaltstheorien fanden hier Anwendung. So bildete die Annahme, dass Menschen zentrale Motive besitzen, deren Befriedigung sie anstreben den Ausgangspunkt. Weiterhin unterstellten die Prozesstheoretiker, dass Menschen nur eine Handlung anstreben, zu der sie motiviert sind. Sie versprechen sich von dieser Handlung eine Befriedigung respektive möchten eine Gefahr für eine zukünftige Befriedigung abweisen. Vroom schloss aus dem allgemeingültigen Grundsatz der Nutzenmaximierung, dass der Mensch die Handlungsmöglichkeit wählt, die das gewünschte Ziel bestmöglich erreicht. So ergeben sich ein Anfangs- und ein Endpunkt für den kognitiven Prozess der Auswahl einer Handlungsmöglichkeit.^[36]

In dieser Theorie stellen Valenz, Instrumentalität und Erwartungen, ganz zentrale Begriffe dar.

„Unter Valenz verstehen wir die subjektive Wertigkeit (kognitiv/emotional) eines sich in Zielen konkretisierenden Bedürfnisses/Motivs.“^[37]

Die verschiedenen Valenzarten führen, von Valenz erster Ordnung ausgehend, aufsteigende Bezeichnungen.

Wie attraktiv ein Motiv ist, richtet sich stark an der Valenz aus, d.h. an der aktuellen Gewichtung bestimmter Werte, Ziele und Aufgaben. Vroom ging dabei anfänglich von einer gegebenen Valenz aus.^[38] Spätere Analysen zeigten jedoch, dass Valenz zwar stabil, aber dennoch beeinflussbar ist.^[39]

„Mit Instrumentalität ist der Korrespondenzgrad, d.h. die erwartete Enge und Richtung der Beziehung gemeint, die zwischen den antizipierten Folgen eines Handlungsergebnisses und den aus den Motiven abgeleiteten Werten/Zielen der Person besteht.“^[40] Wie ein Mensch die Handlungsalternativen, die zu einem bestimmten Ziel führen, einschätzt, charakterisiert die Instrumentalität, welche ebenfalls durch strukturelle Führungsmaßnahmen beeinflussbar ist.

Erwartungen sind allgemein subjektive Wahrscheinlichkeiten. Sie unterliegen wenig Beeinflussung von außen. Sie sind subjektive Wahrnehmungen, die vielmehr geprägt sind durch die Persönlichkeit und Erfahrungen des Individuums.^[41]

Die VIE-Theorie verknüpfte diese Begriffe zu der folgenden Funktion:

Leistungsbereitschaft = Valenz x Instrumentalität x Erwartungen^[42]

Um eine hohe Motivation zu erreichen, ist es wichtig diese drei Kriterien, an denen sich menschliches Handeln ausrichtet, positiv zu beeinflussen.^[43]

2.2.2.4. Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler

Lyman W. Porter und Edward E. Lawler III. stellten 1968 eine konkretisierte Form der von Vroom aufgestellten VIE-Theorie vor.

Ihre Grundidee war, „dass bestimmte Belohnungen anhand der durch sie ausgelösten Befriedigung bewertet werden. Die Belohnung wird für Leistung gewährt, die das Ergebnis von Anstrengung und der Wirkung situativer Variablen sind. Der Anreiz zur Anstrengung hängt dann vom Wert der Belohnung und der Wahrscheinlichkeit des Eintritts (Instrumentalität) ab.“^[44]

Ausgangspunkt bleibt in Porter und Lawlers Theorie der Mensch als rationales Wesen. Dieser überlegt vor jeder Form von Arbeit, welche positiven oder negativen Konsequenzen sein Handeln hat. Die Anstrengung ist so abhängig vom Wert der Belohnung und von der Wahrscheinlichkeit, mit der diese Belohnung für die Anstrengung eintrifft. Porter und Lawler differenzieren die Form der Belohnung in eine intrinsische, die aus der Arbeit selbst resultiert, und eine extrinsische, die eine von außen entstehende Belohnung ist.^[45]

Abbildung 3 verdeutlicht den Zusammenhang, der von Porter und Lawler verknüpften neun Komponenten, die dieses Zirkulationsmodell verwendet.^[46]

Der Wert der Belohnung ist an die subjektive Wahrnehmung des Mitarbeiters gekoppelt. Er beschreibt die Anziehungskraft, die die Resultate der verrichteten Arbeit mit sich bringt. Die Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale stehen für die Grenzen der Arbeitsleistung des Arbeitnehmers. Dem gegenüber steht das Rollenverständnis, welches der Definition des Mitarbeiters von Erfolg und erfolgreicher Arbeit entspricht. Beides sind entscheidende Einflüsse auf die Leistung. Ebenso verhält es sich mit der vom Mitarbeiter wahrgenommenen angemessenen Belohnung.^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Schaubild des theoretischen Modells von Porter und Lawler^[48]

Porter und Lawler bieten über ihre Theorie eine formale Erklärung für den Prozess der Leistungsmotivation unter Berücksichtigung der verschiedenen Komponenten, die diese beeinflussen. Das Zirkulationsmodell ist dynamisch gestaltet und bezieht mögliche Lernprozesse mit ein. Es verdeutlicht, welche besonderen Anforderungen an betriebliche Anreizsysteme gestellt werden und in welchem Maße Belohnungen von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Die Erwartung an diese beeinflusst letztlich tatsächlich sowohl die Möglichkeiten, die Anstrengungen und das Gesamtleistungsverhalten des Mitarbeiters.^[49]

2.2.2.5. Erweitertes Motivationsmodell von Heckhausen

Heinz Heckhausen hält in seiner, 1977 erschienenen Theorie weiter an Porter und Lawlers Grundidee fest, dass eine bestimmte Belohnung für ein Ergebnis gewährt wird, das aus einer konkreten Handlung in einer Situation hervorgeht. Doch Heckhausen geht noch weiter und stellt die Hypothese auf, dass die Situation, die Handlung und die Belohnung durch ein System von Wahrscheinlichkeiten stochastisch miteinander verknüpft sind.^[50]

Entgegen seinen theoretischen Vorgängern distanziert er sich von den `summarischen Motivationskonzepten` und konzentriert sich auf die Erwartungen sowie die Valenz. Für Heckhausen entspricht die Valenz einem Produkt aus der Erwartung und dem Wert/Anreiz. Daraus lassen sich vier Erwartungsarten ableiten:

Die Situations-Ergebnis-Erwartung ist die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der ein künftiger Ergebniszustand ohne eigenes Zutun aus der gegenwärtigen Situation heraus eintreten wird. Die Handlungs-Ergebnis-Erwartung ist die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der die Situation durch eine eigene Handlung zu einem Ergebniszustand gebracht werden kann. Bei der Handlungs-bei-Situations-Ergebnis-Erwartung können äußere und variable Umstände die Handlung erleichtern bzw. behindern. Die Ergebnis-Folge-Erwartung beschreibt die Instrumentalität des Handlungsergebnisses für motivational relevante Folgen.^[51]

Aus diesen Erwartungen ergeben sich wiederum entsprechend drei Valenztypen:

- Situationsvalenz:

Diese resultiert aus der Beurteilung, zu welchem Ergebnis die gegebene Situation ohne eigenes Handeln Eingriff führen würde;

- Handlungsvalenz:

Sie ist das Resultat der Beurteilung möglicher eigener Handlungen;

- Ergebnisvalenz:

Hierunter versteht man die Summe aller instrumentalitätsgewichteten Anreizwerte der Folgen, die ein Handlungsergebnis voraussichtlich nach sich ziehen wird.^[52]

Dieser Zusammenhang verdeutlicht, dass Führung positiven Einfluss auf die Erwartung und die wahrgenommenen Instrumentalitäten der Mitarbeiter nehmen kann und soll, um Motivationseffekte zu erzielen.^[53]

2.2.2.6. Zieltheorie von Locke

Bereits 1968 beschäftigte sich Locke mit der prozesstheoretischen Erforschung von Motivation. 1990 festigte er, zusammen mit Latham, seine ursprüngliche Zieltheorie, die über die Frage der Motivationsentstehung hinausgeht und sich stärker auf die Zielzustände konzentriert.

Seine wichtigste Fragestellung: „(…) wie der Zielsetzungsprozess gestaltet werden müsste, um eine optimale Auswirkung auf ein leistungsorientiertes Verhalten zu besitzen.“^[54]

Locke und Latham arbeiteten drei Grundaussagen über die positiven Auswirkungen auf das Leistungsverhalten des Individuums in ihrer empirischen Studie heraus.

(1) Vorgesetzte sollten ihren Mitarbeitern wenige, spezifische und schwierig zu erreichende Ziele setzen.

Liegt die Erfolgswahrscheinlichkeit nur bei 10 – 15%, wird bei der Handlungsdurchführung ein sehr hohes Niveau provoziert. Die Anstrengungen werden der Qualität des Zieles angepasst und bewirken eine höhere Ausdauer bei den Mitarbeitern. Aufgrund der starken Diskrepanz zwischen gegenwärtigem und zukünftigem Zustand wirkt die Zielerreichung wesentlich lohnender. Jedoch muss das gesetzte Ziel stets realistisch bleiben, sonst schlägt die Motivation schnell in Frustration um.^[55]

(2) Ziele müssen klar und präzise formuliert werden.

Durch eine klare Ausformulierung des Ziels ergeben sich geringere Interpretations- und Umdeutungsmöglichkeiten. Dieses bewirkt eine stärkere Konzentration beim Mitarbeiter auf die Höhe des Ziels und dadurch einen positiven Einfluss auf das Leistungsverhalten.^[56]

(3) Ein informatives Feedback sollte gegeben werden.

Gerade bei sehr komplexen und schwierigen Zielen ist ein Zwischen- oder Teilfeedback angebracht, um so auf dem Weg zur Zielerreichung zu stützen und zu motivieren. Das Feedback beinhaltet einen informativen und motivierenden Aspekt. Informative Rückmeldungen stehen in einer positiven Beziehung zur Leistung und so zum Ergebnis.

Doch Locke hielt fest, dass die beschriebenen Zusammenhänge nur Gültigkeit haben, „wenn eine selbst geleistete Zielbindung vorliegt und fremdgesetzte Ziele von Mitarbeitern auch akzeptiert worden sind. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit einer gemeinsamen Zielvereinbarung oder einer mit einer einsichtigen Begründung versehenen Zielvorgabe.“^[57]

2.3. Fazit und Ausblick

Die Forschungsergebnisse im Bereich der Motivationstheorien bieten sicherlich keine schematischen Handlungsanleitungen für Führungskräfte im Umgang mit ihren Mitarbeitern. Dennoch ergeben sich aus ihnen viele hilfreiche Anregungen und Elemente für die Führungspraxis.

Berücksichtigt eine Führung die Bedürfnishierarchie von Maslow, so sollte sie stets bemüht sein, ihr Handeln an den Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten. Hierzu ist eine Kenntnis dieser Bedürfnisse wichtig, um diese auch gezielter anzusprechen. Weiterhin sollten im Unternehmen Entwicklungsmöglichkeiten gegeben sein. Wichtig ist es, dass die Bedürfnishierarchie nach Maslow nicht mit der organisationalen Hierarchie im Unternehmen verwechselt und der Fehlschluss gezogen wird, dass untere hierarchische Ebenen mit materiellen Anreizen, obere hingegen mit immateriellen Anreizen zu motivieren wären. Es besteht kein signifikanter Zusammenhang zwischen der hierarchischen Ordnung und den Bedürfnissen des Individuums.^[58]

Maslows Theorie hat in den letzten Jahrzehnten etwas an ihrer Allgemeingültigkeit verloren, da in westlichen Zivilisationen die sog. Defizitbedürfnisse bereits in den mittleren Gesellschaftsschichten weitestgehend erfüllt sind und oftmals nur noch über das Wertschätzungsbedürfnis eine Leistungsmotivation erreicht wird. Dies trifft vielfach nur auf Mitarbeiter der oberen Führungsschichten von Unternehmen zu.

Auch Maslow, der Überlappungsmöglichkeiten sowie ein mögliches Nebeneinander von Bedürfnissen nicht berücksichtigte, geriet mehrfach in die Kritik.^[59]

Alderfers Theorie zeigte sich diesbezüglich in der Führungspraxis etwas offener. Sie verdeutlicht, wie wichtig es ist, die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter zu kennen und auf diese einzugehen. Darüber hinaus berücksichtigt sie die unterschiedlichen Reaktionen von Menschen auf die Befriedigung oder auch Nichtbefriedigung dieser Bedürfnisse. So ergibt sich nach Alderfer ein Erklärungsansatz für den Begriff der Demotivation. „Führende müssen deshalb, kurz gesprochen, stets im Hinterkopf behalten, dass `der Schein trügen kann´, wenn sie bestimmte Handlungen der Geführten beobachten.“^[60]

Auch Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie liefert wichtige Anregungen für die Praxis des Führens. Es wird deutlich, dass Vorgesetzte ein besonderes Augenmerk auf die Motivatoren haben müssen. Wichtig ist die Freude an der Arbeit, die Unterstützung findet in sinnvollen und verantwortungsvollen Arbeitsinhalten Anerkennung, und Beförderung honoriert die Leistungsbereitschaft. Um Fluktuation entgegenzuwirken, ist eine Beachtung der Hygienefaktoren wichtig, sprich verbesserte Führungs- und Kooperationsbeziehungen müssen gewährleistet werden. Nur so lässt sich eine Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern bekämpfen.^[61] Dazu leistet Herzberg einen wichtigen Beitrag zur Einschätzung von extrinsischer und intrinsischer Motivation. Durch seine Theorie wurde deutlich, dass extrinsisch erzeugte Motivation eine wesentlich kurzfristigere Wirkung besitzt als intrinsische.^[62]

Die Inhaltstheorien lassen sich mit dem Fazit beenden, dass sie Denkanstöße im Hinblick auf die Frage, welches Motiv bzw. Bedürfnis für ein bestimmtes Verhalten ursächlich ist, liefern. Sie erklären jedoch nicht, wie motiviertes Verhalten zustande kommt.^[63]

Diesem Aspekt haben sich die Prozesstheorien stärker genähert. Auch sie haben zu einigen führungspraktischen Erkenntnissen geführt.

So ergeben sich aus den Theorien von Vroom, Porter und Lawler und auch Heckhausen, dass Führung zunächst einmal Anreize setzen muss, die aus Sicht des Mitarbeiters eine hohe Valenz besitzen. Diese Valenzen sind hinsichtlich ihrer Struktur und der Angemessenheit ihrer Ausprägung beeinflussbar. Dies gilt in gleichem Maße für die Instrumentalität. Sehr hilfreich ist dabei die von Locke entwickelte Zieltheorie. Sie beschreibt den Einfluss, den Zielvereinbarungen auf Handlungen von Mitarbeitern und dadurch auch auf deren Erwartungen, haben.^[64]

Die Motivationsforschung hat wichtige Erkenntnisse zur Erklärung menschlichen Verhaltens geliefert. So ist eine Kenntnis dieser Theorien eine gute Basis zu einem besseren gegenseitigen Verständnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern im Arbeitsalltag. Wenn sie auch keine instrumentelle Hilfe leisten, so liefern sie doch Ansätze. Insbesondere die Inhaltstheorien haben in der Wirtschaft ein Umdenken bewirkt, welches zu praktischen Konsequenzen führte. Viele der nachfolgend angeführten immateriellen und materiellen Motivationsinstrumente wurden vor dem Hintergrund entwickelt und umgesetzt, Arbeitstätigkeiten interessanter zu gestalten und dadurch die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen und die Produktivität der Unternehmen zu steigern.^[65]

3. Immaterielle Motivationsinstrumente

3.1. Instrumente einer motivationsoptimierenden Führungskultur

3.1.1. Unternehmenskultur und Vertrauen

„Vertrauen ist wichtigste Voraussetzung der immateriellen Mitarbeitermotivation. Ohne Vertrauen kann diese Motivationsart erst gar nicht umgesetzt werden, gleichzeitig sind die aufgeführten Maßnahmen vertrauensbildend. Das Grund-Vertrauen muss von beiden Seiten gegeben sein: Ein Vorgesetzter, der seinen Mitarbeitern nicht vertraut und sie das spüren lässt, darf sich nicht wundern, wenn sie ihm auch nicht vertrauen.“^[66]

Mit diesem kurzen Umriss wird die Bedeutung von Vertrauen innerhalb der Thematik bereits deutlich. Vertrauen bildet das Fundament und ist daher immer aus zwei Perspektiven zu betrachten – das Vertrauen der Führungskraft in die Mitarbeiter und auf der anderen Seite das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskraft. Sie bildet eine Hauptsäule im Umgang von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Die Erfahrung der Verfasserin zeigt, wenn Mitarbeiter nicht vertrauen, haben sie Angst Fehler einzugestehen und versuchen diese zu vertuschen. Dahinter steckt die unterschwellige Angst, den Arbeitsplatz zur verlieren. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter ihre Selbstsicherheit verlieren und so womöglich noch mehr Fehler machen. Unter dem Druck von Existenzangst kann keine Führungskraft eine optimale Leistung erwarten.

Durch Vertrauen wird die Vielzahl von Handlungsalternativen, die ein Beschäftigter hat, auf eine reduziert: kooperatives Verhalten. So haben Studien bewiesen, dass kooperative Teams bei der Bewältigung anstehender Aufgaben überlegene Ergebnisse produziert haben. Aus Vertrauen und der daraus resultierenden Kooperationsbereitschaft entstehen viele positive Impulse für ein Unternehmen, denn der Mitarbeiter zeigt.^[67]

- eine positivere Einstellung zur Aufgabe,
- eine höhere Bereitschaft, andere zu unterstützen,
- intensiveren Austausch von Informationen und Ressourcen,
- verstärktes Feedback,
- kreativeres Denken und erhöhter Lerntransfer,
- Wahl schwieriger Aufgaben,
- höhere Bereitschaft zur Selbstkritik,
- Suche nach permanenter Verbesserung,
- positive Befindlichkeit,
Hieraus lässt sich die Vorteilhaftigkeit einer vertrauensvollen Führungsbeziehung erkennen. Dies hat für das Unternehmen die Vorteile, dass
- die Kommunikation verbessert wird;
- die Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit steigen;
- das Problemlösungsverhalten effektiver wird;
- der organisationale Wandel begünstigt wird;^[68]

Vertrauen ist daher als das wichtigste immaterielle Motivationsinstrument einzustufen, da Misstrauen zu einer nicht funktionierenden Unternehmung führt.

Basierend auf den theoretischen Überlegungen von Maslow ist es wichtig, bei den Mitarbeitern das soziale Zugehörigkeitsbedürfnis zu decken. Vertrauen ist eine besondere Kommunikationsform und drückt eine gewisse Zuneigung aus.

Die Existenz von Vertrauen innerhalb einer Unternehmung steht in unmittelbarem Zusammenhang zur Unternehmenskultur.

Der Begriff der Unternehmenskultur kommt ursprünglich aus den USA, wo er definiert und gelehrt wird als „Culture is the shared value system of an organisation: its customs, unwritten rules, special vocabulary, mottoes and legends; its style, the things it believes in, as a body – short `the way we do things round here`.”^[69]

In der deutschsprachigen Literatur wurde diese geradlinige Formulierung vielfach sehr komplex umgesetzt:

„Die Unternehmenskultur umfasst die Gesamtheit der in einem Unternehmen tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, auch über Symbole und Artefakte erfahrbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Denken und Verhalten von Mitarbeitern aller Stufen, sowie das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.“^[70]

„Gelebte Unternehmenskultur umfasst die Summe aller Selbstverständlichkeiten in der Unternehmung.“^[71]

Zusammenfassend kann man sagen, dass Unternehmenskultur durch Werthaltungen, Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster sowie Gebräuche und Umgangsformen der einzelnen Organisationsmitglieder geprägt wird. Die strukturelle, funktionale und instrumentelle Gestaltung des Unternehmens wird durch sie beeinflusst. Je stärker die Führung eines Unternehmens diese Kultur vorlebt, desto stärker werden die Werte auf die Mitarbeiter reproduziert. Der Erfolg eines Unternehmens ist daher sehr stark von seiner Unternehmenskultur beeinflusst.^[72] Doch ebenso wie eine gute gelebte Unternehmenskultur positiven Einfluss auf dessen Erfolg hat, so kann auch eine fehlende Kultur zu einem Misserfolg führen.

„Label a man a loser and he`ll start acting like one“^[73] drückt dieses sehr deutlich aus.

Der Glaube an den Erfolg des Unternehmens muss sich über die Kultur in den Köpfen sämtlicher Beschäftigten festsetzen, um eine positive Motivation und Arbeitshaltung zu erreichen.

Unternehmenskultur und gemeinsame ethische Werte setzen Maßstäbe und Richtlinien für Arbeits- und Sozialverhalten und vermitteln den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit. Es erzeugt ein Gefühl der Geborgenheit und des Dazugehörens. Viele Menschen benötigen dieses Gefühl, um innerlich für mehr und bessere Leistung bereit zu sein.^[74] Das strategische Kommunikationskonzept der Corporate Identity, welches eine einheitliche Identität des Unternehmens darstellt, hilft, dieses Zugehörigkeitsgefühl, ein soziales Bedürfnis, und die Identifikation mit dem Unternehmen zu verstärken. Eine Corporate Identity zu schaffen bedeutet, „ein Selbstbild der Unternehmung zu schaffen, das nach innen auf die Einstellung der Mitarbeiter und nach außen auf die Unternehmensdarstellung wirkt.^[75] “ Hierdurch kann eine einheitliche Unternehmenskultur nach innen und außen repräsentiert werden.

Vertrauen und Unternehmenskultur stellen elementare immaterielle Motivationsinstrumente dar, die eine nicht zu unterschätzende Wirkung auf die Mitarbeitermotivation haben. Eine fehlende Unternehmenskultur und mangelndes Vertrauen können nicht durch materielle Instrumente ersetzt werden.

3.1.2. Soziale Kompetenz der Führungskraft

Angelehnt an die Unternehmenskultur ist die soziale Kompetenz der ausgewählten Führungskräfte von entscheidender Bedeutung für die Motivation der MA und daher für den Unternehmenserfolg.

„Sozialkompetenz beschreibt die Kooperations- und Integrationsfähigkeit und

-motivation, die zur selbstorganisierten und zugleich kooperativen Verwirklichung von innovativen Ideen im Team hinweg dient.“^[76]

Kurzum, soziale Kompetenz ist eine geglückte Verbindung aus Selbstständigkeit und Kooperation.

Um gesetzte Ziele zu erreichen benötigt eine Führungskraft daher Fachkompetenzen, persönliche Eigenschaften und Verhaltenskompetenzen.

Fachkompetenzen sind Kenntnisse, Fähigkeiten und Methoden zur Aufgabenbewältigung. Verhaltenskompetenzen sind alle Fähigkeiten, die sich auf den Umgang mit anderen Menschen beziehen. Dazu zählen u.a. kommunikative Fähigkeiten, Teamverhalten, sowie die Fähigkeit, Verhandlungen und Konfliktgespräche zu führen.^[77]

Sozialkompetent zu handeln bedeutet also, mit sich selbst und seinen Mitarbeitern konstruktiv, eigenbestimmt und kooperativ umzugehen.

Die soziale Kompetenz der Führungskraft ist den immateriellen Motivationsinstrumenten zuzurechnen, weil sie eine entscheidende motivierende, aber auch demotivierende Wirkung haben kann. Nach Erfahrungen der Verfasserin ist es ist für die Motivation eines Mitarbeiters wichtig, dass er von der Fachkompetenz seines Vorgesetzten überzeugt ist. Doch allein diese genügt in der Führungsrolle nicht mehr, denn der Führende sollte auch in der Lage sein, dieses Wissen weiterzugeben.

Wenn Menschen miteinander viel Zeit verbringen und arbeiten, ergeben sich automatisch Konflikte, die es zu lösen gilt, um keine Kommunikationsproblematik aufkommen zu lassen. Auch hier ist die soziale Kompetenz des Führenden gefragt, der in solchen Situationen vermittelnd eingreifen muss, ohne die Motivation des einzelnen Mitarbeiters zu schwächen. Dazu sollten sich Führungskräfte auch gleichfalls über die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter im Klaren sein, wie in den theoretischen Grundlagen erläutert. Nur so können Vorgesetzte auf sie besser eingehen und richtig handeln. Es bedarf also wirklicher Führungspersönlichkeiten in Führungspositionen.

Eine hohe soziale Kompetenz der Führungskraft vermag außergewöhnliche Erfolge durch Mitarbeitermotivation auszulösen.

3.1.2. Offene Kommunikation

Eine offene und effektive Kommunikation ist ein wesentlicher Baustein für eine erfolgreiche Unternehmensführung – ohne sie geht es nicht!

Effektive Kommunikation heißt, es wird sichergestellt, dass alle wichtigen Informationen die Stellen erreichen, an denen sie benötigt werden und dort auch tatsächlich so verstanden werden, wie sie ursprünglich gemeint waren.^[78]

Offene Kommunikation bedeutet freier Informationsfluss von oben nach unten, von unten nach oben und auch quer durch die Organisation. Sie beinhaltet gegenseitiges Feedback in einem Klima des Vertrauens, aber auch Interesse, Aufmerksamkeit und gegenseitigen Respekt.^[79]

Eine offene Kommunikation dient einer Qualitätssicherung, ebenso wie einer Steigerung der Mitarbeitermotivation durch eine klarere Identifizierung des Einzelnen mit dem Unternehmen.

Nur wenn die Unternehmensleitung darüber informiert ist, was an der Basis geschieht, ist es möglich, frühzeitig richtig zu agieren, statt zu einem späteren Zeitpunkt nur noch reagieren zu können. Dies spielt insbesondere im globalen Wettlauf neuer Technologien eine entscheidende Rolle: „Die Schwachstellen sind (…) nicht auf fehlende Planungs- und Steuerungsinstrumente zurückzuführen (…) Eher schon erklären Kommunikations- und Abstimmungsprobleme die mangelnde Effektivität im F + E Management. Anvisierte Ziele können verfehlt werden, weil sie nicht klar formuliert und nicht systematisch an die Organisation hineingetragen werden, weil es am Feedback hapert oder die Kopplung zu den Nachbarressorts nicht funktioniert.“^[80]

Gerade der innerbetrieblichen Information sollte in einem Unternehmen ein hoher Stellenwert eingeräumt werden, denn sie stellt ebenfalls ein grundlegendes Bedürfnis jedes Menschen dar und vermittelt eine stärkere Identifikation durch das Zugehörigkeitsgefühl. Nichts ist schlimmer, als sich ausgeschlossen zu fühlen. Für den freien und richtigen Fluss von Informationen zu sorgen, ist eine wichtige Aufgabe der Führung, denn ein Vorgesetzter hat eine Vorbildfunktion zu erfüllen. So sollten Informationen immer, insbesondere in Krisenzeiten, so früh wie möglich fließen. Ungewissheit erzeugt bei den Mitarbeitern Ängste, gesicherte Informationen hingegen schaffen Sicherheit und Vertrauen.^[81]

Es stehen zur internen Kommunikation verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. Das traditionellste und auch heute noch beste Mittel ist das persönliche Gespräch. Es deckt nicht nur den Bedarf an Fakten ab, sondern befriedigt auch das emotionale Bedürfnis der Aufmerksamkeit der Arbeitnehmer. Diese Form der Informations-übermittlung kann in Einzelgesprächen, aber auch durch Besprechungen in Gruppen ausgeführt werden.

Ein ebenfalls sehr beliebter Weg ist die Wahl von Rundschreiben oder anderen schriftlichen Informationen. Doch gerade hier ist Vorsicht geboten, diese werden oft ungelesen abgeheftet! Rundschreiben zu wichtigen internen Veränderungen sind zwar sinnvoll mit Blick auf nachlesbare Fakten, jedoch zeugen sie oft von wenig Einfühlungsvermögen und zwischenmenschlichen Defiziten der Führungskraft. Eine echte Kommunikation ist auf stummem Wege langfristig, ohne Vertrauens- und Motivationsverlust der Mitarbeiter, nicht möglich.

In den letzten Jahren hat sich eine neue Kommunikationsplattform innerhalb von Unternehmen entwickelt: die Mitteilung durch das EDV-Netzwerk. Direkte Informationen von einem MA direkt zum anderen, aber auch zu Gruppen, sind möglich. Dazu bedarf es weniger Zeit als bei Rundschreiben und eine Reaktion ist ebenfalls möglich. Und doch haftet auch diesem System etwas Unpersönliches an und für wichtigste Mitteilungen sollte lieber der Weg über das persönliche Gespräch gewählt werden.^[82]

Doch es ist nicht nur notwendig, dass Informationen an die richtigen Stellen gelangen. Entscheidend ist, dass diese verstanden und umgesetzt werden. Sowohl positives als auch negatives Feedback kann diesen Zweck erfüllen. Resonanz ist wichtig, denn es bedeutet Interesse des Führenden an seinen Mitarbeitern. Diese Stärkung des Selbstwertgefühls durch Beachtung ist ein hoher Motivationsfaktor. So spornt Anerkennung für geleistete Arbeit zu weiterem Einsatz an; durch konstruktive Kritik kann der Vorgesetzte den Mitarbeiter dazu ermutigen, an sich zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln. Entscheidend ist dazu immer die Formulierung.^[83]

3.1.4. Anerkennung und Respekt

Maslow hat in seiner Bedürfnistheorie bereits das wichtige Bedürfnis der Wertschätzung und Anerkennung erkannt. Und auch Alderfer hat diesen Gedanken fortgeführt.^[84] Anerkennung und Respekt steigern das Selbstwertgefühl und dienen der Motivationssteigerung durch Stärkung der Persönlichkeit. Diese beiden Begriffe stehen für zwei unabdingbare Erfolgsfaktoren in einem Unternehmen. Doch Anerkennung von Leistung bezieht sich nicht nur auf die monetäre Gegenleistung des Unternehmens, sondern hinter der Formulierung „Das kriege ich gar nicht bezahlt!“ steckt oft eine verdeckte Forderung nach mehr Beachtung. Doch Anerkennung entspringt nicht automatisch der Unternehmenskultur oder dem Betriebsklima, sondern ist vielmehr von der Gestaltung des unmittelbaren Vorgesetzten und des direkten Arbeitsumfelds abhängig. Eine Loyalität zwischen Mitabeitern und Vorgesetzten, die mit diesen Begriffen einhergeht, funktioniert nur gegenseitig. Wertschätzung ist damit zu einem wichtigen Motivationsfaktor geworden, der von den einzelnen Führungskräften eingesetzt und praktiziert werden muss.^[85]

Jeder Mitarbeiter schätzt es, als persönliches Individuum wahrgenommen und als Mensch beachtet zu werden. Durch lapidare Formulierungen wie „Sie sind hier, um zu arbeiten und nicht um zu denken!“ fühlen sich Mitarbeiter herabgesetzt und gedemütigt. Es ist die Aufgabe des Vorgesetzten, Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass sie als Mensch beachtet und respektvoll behandelt werden. So sollte die Führung stets bemüht sein, ein angenehmes Umfeld zu schaffen, indem die Arbeitnehmer Freude bei der Arbeit empfinden und hieraus Motivation schöpfen. Ein persönlicher, respektvoller Ton, auch bei Kritikgesprächen, bewusstes Zuhören und kleine Gesten wie Geburtstagsgrüße haben eine stark motivierende Wirkung. Dazu ist es wichtig, dass die Führungskraft über Gespräche die persönlichen Interessen und Probleme der Mitarbeiter wahrnimmt und sich selbst nicht nur als distanzierter Vorgesetzter, sondern als Mensch darstellt, zu dem ein vertrauensvoller, unkomplizierter zwischenmenschlicher Kontakt möglich ist.^[86]

3.1.5. Zielvereinbarungen

Mitte der 50er Jahre bemühte sich die Wissenschaft aus den vielen Verhaltens- und Verfahrensweisen der Unternehmungen einen Idealtyp einer Führungstechnik zu entwerfen, das `Management by Objektives` (MbO) – Führung durch Zielvorgaben. Es versucht, Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung integrativ zu verstehen.^[87]

„MbO sieht das Unternehmen als ein pluralistisches, soziales Gefüge an, das eine Ausrichtung der Organisationsmitglieder auf gemeinsame Ziele ermöglicht. Diese Ausrichtung kann prinzipiell dann als optimal bezeichnet werden, wenn die persönlichen Ziele der Führungskräfte, wie beispielsweise Aufstieg im Unternehmen oder Einkommensverbesserung, mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen.“^[88]

[...]

^[1] vgl. Hoffmeyer, M.: Das Gehalt als Glücksspiel. In: Süddeutsche Zeitung ; Nr. 236 vom 12./13.Oktober 2002; S. V1/17

^[2] Graumann : Einführung in die Psychologie; S.1

^[3] Gabler, Th.: Gabler Wirtschaftslexikon. CD-Rom für Windows

^[4] vgl. Niermeyer, R.: Motivation – Instrumente zur Führung und Verführung; Freiburg 2001 ; S. 10

^[5] vgl. Hentze,J.: Personalwirtschaftslehre, Bd. 2 – Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalfreistellung und Personalinformationswirtschaft; 5.Aufl.; Stuttgart 1991; S.28

^[6] Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit: eine unternehmerische Führungslehre; 4.Aufl.; Neuwied-Kriftel 2001; S.105

^[7] vgl. Niermeyer, R.: Motivation. Instrumente zur Führung und Verführung; Freiburg 2001; S.19

^[8] vgl. ebenda; S. 17ff.

^[9] Drumm, H.J. : Personalwirtschaftslehre; 4.Aufl.; Berlin 2000; S. 445

^[10] vgl. Hoyos, C.: Motivation. In: Schmidtke; H.: Lehrbuch der Ergonomie; 2.Auflage; München, Wien 1981; S.90

^[11] Wunderer 2001; S.124ff.

^[12] vgl. Weibler 2001; S. 210

^[13] vgl. Olfert/Steinbuch 1998; S. 34 f.

^[14] vgl. ebenda; S.35

^[15] Drumm : Personalwirtschaft ; S. 446

^[16] vgl. Weibler 2001; S. 212 f.

^[17] Weibler 2001; S.213

^[18] Kniehl, A.: Motivation und Volition in Organisationen: Ein Beitrag zur theoretischen Fundierung des Motivationsmanagements; Wiesbaden 1998; S. 101

^[19] vgl. Weibler 2001; S. 213

^[20] Drumm 2000 ; S. 448

^[21] vgl. Alderfer, C.P.: Existence, Relatedness and Growth – human needs in organizational settings; New York 1972; S. 149 -150

^[22] vgl. Herzberg/Mausner/Snydermann : The Motivation to work ; S. 59ff.

^[23] vgl. Wunderer 2001; S. 122

^[24] vgl. Herzberg/Mausner/Snydermann 1959; S.59ff.

^[25] vgl.Heckhausen, H. Motivation und Handeln; Berlin 1989; S. 459

^[26] vgl. Herzberg/Mausner/Snydermann : The Motivation to work ; S. 59-74

^[27] vgl. FOM-Skript Prof. Wiedemann; WS 1997

^[28] vgl. Wunderer 2001; S.123

^[29] vgl. Herzberg, F.: Work and the nature of man; Cleveland, Ohio, New York 1966; S. 12ff.

^[30] vgl. Drumm 2000; S.454f.

^[31] ebenda ; S. 454

^[32] ebenda; S.454f.

^[33] vgl. ebenda; S.455f.

^[34] vgl. Adams, J.S.: Inequity in social exchange. In: Berkowitz, L. (Hrsg.): Advances in experimental social psychology; 2nd ed.; New York 1965; S.267 ff.

^[35] Weibler 2001; S.223

^[36] vgl. Weibler 2001; S 223 f.

^[37] Weibler; J.: Personalführung; München 2001; S.224

^[38] vgl. Weibler 2001; S. 232

^[39] vgl. Wunderer 2001; S.127

^[40] ebenda; S.224 f.

^[41] vgl. ebenda; S. 225

^[42] vgl. Wunderer 2001; S. 127

^[43] vgl. ebenda ; S. 127

^[44] Drumm 2000; S.458

^[45] vgl. o.V.: Humanisierung. In: www.mypage.bluewin.ch; o.O.; o.J. (17.08.2002)

^[46] vgl. Abb. 3 : Schaubild des theoretischen Modells von Porter & Lawler

^[47] vgl. o.V.: Humanisierung. In: www.mypage.bluewin.ch; o.O.; o.J. (17.08.2002)

^[48] vgl. Porter, L.W./ Lawler, R.H.: Managerial attitudes and performance; 3rd ed.; Homewood 1968; S. 165

^[49] vgl. o.V.: Humanisierung. In: www.mypage.bluewin.ch; o.O.; o.J.; (17.08.02)

^[50] ebenda; S. 462

^[51] vgl. Heckhausen, H.: Motivation und Handeln. Lehrbuch der Motivationstheorie; 2.Aufl.; Berlin, Heidelberg 1989; S. 621

^[52] vgl. Drumm 2000; S.462

^[53] vgl. Weibler 2001; S.232

^[54] ebenda 2001; S.239

^[55] vgl. Uhl, A.: Motivation durch Ziele, Anreize und Führung. Eine empirische Untersuchung am Beispiel eines Versicherungskonzerns; Berlin 2000; S. 31

^[56] vgl. Weibler 2001; S. 240

^[57] ebenda. ; S. 240 f.

^[58] vgl. Ridder, H.G.: Personalwirtschaftslehre; Stuttgart 1999; S.418

^[59] vgl. o.V.: Humanisierung. In: www.mypage.bluewin.ch

^[60] vgl. Staehle, W.H.: Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive; 8.Aufl.; München 1999

^[61] vgl. Weibler 2001; S. 221

^[62] vgl. Frey, B.S.: Markt und Motivation: Wie ökonomische Anreize die Arbeitsmoral verdrängen; München 1997

^[63] vgl. Staehle 1999; S. 230

^[64] vgl. Weibler 2001; S. 231 ff.

^[65] vgl. Rodler, Ch.; Kirchler, E.: Anwendung der Inhaltstheorien. Motivation in Organisationen. In: www.medwell24.at; o.O., O.J. (17.08.2002)

^[66] o.V.: Immaterielle Mitarbeitermotivation. In: www.infoquelle.de; (27.08.2002)

^[67] vgl. Johnson, D.W / Johnson, R.T.: Social Interdependence. In: Bunker, B.; Rubin, J.Z. (Hrsg.): Conflict, cooperation and justice; San Francisco 1995; S.205 ff.

^[68] vgl. Neubauer, W.: Zur Entwicklung von interpersonalen, interorganisationalen und interkulturellen Vertrauen durch Führung – Empirische Ergebnisse der sozialpsychologischen Vertrauensforschung. In: Schreyögg, G.; Sydow, j. (Hrsg.): Führung – neu gesehen, Managementforschung 9; Berlin, New York 1999; S.89 ff.

^[69] Peters, T.J./Waterman, R.H.: Motivation and rewards. In: o.V.: Business Basic Human Resource Management; 3rded.; London 2000; S.164 ff.

^[70] Heinen, E./Dill, P.: Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht. In: Simon, H.(Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur; Stuttgart 1990 ; S.12

^[71] Hinterhuber, H.H./Krauthammer, E.: Die zehn Gebote für Führungskräfte. In : Neue Zürcher Zeitung, Nr. 154, 7.7.1998, S.12

^[72] vgl. Rühli, E.: Das Corporate-Culture-Konzept als Herausforderung für die Führungslehre. In: Wunderer, R.(Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre; 3.Aufl.; Stuttgart 1995; S.339

^[73] Peters, T.J./Waterman, R.H. 2000; S.178

^[74] vgl. Jaenicke, B.: Mitarbeitermotivation. In: o.V.: Personalmanagement – Das Handbuch für effiziente Personalarbeit; Freiburg 2001; S.327

^[75] vgl. Corsten, H.(Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre; 4.Aufl; München 2000; S. 164

^[76] Preiser, S.: Sozialisationsbedingungen sozialen und politischen Handelns. In : Landeszentrale für politische Bildung (Hrsg.): Selbstverwirklichung und Verantwortung in einer demokratischen Gesellschaft; 2.Aufl; Mainz 1978; S.126

^[77] vgl. Niermeyer 2001 ; S. 48 ff.

^[78] vgl. o.V.: 4 Bausteine für erfolgreiches Delegieren – Kommunikation ist der Schmierstoff der erfolgreichen Delegation. In: www.infoquelle.de; o.O.; o.J.; (29.08.2002)

^[79] vgl. Hagemann, G.: Die hohe Schule der Motivation. Materielle Anreize, offene Kommunikation, Mitwirkung; 4.Aufl.; Landsberg a. Lech 1993; S.55

^[80] Manager Magazin ; 10/1988

^[81] vgl. Hagemann 1993; S.58f.

^[82] vgl. ebenda; S.65ff.

^[83] vgl. ebenda; S.55ff.

^[84] vgl. 1.1.3.

^[85] vgl. Niermeyer 2001 ; S: 88

^[86] vgl. Personalmanagement 2001; S: 324 ff.

^[87] vgl. Humble, J.: Praxis des Management by Objektives; München 1972; S. 7

^[88] Fiertz : Management by Objektives, Management Enzyklopädie, ; S. 257