Target Costing
Dargestellt am Beispiel eines Unternehmens der Personal Care Branche
©1999
Diplomarbeit
114 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die vorliegende Arbeit eignet sich insbesondere aufgrund der kompakten Fallstudie besonders gut als Praktiker- und Implementierungsleitfaden. Daneben umfasst sie eine ausführliche Darstellung der wesentlichen Elemente einer modernen Target-Costing-Konzeption inklusive zahlreicher grafischer Darstellungen und Beispiele aus der Praxis u.a. Produktentwicklung des AUDI A4. Die Zielkostenspaltung als Kernstück von Target Costing wird ebenfalls anhand eines konkreten Beispiels anschaulich aufbereitet.
Rascher technologischer Wandel und rasante Fortschritte in Informations- und Kommunikationstechnologie in Verbindung mit dem allgegenwärtigen Phänomen der Globalisierung machen nicht nur viele Märkte zu Käufermärkten, sondern führen nicht selten zu einem existentiell bedrohlichen Verdrängungswettbewerb. Da infolge der immer kürzeren Produktlebenszyklen die permanente Innovationsfähigkeit über die langfristige Existenzsicherung entscheidet, hat sich die Orientierung an den Kundenbedürfnissen im Zuge der Produktentwicklung bereits als strategischer Erfolgsfaktor etabliert.
Auf welche Weise können nun Kundenanforderungen am effizientesten in ein Produkt transformiert werden? Die praxiserprobte Antwort auf diese Frage lautet: TARGET COSTING. Als integrierendes Dachkonzept verschiedener Managamentansätze ermöglicht es nämlich die rasche Entwicklung neuer Produkte, in der vom Markt geforderten Qualität, zu dem vom Markt akzeptierten Preis. Die Marktnähe wird dabei durch verschiedene Marketing-konzepte wie z.B. Hand-am-Markt-Forschung oder Quality Function Deployment sichergestellt.
Schließlich zeigt diese Arbeit nicht nur das enorme Potential dieses Managementkonzeptes, sondern behandelt auch mögliche Widerstände im Zuge der Einführung dieses zukunfts-weisenden Konzeptes.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
0.EINLEITUNG1
0.1PROBLEMSTELLUNG1
0.2GANG DER UNTERSUCHUNG3
TEIL ATarget Costing - State of the Art
1.URSPRUNG, GRUNDLAGEN UND ZIELE5
1.1HISTORISCHE ENTWICKLUNG5
1.2GRUNDLAGEN7
1.3ZIELE12
1.4ANWENDUNGSBEREICHE22
2.TARGET COSTING IM UNTERNEHMEN26
2.1TARGET COSTING IM RAHMEN DER UNTERNEHMENSPLANUNG26
2.2INTEGRATION IN DIE UNTERNEHMENSSTRATEGIE27
2.3ORGANISATORISCHE IMPLEMENTIERUNG IM UNTERNEHMEN29
3.DIE FUNKTIONSWEISE DES TARGET COSTING PROZESSES32
3.1IDENTIFIKATION UND UMSETZUNG DER MARKTANFORDERUNGEN32
3.2METHODEN DER ZIELKOSTENERMITTLUNG44
3.3ZIELKOSTENSPALTUNG52
4.KONZEPTE UND INSTRUMENTE ZUR […]
Die vorliegende Arbeit eignet sich insbesondere aufgrund der kompakten Fallstudie besonders gut als Praktiker- und Implementierungsleitfaden. Daneben umfasst sie eine ausführliche Darstellung der wesentlichen Elemente einer modernen Target-Costing-Konzeption inklusive zahlreicher grafischer Darstellungen und Beispiele aus der Praxis u.a. Produktentwicklung des AUDI A4. Die Zielkostenspaltung als Kernstück von Target Costing wird ebenfalls anhand eines konkreten Beispiels anschaulich aufbereitet.
Rascher technologischer Wandel und rasante Fortschritte in Informations- und Kommunikationstechnologie in Verbindung mit dem allgegenwärtigen Phänomen der Globalisierung machen nicht nur viele Märkte zu Käufermärkten, sondern führen nicht selten zu einem existentiell bedrohlichen Verdrängungswettbewerb. Da infolge der immer kürzeren Produktlebenszyklen die permanente Innovationsfähigkeit über die langfristige Existenzsicherung entscheidet, hat sich die Orientierung an den Kundenbedürfnissen im Zuge der Produktentwicklung bereits als strategischer Erfolgsfaktor etabliert.
Auf welche Weise können nun Kundenanforderungen am effizientesten in ein Produkt transformiert werden? Die praxiserprobte Antwort auf diese Frage lautet: TARGET COSTING. Als integrierendes Dachkonzept verschiedener Managamentansätze ermöglicht es nämlich die rasche Entwicklung neuer Produkte, in der vom Markt geforderten Qualität, zu dem vom Markt akzeptierten Preis. Die Marktnähe wird dabei durch verschiedene Marketing-konzepte wie z.B. Hand-am-Markt-Forschung oder Quality Function Deployment sichergestellt.
Schließlich zeigt diese Arbeit nicht nur das enorme Potential dieses Managementkonzeptes, sondern behandelt auch mögliche Widerstände im Zuge der Einführung dieses zukunfts-weisenden Konzeptes.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
0.EINLEITUNG1
0.1PROBLEMSTELLUNG1
0.2GANG DER UNTERSUCHUNG3
TEIL ATarget Costing - State of the Art
1.URSPRUNG, GRUNDLAGEN UND ZIELE5
1.1HISTORISCHE ENTWICKLUNG5
1.2GRUNDLAGEN7
1.3ZIELE12
1.4ANWENDUNGSBEREICHE22
2.TARGET COSTING IM UNTERNEHMEN26
2.1TARGET COSTING IM RAHMEN DER UNTERNEHMENSPLANUNG26
2.2INTEGRATION IN DIE UNTERNEHMENSSTRATEGIE27
2.3ORGANISATORISCHE IMPLEMENTIERUNG IM UNTERNEHMEN29
3.DIE FUNKTIONSWEISE DES TARGET COSTING PROZESSES32
3.1IDENTIFIKATION UND UMSETZUNG DER MARKTANFORDERUNGEN32
3.2METHODEN DER ZIELKOSTENERMITTLUNG44
3.3ZIELKOSTENSPALTUNG52
4.KONZEPTE UND INSTRUMENTE ZUR […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7269
Kampitsch, Michael: Target Costing - Dargestellt am Beispiel eines Unternehmens der
Personal Care Branche
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Wirtschaftsuniversität Wien, Wirtschaftsuniversität, Diplomarbeit, 1999
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Printed in Germany
- i -
INHALTSVERZEICHNIS
0 EINLEITUNG
1
0.1 P
ROBLEMSTELLUNG
1
0.2 G
ANG DER
U
NTERSUCHUNG
3
TEIL A: Target Costing State of the Art
1 URSPRUNG, GRUNDLAGEN UND ZIELE
5
1.1 H
ISTORISCHE
E
NTWICKLUNG
5
1.2 G
RUNDLAGEN
7
1.2.1 A
LLGEMEIN
7
1.2.2 D
ER
B
EGRIFF
T
ARGET
C
OSTING
7
1.2.3 P
RINIZIPIEN DES
T
ARGET
C
OSTING
9
1.3 Z
IELE
12
1.3.1 M
ARKTORIENTIERUNG
13
1.3.2 U
NTERSTÜTZUNG DES STRATEGISCHEN
K
OSTENMANAGEMENTS
16
1.3.3 F
RÜHZEITIGE
K
OSTENBEEINFLUSSUNG
17
1.3.4 M
OTIVATION
19
1.3.5 D
YNAMISIERUNG DES
K
OSTENMANAGEMENTS
20
1.3.6 I
NNOVATIONSSTEUERUNG
20
1.3.7 W
ESENSMERKMALE DES
T
ARGET
C
OSTING
21
1.4 A
NWENDUNGSBEREICHE
22
1.4.1 A
NWENDUNGSBEREICHE IM BETRIEBLICHEN
A
BLAUF
22
1.4.2 A
NWENDUNGSBEREICHE IN
A
BHÄNGIGKEIT VON DER
P
RODUKTKOMPLEXITÄT
23
2 TARGET COSTING IM UNTERNEHMEN
26
2.1 T
ARGET
C
OSTING IM
R
AHMEN DER
U
NTERNEHMENSPLANUNG
26
2.2 I
NTEGRATION IN DIE
U
NTERNEHMENSSTRATEGIE
27
2.3 O
RGANISATORISCHE
I
MPLEMENTIERUNG IM
U
NTERNEHMEN
29
- ii -
3 DIE FUNKTIONSWEISE DES TARGET COSTING PROZESSES
32
3.1 I
DENTIFIKATION UND
U
MSETZUNG DER
M
ARKTANFORDERUNGEN
32
3.1.1 I
NSTRUMENTE
34
3.1.2 C
ONJOINT
-A
NALYSE
36
3.1.3 ,,H
AND
-
AM
-M
ARKT
-F
ORSCHUNG
" 38
3.1.4 Q
UALITY
F
UNCTION
D
EPLOYMENT
39
3.2 M
ETHODEN DER
Z
IELKOSTENERMITTLUNG
44
3.2.1 M
ARKET INTO
C
OMPANY
46
3.2.2 O
UT OF
C
OMPETITOR
49
3.2.3 O
UT OF
C
OMPANY
50
3.2.4 O
UT OF
S
TANDARD
C
OSTS
51
3.2.5 I
NTO AND
O
UT OF
C
OMPANY
51
3.2.6 O
UT OF
V
ALUE
C
HAINS
52
3.3 Z
IELKOSTENSPALTUNG
52
3.3.1 S
PALTUNGSEBENEN
53
3.3.2 V
ERFAHREN DER
Z
IELKOSTENSPALTUNG
54
3.3.3 D
AS
,,A
CHT
-S
TUFEN
-M
ODELL
"
DER
Z
IELKOSTENSPALTUNG
56
4 KONZEPTE UND INSTRUMENTE ZUR ZIELKOSTENERREICHUNG
67
4.1 K
ONSTRUKTIONS
-/
TECHNOLOGIEORIENTIERTE
A
NSÄTZE
68
4.1.1 K
ONSTRUKTIONSBEGLEITENDE
K
ALKULATION
68
4.1.2 C
OST
T
ABLES
68
4.1.3 W
ERTANALYSE
69
4.2 P
RODUKT
-/
PROZESSORIENTIERTE
A
NSÄTZE
71
4.2.1 P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
71
4.2.2 B
ENCHMARKING
72
4.3 O
RGANISATORISCHE
A
NSÄTZE
73
4.3.1 T
OTAL
Q
UALITY
M
ANAGEMENT
73
4.3.2 S
IMULTANEOUS
E
NGINEERING
75
4.3.3 I
NTEGRATIVES
Z
ULIEFERERMANAGEMENT
76
5 PROBLEMFELDER DES TARGET COSTING
78
5.1 I
NSTRUMENTE ZUR
E
RHEBUNG DER
M
ARKTANFORDERUNGEN
78
5.1.1 G
RENZEN DES
Q
UALITY
F
UNCTION
D
EPLOYMENT
78
- iii -
5.1.2 G
RENZEN DER
C
ONJOINT
A
NALYSE
79
5.2 P
RÄMISSEN DER
Z
IELKOSTENSPALTUNG
80
5.3 U
MFANG DER
Z
IELKOSTEN
81
TEIL B: Fallstudie Die Umsetzung von Target Costing in einem Un-
ternehmen der Personal-Care-Branche
6 WEGBEREITUNG FÜR DEN EINSATZ VON TARGET COSTING
83
6.1 A
USGANGSSITUATION
83
6.2 A
USLÖSENDES
M
OMENT
I
DEENFINDUNG
84
6.3 V
ERKAUF DER
I
DEE IM
U
NTERNEHMEN
85
6.4 O
RGANISATORISCHE
I
MPLIKATIONEN
88
7 IMPLEMENTIERUNG UND KONKRETE AUSGESTALTUNG IM
UNTERNEHMEN 90
7.1 V
ORGANGSWEISE
91
7.1.1 D
ER ERSTE
S
CHRITT
92
7.1.2 D
ER ZWEITE
S
CHRITT
94
7.1.3 D
ER DRITTE
S
CHRITT
95
8 PROBLEMBEREICHE UND ERGEBNIS DER
TARGET-COSTING-EINFÜHRUNG 98
8.1 W
IDERSTÄNDE IM
U
NTERNEHMEN
98
8.2 E
RGEBNIS
99
9 ANHANG
100
9.1 L
ADYSHAVE
-M
ATRIZEN
1
BIS
3 100
9.2 L
ITERATURVERZEICHNIS
103
- Seite 1 -
TARGET COSTING
0 Einleitung
0.1 Problemstellung
Das Unternehmensumfeld unterlag und unterliegt äußerst starken Veränderungen. Der
rasche technologische Wandel, die rasanten Fortschritte in der Informations- und Kom-
munikationstechnologie, sowie die fortschreitende Globalisierung und die damit ver-
bundene verstärkte Konkurrenz sind nur einige der Gründe für den radikalen Wandel im
Unternehmensumfeld.
Viele Märkte weisen zudem eine starke Tendenz in Richtung Käufermarkt auf. Das be-
deutet für die Unternehmen die Konfrontation mit mündigen Konsumenten, die sehr
genaue Preis- und Qualitätsvergleiche anstellen, woraus sich für die Unternehmen die
Notwendigkeit der Einbeziehung von Kundenbedürfnissen im Zuge der Produkt-
entwicklung ergibt. Diese Kundenorientierung hat sich in Theorie und Praxis als strate-
gischer Erfolgsfaktor bereits etabliert.
1
Ausgangspunkt des Target-Costing-Konzeptes ist die Neuausrichtung der Unterneh-
mensstrategie an den geänderten Rahmenbedingungen des Wettbewerbs, da die histo-
risch gewachsenen Methoden der Preis- und Produktgestaltung den gegenwärtigen
Wettbewerbsbedingungen nicht mehr entsprechen.
2
Dieser Umstand manifestiert sich in
der ungünstigen Kostensituation deutscher, wie auch anderer westeuropäischer Unter-
nehmen insbesondere im Vergleich zu japanischen Unternehmen.
Bei näherer Betrachtung zeigt sich allerdings, daß nicht allein die als zu hoch beklagten
Lohnnebenkosten, Steuern und Abgaben, Energie- und Umweltkosten, sowie zu geringe
Innovationsraten, langwierige Genehmigungsverfahren oder ungenügende Eigenkapi-
1
vgl. Serfling/Schultze (Target Costing), S. 55.
2
vgl. Hagenloch (Zielkostenmanagement), S. 319.
- Seite 2 -
taldecken dafür verantwortlich gemacht werden können. Auch wenn diese Umstände
nicht weggeleugnet werden können und auch nicht sollen, so lassen sich auch ,,hausge-
machte Gründe" feststellen und hier in erster Linie das Phänomen der Überkomplexität,
das verursacht wird durch:
3
· überbreite Sortimente
· überlange Warteschlangen
· Überzentralisierung
Die aus den oben beschriebenen Gründen resultierenden Veränderungen und die damit
verbundene verstärkte Kundenorientierung führen zu immer kürzer werdenden Produkt-
lebenszyklen. Die Unternehmen sind daher ständig gezwungen, ihre Innovations- und
Problemlösungsfähigkeit unter Beweis zu stellen, um ihre Existenz nachhaltig zu si-
chern. Da einmalig errungene Innovationsvorsprünge durch Nachahmungsaktivitäten
der Mitbewerber sehr rasch zunichte gemacht werden, entscheidet die permanente Inno-
vationsfähigkeit über Erfolg und Mißerfolg am Markt und damit langfristig über die
Existenz des Unternehmens.
Für die Kostenrechnung ergibt sich durch die neuen Marktanforderungen ein veränder-
ter Informationsbedarf.
4
Nicht mehr die Fragen der möglichst genauen Erfassung, Auf-
bereitung, Darstellung und Zurechnung von Kosten und Erlösen auf verschiedene Be-
zugsobjekte, sondern vielmehr die Frage: ,,Was müssen wir tun, um marktgerechte Pro-
dukte herstellen zu können?" steht im Mittelpunkt des Interesses.
5
Vor allem zur Be-
antwortung dieser Fragestellung muß die Kostenrechnung in Zukunft entscheidungsre-
levante Informationen zur Verfügung stellen. Denn ,,nicht die technologieinduzierte
Perfektion, die typisch europäische Strategie, ist das Entwicklungsziel, sondern die Ge-
nerierung absetzbarer Produkte, die durch ein aus Kundensicht angemessenes Preis-
/Leistungsverhältnis gekennzeichnet sind."
6
3
vgl. Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 33 f.
4
vgl. Dellmann/Franz (Kostenmanagement), S. 16.
5
Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 37.
6
Hagenloch (Zielkostenmanagement), S. 319.
- Seite 3 -
Auf diesen Umständen basiert die große Bedeutung des betrieblichen Kostenmanage-
ments als ein System zur antizipativen Steuerung von Kostenstruktur, Kostenverhalten
und Kostenniveau.
7
Target Costing -- als ein besonders wichtiges Instrument auf dem
Gebiet des Kostenmanagements -- hat seinen Ursprung im Japan der 60er Jahre. Infol-
ge der schwindenden Wettbewerbsfähigkeit bedingt durch die Ölkrise des Jahres 1973
kam es zu empfindlichen Umsatzeinbrüchen in der japanischen Automobil- und Elekt-
roindustrie. Die in weiterer Folge verkürzten Produktlebenszyklen zwangen die japani-
schen Unternehmen zur Entwicklung neuer Produkte mit hoher Qualität und kleinem
Preis in möglichst kurzer Zeit. Im Zuge dieser Entwicklung erfuhr das Target Costing
eine rasche Verbreitung und entpuppte sich alsbald als wesentlicher Erfolgsfaktor der
japanischen Wirtschaft.
8
Das Ziel dieser Arbeit liegt in der Darstellung und kritischen Beleuchtung:
· der Möglichkeiten in der Gestaltung des Target Costing Umfeldes,
· der Vorgehensweise des Target Costing und
· eines konkreten Anwendungsfalles, nämlich der Implementierung von Target Co-
sting in einem Unternehmen der Personal Care Branche.
0.2 Gang der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in zwei große Teilbereiche. Teil A schreibt eine
Target-Costing-Konzeption nach dem derzeitigen Stand der betriebswirtschaftlichen
Forschung fest und bildet somit das theoretische Fundament dieser Arbeit. In der Fall-
studie von Teil B erfolgt die Darstellung der Einführung sowie die Ausgestaltung eines
Target-Costing-Prozesses anhand eines konkreten Produktentwicklungsprozesses in
einem Unternehmen der Haushaltsgeräte-Industrie.
7
vgl. Dellmann/Franz (Kostenmanagement), S. 17.
8
vgl. Hasegawa (Management Accounting), S. 5.
- Seite 4 -
In Kapitel 1 werden nach der Offenlegung der historischen Wurzeln des Target Costing
Begriff und Prinzipien näher betrachtet. Die damit verfolgten Ziele und die vorwiegen-
den Anwendungsbereiche werden ebenfalls dargestellt.
Nach der Integration dieses Konzeptes in Unternehmensplanung, -strategie und -
organisation in Kapitel 2 folgt das Kernstück des theoretischen Teils der Target-
Costing-Prozeß in Kapitel 3. Zunächst werden die verschiedenen Instrumente zur Iden-
tifikation der Marktanforderungen -- unter näherer Beleuchtung des in der Fallstudie
des zweiten Teils eingesetzten Instruments des Quality Function Deployment -- sowie
die unterschiedlichen Methoden der Zielkostenermittlung dargestellt. Letztlich wird das
in der Literatur präferierte Modell der Zielkostenspaltung unter Zuhilfenahme eines
konkreten Beispiels im Detail vorgestellt.
Welche zusätzlichen Managementkonzepte die Effektivität von Target Costing bedeu-
tend erhöhen können bzw. erst im Zusammenwirken mit Target Costing ihre wahren
Potentiale entfalten, zeigt Kapitel 4. Kapitel 5 am Ende des theoretischen Teils widmet
sich den Problemfeldern von Target Costing.
Kapitel 6 befaßt sich mit der Wegbereitung für einen Target Costing Einsatz beginnend
mit der Ausgangssituation im Unternehmen, über Ideenfindung und ,,Verkauf" der Idee
im Unternehmen bis hin zu den damit verbundenen organisatorischen Implikationen.
Darauf folgt die Darstellung der konkreten Vorgehensweise im Rahmen des Target-
Costing-Prozesses des betrachteten Unternehmens in Kapitel 7.
Schließlich zeigt Kapitel 8 die Problembereiche und das letztendliche Ergebnis der Tar-
get-Costing-Einführung.
Abschließend umfaßt Kapitel 9 die vollständigen Darstellungen zur Fallstudie sowie das
Literaturverzeichnis.
- Seite 5 -
TEIL A: Target Costing State of the Art
1 Ursprung, Grundlagen und Ziele
1.1 Historische Entwicklung
Der Grundgedanke des Target Costing tauchte erstmals in den Aussagen Henry Fords
über die Entwicklung des T-Modells auf: ,,We have never considered any costs as fixed.
Therefore we first reduce the price to the point where we believe more sales will result.
Then we go ahead and try to make the price. We do not bother about costs. The new
price forces the costs down."
9
Auch in Deutschland ist die Idee nicht neu. So sollte in den 30er Jahren -- laut einer
persönlichen Auskunft von Ferdinand Porsche an Klaus-Peter Franz
10
-- der erste VW
Käfer nicht mehr als 990 Reichsmark kosten. Um dies zu erreichen, wurden technische
Alternativen nach ihren kostenmäßigen Auswirkungen gegeneinander abgewogen. In
der Folge wurden z.B. aufgrund einer Ersparnis von 25 Reichsmark an Stelle hydrauli-
scher Bremsen Seilzugbremsen eingesetzt.
11
Ein weiteres Beispiel betrifft die Firma
Seidensticker, die Ende der 70er Jahre die Preise ihrer noch unfertigen Hemdenkollekti-
onen von den Außendienstmitarbeitern schätzen ließ.
12
Seine große Bedeutung erlangte das Target Costing im Japan der 70er Jahre im Zuge
der ersten Ölkrise von 1973. Der damit verbundene Kostendruck ließ die Konkurrenzfä-
higkeit japanischer Unternehmen abbröckeln. Somit war die Einführung nicht in einer
,,visionären Einsicht in den Segen einer innovativen Verfahrensweise", sondern in einer
Art ,,Leidensdruck" begründet. Ein Zusammenhang, der heute auch für einige europäi-
sche Branchen hinsichtlich des Einsatzes von Target Costing zutreffen dürfte.
9
vgl. Ford H., My life and work, New York 1923, S. 146 f. zitiert nach Rösler (Target Costing),
S. 9.
10
vgl. Franz (Target Costing), S. 124.
11
vgl. Franz (Target Costing), S. 124.
12
vgl. Deutsch (Zielkostenmanagement), S. 67.
- Seite 6 -
Diese Entwicklung zeigt auch, daß die Unternehmenspraxis -- gerade in Japan -- des-
öfteren der Wissenschaft einen Schritt voraus ist. Viele japanische Managementmetho-
den wurden als pragmatische Problemlösungsansätze in den Unternehmen entwickelt
und erfuhren erst im nachhinein eine wissenschaftliche Fundierung. Auf genau diese
Weise ist auch das ,,Genka Kikaku" -- wie das Target Costing auf japanisch heißt --
aus der japanischen Unternehmenspraxis hervorgegangen.
Der erstmalige Einsatz des Target Costing in einem japanischen Unternehmen erfolgte
jedoch schon im Jahre 1963 bei Toyota und wenig später bei Nissan 1965.
13
Die ersten Publikationen zum Target Costing stammen von japanischen Autoren. In
einem der bekanntesten Beiträge -- ,,Target Costing and how to use it" von M. Sakurai
(1989) -- werden als älteste Quellen Kumayaga (1977) und Saitoh (1978) angegeben.
14
Nach Veröffentlichungen japanischer Autoren in US-amerikanischen und deutschen
Werken wurde es auch im deutschprachigen Raum bekannt. Dabei handelt es sich im
wesentlichen um Aufsätze von Hiromoto, Monden, Sakurai und Tanaka.
15
In den 90er Jahren war Target Costing dann ein vieldiskutiertes Thema in der deutsch-
sprachigen Literatur. Besonders bemüht um eine umfassende und systematische
Darstellung waren und sind Horvath und Seidenschwarz. Sie waren auch
hauptverantwortlich für die Weiterentwicklung des Target Costing zum
,,marktorientierten Zielkostenmanagement" mit Blick auf die Adaptierung des
Ansatzes für die deutschen Unternehmen.
13
vgl. Tani/Kato (Target Costing), S. 192.
14
vgl. Franz (Target Costing), S. 124.
15
vgl. Hiromoto (Japanese Management Accounting), S. 22 ff, Monden (Cost Management Sys-
tem), S.15 ff, Sakurai (Target Costing), S. 39 ff, Tanaka (Cost Planning), S. 49 ff.
- Seite 7 -
1.2 Grundlagen
1.2.1 Allgemein
Die Erkenntnis, daß man die im globalen Wettbewerb oft überlebensnotwendigen kon-
kurrenzfähigen Kosten nicht einfach durch Kostenplanung und -kontrolle, sondern nur
durch eine aktive Gestaltung der Kosten über den gesamten Produktlebenszyklus hin-
weg erreichen kann, hat in Japan zur Etablierung von Target Costing geführt.
16
Denn
strebt man nicht nur die effiziente Kontrolle des Ist-Zustandes, sondern auch die lang-
fristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit an, so ist eine permanente, am Markt aus-
gerichtete Innovationstätigkeit zu wettbewerbsfähigen Kosten notwendig.
Als Ergebnis eines strategischen Kostenmanagements steht somit eine an den Kunden-
anforderungen ausgerichtete Produktgestaltung bei gleichzeitig niedrigen Kosten.
17
Durch den zunehmenden Erfolg japanischer Unternehmen wurde auch in den westlichen
Industrieländern den japanischen Managementtechniken -- in den letzten Jahren mehr
und mehr auch dem Target Costing -- größere Aufmerksamkeit geschenkt. Allerdings
bestehen noch immer wesentliche Unterschiede zwischen japanischen und westlichen
Unternehmen hinsichtlich Intensität und Hingabe bei der Anwendung dieses Konzeptes,
wie Untersuchungen in den USA zeigen.
18
1.2.2 Der Begriff Target Costing
Der Begriff Target Costing wird in der Literatur nicht eindeutig definiert. In Japan als
,,Genka Kikaku" bezeichnet, hat sich in der deutschsprachigen Literatur der Begriff des
marktorientierten Zielkostenmanagements entwickelt, was auch mit der Weiterentwick-
lung des Target Costing insbesondere durch Horvath und Seidenschwarz verbunden ist.
16
vgl. Klingler (Target Cost Management), S. 200.
17
vgl. Hagenloch (Zielkostenmanagement), S. 320.
18
vgl. Worthy (Japan), S. 48; vgl. auch Peemöller (Zielkostenrechnung), S. 380.
- Seite 8 -
Cooper hingegen definiert Target Costing über das damit zu erreichende Ziel: ,,The ob-
ject of target costing is to identify the production cost of a proposed product so that
when sold it generates the desired profit margin."
19
Erst in der jüngeren Literatur ist Target Costing mit traditionellen Kostenrechnungssys-
temen in Verbindung gebracht worden. Darauf ist wahrscheinlich auch die gelegentliche
Verwendung des irreführenden Begriffes ,,Zielkostenrechnung" zurückzuführen. Sei-
nem Wesen nach ist Target Costing jedoch ein Managementinstrument, das von den
bestehenden Kostenrechnungssystemen in den Unternehmen großteils unabhängig ist.
Die notwendigen Vorgabegrößen werden aus Marktanforderungen abgeleitet, die erfor-
derlichen internen Kosteninformationen können prinzipiell aus jedem Kostenrechnungs-
system generiert werden. Besonders günstig ist das Vorhandensein einer präzisen Kos-
tenzurechnung auf Komponenten (Baugruppen) und Bauteile, sowie Kostenschätzungen
für neu zu konzipierende Bauteile.
20
Für den weiteren Verlauf der Arbeit soll Target Costing gemäß Horvath als ein umfas-
sendes Kostenmanagementsystem definiert werden, das ,,schon in den frühen Phasen
der Produkt- und Prozeßgestaltung zum Einsatz kommt, um die Kostenstrukturen früh-
zeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können. Daher verlangt der
Target Costing Prozeß die kostenorientierte Koordination aller am Produktentste-
hungsprozeß beteiligten Bereiche."
21
Neben der mittlerweile auch in der deutschen Literatur gebräuchlichen englischen Be-
zeichnung ,,Target Costing" wird der Begriff ,,Zielkostenmanagement" häufig synonym
verwendet.
22
Diese Begriffsverwendung soll auch für diese Arbeit gelten.
19
Cooper (Cost Management), S. 2.
20
vgl. Horvath/Niemand/Wolbold (Target Costing), S. 3.
21
Horvath/Niemand/Wolbold (Target Costing), S. 4.
22
vgl. Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 6.
- Seite 9 -
1.2.3 Prinizipien des Target Costing
In wettbewerbsorientierten Branchen wird der Preis eines Produktes vom Markt be-
stimmt, sieht man von einigen wenigen Produkten mit einem speziellen qualitativen
Geltungsnutzen ab.
23
Daher muß die Produktentwicklung an den vom Markt vorgegebe-
nen Zielkosten ausgerichtet werden.
Das bedeutet jedoch die Abkehr vom traditionellen Leitmotiv der Kostensteuerung.
Somit steht im Mittelpunkt des Interesses nicht mehr die Frage:
,,Was wird ein Produkt kosten?"
sondern
,,Was darf ein Produkt kosten?"
24
Bei der Ermittlung der Zielkosten wird von einem vom Markt ermittelten Preis (Target
Price) die vom Unternehmen gewünschte Gewinnspanne (Target Profit) abgezogen,
wodurch man die ,,vom Markt erlaubten Kosten" (Allowable Costs) erhält.
25
Es folgt die
Kalkulation der -- unter Beibehaltung der existierenden Technologien und Prozesse --
anfallenden Standardkosten, der sogenannten ,,Drifting Costs". Nach einer eingehenden
Analyse der Differenz zwischen Drifting Costs und Allowable Costs wird vom Mana-
gement ein Kostenzwischenziel zwischen diesen beiden Größen -- in Einklang mit der
verfolgten Geschäftspolitik -- festgelegt.
26
Der Name für dieses Kostenzwischenziel ist
,,Target Costs".
23
vgl. Müller (Target Costing), S. 109.
24
Seidenschwarz (Japanischer Ansatz), S. 199.
25
vgl. Franz (Target Costing), S. 125.
26
vgl. Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 43.
- Seite 10 -
Allowable Costs
(Maximal erlaubte Kosten zur
Erreichung des Zielgewinns)
Allowable Costs
(Maximal erlaubte Kosten zur
Erreichung des Zielgewinns)
Drifting Costs
(Prognostizierte Standardkosten
auf Basis vorhandener
Technologien)
Drifting Costs
(Prognostizierte Standardkosten
auf Basis vorhandener
Technologien)
Target Profit
(Reduktion des Preises um eine
gewünschte Gewinnmarge)
Target Profit
(Reduktion des Preises um eine
gewünschte Gewinnmarge)
Target Price
(Bestimmen eines
wettbewerbsfähigen
Marktpreises auf Basis der
Kundenanforderungen)
Target Price
(Bestimmen eines
wettbewerbsfähigen
Marktpreises auf Basis der
Kundenanforderungen)
Was darf ein Produkt kosten?
Was darf ein Produkt kosten?
Kostenreduktions-
bedarf
Target Costs
(Vom Management
festgesetztes Zwischenziel auf
dem Weg zur Erreichung der
Allowable Costs)
Target Costs
(Vom Management
festgesetztes Zwischenziel auf
dem Weg zur Erreichung der
Allowable Costs)
Abb. 1: Ermittlung der Target Costs
27
Die in den westlichen Industrieländern weitverbreitete Cost-Plus-Kalkulation wird beim
Target Costing sozusagen auf den Kopf gestellt. Im Zuge der traditionellen Cost-Plus-
Kalkulation wurden Material- und Lohnkosten addiert, die Gemeinkosten über Zu-
schlagssätze aufgeschlagen und den somit ermittelten Selbstkosten ein Gewinnzuschlag
hinzugerechnet (vgl. Abb. 2).
27
vgl. Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 44.
- Seite 11 -
Cost-Plus-Kalkulation
(periodenbezogen)
Cost-Plus-Kalkulation
(periodenbezogen)
Retrograde Kalkulation
(bezogen auf den Produktlebenszyklus)
Retrograde Kalkulation
(bezogen auf den Produktlebenszyklus)
Materialkosten
Materialgemeinkosten
Fertigungslöhne
Fertigungsgemeinkosten
HERSTELLKOSTEN
Entwicklungsgemeinkosten
Verwaltungsgemeinkosten
Vertriebsgemeinkosten
SELBSTKOSTEN
Gewinnzuschlag
VERKAUFSPREIS
Zielumsatz
./. verbindliche Zielgewinnrate
VOM MARKT ERLAUBTE KOSTEN
Ziel-Herstellkosten
Ziel-Entwicklungskosten
Ziel-Verwaltungs-/Vertriebskosten
Was wird uns das Produkt kosten?
(und wie können wir das auf den Kunden überwälzen?)
Was wird uns das Produkt kosten?
(und wie können wir das auf den Kunden überwälzen?)
Was darf uns das Produkt kosten?
(und wie können wir das erreichen?)
Was darf uns das Produkt kosten?
(und wie können wir das erreichen?)
Abb. 2: Cost-Plus Kalkulation vs. Preisorientierte Retrograde Kalkulation
28
Im Gegensatz dazu akzeptiert man bei Anwendung der preisorientierten retrograden
Kalkulation, daß der Markt die Kosten diktiert. Der erzielbare Marktpreis multipliziert
mit den prognostizierten Absatzzahlen ergibt den Zielumsatz. Über die bereits geschil-
derte Vorgangsweise (Abzug der angestrebten Gewinnrate) erhält man die ,,vom Markt
erlaubten Kosten". Daraus werden nun die Kostenziele für Herstell-, Entwicklungs-,
Verwaltungs- und Vertriebskosten abgeleitet.
Die Gesamtzielkosten eignen sich jedoch nur in sehr eingeschränktem Maße zur Ablei-
tung konkreter Maßnahmen. Deswegen entwickelte Tanaka ein Modell zur Zielkosten-
spaltung, welches später von Horvath/Seidenschwarz weiter verfeinert wurde. Damit
können Zielkosten im Ausmaß ihres Beitrags zum Kundennutzen auf die einzelnen
28
vgl. Seidenschwarz (Nie wieder zu teuer), S. 38.
- Seite 12 -
Komponenten und Teile heruntergebrochen werden.
29
Dieses Modell wird in Kapitel
3.3.3 ausführlich erläutert.
Die preisorientierte retrograde Kalkulation findet mittlerweile immer breitere Zustim-
mung. Für Peter Drucker ist die traditionelle Cost-Plus-Kalkulation sogar eine der fünf
Todsünden des Geschäftslebens.
30
Zweck des Zielkostenmanagements ist die Erreichung der langfristigen Gewinnziele des
Unternehmens durch die Umsetzung derselben in operable Zielvorgaben für die
Mitarbeiter.
31
1.3 Ziele
In den nun folgenden Ausführungen wird gezeigt, wie die aus der Kritik am traditionel-
len Kostenmanagement abgeleiteten Anforderungen an ein modernes Kostenmanage-
ment in den Zielsetzungen des Target Costing verwirklicht werden.
Ein modernes Kostenmanagement sollte nämlich folgende wesentlichen Merkmale auf-
weisen:
32
· Darstellung der Kostensituation aus einer ganzheitlichen und auf den gesamten Pro-
duktlebenszyklus gerichteten Perspektive heraus
· Marktorientierung weg vom technologiegesteuerten hin zum marktgesteuerten
Kostenmanagement
· Eine konkurrenzfähige time-to-market (Zeitspanne vom Start der Produktentwick-
lung bis zur tatsächlichen Markteinführung) in der Produktentwicklung durch Ab-
kehr vom sequentiellen Entwicklungsmanagement
· Dynamische Gestaltung des Kostenmanagements in Verbindung mit einem frühzeitig
einsetzenden Kostenmanagement
29
vgl. Tanaka (Cost Planning), S. 52 ff.
30
vgl. Drucker (Umbruch), S. 57.
31
vgl. Franz (Kostenbeeinflussung), S. 1500.
32
vgl. Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 25 ff.
- Seite 13 -
· Motivationseffekte der Kostenrechnungsinformationen für die beteiligten Mitarbeiter
über verständlich aufbereitete Informationen zur Selbststeuerung
Dabei stellt sich das Target Costing als ganzheitlicher Kostenmanagementansatz dar,
der die marktorientierte Steuerung der Kosten über den gesamten Produktlebenszyklus
verfolgt und zwar ganz im Sinne des -- in enger Verbindung zum Target Costing ste-
henden -- Life Cycle Costings.
33
1.3.1 Marktorientierung
Die ungenügende Marktausrichtung im traditionellen Kostenmanagement führt über den
unzureichenden Einbezug von Kundenanforderungen, in Verbindung mit der Akzeptanz
der bestehenden Produktionstechnologie als ein Datum, häufig zu einem ,,Over-
Engineering", d.h. zu Produktfunktionen, die vom Kunden nicht in Form eines höheren
Preises honoriert werden.
Marktorientierung bedeutet zu wissen, wodurch die Produktwahlentscheidung des Kun-
den beeinflußt wird, d.h. zu wissen, welches Bündel an Produktanforderungen zu wel-
chem Preis vom Kunden gekauft werden wird.
34
Hier liegt die große Bedeutung der
Marktforschung im Vorfeld des Produktentwicklungsprozesses, nämlich in der Versor-
gung des Unternehmens mit verläßlichen Marktdaten aus fundierten Erhebungen.
Der Ausgangspunkt eines marktorientierten Kostenmanagements sind die Allowable
Costs. Sie können als höchstzulässige Kosten interpretiert werden, die aufgrund von
Kundenanforderungen und Wettbewerbsbedingungen für ein Produkt vorgegebener
Qualität die Produktführerschaft am Markt sicherstellen.
35
Die Marketinglehre fordert seit langem die Ausrichtung sämtlicher Unternehmensberei-
che an den Gegebenheiten des Marktes.
36
In vielen Unternehmen verläuft die
Entscheidungskette jedoch immer noch in traditioneller Richtung: Investition-
33
vgl. Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 46.
34
vgl. Shapiro (Marktorientierung), S. 56.
35
vgl. Seidenschwarz (Target Costing), S. 80.
36
vgl. Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 50.
- Seite 14 -
dungskette jedoch immer noch in traditioneller Richtung: Investition-Selbstkosten-
Marktpreis (Was wird ein Produkt kosten?) und nicht in marktinduzierter Richtung:
Marktpreis-Selbstkosten-Investition.
37
Diese unterschiedliche Vorgehensweise in der Unternehmensplanung nach Hiromoto
zeigt Abb. 3.
38
In der Grafik wird von technologiegesteuertem und marktgesteuertem
Kostenrechnungssystem gesprochen. Dem Wesen nach handelt es sich aber in beiden
Fällen um Kostenmanagementsysteme, wie Seidenschwarz argumentiert.
39
Dieser Mei-
nung soll auch hier gefolgt werden.
37
vgl. Müller (Target Costing), S. 108.
38
vgl. Hiromoto (Management), S. 35.
39
vgl. Seidenschwarz (Target Costing), S. 8.
- Seite 15 -
Standard-
kosten
Ressourcen
Ressourcen
Technologie
Technologie
Produkte
Produkte
Markt
Markt
Unternehmens
-ziele
Unternehmens
-ziele
Aktivitäten
Technologiegesteuertes Kostenrechnungssystem
Ressourcen
Ressourcen
Technologie
Technologie
Produkte
Produkte
Markt
Markt
Unternehmens
-ziele
Unternehmens
-ziele
Aktivitäten
Ziel-
kosten
Marktgesteuertes Kostenrechnungssystem
versus
Abb. 3: Technologiegesteuertes vs. marktgesteuertes Kostenrechnungssystem
40
Ein technologiegesteuertes Unternehmen optimiert seine betrieblichen Abläufe unter der
Prämisse einer unveränderbaren Technologie. Bei einem Unternehmen mit marktge-
steuertem Kostenmanagementsystem geht die Planung hingegen vom Markt aus. Es
betrachtet dabei die Technologie als Variable und erschließt sich somit ein nicht unbe-
trächtliches Kostensenkungspotential. Ziel ist die permanente, marktgetriebene Weiter-
entwicklung der Technologie.
41
40
vgl. Hiromoto (Management), S. 35.
41
vgl. Hiromoto (Management), S. 33 ff.
- Seite 16 -
Im Target Costing erfolgt somit im Gegensatz zu vielen anderen Kostenmanagement-
systemen die marktorientierte Erlös- und Kostenplanung am Beginn produktpolitischer
Entscheidungen.
42
1.3.2 Unterstützung des strategischen Kostenmanagements
Die oft zusätzlich zur operativen Sichtweise geforderte verstärkte Strategieorientierung
des Kostenmanagements ist für das Target Costing eine Grundvoraussetzung. Dabei
wird versucht, die strategischen Positionen bereits in der Entwicklungsphase produktbe-
zogen, marktorientiert und kostenbewußt umzusetzen.
43
So ist zum Beispiel in der Automobilbranche die simultane Verfolgung der Por-
ter'schen Strategien Differenzierung und Kostenführerschaft -- d.h. höchste Qualität zu
marktgerechten Preisen -- schon für viele Firmen zur unabdingbaren Notwendigkeit
geworden.
Das strategische Kostenmanagement verfolgt zwei Ziele, nämlich einerseits die Aus-
richtung der Unternehmens- und Unternehmensbereichsstrukturen auf die strategischen
Ziele und andererseits die möglichst frühzeitige kostenseitige Beeinflussung der Pro-
duktstrukturen entsprechend den markseitigen Anforderungen.
44
Der Fokus des Target
Costing liegt in der marktorientierten Gestaltung der Produktstrukturen, wobei es sich in
der Folge -- über das bewußte Ignorieren bestehender Technologien und Prozesse im
Zuge der Ermittlung der Target Costs -- auf die Gestaltung der Unternehmensstruktu-
ren bezieht.
Der langfristige Zeithorizont im strategischen Kostenmanagement bedingt, daß alle
Kosten variabel sind und führt somit zu einer Vollkostensichtweise. Das wesentliche
Element hierbei ist eine funktionsorientierte Kostenrechnung im Sinne einer Differen-
zierung nach Produktfunktionen. Diese produktfunktionale Betrachtungsweise steht in
42
vgl. Bauer/Herrmann (Nutzenkalkulation), S. 239.
43
vgl. Gleich (Target Costing), S. 77.
44
vgl. Seidenschwarz (Target Costing), S. 73.
- Seite 17 -
den traditionellen Kostenmanagementsystemen noch am Beginn, stellt jedoch für das
Target Costing einen Eckpfeiler dar.
45
Die große Bedeutung der Funktionsorientierung liegt in der damit möglichen kostenmä-
ßigen Beurteilung der Produktfunktionen, womit man in bezug auf mögliche Stärken
und Schwächen aktiv in die Produktgestaltung eingreifen kann und zwar noch im frü-
hesten Stadium der Produktentwicklung, wo das Kostenbeeinflussungspotential noch
sehr groß ist.
1.3.3 Frühzeitige Kostenbeeinflussung
Der frühzeitige Einsatz des Kostenmanagements ist ein Gebot der immer kürzer wer-
denden Reaktionszeiten, die wiederum Folge der zunehmenden Wettbewerbsintensität
sind. Denn gerade in den frühen Phasen der Produktentwicklung fallen die Grundsatz-
entscheidungen in bezug auf Produkt- und Prozeßstrukturen.
46
Wie bereits seit ca. 30 Jahren bekannt ist, werden bereits in den ersten 20% der Pro-
duktentwicklung etwa 80% der später anfallenden Kosten determiniert (80/20-Regel)
dargestellt in Abb. 4.
47
45
vgl. Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 47 f.
46
vgl. Seidenschwarz (Target Costing), S. 82 f.
47
vgl. Seidenschwarz (Nie wieder zu teuer), S. 6.
- Seite 18 -
Marktvorbau
Konzept-
erstellung
Datenentwicklung von
Produkten und Prozessen
Marktbedienung
Produkt-
auslauf
PRODUKTLEBENSZYKLUS
0 %
100 %
50 %
0 %
100 %
50 %
Bestimmung der Kostenstruktur:
In den ersten 20 % der Entwicklung
von Produkten werden 80 %
der später anfallenden Kosten festgelegt!
Bestimmung der Kostenstruktur:
In den ersten 20 % der Entwicklung
von Produkten werden 80 %
der später anfallenden Kosten festgelegt!
Tatsächlicher Kostenanfall:
Der überwiegende tatsächliche
Kostenanfall erfolgt allerdings
erst später!
Tatsächlicher Kostenanfall:
Der überwiegende tatsächliche
Kostenanfall erfolgt allerdings
erst später!
Fokus des
marktorientierten
Zielkostenmanagements
Fokus des
marktorientierten
Zielkostenmanagements
Fokus der
traditionellen
Kostenmanagementsysteme
Determinierung
der Produktlebens-
zykluskosten in %
Kumulierte
Produktlebens-
zykluskosten in %
Abb. 4: Die 80/20-Regel
48
Einen weiteren gewichtigen Grund für ein frühzeitiges Kostenmanagement stellt die
Entwicklung der Kosten für Produktmodifikationen im Verlauf des Produktlebens-
zykluses dar. Sie fallen in der Konstruktionsphase noch relativ moderat aus, steigen
jedoch im Laufe der Lebensdauer über die einzelnen Phasen überschlagsmäßig ge-
schätzt um den Faktor 10. Kommt es gar zu Rückrufaktionen nach der Markteinfüh-
rung, belaufen sich die Kosten auf das Zehntausendfache der Kosten von Konstrukti-
onsänderungen.
49
Daher fordern die Vertreter des Target Costing eine frühe Kostensteuerung in den ersten
Phasen der Entwicklung und nicht eine möglichst subtile Verrechnung der bereits ent-
48
vgl. Seidenschwarz (Nie wieder zu teuer), S. 7.
49
vgl. Ehrlenspiel (Produktkostencontrolling), S. 297 f.
- Seite 19 -
standenen Kosten.
50
Treffend formuliert es Seidenschwarz: ,,Lieber frühzeitig Kosten
mit robusten Zahlen marktzieladäquat gestalten, als später detailgetreu zu verwalten."
51
Das ist somit ein eindeutiger Gegensatz zu den traditionellen Kostenmanagementsyste-
men mit ihrem deutlichem Schwerpunkt in der Produktion, wo jedoch oft schon 90%
der Kosten festgelgt sind.
52
1.3.4 Motivation
Im japanischen Kostenmanagement steht nicht das Streben nach einem technokratisch
richtigen System im Mittelpunkt aller Bemühungen, sondern vielmehr nach einem Sys-
tem, das die strategie- und marktzieladäquate Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter ge-
währleisten kann. Der japanische Controller strebt somit nach einem System, ,,das die
Mitarbeiter veranlaßt, in Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie zu handeln
und strategisch zu denken."
53
Dabei sind die Ziele so zu setzen, daß sie nur unter aller-
größten Anstrengungen erreichbar sind.
54
Das Erreichen der vom Markt erlaubten Kosten ist in der Regel eine sehr anspruchsvolle
Zielsetzung, da sie vom Markt vorgegeben und somit nicht verhandelbar sind.
55
Die
Kostenziele des Target Costing weisen jedoch im allgemeinen einen hohen Akzeptanz-
grad auf, da sie auf nachvollziehbare Art und Weise vom Markt abgeleitet werden. Dies
gilt jedoch nur dann, wenn die Teamverantwortlichkeit sichergestellt und die Kosten
auch tatsächlich vom Team beeinflußbar sind.
56
50
vgl. Serfling/Schultze (Target Costing), S. 55; vgl. auch Horvath/Niemand/Wolbold (Target
Costing), S. 4; vgl. auch Franz (Target Costing), S. 125.
51
Seidenschwarz (Umsetzung), S. 74.
52
vgl. Ehrlenspiel (Produktkostencontrolling), S. 292 f.
53
Hiromoto (Accounting), S. 322.
54
vgl. Tanaka (Cost Planning), S. 51.
55
vgl. Seidenschwarz (Umsetzung), S. 74.
56
vgl. Horvath/Niemand/Wolbold (Target Costing), S. 33.
- Seite 20 -
1.3.5 Dynamisierung des Kostenmanagements
In wettbewerbsintensiven Märkten liegen die vom Markt geforderten Kosten üblicher-
weise unter den Standardkosten eines Unternehmens, was einen kontinuierlichen Ko-
stenreduktionsprozeß (Cost Kaizen) bedingt.
57
Target Costing bringt die permanente
Veränderung der Unternehmensstrukturen auf der Basis ständig aktualisierter Marktda-
ten mit sich.
58
Die permanenten Kostensenkungsaktivitäten erfolgen sowohl während des gesamten
zielkostengesteuerten Produktentwicklungsprozesses, als auch im Laufe der Produk-
tion.
59
Die Kostensenkung wird so zur täglich gelebten Selbstverständlichkeit.
1.3.6 Innovationssteuerung
Target Costing wird in interdisziplinären, bereichsübergreifenden Produktentwicklungs-
teams bestehend aus kompetenten Entscheidungsträgern der jeweiligen Unternehmens-
bereiche praktiziert. Die Gesamtkoordination erfolgt laufend durch einen ,,schwerge-
wichtigen" Produktmanager über die Wert-Kosten-Relationen, d.h. der Zielkostenanteil
einer Produktkomponente sollte gleich hoch sein wie ihr Bedeutungsanteil (zur Ermitt-
lung dieser Größen vgl. Kap. 3.3.3). Damit kommt der Kosteninformationsversorgungs-
funktion des Controlling in bezug auf einzelne Gestaltungsentscheidungen zentrale Be-
deutung zu, da Einzelvorschläge sofort auf ihre Verträglichkeit mit dem vorgegebenen
Zielkostenrahmen hin geprüft werden können, und somit die Diskussionen im Team
zielgerichtet geführt werden können. Das Ziel dabei ist natürlich die Erreichung der
Target Costs.
60
Das Management ist in der Lage, über die Vorgabe der Target Costs die Innovationsin-
tensität zu steuern, da die Anstrengungen aller Beteiligten zur Schließung der Ziellücke
57
vgl. Seidenschwarz (Target Costing), S. 85.
58
vgl. Gleich (Target Costing), S. 78.
59
vgl. Worthy (Japan), S.49 und Monden/Hamada (Target Costing), S. 16 ff.
60
vgl. Seidenschwarz (Target Costing), S. 86 f.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 1999
- ISBN (eBook)
- 9783832472696
- ISBN (Paperback)
- 9783838672694
- DOI
- 10.3239/9783832472696
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Wirtschaftsuniversität Wien – Betriebswirtschaft, Revisions,- Treuhand,- und Rechnungswesen
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Oktober)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- zielkosten kostenmanagement kostenrechnung produktentwicklung zielkostenmanagement
