Wettbewerbsanalyse der Linienfluggesellschaften und Low-Cost-Carrier in der europäischen Luftfahrt

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Entwicklung des Luftverkehrs in den letzten Jahrzehnten
2.1 Deregulierung des US-Flugmarktes
2.2 Liberalisierung des Luftverkehrs in der EU
2.3 Veränderungen in der europäischen Luftfahrt durch die Liberalisierung
2.3.1 Strukturwandel des europäischen Flugverkehrsmarktes
2.3.2 Veränderungen der Wettbewerbssituation der Fluggesellschaften
2.3.3 Bedeutung der Marktöffnung für den Konsumenten
2.4 Situation der europäischen Fluggesellschaften

3 Vergleich der Geschäftsmodelle der Linienfluggesellschaften und der Low-Cost-Carrier
3.1 Definition Low-Cost-Carrier
3.2 Entstehungsgeschichte der etablierten Fluggesellschaften und der Low-Cost-Carrier
3.3 Unternehmenskonzepte beider Geschäftssysteme
3.4 Vergleich der Arbeitsweise der etablierten Linienfluggesellschaften und der Low-Cost-Carrier
3.4.1 Leistungsangebot
3.4.1.1 Flugplan
3.4.1.2 Flughäfen
3.4.1.3 Flugzeugflotte
3.4.1.4 Personal
3.4.1.5 Preise und Konditionen
3.4.1.6 Passagier- und Flugabfertigung
3.4.1.7 Zusatzleistungen
3.4.2 Marketing
3.4.2.1 Vertrieb
3.4.2.2 Werbung
3.4.2.3 Zielgruppen
3.4.3 Finanzielle Ergebnisse
3.4.3.1 Kostenstruktur
3.4.3.2 Kennzahlen
3.5 Zusammenfassung der wesentlichen Unterschiede zwischen Linienfluggesellschaften und Low-Cost-Carriern

4 Analyse der Wettbewerbssituation in der europäischen Luftfahrt
4.1 Wettbewerbsstruktur des europäischen Luftverkehrsmarktes
4.1.1 Marktstellung der konkurrierenden Fluggesellschaften
4.1.2 Grad der Rivalität der Linienfluggesellschaften und der Low-Cost-Carrier
4.1.3 Potentielle Eintrittsbarrieren für neue Anbieter
4.1.4 Erfolgsfaktoren der etablierten Airlines und der Low-Cost-Carrier
4.2 Aktuelle Wettbewerbsdynamik
4.3 Wachstums- und Entwicklungspotential beider Geschäftssysteme

5 Wettbewerbsstrategien der Fluggesellschaften in liberalisierten Märkten
5.1 Theoretische Grundlagen
5.1.1 Mögliche Verhaltensstrategien konkurrierender Fluggesellschaften
5.1.2 Wettbewerbsstrategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen
5.1.2.1 Alternative Wettbewerbsstrategien nach Porter
5.1.2.1.1 Umfassende Kostenführerschaft
5.1.2.1.2 Differenzierung
5.1.2.1.3 Konzentration auf Schwerpunkte
5.1.2.1.4 Kombinierte Strategien
5.1.2.2 Möglichkeiten des Aufbaus und der Absicherung von Wettbewerbsvorteilen
5.2 Vergleich der Strategien der Low-Cost-Carrier und der etablierten Linienfluggesellschaften
5.2.1 Strategien der Low-Cost-Carrier
5.2.1.1 Gegenwärtige Verhaltens- und Wettbewerbsstrategien
5.2.1.2 Zukünftige Strategien der Low-Cost-Carrier
5.2.2 Strategien der Linienfluggesellschaften
5.2.2.1 Gegenwärtige Verhaltens- und Wettbewerbsstrategien
5.2.2.2 Aktuelle Reaktionen der Linienfluggesellschaften auf die Konkurrenz durch die Low-Cost-Carrier
5.2.2.3 Handlungsempfehlungen für zukünftige Strategien

6 Ausblick auf die potentielle zukünftige Entwicklung im europäischen Luftverkehrsmarkt

7 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Regulierungen im europäischen Luftverkehr bis 1988 und Veränderungen durch die drei Maßnahmenpakete der Liberalisierung

Abb. 2 Flugtarife pro Kilometer bei unterschiedlicher Marktstruktur

Abb. 3 Rahmenbedingungen des Wettbewerbs innerhalb der europäischen Luftfahrt

Abb. 4 Angebotene Sitze der Low-Cost-Carrier pro Woche

Abb. 5 Charakteristika von Low-Cost-Angeboten

Abb. 6 Potentielle Servicekette einer Fluggesellschaft mit Leistungsbeschränkungen der Low-Cost-Carrier

Abb. 7 Kostenstruktur des Low-Cost-Carriers easyJet

Abb. 8 Kosteneinsparungen der Low-Cost-Carrier in verschiedenen Unternehmensbereichen

Abb. 9 Vergleich der geschätzten Betriebskosten pro Passagier ausgewählter Low-Cost-Carrier und Linienfluggesellschaften

Abb. 10 Zusammenstellung der wichtigsten Kennzahlen ausgewählter Linienfluggesellschaften und Low-Cost-Carrier

Abb. 11 Passagierzahlen der europäischen Low-Cost-Carrier im Mai 2002

Abb. 12 Innereuropäischen Marktanteile nach Sitzkilometern der einzelnen Airlinebetriebstypen

Abb. 13 Strategiealternativen wettbewerbsgerichteten Verhaltens

Abb. 14 Alternative Wettbewerbsstrategien und daraus erziel- bare Wettbewerbsvorteile

1 Einleitung

In den letzten Jahren hat der europäische Luftverkehrsmarkt signifikante Ver­änderungen erfahren, die hauptsächlich auf die Liberalisierung des Luftverkehrs zurückgeführt werden können. Seit 1993 besteht für die Luftfahrt in der EU ein Binnenmarkt. Die staatlichen nationalen Fluggesellschaften verloren ihre Monopolstellungen und es entstand ein weitgehend freier Markt, der durch einen zunehmenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Nicht nur die traditionellen Airlines stehen heute untereinander im Wettbewerb, vielmehr treten ständig neue Fluggesellschaften auf den Markt. Große Aufmerksamkeit ziehen dabei vor allem die sogenannten Low-Cost-Carrier auf sich, die mit völlig neuen Konzepten und extrem niedrigen Flugpreisen um Kunden werben und damit teilweise große Erfolge erzielen.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, inwieweit die Geschäftssysteme der etablierten Airlines und der neuen Anbieter konkurrieren und welche Auswirkungen sich daraus ergeben. Die derzeitige Wettbewerbssituation und ihre mögliche Veränderung sowie die Strategien, die die einzelnen Fluggesellschaften verfolgen, um ihre Wettbewerbspositionen zu verteidigen oder auszubauen, sind dabei von besonderem Interesse und werden in der vorliegenden Arbeit eingehend analysiert.

Als Untersuchungsobjekt dieser Arbeit wurde der internationale Personenlinienflugverkehr gewählt. Daher wird im folgenden auf den Charterflugverkehr, die regionalen Fluggesellschaften und den Frachtverkehr nur insoweit eingegangen, als es für das Verständnis der untersuchten Thematik erforderlich ist. Nach der allgemeingültigen Definition ist unter Linienflugverkehr die „gewerbsmäßige, öffentliche und regelmäßige Beförderung von Personen (...) auf bestimmten Linien“^[1] zu verstehen. Vor diesem Hintergrund sind sowohl die etablierten Fluggesellschaften als auch die neuen Low-Cost-Carrier als Linienfluggesellschaften einzuordnen. Zur deutlicheren Abgrenzung wird in den folgenden Ausführungen der Begriff der Linienfluggesellschaft jedoch ausschließlich für die etablierten Airlines verwendet.

Nach Porter existieren fünf Wettbewerbskräfte die auf ein Unternehmen einwirken können. Dazu zählen - neben dem Wettbewerb innerhalb der bestehenden Unternehmen einer Branche - die Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten, die Bedrohung durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsstärke der Lieferanten sowie die Verhandlungsstärke der Abnehmer.^[2] Der Themenbereich der vorliegenden Arbeit bezieht sich auf den Wettbewerb zwischen den etablierten Linienfluggesellschaften und den Low-Cost-Carriern, so daß in dieser Arbeit in erster Linie auf den Aspekt der Rivalität zwischen den bestehenden Unternehmen und den neuen Anbietern eingegangen wird.

Da die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrsmarktes als wesentliche Voraussetzung für den Markteintritt der Low-Cost-Carrier gesehen werden kann, wird in der vorliegenden Arbeit zunächst auf die Entwicklung des Luftverkehrs in den letzten Jahrzehnten eingegangen. Um eine detaillierte Analyse des Wettbewerbs zwischen den Linienfluggesellschaften und den Low-Cost-Carriern vornehmen zu können, werden daran anschließend die Konzepte, Arbeitsweisen und finanziellen Erfolge beider Geschäftssysteme gegenübergestellt. Dies verschafft einen ersten Einblick in die jeweilige Schwerpunktbildung. Im Anschluß daran erfolgt eine detaillierte Untersuchung der aktuellen Wettbewerbssituation und -dynamik sowie der Wachstumsaussichten beider Unternehmenstypen. Daran schließt sich eine Darstellung der Verhaltensalternativen und der speziellen Wettbewerbsstrategien an, die ein Unternehmen einsetzen kann, um im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können. In diesem Zusammenhang werden die Strategien, die von den Linienfluggesellschaften und den Low-Cost-Carriern gegenwärtig verfolgt werden, analysiert sowie Handlungsempfehlungen für die Zukunft gegeben. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf die zukünftige Entwicklung und einer Schlußbetrachtung ab.

2 Entwicklung des Luftverkehrs in den letzten Jahrzehnten

2.1 Deregulierung des US-Flugmarktes

Bis Mitte der 70er Jahre unterlag der Flugverkehr in den USA strengen staatlichen Regulierungen. Dies bedeutete, daß die Gründung von neuen Fluggesellschaften weitestgehend verhindert wurde, die Tarife von der Behörde Civil Aeronautics Board (CAB) festgelegt wurden und Marktaustritte von unrentablen Fluggesellschaften nicht durch Konkurse, sondern nur durch Fusionen mit stärkeren Gesellschaft stattfanden, da das CAB möglichst viele Strecken aufrechterhalten wollte. Bis 1978 konnte in den USA deshalb kein freier Wettbewerb stattfinden. Er beschränkte sich auf den Servicebereich, da die Preise von staatlicher Seite vorgegeben wurden.^[3] Um den Kunden attraktivere Preise und ein größeres Angebot an Strecken und Fluggesellschaften zu bieten, wurde Mitte der 70er Jahre mit der Deregulierung und Marktöffnung des inneramerikanischen Flugverkehrs begonnen. 1978 wurde dazu der „Airline Deregulation Act“ beschlossen, durch den Vorschriften hinsichtlich Preisfestlegung und Streckenführung gestrichen wurden.^[4]

Der Wettbewerb in den USA wurde durch diese Entwicklungen entscheidend gefördert. Seit dem Inkrafttreten der Deregulierung haben die amerikanischen Fluggesellschaften freien Zugang zu allen Märkten und Routen, wodurch auch der Markteintritt für neue innovative Fluggesellschaften erleichtert wurde. Durch den Wegfall der Tarifgenehmigungspflicht sind die Fluggesellschaften darüber hinaus bei der Gestaltung der Flugpreise flexibler. Somit wurde durch die Deregulierung eine stärkere Orientierung an den Marktbedürfnissen erreicht.^[5]

Gleichzeitig wurde auch mit der Lockerung der Bestimmungen für den internationalen Flugverkehr begonnen. 1979 wurde der „International Air Transport Competition Act“ verabschiedet, der auch international einen größtmöglichen Wettbewerb sicherstellen sollte.^[6] Zudem wurden von den Vereinigten Staaten ab 1992 zahlreiche „Open Sky Agreements“ mit verschiedenen Ländern abgeschlossen, die ebenfalls den Marktzugang erleichterten und Preiskontrollen aufhoben.^[7] Die Deregulierung führte zu einem strukturellen Wandel des gesamten Flugverkehrsmarktes. Zum einen traten neue Fluggesellschaften auf den Markt, zum anderen wurden selbst etablierte Fluggesellschaften wie Pan-Am vom Markt verdrängt. Durch zahlreiche Fusionen und Übernahmen kam es zu einer Konsolidierung und Oligopolbildung, die sich bis heute fortsetzt. Nur ein Drittel der neuen Fluggesellschaften und nur wenige der traditionellen Airlines überstanden die ersten 10 Jahre der Deregulierung.^[8]

Die Marktöffnung des US-Flugverkehrs zog auch Umstrukturierungen der Märkte in Kanada, Japan, Australien und Neuseeland nach sich. Auch das Umfeld der europäischen Fluggesellschaften änderte sich zunehmend. Vor allem nahm die Konkurrenzfähigkeit gegenüber nichtstaatlichen Fluggesellschaften aus liberalisierten Märkten ab. Aus diesen Gründen wurden Produktivitätssteigerungen erforderlich, die nur durch einen stärkeren Wettbewerb erreicht werden konnten.^[9] Infolgedessen wurden auch in Europa Veränderungen notwendig.

2.2 Liberalisierung des Luftverkehrs in der EU

Im europäischen Luftverkehrsmarkt bestanden bis Mitte der 80er Jahre zum einen multilaterale Abkommen, wie das Abkommen von Chicago, sowie zahlreiche bilaterale Verkehrsabkommen zwischen einzelnen Staaten, in denen zu bedienende Strecken, die dafür vorgesehenen Fluggesellschaften, Kapazitäten und Preise festgelegt waren.^[10] Die Staaten waren Eigentümer der Fluggesellschaften, Flughäfen und Infrastruktureinrichtungen. Marktzugang, Tarife, Kapazitäten und Frequenzen wurden ebenfalls von staatlicher Seite festgelegt. Ein Wettbewerb zwischen den Fluggesellschaften wurde somit ausgeschlossen. Die Auswirkungen dieser staatlichen Regulierung waren eingeschränkte Auswahlmöglichkeiten für die Kunden, ein hohes Flugpreis- und Qualitätsniveau, der Schutz ineffizienter Fluggesellschaften und die Beschränkung des internationalen Verkehrs auf Verbindungen zwischen wenigen, festgelegten Städten.^[11] Zudem wurden die in staatlicher Mehrheitsbeteiligung befindlichen, sogenannten „National-Carrier“ oder „Flag-Carrier“, durch die zahlreichen Regulierungen vor neuen innovativen und kostengünstigen Anbietern geschützt.^[12]

Im Juli 1987 trat die Einheitliche Europäische Akte zur Änderung und Ergänzung des EWG-Vertrages in Kraft, welche die Verwirklichung des Binnenmarktes auch für den Luftverkehr vorsah.^[13] Damit wurde eine wichtige Voraussetzung für die Liberalisierung und für einen gemeinsamen europäischen Luftverkehrsmarkt geschaffen. Aufgrund der zahlreichen bilateralen Abkommen sowie unterschiedlichen völkerrechtlichen Rahmenbedingungen, sollte die Liberalisierung von 1987 bis 1993 in drei Schritten erfolgen.^[14] In der folgenden Übersicht werden die wesentlichen Inhalte der verabschiedeten Maßnahmenpakete des EU-Ministerrates, die schrittweise zur Marktöffnung führten, dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Regulierungen im europäischen Luftverkehr bis 1988 und Veränderungen durch die drei Maßnahmenpakete der Liberalisierung^[16]

Das übergeordnete Ziel der Liberalisierung war „die Schaffung der rechtlichen und tatsächlichen Voraussetzungen einer funktionierenden wettbewerblichen Marktordnung“.^[17] Im einzelnen sollten durch die Liberalisierung folgende Ziele erreicht werden:

- Steigerung der Produktivität und der Wirtschaftlichkeit der Fluggesellschaften
- Verbesserung der Qualität und des Services
- Senkung der Flugpreise
- Förderung der Entwicklung leistungsfähiger und innovations- orientierter Fluggesellschaften
- Förderung des Aufschwungs im Luftverkehr und damit einhergehend Expansion von Wirtschaft und Beschäftigung^[18]

Durch den letzten Schritt der Liberalisierung, der Einführung der Kabotage-Freiheit, die es allen europäischen Fluggesellschaften ermöglicht, Flüge auf allen innereuropäischen Strecken, auch innerhalb eines anderen Mitgliedsstaates, anzubieten, wurde ein vollständiger Wettbewerb innerhalb der EU und damit die Voraussetzung zur Erfüllung der damit verbundenen Ziele erreicht.

Heute ist der Luftverkehr grundsätzlich marktwirtschaftlich geprägt. In einigen Bereichen bestehen jedoch weiterhin staatliche Interventionsmöglichkeiten. Durch diverse Einflußfaktoren, wie z.B. die bestehende Slotverteilung oder die staatlichen Subventionen einiger Airlines, wird der freie Wettbewerb auch heute noch teilweise an seiner freien Entfaltung gehindert.

Die dargestellte Liberalisierung bezieht sich nur auf den innereuropäischen Flugverkehr. Im Verkehr mit Drittstaaten gelten weiterhin bilaterale und multilaterale Luftverkehrsabkommen, so daß in diesem Bereich der europäischen Luftfahrt noch immer ein staatlicher Einfluß vorherrscht.

2.3 Veränderungen in der europäischen Luftfahrt durch die Liberalisierung

2.3.1 Strukturwandel des europäischen Flugverkehrsmarktes

In den USA wurden aufgrund der Deregulierung verschiedene Stufen durchlaufen, die auch für die Liberalisierung in Europa erwartet werden und einen großen Einfluß auf die Marktstruktur haben. In der ersten Phase kommt es zur Gründung zahlreicher neuer Fluggesellschaften, was auf den vereinfachten Marktzugang zurückzuführen ist. Daraufhin steigt die Zahl der am Markt vertretenen Fluggesellschaften. In dieser Phase befindet sich die europäische Luftfahrt derzeit. An diese Entwicklungen wird sich eine Konzentrationsphase anschließen. Zum einen treten die weniger qualifizierten Neuanbieter nach ihrem Scheitern wieder aus dem Markt aus, zum anderen kommt es vermehrt zu Fusionen, durch die die Fluggesellschaften ihre Wettbewerbspositionen stärken können. In dieser zweiten Phase wird die Zahl der Fluggesellschaften daher sinken.^[19]

Derzeit existieren auf den Inlandsstrecken der EU-Mitgliedsstaaten fünf aktive Märkte, d.h. hier sind zu den etablierten nationalen Fluggesellschaften neue Anbieter auf den Markt getreten. Zu diesen wettbewerbsaktiven Ländern gehören Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Spanien und Italien. Daneben bestehen sogenannte potentielle Märkte, zu denen Portugal und Finnland gehören, auf denen kleinere Fluggesellschaften innerhalb der herkömmlichen Tarif- struktur tätig sind. Auch Irland, Österreich, die Niederlande und Griechenland, wo die Inlandsstrecken ausschließlich von den jeweiligen National-Carriern bedient werden, gelten als potentielle Märkte.^[20]

Die Zahl der Fluggesellschaften (ohne Charterverkehr) ist in den EU-Mitgliedsstaaten von 77 im Jahr 1992 auf 140 im Jahr 2000 angestiegen.^[21] Die wesentliche Veränderung, die durch die Liberalisierung hervorgerufen wurde, liegt daher in der Entstehung und der Zunahme des Wettbewerbs.

Seit der Marktöffnung sind alle ehemals monopolistisch geprägten nationalen Fluggesellschaften in der EU dem Wettbewerb ausgesetzt. Auch die Lufthansa, die seit ihrer Gründung ein Monopol auf den innerdeutschen Strecken besaß, da sie lange Zeit der einzige und bis in die 90er Jahre der mit Abstand größte und dominierende Anbieter von innerdeutschen Flugverbindungen war, sieht sich heute einer veränderten Marktstruktur gegenüber. Sie steht zunehmend mit anderen Anbietern im Wettbewerb, die ihre starke Stellung beeinträchtigen.^[22]

Die wesentlichen Veränderungen, die sich für die Fluggesellschaften aus der Liberalisierung ergaben, waren ein wachsender Wettbewerbsdruck durch den erleichterten Marktzugang für neue Anbieter, strategische Neupositionierung der etablierten Fluggesellschaften als Full-Service- oder Nischen-Carrier und eine zunehmende Privatisierung der Fluggesellschaften. Auch notwendige Reorganisationen und Umstrukturierungen der Unternehmen sowie umfangreiche Kostensenkungsprogramme, die Entwicklung neuer Kooperationsformen und Allianzen sowie eine steigende Bedeutung des Yield- sowie des Hub- und Netz- managements veränderten die Arbeit der Fluggesellschaften.^[23] Des weiteren konnten Tarifsenkungen und steigende Zahlen an Passagieren, die Sondertarife in Anspruch nehmen, beobachtet werden. Dies führte zu sinkenden Durchschnittserträgen pro verkauftem Passagierkilometer. Diese Entwicklung konnte jedoch durch einen Anstieg der Sitzladefaktoren und einer höheren Produktivität, besonders in den Bereichen Personal, Treibstoff und Einsatzdauer der Flugzeuge, ausgeglichen werden.^[24]

2.3.2 Veränderungen der Wettbewerbssituation der Fluggesellschaften

Unter Wettbewerb wird die Rivalität zwischen Unternehmen verstanden, die zur Verwirklichung ihrer jeweiligen Interessen bestimmte wirtschaftliche Ziele anstreben. Diese Ziele sind häufig nicht kompatibel. Da jedoch jedes Unternehmen - unter Umständen auch zu Lasten des Konkurrenten - an der Erreichung seiner Ziele festhält, kommt es zu einer Rivalität.^[25]

Diese Rivalität hat durch die Liberalisierung und die damit verbundenen fallenden Preise, die Aufhebung der Trennung von Linien- und Charterverkehr und den Markteintritt neuer Anbieter, deutlich zugenommen. Die neuen Fluggesellschaften greifen die etablierten Airlines mit innovativen Konzepten an. Zudem hat sich die Wettbewerbsfunktion des Preises durch den Wegfall der Tarifgenehmigungspflicht verstärkt. Heute werden die Preise nicht mehr von den Fluggesellschaften koordiniert, sondern bilden sich auf dem Markt. Eine weitere wichtige Veränderung zeigt sich durch die fortschreitende Privatisierung der Fluggesellschaften, die das Prinzip der staatlich geförderten National-Carrier durch erwerbswirtschaftlich geprägte Privatunternehmen ersetzt. Letztere sind dem Wettbewerb stärker ausgesetzt als staatlich geförderte Unternehmen.^[26] Generell wird sich der Wettbewerb nach der Liberalisierung überall dort verschärfen, wo ein hohes Fluggastaufkommen, ein relativ hohes Preisniveau und eine gute Infrastruktur zusammenkommen. Dabei kann es teilweise auch zu einem Verdrängungswettbewerb kommen.^[27]

Von 1993 bis 1998 traten jährlich durchschnittlich etwa 24 neue Fluggesellschaften auf den europäischen Luftverkehrsmarkt. Jedoch ist anzumerken, daß in dem gleichen Zeitraum jedes Jahr durchschnittlich 9,2 Airlines aus dem Markt wieder ausschieden.^[28] Das Angebot an Streckenverbindungen innerhalb der EU hat sich seit Beginn der Liberalisierung um ca. 16% erhöht. Zurückzuführen ist diese Entwicklung im wesentlichen auf erhöhte Frequenzen und die Bedienung bereits bestehender Strecken durch mehrere Fluggesellschaften.^[29]

Die Anzahl der Monopolstrecken, d.h. die Strecken, die nur von einer Fluggesellschaft bedient werden, ist von 77% im Jahr 1992 auf 72% im Jahr 2000 gesunken. Auch der Anteil der Strecken, die von zwei Airlines angeboten werden, ist leicht gesunken (1992: 21%, 2000: 19%). Die Anzahl der Strecken, die von drei Fluggesellschaften bedient werden, ist hingegen von 2% auf 7% gestiegen. Während 1992 auf keiner Strecke vier Anbieter gleichzeitig operierten, betrug dieser Anteil im Jahr 2000 immerhin 2%.^[30] Diese Daten verdeutlichen den Einfluß der Liberalisierungsmaßnahmen auf den europäischen Luftverkehr und die Wettbewerbsdynamik, die auf dem Markt derzeit stattfindet.

Die Öffnung der Kabotage, die es ausländischen Fluggesellschaften ermöglicht, auf einem inländischen Markt Flüge anzubieten, wurde zwar von einigen Fluggesellschaften genutzt. Die wenigen Kabotage-Teilstrecken, die daraufhin entstanden, wurden aber größtenteils nach kurzer Zeit wieder aufgegeben.^[31]

Obwohl sich die Zahl der Wettbewerber erhöht hat, dominieren auch heute noch die ehemaligen Flag-Carrier die Märkte. Dies ist darauf zurückzuführen, daß innerhalb der EU bereits ein dichtes Streckennetz vorhanden ist. Für Neuanbieter besteht daher meistens nur die Möglichkeit, auf bereits von etablierten Airlines bedienten Strecken, mit innovativen Produkten oder Preisen in Wettbewerb zu diesen zu treten oder rentable Marktnischen zu erschließen.^[32]

Besonders der deutsche Markt bietet für neue Airlines allerdings einige Möglichkeiten. Aufgrund des noch immer relativ hohen Preisniveaus und der Verteilung des Verkehrsaufkommens auf 19 größere Flughäfen, ist der deutsche Markt besonders attraktiv. Den neuen Anbietern bietet sich damit die Chance, Verkehr aus vielen verschiedenen Regionen des Landes zu generieren. Dagegen konzentriert sich z.B. in Frankreich oder Großbritannien das Fluggastaufkommen fast ausschließlich auf Paris und London.^[33] Diese Chance nutzte z.B. die Deutsche BA, die im Jahr 1992 auf den deutschen Markt und in den Wettbewerb zur Lufthansa trat. Sie verfolgt eine offensive Preispolitik, die sie durch die kürzliche Umorganisation des Unternehmens in das Geschäftsmodell eines Low-Cost-Carriers weiter intensiviert.

In einem bestimmten Rahmen können die Staaten je nach Gesetzgebung jedoch auch nach der Liberalisierung weiter in den freien Wettbewerb eingreifen. So besteht beispielsweise die Möglichkeit, die Zahl der Anbieter durch Konzessionierung des Marktzugangs, die Angebotsmengen durch Kapazitätsbegrenzungen und die Kooperationen durch das Ausmaß der Anwendung der Wettbewerbsgesetze zu regulieren.^[34] Obwohl die Tarife heutzutage weitestgehend freie Marktpreise sind, kann der Staat unter Umständen auch bei der Festlegung der Flugpreise eingreifen. Wird die Gefahr gesehen, daß eine Fluggesellschaft ihre marktbeherrschende Stellung ausnutzt, um überhöhte Preise anzubieten, wird im Interesse der Öffentlichkeit eingeschritten.^[35] Im Fall von zu niedrigen Preisen, die die Kosten der Fluggesellschaft nicht decken, kann der Staat ebenfalls einschreiten. Diese Maßnahmen sollen die kleineren Anbieter schützen, damit diese nicht von den Marktführern verdrängt werden, und tragen somit zu einer verbesserten Marktstruktur und einem fairen Wettbewerb bei.

Zusammenfassend kann ein wachsender Wettbewerb auf dem europäischen Luftverkehrsmarkt festgestellt werden, der allerdings in manchen Bereichen durch verschiedene Einflußfaktoren, wie z.B. die Slotverteilung, staatliche Beihilfen etc. behindert wird.

2.3.3 Bedeutung der Marktöffnung für den Konsumenten

Aufgrund der fallenden Preise wandelt sich das Produkt „Flugreise“ zunehmend vom Luxus- zum Massenartikel und wird immer mehr Menschen zugänglich. Zugleich bietet sich den Konsumenten durch die steigende Zahl an Fluggesellschaften heute eine größere Auswahlmöglichkeit.

Wie die folgende Darstellung zeigt, ist das Preisniveau sehr stark von der Wettbewerbssituation auf der jeweiligen Strecke abhängig. Es läßt sich erkennen, daß die Preise umso niedriger sind, desto mehr Anbieter ihre Leistungen auf einer Strecke anbieten. Auf den Strecken, auf denen zwei oder mehr Anbieter fliegen, sanken die Flugpreise je nach Tarifart um 10 bis 24%.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Flugtarife pro Kilometer bei unterschiedlicher Marktstruktur^[37]

Weiterhin läßt sich feststellen, daß der Anteil der Passagiere, die ein Ticket zu einem vergünstigten Flugpreis erwarben, von 59% im Jahr 1986 auf 72% im Jahr 1996 gestiegen ist.^[38] Allerdings sind gleichzeitig auf vielen Strecken sowohl die Normal- als auch die Sondertarife angestiegen. Bei Einteilung der verschiedenen Tarifarten in drei Klassen und Zugrundelegung des gewichteten Durchschnitts, lassen sich die unterschiedlichen Entwicklungen der Preise von Juli 1992 bis Juli 2000 wie folgt darstellen: Die Business-Tarife sind in diesem Zeitraum um 45%, die voll flexiblen Economy-Tarife um 14% angestiegen. Die Sondertarife sind hingegen um 15% gesunken. Die Differenz zwischen den Business- und den Sondertarifen hat sich damit deutlich vergrößert.^[39]

Die Verbesserungen für die Konsumenten in Form von niedrigeren Preisen und einer größeren Angebotsauswahl kommen nur langsam in Gang. Bis 1996 wurden noch 64% aller innereuropäischen Strecken von nur einem Anbieter bedient. Ein signifikanter Preisrückgang konnte bis zu diesem Zeitpunkt ebenfalls nicht festgestellt werden.^[40] Gleichwohl ist zu konstatieren, daß in den letzten Jahren, seitdem zunehmend neue Low-Cost-Carrier auf den Markt treten, auf den betreffenden Strecken durchaus teilweise deutliche Preisrückgänge zu bemerken sind.^[41]

Durch den zunehmenden Wettbewerb müssen die Fluggesellschaften ihr Augenmerk neben dem Preis vermehrt auch auf den Service richten. In den letzten Jahren konnte daher eine zunehmende Servicebereitschaft beobachtet werden. Viele etablierte Fluggesellschaften entwickelten neue Konzepte, um vor allem den Bedürfnissen der Business Class Reisenden besser entgegenzukommen. Beispiele hierfür sind besondere Check-In Schalter, spezielle Lounges, mehr Beinfreiheit an Bord, verbessertes Essen etc. Auch die Kooperationen der Fluggesellschaften untereinander, wie z.B. die Star Alliance oder One World, die dem Kunden ein größeres Netz an Strecken bieten, führen zu einer Verbesserung des Angebotes.

Im Bereich der Sicherheit, die durch die Terroranschläge in den USA im September 2001, einen noch höheren Stellenwert in den Bedürfnissen der Konsumenten erlangt hat, hat sich durch die Liberalisierung nichts verändert. Für die Sicherheit sind nicht die vorherrschende Marktordnung, sondern vielmehr die staatliche Überwachung und Durchsetzung bestimmter Sicherheitsstandards und Gesetze verantwortlich.

2.4 Situation der europäischen Fluggesellschaften

Nach der Liberalisierung ist der europäische Luftverkehr durch mehrere Entwicklungen gekennzeichnet. Eine der größten Herausforderungen für die etablierten Fluggesellschaften ist der steigende Wettbewerb durch den Markteintritt neuer Fluggesellschaften. Vor allem die Low-Cost-Carrier stellen mit ihren niedrigen Kosten und günstigen Preisen eine zunehmende Konkurrenz dar. Zusätzlich sehen sich die Linienfluggesellschaften dem Problem gegenüber, daß sie im Wettbewerb zu Airlines stehen, die staatlich subventioniert werden und daher andere Kosten- und Erlösstrukturen haben.

Die gegenwärtige Situation der Linienfluggesellschaften ist weiter bestimmt durch eine steigende Nachfrage, die jedoch mit der Forderung nach günstigeren Preisen verbunden ist. Die Nachfrage aus dem Segment der Privatreisenden ist in den letzten Jahren vermehrt durch eine hohe Preiselastizität gekennzeichnet. Aber auch im Bereich der Geschäftsreisen ist eine steigende Preis-sensibilität festzustellen. In Zukunft wird die Bedeutung des Preises bei der Wahl einer Fluggesellschaft daher weiter zunehmen.^[42]

Zudem haben sich zahlreiche weitere Rahmenbedingungen der Luftfahrtin- dustrie in den letzten Jahren verändert. Dazu gehören vor allem die zunehmenden Kapazitätsengpässe auf den Flughäfen, die wirtschaftliche Öffnung nach Osteuropa, veränderte Konsumentenbedürfnisse und -ansprüche, eine steigende Markt- und Preistransparenz (besonders durch das Internet und die Einführung des Euro), wachsende Attraktivität des Substitutionsproduktes Bahn, der wachsende Stellenwert des Natur- und Umweltschutzes sowie das zunehmende Sicherheitsbedürfnis.^[43]

In der folgenden Abbildung sind die neuen Rahmenbedingungen des Wettbewerbs innerhalb der europäischen Luftverkehrsbranche dargestellt, die für die etablierten Fluggesellschaften teilweise eine große Herausforderung darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Rahmenbedingungen des Wettbewerbs innerhalb der europäischen Luftfahrt^[44]

Die dargestellten Veränderungen führen zu einem steigenden Kosten- und Preisdruck auf die renommierten Airlines. Allerdings ist die Produktivität durch die Notwendigkeit von Kostenreduzierungen und Effizienzerhöhungen bereits erheblich gestiegen. So konnten die zehn größten europäischen Airlines ihren RTK (Revenue per Tonnes Kilometers) von 1990 bis 1996 pro Mitarbeiter um 53% erhöhen. Im Gegenzug konnten die Kosten pro ATK (Available Tonnes Kilometers) um 13% gesenkt werden.^[45]

Einen großen Einfluß auf die derzeitige Situation der Fluggesellschaften haben auch die Terroranschläge in den USA und die schwache Konjunktur, die vor allem den Geschäftsreiseverkehr stark beeinträchtigen. Viele Fluggesellschaften befinden sich daher zur Zeit in einer Krise. Renommierte Airlines wie Swiss-air und Sabena mußten Konkurs anmelden. Dem gegenüber stehen jedoch erfolgreiche Neugründungen von Airlines, hauptsächlich Low-Cost-Carrier, sowie deren Erfolgsmeldungen und Kapazitätsausweitungen.

3 Vergleich der Geschäftsmodelle der Linienfluggesellschaften und der Low-Cost-Carrier

3.1 Definition Low-Cost-Carrier

Low-Cost-Carrier sind Fluggesellschaften, die Flüge mit reduziertem Service zu Niedrigpreisen anbieten. Häufig spricht man bei diesem Geschäftsmodell auch von No-Frills-Carriern, da sie auf „Frills“, d.h. auf Annehmlichkeiten wie kostenlose Mahlzeiten an Bord, Lounges, Frequent-Flyer-Programme u.ä., verzichten.^[46] Diese Extras verteuern die Produkte der herkömmlichen Fluggesellschaften. Bei den Low-Cost-Carriern steht das eigentliche Produkt, die reine Beförderung zwischen zwei Orten, im Vordergrund. Alle betrieblichen Prozesse sind darauf ausgerichtet, möglichst wenig Kosten zu generieren. Die Low-Cost-Carrier arbeiten mit völlig neuen Konzepten und haben so die Chance, sich am Markt zu behaupten und Marktanteile zu gewinnen.

3.2 Entstehungsgeschichte der etablierten Fluggesellschaften und der Low-Cost-Carrier

Die Mehrzahl der Linienfluggesellschaften wurde als National-, bzw. Flag-Carrier gegründet. Da sie sich bis zur Liberalisierung - und zum Teil auch noch darüber hinaus - in Staatseigentum befanden und nicht privatwirtschaftlich geführt wurden, war ihr Hauptziel ursprünglich nicht die Erreichung eines wirtschaftlichen Gewinns, sondern die Befriedigung der Verkehrsbedürfnisse des Heimatstaates. Die Linienfluggesellschaften sollten dem Anspruch jedes Bürgers auf eine regelmäßige und öffentliche Verkehrsverbindung nachkommen und so die freie Mobilität der Bevölkerung sicherstellen.^[47] Dies erklärt die auch heute noch zahlreich vorhandenen Strecken im Netzwerk, die neben den genannten Gründen auch aus Prestige- oder politischen Gründen eingeführt wurden.^[48] Beispiele für solche traditionellen Airlines, die aufgrund ihrer - teilweise ehemaligen - Monopolstellung in ihrem Heimatstaat über eine dominierende Position verfügen, sind Lufthansa (Deutschland), British Airways (Großbritannien), Air France (Frankreich), KLM (Niederlande), Iberia (Spanien) etc.

Die Low-Cost-Carrier konnten erst nach der Marktöffnung auf den Markt treten. Im Gegensatz zu den Linienfluggesellschaften haben sie keinerlei Verpflichtung ihren Heimatstaaten gegenüber. Sie arbeiteten von Anfang an als vollständig privatwirtschaftliche Unternehmen mit dem Ziel, Gewinn zu erwirtschaften und unterliegen keinen gemeinwirtschaftlichen Verpflichtungen.

In Europa entstand mit Ryanair 1991 der erste Low-Cost-Carrier. Die seit 1985 bestehende Fluggesellschaft, die bis zu diesem Zeitpunkt ein mit etablierten Airlines vergleichbares Servicekonzept - jedoch zu günstigeren Preisen - anbot und deshalb unprofitabel arbeitete, wurde 1991 nach dem Vorbild des erfolgreichen amerikanischen Low-Cost-Carriers Southwest Airlines in eine No-Frills-Airline umgewandelt. Nach dieser Umstrukturierung konnte Ryanair große Erfolge verzeichnen. Weitere Low-Cost-Carrier kamen ab 1995 auf den Markt. Dabei handelte es sich um neugegründete Fluggesellschaften, wie easyJet oder Debonair (letztere schied 2000 bereits wieder aus dem Markt aus), aber auch um Tochtergesellschaften großer Carrier. So gründete British Airways 1999 die Low-Cost-Tochter Go, KLM im Jahr 2000 die Tochtergesellschaft Buzz^[49] und British Midland im Jahr 2002 bmibaby.

Anhand der folgenden Darstellung läßt sich neben der Entwicklung der Anzahl der Low-Cost-Carrier auch das rasante Wachstum des Angebotes dieser Airlines erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Angebotene Sitze der Low-Cost-Carrier pro Woche^[50] (Stand: jeweils Juli des betreffenden Jahres)

Die Mehrzahl der europäischen Low-Cost-Carrier operiert von Großbritannien aus. Zurückzuführen ist dies möglicherweise auf die schon früh beginnende wettbewerbsfördernde und fortschrittliche Haltung der britischen Regierung gegenüber den Liberalisierungsbestrebungen. Bereits Mitte der 80er Jahre schloß sie mit einigen europäischen Staaten bilaterale Abkommen ab, die den freien Wettbewerb fördern sollten.^[51] Die schnelle Expansion der britischen Low-Cost-Carrier kann darauf zurückgeführt werden, daß die britischen Charterfluggesellschaften den Einzelplatzverkauf bisher stark vernachlässigt haben und die Low-Cost-Carrier daher erfolgreich Linienflüge zu den klassischen Urlaubszielen anbieten können.^[52]

3.3 Unternehmenskonzepte beider Geschäftssysteme

Die Linienfluggesellschaften sind heutzutage Großkonzerne, die umfangreiche Dienstleistungen anbieten und in vielen verschiedenen Geschäftsfeldern tätig sind. Zu ihrem Angebot zählt eine Vielfalt von unterschiedlichsten Produkten und Serviceleistungen. Nach der Liberalisierung hat sich der Großteil der Linienfluggesellschaften als Full-Service-Network-Carrier positioniert. Sie dominieren ihren Heimatmarkt in der Regel von einem oder mehreren Hubs aus, von denen sie ihre Passagiere in weltweite Destinationen befördern. Um den Verkehr zwischen den Regionen und den Hubs sicherzustellen, kooperieren sie häufig mit Regionalfluggesellschaften. Ein möglichst umfangreiches Strecken- und Verkaufsnetz wird durch Allianzen oder Beteiligungen angestrebt.^[53] Das Konzept der Linienfluggesellschaften ist in erster Linie auf die Bedürfnisse der Geschäftsreisenden ausgerichtet. Daher bieten sie hohe Frequenzen zu attraktiven Zeiten, aufeinander abgestimmte Flugpläne, ein sehr hohes Qualitäts- und Serviceniveau sowie zahlreiche Zusatzleistungen an.

Die Mehrzahl ihrer Leistungen erbringen sie dabei im eigenen Unternehmen. Es bestehen Abteilungen für den Flugbetrieb, den Verkauf, die Bodenabfertigung, Wartung, Catering, EDV etc. Bei großen Airlines, wie z.B. der Lufthansa, werden diese Unternehmensbereiche als eigenständige Konzerngesellschaften geführt, die Lieferanten für das eigene Unternehmen, aber auch für Drittgesellschaften sind. So werden beispielsweise die Technik- und die Cateringleistungen der Lufthansa von vielen anderen Fluggesellschaften genutzt.^[54]

Die Konzepte der Low-Cost-Carrier sind hingegen weitaus einfacher, unterscheiden sich aber untereinander. Während einige Anbieter auf nahezu alle Serviceleistungen verzichten, bieten andere Airlines, wie z.B. die Deutsche BA, trotz eines günstigen Preises einen recht hohen Qualitätsstandard. Der Grundgedanke, der dem Low-Cost-Konzept zugrunde liegt, ist jedoch gleich und basiert auf der Annahme, daß die Kunden unter Umständen an einem reduzierten Leistungs- und Serviceumfang interessiert sind, wenn dieser den Vorteil niedrigerer Preise mit sich bringt.^[55] Die Kernmerkmale des Low-Cost-Prinzips sind in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Charakteristika von Low-Cost-Angeboten^[56]

Grundlage des Low-Cost-Konzeptes ist das zunehmende Preisbewußtsein der Verbraucher, die zudem eine Preis- und Leistungstransparenz fordern, um Inhalte, Qualität und Preise besser beurteilen zu können. Low-Cost-Produkte weisen zudem eine hohe Qualität der Kernleistung, d.h. der Ortsbeförderung von A nach B, auf. Damit trotz dieses hohen Qualitätsstandards ein günstiger Preis gewährleistet werden kann, sind die Leistungen nicht „service- und dienstleistungsüberladen“. Die Merkmale einer Leistung, die der Kunde nicht zu honorieren bereit ist und die das Angebot somit unnötig verteuern, werden eliminiert. Der Erfolg des Konzeptes liegt in seiner Einfachheit, die auch die Leistungserstellung, das Management und die Führung vereinfacht.^[57] So haben die Low-Cost-Carrier ihre Unternehmen mit sehr schlanken Strukturen organisiert. Darüber hinaus werden alle nicht strategisch relevanten Bereiche des Unternehmens outgesourct, d.h. alle Leistungen, die nicht unmittelbar mit dem Kerngeschäft zusammenhängen, werden extern eingekauft.^[58]

Die Umsetzung des Low-Cost-Konzeptes äußert sich in Destinationen, die mit denen der Linienfluggesellschaften vergleichbar sind, günstigen Kostenstrukturen, die denen der Charterfluggesellschaften gleichen, dem Angebot eines völlig neuartigen Produkt- und Servicekonzeptes und der konsequenten Ausrichtung auf den Preis.^[59]

3.4 Vergleich der Arbeitsweise der etablierten Linienfluggesellschaften und der Low-Cost-Carrier

3.4.1 Leistungsangebot

3.4.1.1 Flugplan

Die Flugpläne der Linienfluggesellschaften sind durch zahlreiche Destinationen, hohe Bedienungsfrequenzen und attraktive Start- und Landezeiten gekennzeichnet. Die etablierten Linien-Carrier zeichnen sich vor allem durch ihre Netz-orientierung aus. Sie versuchen Streckennetze anzubieten, die den Nachfragestrukturen entsprechen und möglichst viele Städte miteinander verbinden.^[60] Da eine Fluggesellschaft wie jedes Unternehmen über begrenzte Ressourcen verfügt, arbeiten die Fluggesellschaften in Strategischen Allianzen oder Kooperationen zusammen und ergänzen ihre Streckennetze gegenseitig.

Während der Zeit der Regulierung konnten die etablierten Airlines dominierende Stellungen auf den wichtigen Flughäfen ihres Heimatlandes aufbauen. Aus diesem Grund verfügen sie dort nicht nur über zahlreiche, sondern auch zeitlich günstig gelegene Start- und Landezeiten (Slots). Gerade für Geschäftsreisende, die bei der Wahl der Abflugs- und Ankunftszeiten in den meisten Fällen eher unflexibel sind, bieten sich daher Flüge der klassischen Airlines an.

Die Low-Cost-Carrier verfügen über einen sehr eingeschränkten Flugplan. Sie fliegen im Vergleich zu den großen Airlines relativ wenig Ziele an und fungieren nicht als Netz-, sondern als Punkt-zu-Punkt-Anbieter. Dabei bedienen sie vorwiegend bedeutsame europäische Wirtschaftszentren und Strecken, die bereits durch ein hohes Verkehrsaufkommen gezeichnet sind oder auf denen die Nachfrage entsprechend gesteigert werden kann.^[61] Auch die Bedienungsfrequenzen sind im Gegensatz zu denen der Linienfluggesellschaften sehr niedrig.

Während die etablierten Airlines stark nachgefragte Zeiten belegen, bedienen die Low-Cost-Carrier eher Randzeiten. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, daß die Linienfluggesellschaften vor der Liberalisierung ohne Konkurrenz attraktive Slots auswählen konnten. Für neue Anbieter ist es schwierig, ebenso günstig gelegene Slots zu erhalten. Dazu kommen die Kapazitätsengpässe auf den Flughäfen, die es den Neuanbietern erschweren, ausreichend attraktive Abflug- und Landezeiten zu erhalten. Hinsichtlich der - besonders für Geschäftsreisende - attraktiven frühen Abflugzeiten von den Destinationen aus, ist allerdings anzumerken, daß die Low-Cost-Carrier häufig bewußt auf diese Zeiten verzichten. Um Kosten für die An- und Abreise der Crew zum Einsatzort sowie für Hotel und Spesen bei Übernachtung in den Destinationen zu umgehen, werden die Flugpläne stattdessen so gestaltet, daß die Crew am Abend an der Heimatbasis eintrifft.^[62]

Deutlich wird der unterschiedliche Umfang des Angebotes bei der Betrachtung der Flugpläne. Während die Lufthansa 2001 339 Destinationen in 94 Ländern anflog, bediente Ryanair 57 Destinationen in acht Ländern, easyJet verzeichnete in ihrem Flugplan 17 Destinationen in sechs Ländern.^[63] Die umfangreichen Flugpläne der Linienfluggesellschaften kommen den Bedürfnissen der Kunden mehr entgegen als die der Low-Cost-Carrier, da sich durch die verdichteten Flugpläne die Zeitvorstellungen vieler Passagiere erfüllen lassen. Durch die Beschränkung auf ausgewählte Punkt-zu-Punkt-Verbindungen übernehmen die Low-Cost-Carrier zudem keine Verantwortung für das Erreichen von Anschlußflügen. Dies erlaubt ihnen jedoch eine größere Flexibilität. Bei Marktveränderungen müssen sie nicht die jeweiligen Auswirkungen auf das komplexe Streckennetzwerk beachten, wie es bei den Linienfluggesellschaften der Fall ist. Beim Aufbau und der Einstellung von Flugstrecken haben die Low-Cost-Carrier gegenüber den Netz-Airlines somit einen entscheidenden Flexibilitäts- und Zeitvorteil.^[64]

3.4.1.2 Flughäfen

Während die etablierten Airlines verschiedenartigste Flughäfen bedienen, konzentrieren sich die Low-Cost-Carrier häufig auf sogenannte Sekundärflughäfen. So wird z.B. in London nicht der von den großen Airlines genutzte Flughafen Heathrow angeflogen, sondern die weiter auswärts liegenden Flughäfen Luton oder Stansted. In der Rhein-Main-Region wird anstelle des Rhein-Main-Flughafens in unmittelbarer Nähe der Stadt Frankfurt der ca. 100 km entfernte Flughafen Hahn im Hunsrück bedient. Die Einsparungen, die sich durch die Nutzung kleinerer Flughäfen ergeben können, sind enorm. Unter Umständen können die Aufwendungen für die Flughafengebühren, die normalerweise einen Anteil an den gesamten Betriebskosten einer Fluggesellschaft von etwa 10 bis 13% ausmachen, um die Hälfte gesenkt werden. In manchen Fällen sind die Kostensenkungseffekte noch größer. So betragen die Flughafengebühren, die bei Ryanair pro Passagier anfallen, beispielsweise nur ein Drittel der Flughafengebühren, die British Midland aufwenden muß.^[65] Auch für die Bodenabfertigung fallen auf den kleinen Flughäfen geringere Kosten an.

Ein weiterer Vorteil der Sekundärflughäfen liegt in der Möglichkeit, attraktivere Zeiten bedienen zu können. Die großen Flughäfen sind in den meisten Fällen bereits ausgelastet und bieten neuen Airlines häufig nur wenig nachgefragte Tagesrandzeiten an.^[66] Zudem werden die Sekundärflughäfen nicht von den etablierten Linienfluggesellschaften verteidigt, da diese die kleinen Flughäfen entweder gar nicht oder nur in geringem Umfang nutzen.

Die Sekundärflughäfen ermöglichen den Low-Cost-Carriern darüber hinaus kurze Verweilzeiten am Boden. Auf den großen Flughäfen benötigen die Fluggesellschaften etwa 60 bis 90 Minuten Umkehrzeit (Zeit von der Ankunft eines Flugzeuges bis zum erneuten Start).^[67] Auf dem Sekundärflughafen Frankfurt/Hahn können dagegen beispielsweise Umkehrzeiten von 25 Minuten gewährleistet werden. Durch kurze Wege kann zudem die Zeit vom Anlassen der Triebwerke bis zum Start des Flugzeuges erheblich verkürzt werden. In Hahn dauert dies nur zwei bis drei Minuten.^[68] Durch die kurzen Standzeiten wird die Einsatzdauer der Flugzeuge und damit die angebotenen Kapazitäten erhöht. In der Folge können pro Flugzeug und pro Pilot täglich mehr Passagiere befördert werden, was wiederum zu einer höheren Produktivität und hohen Gewinnmargen führt.^[69] Mit kurzen Umkehrzeiten erreicht Ryanair z.B. zwei zusätzliche Flüge pro Tag.^[70] Ein weiterer Vorteil der kleinen Flughäfen zeigt sich in dem geringen Verkehrsaufkommen, daß zu überdurchschnittlichen Pünktlichkeitsraten der Low-Cost-Carrier führt.^[71] So läßt sich nicht nur Treibstoff für das Fliegen von Warteschleifen sparen, auch die Produktivität steigt. Zudem erhöht sich die positive Wahrnehmung des Produktes beim Kunden.

Auch für den Kunden entstehen bei Nutzung der kleinen Flughäfen Vorteile in Form von geringeren Parkgebühren, kürzeren Wegen, einer geringeren Passagierdichte und einer schnelleren Abfertigung.^[72] Nachteile bestehen vor allem hinsichtlich des größeren Zeitaufwandes, um die meist abgelegenen Flughäfen zu erreichen.

Allerdings gibt es auch hier Unterschiede zwischen den verschiedenen Low-Cost-Carriern. Während Ryanair z.B. ausschließlich Sekundärflughäfen bedient, fliegen beispielsweise easyJet und Go auch Primärflughäfen an. Dazu gehören u.a. Paris Charles de Gaulle, Zürich und München.^[73]

3.4.1.3 Flugzeugflotte

Da die traditionellen Airlines im Gegensatz zu den Low-Cost-Carriern Kurz-, Mittel- und Langstrecken anbieten, müssen sie aufgrund der unterschiedlichen Reichweiten mit verschiedenen Flugzeugtypen arbeiten. So besaß z.B. die Lufthansa (inkl. CityLine und Cargo) im Jahr 2000 13 verschiedene Flugzeugtypen.^[74] Beim Erwerb von neuen Flugzeugen haben die großen Airlines allerdings einen Vorteil gegenüber den Low-Cost-Carriern. Durch das große Auftragsvolumen können sie bei Verhandlungen mit den Flugzeugherstellern Rabatte von bis zu 40% auf den Listenpreis erzielen. Zudem wird ihnen eine größere Flexibilität hinsichtlich des Abnahmezeitpunktes gewährleistet.^[75] Allerdings ist hierzu anzumerken, daß dieser Vorteil mit wachsender Größe der Low-Cost-Carrier nivelliert wird, da auch diese zunehmend größere Bestellungen aufgeben und dadurch Rabatte wahrnehmen können.

Viele der etablierten Airlines legen sehr großen Wert auf moderne und umweltfreundliche Flugzeugflotten. So besitzt z.B. die Lufthansa eine der jüngsten und umweltfreundlichsten Flotten. Bei der Einführung neuer Flugzeugtypen ist sie zudem häufig der Erstkunde („Launching Customer“) und übernimmt damit eine Schrittmacherfunktion.^[76]

Die meisten Low-Cost-Carrier verfügen über eine einheitliche Flugzeugflotte des Typs Boeing 737. In den ersten Jahren setzten sie häufig Flugzeuge vom Typ Boeing 737-300 ein. Durch ihren Erfolg verfügen die Low-Cost-Carrier heute über die Mittel, modernere Maschinen wie etwa die 737-700 oder die 737-800 anzuschaffen.^[77] Damit sinkt das Durchschnittsalter der Flotte erheblich, was neben einem positiveren Image bei den Kunden, vor allem auch eine größere Effizienz und einen höheren Sicherheitsstandard mit sich bringt.

Durch eine einheitliche Flugzeugflotte können die Komplexitätskosten reduziert werden (Economies of Size). So lassen sich Kosten z.B. bei der Schulung und Weiterbildung der Piloten, Flugbegleiter und Techniker senken. Auch im Bereich der Wartung und Instandhaltung, vor allem bei der Ersatzteilbevorratung, entstehen durch einen einheitlichen Flugzeugtyp Kostenersparnisse. Durch die Wahrnehmung von Mengenrabatten, lassen sich darüber hinaus auch die Anschaffungskosten reduzieren.^[78]

Die Wahl des Typs Boeing 737, eines relativ kleinen und leichten Flugzeuges, läßt sich dadurch erklären, daß die Start- und Landegebühren der Flughäfen neben der Passagierzahl auch nach dem Gewicht des Flugzeugs berechnet werden. In Frankfurt/Hahn muß Ryanair z.B. sogar keinerlei Landegebühren bezahlen, da diese nur für Flugzeuge mit einem Gewicht von mehr als 90 Tonnen anfallen. Das Gewicht der Ryanair Flugzeuge liegt darunter.^[79]

In den meisten Fällen kaufen Low-Cost-Carrier gebrauchte Flugzeuge, da diese preiswerter sind als neue. Eine besonders günstige Situation ergibt sich dabei in Zeiten einer konjunkturellen Schwäche, in denen viele Fluggesellschaften ihre Überkapazitäten abbauen, indem sie einige ihrer Flugzeuge verkaufen. Da das Angebot in diesem Fall gewöhnlich sehr groß ist, kommt es zu erheblichen Preisstürzen, die den neuen Anbietern zugute kommen.^[80] Mit zunehmender Größe und Erfolg werden aber auch von den Low-Cost-Carriern vermehrt neue Fluggeräte angeschafft.

In der Regel bieten die Low-Cost-Carrier nur eine Beförderungsklasse an. Durch den Wegfall der zeitintensiven Betreuung der Business Class-Reisenden kann Personal eingespart werden. Zudem müssen keine Business Class-Lounges am Flughafen bereitgestellt werden. Unterschiede bestehen zwischen den etablierten Carriern und den No-Frills-Airlines auch hinsichtlich der Bestuhlung der Flugzeuge. Während Ryanair z.B. in einem Flugzeug 189 Sitze unterbringt, verfügen die Maschinen des gleichen Typs bei der Lufthansa nur über 130 Sitze. Auf diese Weise kann eine Erhöhung der „earning capacity“, d.h. der Beförderungskapazität der Flugzeuge, erreicht werden. Dadurch werden gleichzeitig die Durchschnittskosten pro Sitz gesenkt.^[81]

Da der Produktionsfaktor Flugzeug sehr kapitalintensiv ist, versuchen die Low-Cost-Carrier durch eine möglichst maximale Einsatzdauer der Flugzeuge einen hohen Nutzungsgrad zu realisieren, der zu Kosteneinsparungen und einer höheren Produktivität führt. Erreicht werden kann dieser zum einen durch die fixen Punkt-zu-Punkt Umläufe, zum anderen durch kurze Umkehrzeiten und der daraus resultierenden hohen Zahl an Blockstunden (Zeit vom Schließen der Flugzeugtüren beim Abflug bis zum Öffnen der Türen nach der Landung).^[82] Hier zeigen sich deutliche Vorteile der Low-Cost-Carrier gegenüber den Linienfluggesellschaften. 1998 erreichte easyJet durch die kurzen Umkehrzeiten durchschnittlich 10,7 Blockstunden. Die Konkurrenten British Midland und British Airways kamen hingegen nur auf 8,4, bzw. 7,1 Stunden Blockzeit. Die Produktivität des Fluggerätes lag bei easyJet daher um 27% über der von British Midland, die denselben Flugzeugtyp nutzt.^[83] Der Grund für die niedrigeren Blockzeiten und die damit verbundenen vergleichsweise kurzen Produktionszeiten der Linienfluggesellschaften, liegt wiederum in dem umfangreichen Streckennetz. Da die Abflugs- und Ankunftszeiten der Kurzstreckenflüge in der Regel auf die Interkontinental-Flüge abgestimmt sind und die Entfernungen der Abflugorte in der Region zum interkontinentalen Hub unterschiedlich sind, entstehen häufig Wartezeiten für die Flugzeuge.^[84]

Hinsichtlich der Sicherheit ihrer Flugzeuge unterliegen die Low-Cost-Carrier denselben Bestimmungen und Kontrollen der EU wie die Linienfluggesellschaften. Es ist anzunehmen, daß die No-Frills-Airlines sehr an einem hohen Sicherheitsstandard und einer niedrigen Unfallrate interessiert sind, da ein Zwischenfall wahrscheinlich ihr wirtschaftliches Aus bedeuten würde.^[85]

3.4.1.4 Personal

Wie in jedem Dienstleistungsunternehmen stellen die Personalkosten auch bei Fluggesellschaften einen großen Kostenfaktor dar. Allerdings erzielen die Low-Cost-Carrier auch in diesem Bereich Kostenvorteile. Diese werden u.a. dadurch erreicht, daß junge Crews mit niedrigen Einstiegsgehältern und Personal aus Ländern mit niedrigem Lohnniveau eingesetzt, gewerkschaftliche Organisationen des Personals vermieden und keine freiwilligen sozialen Leistungen gezahlt werden. Zudem wird nur das Minimum an vorgeschriebenem Kabinenpersonal eingesetzt. EasyJet besetzt ihre Boeing 737-300 beispielsweise nur mit drei Flugbegleitern, während British Midland in demselben Flugzeugtyp vier oder fünf Begleiter einsetzt.^[86]

Auch in der Verwaltung arbeiten die Low-Cost-Carrier mit weniger Personal, das zugleich aufgrund der kleinen Betriebsgröße flexibler als bei den Linienfluggesellschaften eingesetzt werden kann. Während die meisten etablierten Fluggesellschaften den Großteil der Passagier- und Flugzeugabfertigung mit eigenem Personal erbringen, werden diese Aufgaben von vielen Low-Cost-Carriern outgesourct. Sie arbeiten daher mit wenigen eigenen Angestellten, was ebenfalls einen positiven Effekt auf die Kosten hat.^[87]

Weitere Personalkosten werden gespart, indem Gehälter gezahlt werden, die unter dem Branchendurchschnitt liegen. Zu den Gehältern der Piloten gibt es jedoch widersprüchliche Angaben. Während teilweise davon die Rede ist, daß z.B. Ryanair Pilotengehälter zahlt, die unter denen von Aer Lingus, British Airways oder sogar easyJet liegen,^[88] beziehen die Piloten nach Angaben von Ryanair ein durchschnittliches Jahresgehalt von 125.000 Euro. Zusätzlich werden Aktienoptionen gewährt, die je nach Aktienkursentwicklung ein erhebliches Zusatzeinkommen darstellen.^[89] Die Gehälter der anderen Angestellten sind bei den meisten Low-Cost-Carriern leistungsabhängig und an die Verbesserung der Produktivität geknüpft. Mitarbeiter im easyJet Call Center erhalten sogar keinerlei Grundgehalt. Stattdessen bekommen sie 80 Pence pro gebuchtem Flug vergütet. Die leistungsabhängige Bezahlung trägt auf der einen Seite zu einer größeren Produktivität bei, auf der anderen Seite können so wiederum Kosten eingespart werden.^[90] Ein Teil der Vergütung wird zudem häufig über Vorkaufsrechte für die jeweiligen Unternehmensaktien geleistet,^[91] was einen zusätzlichen Anreiz für das Personal darstellt, produktiver zu arbeiten.

[...]

^[1] Schmidt, G.H.E.: Handbuch Airlinemanagement, hrsg. von Stefan Gewald, München, Wien: 2000 (Edition Dienstleistungsmanagement), S. 170.

^[2] Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage) - Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Aufl., Frankfurt am Main, New York: 2000, S. 29.

^[3] Vgl. Grundmann, S.: Marktöffnung im Luftverkehr - Hoheitliche Eintrittsbarrieren in den USA und in der EG, hrsg. von Ernst-Joachim Mestmäcker, Wernhard Möschel und Manfred E. Streit, Baden-Baden: 1999 (Wirtschaftsrecht und Wirtschaftspolitik, Band 157), S. 29 f.

^[4] Vgl. Jäggi, F.: Gestaltungsempfehlungen für Hub-and-Spoke-Netzwerke im europäischen Luftverkehr - Ein ressourcenbasierter Ansatz, Bamberg: 2000, S. 55 f.

^[5] Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement - Basiswissen, hrsg. von Stefan Gewald, München, Wien: 2001 (Edition Dienstleistungsmanagement), S. 13.

^[6] Vgl. Pompl, W.: Luftverkehr - eine ökonomische und politische Einführung, 4. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York: 2002, S. 396 f.

^[7] Vgl. Doganis, R.: The Airline Business in the Twenty-first Century, London, New York: 2001, S. 6.

^[8] Vgl. Jäggi, F.: a.a.O., S. 55 f.; auch Maurer, P.: a.a.O., S. 13.

^[9] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 377.

^[10] Vgl. Jäggi, F.: a.a.O., S. 57 f.

^[11] Vgl. Knieps, G.: Deregulierung im Luftverkehr - Neuere Entwicklungen in der Wettbewerbstheorie und ihre Auswirkungen im Linienverkehr, Tübingen: 1987 (Vorträge und Aufsätze / Walter-Eucken-Institut, Band 111), S. 33 ff.; auch Maurer, P.: a.a.O., S. 13.

^[12] Vgl. Wittmann, M.: Die Liberalisierung des Luftverkehrs in der Europäischen Gemeinschaft, Konstanz: 1994 (Konstanzer Schriften zur Außenwirtschaft, Band 10), S. 27 f.

^[13] Vgl. von Wrangell, N.: Globalisierungstendenzen im internationalen Luftverkehr - Entwicklung der Regulierung und Liberalisierung unter Berücksichtigung strategischer Allianzen und des Code-Sharing, Frankfurt am Main, Berlin, Bern u.a.: 1999 (Schriften zum internationalen und öffentlichen Recht, Band 28), S. 100.

^[14] Vgl. Jäggi, F.: a.a.O., S. 57 f.

^[15] Die „5. Freiheit der Luft“ ist in der Vereinbarung über die internationale Luftbeförderung (International Air Transport Agreement) vom 07.12.1944 aufgelistet und gewährt das Recht, Fluggäste, Fracht und Post zwischen einem anderen Vertragsstaat und dritten Staaten zu befördern. Vgl. hierzu: Grundmann, S.: a.a.O., S. 117 f.

^[16] Quelle: In Anlehnung an Jäggi, F.: a.a.O., S. 55 f.; auch Grundmann, S.: a.a.O., S. 129 ff.; auch Rogalla, D.; Schweren, K.: Der Luftverkehr in der Europäischen Union - Die Lücke im Binnenmarkt, Baden-Baden: 1994, S. 24 f.

^[17] Wenglorz, G.W.: Die Deregulierung des Linienluftverkehrs im Europäischen Binnenmarkt, hrsg. von Jürgen Basedow, Rolf Herber und Ingo Koller, Heidelberg: 1992 (R. v. Deckers´s rechts- und sozialwissenschaftliche Abhandlungen, Band 55, Abteilung Verkehrsrecht und Verkehrspolitik, Band 4), S. 10.

^[18] Vgl. Rogalla, D.; Schweren, K.: a.a.O., S. 23.

^[19] Vgl. Höfer, B.J.: Strukturwandel im europäischen Luftverkehr - Marktstrukturelle Konsequenzen der Deregulierung, Frankfurt am Main, Berlin, Bern u.a.: 1993, (Europäische Hochschulschriften, Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft, Band 1511), S. 154 ff.

^[20] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 452 f.

^[21] Vgl. Europäische Kommission - Direktion General Energy and Transport (Hrsg.): Annual Report 2000 - Updating and development of economic and fares data regarding the European Air Travel Industry, Version 2.0, Brüssel: 2001, S. 2-11 f.

^[22] Vgl. Helm, S. A.: Die Deutsche Lufthansa AG: Ihre gesellschafts- und konzernrechtliche Entwicklung - Eine wirtschaftsrechtlich-historische Analyse der Privatisierungsschritte, Frankfurt am Main, Berlin, Bern u.a.: 1999 (Europäische Hochschulschriften, Reihe 2, Rechtswissenschaft, Band 2637), S. 248 f.

^[23] Vgl. Maurer, P.: a.a.O., S. 30; auch Schmidt, G.H.E.: a.a.O.; S. 63.

^[24] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 454.

^[25] Vgl. Schreiber, U.: Das Wirtschaftslexikon - Aktuelles Wissen für Studium und Beruf, München: 2000, S. 505.

^[26] Vgl. Maurer, P.: a.a.O., S. 19.

^[27] Vgl. Baron, S.; Klesse, H.-J.: Wir sind gerüstet - Interview mit Jürgen Weber, in: Wirtschaftswoche, Heft Nr. 14, 27.03.1997, S. 78.

^[28] Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.): The European Airline Industry: From Single Market to World-wide Challenges, A Communication from the European Commission to the Council of Ministers, the European Parliament, The Committee of Regions and The Economic and Social Committee, Brüssel: 20.05.1999, S. 22.

^[29] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 448 f.

^[30] Vgl. Europäische Kommission - Direktion General Energy and Transport (Hrsg.): a.a.O., S. 2-22.

^[31] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 449.

^[32] Vgl. ebd.

^[33] Vgl. Kiani-Kress, R.; Klesse, H.-J.: Luftkampf mit Zuschuss - Die Liberalisierung des Flugverkehrs wird den deutschen Markt verändern: Die Preise sinken, in: Wirtschaftswoche, Heft Nr. 14, 27.03.1997, S. 73.

^[34] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 340.

^[35] Vgl. Schmidt, G.H.E.: a.a.O., S. 256.

^[36] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 451 f.

^[37] Quelle: In Anlehnung an Europäische Kommission (Hrsg.): a.a.O., S. 23.

^[38] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 451 f.

^[39] Vgl. Europäische Kommission - Direktion General Energy and Transport (Hrsg.): a.a.O., S. 2-6 f.

^[40] Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.): a.a.O., S. 12.

^[41] Vgl. Europäische Kommission: http://www.europa.eu.int/comm/transport/themes/air/english/ at_8_en.html, 04.06.2002.

^[42] Vgl. Conrady, R.; Pompl, W.: Airline-Management - Low Cost als strategische Option, in: Internationales Verkehrswesen - Fachzeitschrift für Wissenschaft und Praxis, Heft Nr. 12, Dezember 1999, S. 564.

^[43] Vgl. Schmidt, G.H.E.: a.a.O., S. 192.

^[44] Quelle: In Anlehnung an Diegruber, J.: Erfolgsfaktoren nationaler europäischer Linienluftverkehrsgesellschaften im Markt der 90er Jahre, Konstanz: 1991 (Internationales Management, Band 1, hrsg. von Emil Brauchlin), S. 254.

^[45] Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.): a.a.O., S. 9 f.

^[46] Vgl. Maurer, P.: a.a.O., S. 38.

^[47] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 47, S. 112 ff.

^[48] Vgl. Campbell, A.; Kingsley-Jones, M.: Rebel Skies, in: Flight International, Nr. 15, 09.04.2002, S. 32.

^[49] Vgl. Doganis, R.: The Airline Business in the Twenty-first Century, a.a.O., S. 126 f., S. 135 f.

^[50] Quelle: In Anlehnung an Europäische Kommission - Direktion General Energy and Transport (Hrsg.): a.a.O., S. 6-11.

^[51] Vgl. Wenglorz, G.W.: a.a.O., S. 28.

^[52] Vgl. Schmidt, L.: Der Preis ist heiß - Low Fare Airlines expandieren auf Touristikrouten, in: FVW Spezial - Flug, Nr. 15, 21.06.2002, S. 10.

^[53] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 114.

^[54] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 125.

^[55] Vgl. Meyer, A.; Blümelhuber, C.: „No Frills“ - oder wenn auch für Dienstleister gilt: „Less is more“, in: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 1, Stuttgart: 1998, S. 739.

^[56] Quelle: Meyer, A.; Blümelhuber, C.: Wettbewerbsorientierte Strategien im Dienstleistungs- bereich, in: Bruhn, M.; Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement - Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 2. Aufl., Wiesbaden: 2001, S. 390.

^[57] Vgl. ebd., S. 391.

^[58] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 121.

^[59] Vgl. ebd., S. 117.

^[60] Vgl. ebd., S. 115.

^[61] Vgl. ebd., S. 118.

^[62] Vgl. ebd., S. 120.

^[63] Vgl. Deutsche Lufthansa AG (Hrsg.): Weltluftverkehr - Lufthansa und Konkurrenz, Ausgabe 2001, Köln: 2001, S. 14; Morgan Stanley & Co. International Ltd. (Hrsg.): easyJet - Airline Acquisition Strategy: We Are Sceptical (Equity Research - Europe - United Kingdom - Transport: Airlines), London: 09.05.2002, S. 4.

^[64] Vgl. Conrady, R.; Pompl, W.: a.a.O., S. 566.

^[65] Vgl. Doganis, R.: The Airline Business in the Twenty-first Century, a.a.O., S. 146.

^[66] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 118.

^[67] Vgl. ZDF Online: http://www.zdf.de/ratgeber/wiso/archiv/60070/index.html, 09.04.2002.

^[68] Vgl. Schmidt, L.: Der Nische entwachsen - Regionalflughäfen profitieren von Ryanair, in: FVW, Nr. 2, 18.01.2002, S. 62.

^[69] Vgl. Noack, H.-C.: Ryanair gilt als Geheimtip für Flüge vom Hunsrück nach London, in: FAZ, 21.01.2000, S. 24.

^[70] Vgl. Bühler, C.: Expansion mit Schleuderpreisen - Ryanair fliegt gegen den Trend, in: Touristik Report, Nr. 25, 08.11.2001, S. 62.

^[71] Vgl. Learmount, D.: Ryanair - determined not to repeat the mistakes of low-fare failures, in: Flight International, Nr. 31, 30.07.2002, S. 45.

^[72] Vgl. Conrady, R.; Pompl, W.: a.a.O., S. 565.

^[73] Vgl. easyJet Airline Co. Ltd.: Summer 2002 Timetable, London: 2002; Go Fly Ltd.: Timetable 2002, London: 2002.

^[74] Vgl. Deutsche Lufthansa AG (Hrsg.): Weltluftverkehr - Lufthansa und Konkurrenz, a.a.O., S. 32.

^[75] Vgl. Wiezorek, B.: Strategien europäischer Fluggesellschaften in einem liberalisierten Weltluftverkehr, Frankfurt am Main, Berlin, Bern u.a.: 1998 (Europäische Hochschulschriften, Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft, Band 2366), S. 163 f.

^[76] Vgl. Maurer, P.: a.a.O., S. 59.

^[77] Vgl. ZDF Online: http://www.zdf.de/ratgeber/wiso/archiv/60070/index.html, 09.04.2002.

^[78] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 119 f.; auch Wiezorek, B.: a.a.O., S. 229.

^[79] Vgl. Jegminat, G.: Günstige Pisten für Billigflieger - Flughäfen in der Schlüsselposition für Low Cost Carrier, in: FVW, Nr. 5, 01.03.2002, S. 66.

^[80] Vgl. Wiezorek, B.: a.a.O., S. 166 f.

^[81] Vgl. Noack, H.-C.: a.a.O., S. 24; auch Conrady, R.; Pompl, W.: a.a.O., S. 566.

^[82] Vgl. Pompl, W.: a.a.O., S. 119.

^[83] Vgl. Doganis, R.: The Airline Business in the Twenty-first Century, a.a.O., S. 145.

^[84] Vgl. Berninger, H.: Nichts bleibt, wie es ist - Der Wandel im europäischen Luftverkehr erzwingt vom LH-Vorstand tiefgreifende Entscheidungen, in: Touristik Report, Nr. 4, 21.02.2002, S. 7.

^[85] Vgl. ZDF Online: http://www.zdf.de/ratgeber/wiso/archiv/60070/index.html, 09.04.2002.

^[86] Vgl. Doganis, R.: a.a.O., S. 145.

^[87] Vgl. ebd., S. 148 ff.

^[88] Vgl. o.V.: Frieden für kurze Zeit - Ryanair Einigung mit Piloten nur mühsam erzielt, in: Touristik Report, Nr. 1, 05.01.2001, S. 33.

^[89] Vgl. Oldekop, A.: Interview - Der Aero-Aldi, in: Handelsblatt Junge Karriere, Nr. 4, 01.04.2002, S.18.

^[90] Vgl. Doganis, R.: a.a.O., S. 142.

^[91] Vgl. o.V.: Frieden für kurze Zeit - Ryanair Einigung mit Piloten nur mühsam erzielt, a.a.O., S. 33.