Balanced Scorecard bei Banken

Kapitel 1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Seit einiger Zeit wird der Balanced Scorecard sehr viel Aufmerksamkeit und Beachtung in der Öffentlichkeit und erst recht in den Unternehmen selbst geschenkt. „Die Balanced Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton zusammen mit zwölf amerikanischen Unternehmen in einem mehrjährigen Projekt zu Beginn der 90er Jahre schrittweise entwickelt.“^[1] „Im Kern handelt es sich bei der Balanced Scorecard um ein strategiegeleitetes Kennzahlensystem, das sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Größen zu einer Gesamtsicht integriert.“^[2] Das Stadium einer Managementmodeerscheinung hat das Konzept der Balanced Scorecard längst überschritten. „Die Gesellschaft Renaissance von Co-Autor Norton gibt bereits 1996 an, das Konzept bei über 100 Unternehmen selbst eingeführt zu haben. Ihren Schätzungen zufolge arbeiten oder experimentieren bis heute 60% der Fortune-1000 Unternehmen mit einer Balanced Scorecard. Die Breite der Anwendungen reicht von mittelständischen Unternehmen, staatlichen Institutionen und Organisationen im Gesundheitswesen bis hin zu Joint Ventures und Akquisitionen.“^[3] Da die Balanced Scorecard stets auf der Unternehmensvision und –strategie aufbaut, ergeben sich zwangsläufig unternehmensspezifische Unterschiede. Häufig sind jedoch trotz der unternehmensindividuellen Ausarbeitung der Balanced Scorecards branchenspezifische Gemeinsamkeiten auszumachen.

Die vorliegende Arbeit untersucht nun genauer die Entwicklungen und Tendenzen in der deutschen Bankenlandschaft bezüglich der Balanced Scorecard. Die Finanzinstitute sind zunehmend einem sehr intensiven Wettbewerb ausgesetzt und unterscheiden sich zusätzlich durch Besonderheiten im Rechnungswesen und im Risiko-management (Basel II) essentiell von anderen Branchen. Des weiteren wird der Implementierungsprozess einer Balanced Scorecard in einer Bank simuliert, um auf diesem Weg Besonderheiten bezüglich der detaillierten Ausgestaltung einer Bank-BSC aufzuzeigen.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel, sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten von Balanced Scorecards bei Kredit- und Finanzinstituten zu der „Basis-Scorecard“ von Kaplan / Norton herauszuarbeiten. Besonderheiten und Differenzen sollten sich schon allein aus der Natur der BSC ergeben, die unternehmensindividuell erstellt werden muss und somit zumindest branchenspezifische Unterschiede aufweisen sollte. Die durchgeführte Umfrage untersucht neben der Verbreitung der Balanced Scorecard auch die Akzeptanz des neuartigen Managementansatzes bei den zuständigen Stellen (v.a. Unternehmensführung und Controllingabteilung) der befragten Banken.

1.3 Methodisches Vorgehen

Die vorliegende Arbeit wird unter Anwendung der explorativen Forschungsmethode erstellt. Es wird der Versuch unternommen, durch Beobachtung der Praxis theoretische Modelle zu entwickeln und Gestaltungsregeln abzuleiten. Hierzu werden auch Ergebnisse verschiedener Umfragen zum Thema Balanced Scorecard verwendet.

1.4 Überblick

Kapitel 1 beschreibt Problemstellung, Zielsetzung und methodisches Vorgehen der vorliegenden Arbeit. Im darauffolgenden Kapitel wird zunächst Aufbau und Wirkungsweise der Balanced Scorecard beschrieben bevor auf die spezifischen Eigenheiten der verschiedenen Perspektiven eingegangen wird. Kapitel 2 schließt mit der Vorstellung weiterer denkbarer BSC-Perspektiven und der Präsentation verschiedener BSC-Implementierungsverfahren, die sich in der Praxis schon vielfach bewährt haben.

Zu Anfang von Kapitel 3 werden zunächst die aktuellen Probleme der Bankenlandschaft vorgestellt. Anschließend wird auf die Ergebnisse einer aktuellen Umfrage eingegangen, in der verschiedene Banken zur Balanced Scorecard befragt wurden.

Kapitel 4 simuliert den Implementierungsprozess einer Balanced Scorecard am Beispiel der Sparkasse SÜW in Landau. Durch die Simulation des Implementierungsprozesses sollen vor allem banken-, insbesondere sparkassenspezifische Besonderheiten der Balanced Scorecard-Entwicklung, verdeutlicht werden.

Kapitel 5 stellt Nutzenstiftung, Erfolgsfaktoren und Haupthindernisse einer Balanced Scorecard-Implementierung vor. Zudem werden konzeptionelle Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard beleuchtet.

Das Fazit in Kapitel 6 fasst die dargestellten Erkenntnisse zusammen und liefert einen kritischen Überblick über die Balanced Scorecard in der Bankenbranche. Des weiteren wird in Kapitel 6 ein Ausblick auf potentielle Entwicklungen und Ein-satzmöglichkeiten der BSC unternommen.

Die Arbeit schließt mit Kapitel 7, dem Anhang.

Kapitel 2 Die Balanced Scorecard

2.1 Grundidee, Aufbau und Wirkungsweise der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen des Forschungsprojektes „Measuring Performance in the organization of the future“ entwickelt. Anstoß zum Projekt war die Erkenntnis, dass traditionelle Kennzahlensysteme (z.B. DuPont-Schema) mit ausschließlich finanziellen Kennzahlen den Anforderungen des Industriezeitalters wohl noch genügten, nicht aber denen des komplexen Umfeldes des Informationszeitalters, in dem die Schaffung und effiziente Nutzung von immateriellen Vermögenswerten wie z.B. Kundenbeziehungen oder die Qualität der Mitarbeiter über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden.^[4] „Monetäre Steuerungsgrößen erfassen das Ergebnis der Strategie nur nachgelagert, sind zu stark aggregiert und geben den Mitarbeitern in den operativen Bereichen keine konkrete Handlungsanweisung für das tägliche Geschäft.“^[5] „Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Die Ziele und Kennzahlen dieses Berichtsbogens werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet und fokussieren die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven: die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive.“^[6]

Grundidee der Balanced Scorecard ist die Übersetzung der Unternehmensvision und –strategie in operative Maßnahmen. Die finanziellen Steuerungsgrößen werden über Ursache-Wirkungs-Ketten mit den für Vision und Strategie wesentlichen Leistungs-perspektiven hinsichtlich Kunden, interner Prozesse sowie Lernen und Entwicklung verknüpft.^[7] „Sämtliche Ziele und Kennzahlen der üblicherweise drei Leistungsperspektiven sind mit einem oder mehreren Zielen der finanzwirtschaftlichen Perspektive direkt oder indirekt zu verbinden.“^[8]

Durch das globale und immer komplexere Marktumfeld von heute „stehen Unter-nehmen verstärkt vor der Notwendigkeit, ihre strategischen Zielsetzungen in Form von messbaren Größen bis auf die unteren Führungsebenen herunterzubrechen und gleichzeitig eine Ausrichtung der operativen Maßnahmen und des Verhaltens der Führungskräfte und Mitarbeiter an den strategischen Zielsetzungen zu gewähr-leisten.“^[9] „Der Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard bringt die strategisch-en Ziele ans Licht und identifiziert die wenigen kritischen Einflussfaktoren der strategischen Ziele.“^[10]

Die schnelle Erarbeitung von Strategien und deren Umsetzung in Aktionen ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil im harten Kampf um Kunden und Marktanteile. Somit kann eine gut durchdachte, in sich stimmige und mit dem vollen Commitment der Unternehmensführung ausgestattete Balanced Scorecard in erheblichem Maße zum finanziellen Erfolg eines Unternehmens beitragen.

Abbildung 2.1: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle : Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“, 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 10

Der ursprüngliche Aufbau der Balanced Scorecard umfasst die drei Leistungs-perspektiven interne Prozesse, Kunden sowie Lernen- und Entwicklung, die über Ursache-Wirkungs-Ketten mit Zielen der finanzwirtschaftlichen Perspektive verbunden sind. Die Ausgewogenheit innerhalb der BSC ergibt sich u.a. durch die Balance zwischen monetären und nicht-monetären Kennzahlen und führt zu einer integrierten Sichtweise und praxisnahen Abbildung der Unternehmensrealität.

Die Verwendung der genannten vier Perspektiven ist lediglich eine Empfehlung der Autoren Kaplan / Norton, die auch sehr oft in der Praxis befolgt wird (vgl. Abb. 2.13 und 2.14). Die Anzahl und Art der Perspektiven sollte sich jedoch primär nach den unternehmensspezifischen Gegebenheiten richten.

Abb. 2.2: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle : Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“, 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 9

Unternehmensvision und -strategie werden durch die Perspektivenbestandteile Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen quantifiziert, operationalisiert und unter-nehmensweit kommuniziert. Pro Perspektive sollten 4-7 Kennzahlen verwendet, insgesamt die Anzahl von 20-25 nicht überschritten werden („twenty is plenty“). Es ist besonders auf eine gute Mischung zwischen den Ergebniskennzahlen („Spätindikatoren“) und den, den Unternehmenserfolg maßgeblich bestimmenden, Leistungstreibern („Frühindikatoren“) zu achten. Allein aus den meist monetären Ergebniskennzahlen lässt sich nicht ablesen, wie das Ergebnis zustande kam, sie müssen mit den Leistungstreibern, der Quelle des Erfolgs („leading indicators“^[11] ), verknüpft werden.

Die einzelnen Perspektiven sind, wie bereits erwähnt, über Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verbunden und enden grundsätzlich in einem Ziel der Finanzperspektive.

„So sollte jede für eine Balanced Scorecard ausgewählte Maßgröße Element der Kette von Ursache- und Wirkungsbeziehungen sein und die Bedeutung der Geschäftseinheitsstrategie für das Unternehmen kommunizieren.“^[12]

Abbildung 2.3 veranschaulicht an einem einfachen Beispiel die Wirkungsweise einer solchen Kausalkette. Eine Investition in die Lern- und Entwicklungsperspektive erhöht die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, führt zu einer besseren Prozessqualität und einer geringeren Prozessdurchlaufzeit. Die Verbesserung auf Prozessebene ermöglicht z.B. vom Kundenstamm sehr geschätzte pünktliche Lieferungen, welche in großer Zufriedenheit und Treue der Kunden resultieren. Diese nehmen deshalb besonders gerne und häufig die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens in Anspruch. Der gestiegene Absatz sollte sich letztendlich in einem positiven finanziellen Ergebnis, einer gesteigerten Kapitalrendite (ROCE), niederschlagen.

Abb. 2.3: Ursache-Wirkungs-Kette einer BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 29

Im folgenden sollen nun die einzelnen Perspektiven der Basis-BSC von Kaplan / Norton genauer beleuchtet werden.

2.2 Finanzwirtschaftliche Perspektive

Auch wenn im Falle der Balanced Scorecard von einem ausbalancierten Berichtswesen die Rede ist, so ist die finanzwirtschaftliche eindeutig die wichtigste aller Perspektiven, sie macht den Erfolg oder Misserfolg der gewählten Unternehmensstrategie messbar. Finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen bilden die Endpunkte der die BSC durchziehenden Ursache-Wirkungs-Ketten, „finanzwirtschaftliche Themen wie wachsende Umsätze, Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung, bessere Anlagennutzung und Risikoreduktion stellen die notwendigen Bindeglieder zwischen allen Scorecard-Perspektiven dar.“^[13]

Kaplan und Norton räumen den finanziellen Kennzahlen eine Doppelrolle ein. „Zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird. Zum anderen fungieren sie als Endziele für die anderen Perspektiven der BSC.“^[14]

Abb. 2.4: Genutzte Kennzahlen für die finanzwirtschaftliche Perspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: PriceWaterhouseCoopers: Studie “Die Balanced Scorecard im Praxistest: wie zufrieden sind Anwender?“; www.pwcglobal.com/de

Obwohl der Umsatz noch die am häufigsten verwendete Messgröße für den finanziellen Erfolg innerhalb der BSC ist, sollten wertorientierte Kennzahlen wie EVA, DFCF, CFROI oder Shareholder Value bevorzugt werden. Die wertorientierten Ansätze sind weniger operativ und vergangenheitsorientiert, sondern eher auf die zukünftige Verbesserung des finanziellen Ergebnisses ausgerichtet.

Des weiteren müssen die Finanzkennzahlen die entwicklungsgeschichtliche Situation, die Evolutionsstufe eines Unternehmens, widerspiegeln. „So empfiehlt es sich, die finanziellen Ziele nach dem Reifegrad des Leistungsangebotes zu differenzieren, d.h. unterschiedliche Schwerpunkte in der Wachstums-, Reife- und Erntephase zu setzen.“^[15]

Gilt es in der Wachstumsphase primär Anteile an den Zielmärkten und –kundensegmenten zu gewinnen, so richtet sich der Fokus der finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen in der Reifephase vornehmlich auf das Erreichen einer zufriedenstellenden Verzinsung des investierten Kapitals. Kennzahlen für die Rentabilität des Unternehmens / Segments können z.B. Betriebsergebnis oder Deckungsbeitrag sein.

In der Erntephase werden von Unternehmensseite nur noch in Ausnahmefällen Investitionen getätigt, es gilt den Cash Flow-Rückfluß zu maximieren.^[16]

Unabhängig vom Lebenszyklus orientieren sich Unternehmen zumeist an den folgenden Themengebieten:

1. Ertragswachstum und –mix
2. Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung
3. Nutzung von Vermögenswerten / Investitionsstrategie

Punkt 1 stellt die Erweiterung und Differenzierung des Leistungsangebots in den Mittelpunkt der finanzwirtschaftlichen Zielsetzung, wohingegen Punkt 2 die Reduzierung der direkten und indirekten Kosten und die Optimierung der Leistungserstellung in den Fokus rückt.

Punkt 3, die effiziente Nutzung von Vermögenswerten, kann z.B. durch eine Senkung des Nettoumlaufvermögens oder durch eine bessere Nutzung vorhandener Anlagen erreicht werden.

Die Finanzperspektive als Endpunkt der Ursache-Wirkungs-Ketten der BSC verdeutlicht die Wirkung, also den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie, wohingegen die drei nun im folgenden vorgestellten Leistungsperspektiven die Ursachen dieses Ergebnisses veranschaulichen.

2.3 Kundenperspektive

„In der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Diese Segmente stellen gleichzeitig die Quellen dar, mit denen das Unternehmen die Erlöskomponente seiner finanzwirtschaftlichen Ziele erfüllen soll.“^[17]

Zur Identifikation der Zielsegmente bedarf es einer effizienten Marktforschung, um das Leistungsangebot zielkunden- und marktgerecht gestalten zu können. Sind diese

Zielsegmente vom Unternehmen festgelegt, so gilt es Ziele und Kennzahlen für die Teilmärkte zu formulieren. Die Kundenperspektive lässt sich durch zwei verschiedenen Gruppen von Kennzahlen abbilden:

1. Kernkennzahlen

2. Leistungstreiberkennzahlen

Die Gruppe der Kernkennzahlen unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen kaum und findet fast in allen Kundenperspektiven Verwendung. Ihr gehören Kennzahlen wie z.B. Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Kundenrentabilität an.

Abb. 2.5: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“, 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 66

Kernkennzahlen treten verzögert auf, d.h. sie können erst beurteilt werden, wenn es für die Beeinflussung des Ergebnisses schon zu spät ist. Darüber hinaus sagen diese Kennzahlen nichts über die zur Erreichung des gewünschten Ergebnisses erforderlichen Maßnahmen aus.^[18]

Die Leistungstreiberkennzahlen hingegen beschreiben die Aspekte des Wertangebotes, die für die Zielkunden auf den Zielmärkten besonders wichtig sind und zu Kundenzufriedenheit und –treue führen. Diese erfolgskritischen Wertangebote werden zumeist aus folgenden Kategorien ausgewählt und zusammengestellt:

- Produkt-/ Serviceeigenschaften (Funktionalität, Preis, Qualität)
- Kundenbeziehungen (Lieferung des Produktes, Reaktions- und Lieferzeit)
- Image und Reputation

Abb. 2.6: Genutzte Kennzahlen für die Kundenperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: PriceWaterhouseCoopers: Studie “Die Balanced Scorecard im Praxistest: wie zufrieden sind Anwender?“; www.pwcglobal.com/de

Es ist auf eine ausgewogene Mischung zwischen den generischen Kernkennzahlen (Spätindikatoren) und den zielkundenspezifischen Leistungstreiberkennzahlen (Früh-indikatoren) zu achten. Schätzt das Unternehmen die bestehenden Korrelationen richtig ein, erhält es über die Frühindikatoren nicht nur Möglichkeit, das Ergebnis der Strategieumsetzung zu messen, sondern verfügt auch über erhebliches Steuerungspotenzial.^[19]

2.4 Interne Prozessperspektive

In der internen Prozessperspektive geht es vornehmlich darum, die kritischen Prozesse, die das Unternehmen einwandfrei beherrschen muss, zu identifizieren und somit in der Lage zu sein, die Ziele der Anteilseigner und Zielkundensegmente zu erfüllen.^[20] Primäre Zielsetzung der internen Prozessperspektive ist nicht die Verbesserung bestehender Prozesse, sondern die abteilungsübergreifende Entwicklung von optimierten ganzheitlichen Wertschöpfungsketten.

Abb. 2.7: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 93

Der Prozess der Befriedigung der Kundenbedürfnisse beginnt mit der „Identifizierung von aktuellen und zukünftigen Kundenwünschen und Entwicklung neuer Lösungen für diese Wünsche – weiter mit dem Betriebsprozess – existierenden Kunden existierende Produkte und Dienstleistungen anbieten – und schließlich der Kundendienst – ein Angebot von Dienstleistungen nach dem Produktkauf, das zum Kundennutzen beiträgt.“^[21]

„Themenbereiche der Prozessperspektive sind beispielsweise schnellere Entwicklungszyklen, geringere Fehleranfälligkeiten im Qualitätsprozess oder eine Erhöhung der Lieferfähigkeit.“^[22]

Zur Messung und Bewertung der Prozessperspektive kommen Zeit-, Qualitäts-, Kosten-, Leistungs- und Ressourcenkennzahlen zum Einsatz.^[23]

- Zeitkennzahlen: Durchlaufzeit, Liegezeit, Transportzeit, Reaktionszeit
- Kostenkennzahlen: Kosten der Auftragserfüllung
- Qualitätskennzahlen: Ausschuss, Schrott, Nacharbeit, fehlerhafte Lieferungen
- Leistungskennzahlen: Cross-selling ratio, Anzahl betreuter Kunden pro MA
- Ressourcenkennzahlen: Automatisierungsgrad

Abb. 2.8: Genutzte Kennzahlen für die interne Prozessperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: PriceWaterhouseCoopers: Studie “Die Balanced Scorecard im Praxistest: wie zufrieden sind Anwender?“; www.pwcglobal.com/de

„Allgemein soll mit der Auswahl der verwendeten Kennzahlen eine Balance hergestellt werden zwischen

- harten (objektiven) und weichen (subjektiven) Kennzahlen
- extern und intern orientierten Kennzahlen sowie
- vergangenheitsbezogenen Kennzahlen und Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen beschreiben

Eine Balanced Scorecard kann (und sollte) daher auch Kennzahlen enthalten, die durch ihre Ursache-Wirkungs-Beziehung negativ miteinander korreliert sind. Beispielsweise geht eine durch niedrige Preise erkaufte Kundenzufriedenheit zu Lasten der Kundenrentabilität.“^[24]

Die Offenlegung solcher kausalen Zusammenhänge verdeutlicht die Korrelation von scheinbar verschiedenen Zielsetzungen und bringt eventuelle Fehler in der Strategie ans Tageslicht, die ansonsten möglicherweise unentdeckt blieben.

2.5 Lern- und Entwicklungsperspektive

Diese am meisten zukunftsorientierte Perspektive hat neben den strategischen Potentialen der Informationssysteme die Förderung der Mitarbeiterpotentiale sowie die Motivation und Zielausrichtung aller im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter zum Inhalt.^[25] „Die Lern- und Entwicklungsperspektive (oder Lern- und Wachstums-perspektive) schafft die zur Erreichung der hohen Ziele der drei anderen Perspektiven notwendigen Infrastruktur.“^[26] Sie bildet das Fundament des unternehmensweiten Erfolges, da das Erkennen und Forcieren der Leistungstreiber auf der Ebene der Lern- und Entwicklungsperspektive sich unmittelbar auf die anderen Perspektiven niederschlägt und sich schließlich in einem positiven oder negativen finanziellen Ergebnis äußert. Laut Kaplan / Norton besteht die Lern- und Entwicklungsperspektive aus drei Hauptkategorien:

1. Mitarbeiterpotentiale

2. Potentiale von Informationssysteme

3. Motivation, Empowerment und Zielausrichtung

Die Kategorie Mitarbeiterpotentiale beschäftigt sich hauptsächlich mit der Rolle der Mitarbeiter, ein in der heutigen Informationsgesellschaft eminent wichtiger Wettbewerbsfaktor. Sie bilden die Wissensinfrastruktur eines Unternehmens und stellen dessen Basis für wirtschaftlichen Erfolg und langfristiges Wachstum dar.

„Insbesondere die Mitarbeiter an der Basis, die direkt mit den Kunden und den internen Prozessen zu tun haben, müssen Ideen und Anregungen zur Verbesserung von Leistungen und Prozessen liefern. Hierfür müssen sie ausgebildet und zielorientiert motiviert sein.“^[27] „Zudem müssen sie die Unternehmensvision und ihre strategischen Ansätze kennen, sonst arbeiten sie ohne Bindung zum Unternehmen und seinen Zielen.“^[28]

Die drei Kernkennzahlen der Personalpotentiale sind Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue und Mitarbeiterproduktivität, wobei die Mitarbeiterzufriedenheit als treibender Faktor der beiden anderen Kennzahlen anzusehen ist.^[29] Zufriedene Mitarbeiter werden als Bedingung für eine Steigerung der Kundenzufriedenheit angesehen. Mitarbeiterzufriedenheit wird meistens über Umfragen ermittelt und in einem speziellen Index für Personalzufriedenheit festgehalten. Ziel eines Unternehmens sollte es auch sein, effiziente und produktive Mitarbeiter längerfristig an sich zu binden und über eine hohe Mitarbeitertreue auch wettbewerbsentscheidendes Wissen mit der Organisation zu verknüpfen. „Mitarbeitertreue wird im allgemeinen an der Fluktuationsquote der Stammmitarbeiter gemessen.“^[30] Die Mitarbeiterproduktivität misst den Beitrag der Mitarbeiter zur Leistungserstellung im Unternehmen anhand von Kennzahlen wie Umsatz bzw. Ertrag pro Mitarbeiter.

Abb. 2.9: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 124

Die Kategorie Potentiale von Informationssystemen befasst sich mit der Informationsversorgung der Mitarbeiter. Die Informationen müssen strategieorientiert aufbereitet werden. „Wenn Mitarbeiter im heutigen Wettbewerbsumfeld bestehen wollen, müssen sie über umfassende Informationen über Kunden, interne Prozesse und die finanziellen Konsequenzen ihrer Entscheidungen verfügen.“^[31] Die schnelle und relevante Bereitstellung von exakten Daten bezüglich Leistungserstellungsprozessen ist Grundvoraussetzung für deren Überwachung und Optimierung. Denkbare Kennzahlen zur Messung des Informationssystempotentials wären z.B. „der Anteil an Prozessen mit real-time Informationen über die Qualität, die Zykluszeit und die Kosten, oder der Anteil der Mitarbeiter, die in direktem Kontakt zum Kunden stehen und Online- Zugriff zu kundenbezogenen Informationen haben.“^[32]

Die dritte Hauptkategorie der Lern- und Entwicklungsperspektive misst Motivation, Empowerment und Zielausrichtung der Mitarbeiter. Eine gute Kennzahl hierfür ist z.B. die Anzahl der umgesetzten Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter. Sie beurteilt nicht nur die Quantität, sondern auch die Qualität der zielgerichteten Eigeninitiative der Mitarbeiter.

Abb. 2.10: Genutzte Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: PriceWaterhouseCoopers: Studie “Die Balanced Scorecard im Praxistest: wie zufrieden sind Anwender?“; www.pwcglobal.com/de

Abb.2.11: Kennzahlenstruktur der Mitarbeiterperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Friedag, Herwig R., Schmidt, Walter: „Balanced Scorecard - mehr als ein Kennzahlensystem“; 1. Aufl., Freiburg i. Br., 1999, S. 166

Exkurs: Der Personalrisikoansatz als mögliche Grundlage, um die Mitarbeiter-dimension in der Balanced Scorecard zu formulieren Zwar geht das Modell der Balanced Scorecard von vier ausgewogenen Perspektiven aus, doch wird in sehr vielen praktizierenden Unternehmen die Finanzperspektive (zu) stark betont und die drei Leistungsperspektiven, vor allem die Lern- und Entwicklungsperspektive, müssen eine untergeordnete Rolle spielen.

Das Personalrisikomodell ist eine gute Möglichkeit, die Bedeutung der Mitarbeiter-perspektive („in Dienstleistungsunternehmen sind 80-90% der Wertschöpfung Personalkosten“^[33] ) im Unternehmen und v.a. innerhalb der BSC bewusst zu stärken.

„Qualifizierte Mitarbeitende sind ein Engpassfaktor, der auch Leistungsfähigkeit und Wachstum eines Unternehmens begrenzen kann,“^[34] die Bedeutung der Human Resources als strategischer Wettbewerbsfaktor kann gar nicht unterschätzt werden.

Der Personalrisikoansatz beschäftigt sich damit, „welche Leute man in Zukunft braucht, wie man sie gewinnt und im Unternehmen hält, qualifiziert und motiviert“^[35], er visualisiert somit in einem Risikomodell große Teile der Lern- und Entwicklungsperspektive einer Balanced Scorecard.

„Werden die Personalrisiken umfassend betrachtet und in Risikogruppen zusammen-gefasst, ergeben sich vier Hauptfelder, die auch in einer Balanced Scorecard herangezogen werden können.“^[36]

Ein Engpassrisiko liegt vor, wenn Leistungsträger fehlen, sei es funktionsbezogen (Bedarfslücken) oder personenbezogen (Potenziallücken). Des weiteren stellt das Austrittsrisiko eine Gefahr dar, qualifizierte Mitarbeiter und ihr implizites Wissen an die Konkurrenz zu verlieren. Durch falsch qualifizierte Mitarbeitende ergibt sich ein Anpassungsrisiko, welches durch Umschulungen und Weiterbildungen verringert werden kann. Das vierte Risikopotenzial, das Motivationsrisiko, resultiert aus der Zurückhaltung von Leistungen durch z.B. ausgebrannte, innerlich gekündigte Mitarbeiter.

Abb. 2.12: Personalrisikoansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kobi, Jean-Marcel: „Die Mitarbeiterdimension in der BSC“; Controller Magazin 03/2000, S. 256

Dem Personalrisikomodell geht es in erster Linie darum, die mit dem Personal verbundenen „Risiken sichtbar und damit vorhersehbar zu gestalten, damit sie begrenzt oder vermieden werden können.“^[37]

Schon allein die bloße Visualisierung der Risiken kann diese in Verbindung mit sinnvollen Zielsetzungen und Kennzahlen in Chancen und zukünftige Stärken verwandeln.

Kennzahlen im Personalrisikomodell können sein:

Engpassrisiko: strat. Belegschaftsentwicklung, Anteil int. Besetzung Kaderstellung

Austrittsrisiko: Fluktuationsrate

Motivationsrisiko: MA-Produktivität, MA-Zufriedenheit

Anpassungsrisiko: Personalentwicklungstage pro MA

2.6 Weitere Balanced Scorecard- Perspektiven

Die vier BSC-Perspektiven, wie sie von den Autoren Kaplan und Norton vorgeschlagen werden, sind nicht für jedes Unternehmen bzw. jede Branche zutreffend, sondern nur als Orientierungshilfe zu verstehen. Jede Balanced Scorecard sieht anders aus, da jedes Unternehmen eine andere Strategie aufweist, andere Schwerpunkte bei Zielen und Ressourcenverteilung setzt und andere Zielwerte verfolgt. Somit ergeben sich zwangsläufig Abweichungen zu den vier Standard-Perspektiven, je nach strategischen Schwerpunkten des Unternehmens, die hier näher vorgestellt werden sollen.

Bankenspezifische Besonderheiten werden an dieser Stelle zurückgestellt und in den Kapitel 3, 4 und 5 eingehend behandelt.

Abb.2.13: Häufigkeit der Anzahl genutzter Perspektiven in der Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: PriceWaterhouseCoopers: Studie “Die Balanced Scorecard im Praxistest: wie zufrieden sind Anwender?“; www.pwcglobal.com/de

Eine im Herbst 2000 von der Beratungsfirma IDS Scheer und der Fachhochschule Trier durchgeführten Studie, deren Ergebnisse in Abb. 2.14 dargestellt sind, kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Der überwiegende Teil der Unternehmen, die bereits eine BSC implementiert haben, verwendet die vier Standard-Perspektiven von Kaplan und Norton.

Abb. 2.14: Anzahl der Perspektiven der BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Brabänder, Eric / Hilcher, Indra: „Balanced Scorecard – Stand der Umsetzung“; Controller Magazin 03/2001, S.256

Weitere Perspektiven von Balanced Scorecards

„Die Scorecard-Ergebnisse und Leistungstreiber sollten diejenigen Faktoren bewerten und messen, die dem Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen und bahnbrechenden Leistungen verhelfen.“^[38]

- Lieferantenperspektive

„In vielen Branchen hängt man existenziell von der Zusammenarbeit mit Partnern in der Produktionskette ab, gerade in unserer immer mehr arbeitsteiligen Zeit. Der Lieferant wird mehr und mehr zu einem strategischen Partner des Unternehmens: gemeinsam entwickelt man Produkte, integriert die Kommunikationssysteme (EDI), man fordert und fördert Zusammenarbeit auf allen Ebenen. Gemeinsam mit den Lieferanten kann man in fast jedem Unternehmen strategische Vorteile am Markt erzielen. Und wenn diese das langfristige Unternehmensziel, die Mission und Vision, gravierend unterstützen, dann gehören Kennzahlen der Lieferantenperspektive in die BSC.“^[39]

- Kreditgeberperspektive

Für viele Unternehmen ist eine enge Zusammenarbeit mit ihren Kreditgebern, vor allem nach der Existenzgründung, in Wachstumsphasen oder in wirtschaftlich turbulentem Umfeld, von großer Bedeutung. „Aber natürlich sollten Unternehmen nicht nur in schlechten Zeiten den guten Kontakt und die Kommunikation mit den Kreditinstituten pflegen.“^[40]

- Öffentliche Perspektive

„Alle Unternehmen operieren im gesellschaftlichen Umfeld. Hierzu gehören nicht nur die Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten, sondern auch öffentliche Einrichtungen, Behörden, Ämter.“^[41] „Die öffentliche Perspektive weist viele Überschneidungen mit der Kundenperspektive auf, wenn diese als „gesellschaftliche Perspektive“ verstanden wird. Denn das Bewusstsein der Öffentlichkeit wurde bereits im Zusammenhang mit der Kundenperspektive behandelt (Image, Ruf).“^[42] Eine öffentliche Perspektive wäre z.B. für ein Chemieunternehmen oder einen Reaktorbetreiber sinnvoll, da die Unternehmen im besonderen Rampenlicht der Öffentlichkeit stehen.

- Kommunikationsperspektive

„Die Kennzahlen der Kommunikationsperspektive beschreiben den Grad der als notwendig erachteten Kommunikation im Unternehmen, können aber auch die Kommunikation mit externen Partnern betrachten.“^[43] „Eine von den Kapitalgebern wahrgenommene oder vermutete unzureichende Informationsqualität bewirkt regelmäßig als angemessen bewertete Risiko- und Sicherheitszuschläge bei den geforderten Renditegrößen und Kapitalkostensätzen. Durch eine verbesserte Kommunikation des erreichten Wertbeitrags und eines so erzielten reduzierten Risiko- und Sicherheitszuschlags können die Kapitalkosten reduziert werden, die im Rahmen eines nach dem Prinzip des Discounted Cash Flow festgestellten Wertansatzes zu einem entsprechend erhöhten Unternehmenswert führen.“^[44]

Mit dem Bewusstsein der Wichtigkeit sowohl der internen als auch besonders der externen Kommunikation und deren potenziellen finanziellen Auswirkungen wäre in vielen Unternehmen eine gesonderte Perspektive für die Kommunikation gerechtfertigt.

- Innovationsperspektive

Für Unternehmen, welche auf die schnelle Entwicklung und Markteinführung von Produktinnovationen angewiesen sind, kann eine eigene Innovationsperspektive sinnvoll sein. Ein Beispiel für solche Unternehmen, bei denen Innovationsstärke ein strategischer Wettbewerbsfaktor darstellt, ist die Unterhaltungselektronik, v.a. die Mobiltelefonbranche.

- Ressourcenperspektive

In Branchen mit sehr geringen Gewinnmargen kann die sparsame Verwendung von kostengünstigen Ressourcen einen strategischen Wettbewerbsfaktor darstellen. Ein Bauunternehmen, das seine Rohstoffe preiswert beschafft, kann die Konkurrenten unterbieten, die Beschaffung der Ressourcen stellt somit einen strategischen Wettbewerbsfaktor dar und könnte in einer speziellen Perspektive einer Balanced Scorecard aufgeführt werden.

- Kulturperspektive

Für global agierende Konzerne kann es sinnvoll sein, eine Kulturperspektive einzuführen, um die Besonderheiten der verschiedenen lokalen Teilmärkte extra in das Bewusstsein aller Beteiligten zu rufen. Oft werden Strategien zentral formuliert und wettbewerbsentscheidende Eigenheiten der Teilmärkte ignoriert, eine Vorgehensweise die sehr oft mit Misserfolg bestraft wird.

- IT-Perspektive

Gut funktionierende EDV-Systeme können ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein, schlechte sind aber mit Sicherheit ein gravierender Wettbewerbsnachteil. Zwar werden die Informationssysteme schon in der Lern- und Entwicklungsperspektive behandelt, doch ist ein gesonderter Ausweis der EDV-Systeme gerechtfertigt, wenn sie dem Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen und bahnbrechenden Leistungen verhelfen.

2.7 Implementierungsszenarien

2.7.1 Kaplan / Norton

Die Konzeption und Einführung einer Balanced Scorecard erfordert das volle Commitment der Unternehmensleitung, „ohne die aktive Unterstützung und Teilnahme der obersten Führungsebene sollte ein BSC-Projekt nicht begonnen werden.“^[45] Der Prozess der Erstellung und Implementierung einer BSC wird nach Kaplan / Norton in 4 Schritten durchgeführt:

Schritt 1: Definition der Kennzahlenarchitektur

Schritt 2: Schaffung von Konsens über strategische Zielsetzungen

Schritt 3: Auswahl und Gestaltung von Kennzahlen

Schritt 4: Erstellung des Umsetzungsplans

„Der erste Schritt bei der Erstellung einer erfolgreichen BSC muss es sein, die Unterstützung und den Konsens des oberen Managements darüber zu gewinnen, warum die BSC entwickelt wird.“^[46] Anschließend müssen die Verantwortlichen „eine Geschäftseinheit definieren, für die eine übergeordnete BSC angemessen ist.“^[47] „Der erste Scorecard- Prozess gelingt am besten in einer SGE, idealerweise in einer, deren Aktivitäten sich über eine vollständige Wertkette erstrecken, von der Innovation, der Produktion über das Marketing, den Vertrieb und den Service.“^[48]

„Sobald die SGE definiert und ausgewählt wurde, sollte der Architekt etwas über die Beziehungen zwischen dieser und den anderen Einheiten sowie der Bereichs- und Unternehmensorganisation in Erfahrung bringen.“^[49] „Der Architekt leitet den Prozess, überwacht die Planung der Treffen und Interviews und gewährleistet, dass aus-reichende Dokumentationen, Hintergrundinformationen und Markt- und Wettbewerbsdaten für das Projektteam verfügbar sind.“^[50] Erfahrungsgemäß ist der Architekt meist ein leitender Manager einer Zentralabteilung der Organisation und wird gegebenenfalls von einem externen Berater unterstützt.^[51]

In Schritt zwei, der Schaffung von Konsens über strategische Zielsetzungen, führt der Architekt Interviews mit den Top-Führungskräften über deren Strategieverständnis und Vorstellungen über die Kennzahlen der zukünftigen BSC durch. Mit Hilfe der Interviews können die verschiedenen Interessen der unterschiedlichen Unternehmensbereiche offengelegt und potentielle Konflikte schon im Vorfeld der eigentlichen BSC-Entwicklung geklärt bzw. vermieden werden. In der sich nun anschließenden Synthesesitzung werden die Ergebnisse der diversen Interviews gesammelt und zu einer komprimierten Auflistung von Zielen zusammengefasst, welche die Unternehmensstrategie widerspiegeln soll. „Das Ergebnis der Synthesesitzung sollte eine Auflistung und Rangfolge der Zielsetzungen für die vier Perspektiven sein.“^[52]

Der folgende Management-Workshop versucht, einen Konsens der Unternehmensleitung bzgl. der Missions- und Strategieaussagen herbeizuführen. „Am Ende des Workshops wird das Managementteam drei bis vier strategische Ziele für jede Perspektive festgelegt haben, sowie eine detaillierte Beschreibung und eine Liste potentieller Kennzahlen für jede Zielsetzung.“^[53]

Schritt drei beinhaltet die Auswahl und Gestaltung von Kennzahlen. Nachdem der Wortlaut der strategischen Zielrichtungen präzisiert worden ist müssen diejenigen Kennzahlen identifiziert werden, welche die Zielsetzung am besten ausdrücken. Zudem muss die Verfügbarkeit der Informationen, die die Kennzahlen beschreiben, gewährleistet und etwaige Korrelationen der Kennzahlen untereinander identifiziert werden. In einem zweiten Managementworkshop können nun die Vision, die Strategieaussagen und die vorläufigen Zielsetzungen und Kennzahlen der Scorecard präsentiert und mit der Unternehmensführung und dem mittleren Management diskutiert werden.^[54]

Im vierten Schritt des Kaplan / Norton-Prozesses zur Einführung einer Balanced Scorecard wird ein Plan für deren breite Umsetzung entwickelt. „Dieser Plan sollte beinhalten, wie die Kennzahlen mit den Datenbanken und Informationssystemen verknüpft werden sollten, um die BSC der ganzen Organisation zu vermitteln.“^[55]

Anschließend trifft sich das Top-Management ein drittes Mal, um einen endgültigen Konsens bezüglich der Inhalte der Balanced Scorecard zu erreichen. „Außerdem werden bei diesem Treffen vorläufige Aktionsprogramme zur Erreichung der Vorgaben festgelegt.“^[56] Nachdem der Einführungsplan verabschiedet wurde, sollte das Management möglichst schnell (innerhalb von 60 Tagen) damit beginnen, die Balanced Scorecard tatsächlich zu verwenden.^[57]

Abb. 2.15: Ein typischer BSC-Zeitplan nach Kaplan / Norton (Dauer:16 Wochen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 298

2.7.2 Horváth & Partner

Abb. 2.16: Die 5 Phasen des Horváth & Partner- Modells zur Implementierung einer Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Horváth & Partner: „Balanced Scorecard umsetzen”; 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 62

Die erste Phase des Horváth & Partner- Modells zur Einführung einer Balanced Scorecard beschäftigt sich mit der Schaffung des organisatorischen Rahmens. Es gilt die Perspektiven festzulegen und die Entscheidung zu treffen, für welche Organisationseinheiten und Unternehmensebenen BSCs entwickelt werden sollen.^[58] „Des weiteren müssen die Projektorganisation, der Projektablauf, das Informations- und Kommunikationskonzept, Methodenstandards und kritische Erfolgsfaktoren bestimmt und vereinbart werden.“^[59] „Ist die Strategie nicht aktuell und vollständig genug, muss im Vorfeld der eigentlichen BSC-Erstellung die Aktualisierung der Strategie erfol­gen.“^[60] „Steht eine solche Überarbeitung der strategischen Position und Stoßrichtung an, ergänzt sich der eigentliche Erstellungsprozess der Balanced Scorecard um die Elemente „Ermittlung der strategischen Position“ und „Erarbeitung der strategischen Stoßrichtung“.“^[61] In dieser ersten Phase des Implementierungsmodells ist zudem die Frage nach einem Pilotprojekt zu klären. „Mit einem Pilotbereich in der zweiten oder dritten Führungsebene lässt sich die Zweckmäßigkeit des Konzeptes generell testen und letztlich bei einem Roll-out eine Erfolgsstory zu präsentieren.“^[62] Eine erfolgrei­che Pilotierung erhöht zudem die Akzeptanz für eine umfassendere Einführung und ermöglicht eine bessere Einschätzung des Nutzens und der Eignung für das Unter­nehmen. Des weiteren wird der Know-how-Transfer in die Organisation wesentlich beschleunigt.^[63] „Pilotprojekte können aber durchaus auch als Ergebnis haben, dass eine weitergehende Einführung verschoben oder davon sogar abgesehen wird.“^[64] Bei einem Scheitern der Pilotierung wird das gesamte BSC-Projekt nochmals hinterfragt, potentielle Kosten des Gesamtprojektes können eingespart und eine unnötige Kapitalvernichtung verhindert werden.

In der zweiten Phase werden nun die strategischen Grundlagen explizit geklärt. Im Top-Management werden zunächst die strategischen Voraussetzungen überprüft. Hierzu wird die Ausgangssituation festgelegt und Umwelt- und Unternehmensprog­nosen bzw. –analysen durchgeführt. Unter den strategischen Alternativen werden dann die vermeintlich besten ausgewählt und in strategische Stoßrichtungen umge­setzt.^[65] Ist die Strategie nun formuliert und genießt die volle Unterstützung der Unter­nehmensführung, so kann sie mittels der BSC dargestellt und umgesetzt werden.

„In der dritten Phase des Horváth & Partner-Modells entsteht eine BSC für eine abge­grenzte Organisationseinheit.

[...]

^[1] Harengel, Jürgen, Hess, Thomas: „Entwicklung einer Balanced Scorecard – untersucht am Beispiel des Retailgeschäfts einer Bank“; Kostenrechnungspraxis 4/99, S. 240

^[2] Harengel, Jürgen, Hess, Thomas: „Entwicklung einer Balanced Scorecard – untersucht am Beispiel des Retailgeschäfts einer Bank“; Kostenrechnungspraxis 4/99, S. 239

^[3] Weber, Jürgen, Schäffer, Utz: „Balanced Scorecard – Gedanken zur Einordnung des Konzepts in das bisherige Controlling-Instrumentarium“; S.1, www.whu-koblenz.de/contr.PDF [3.11.01]

^[4] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 3

^[5] Kaum, Stephan: „Umsetzung der marktorientierten Unternehmenssteuerung in Banken durch die Balanced Scorecard“; Finanz Betrieb 5/2000, S. 293

^[6] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 8

^[7] Vgl. Steinle, Claus / Thiem, Henning / Lange, Morten: „Die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Strategien“; Controller Magazin 1/2001, S. 29

^[8] Steinle, Claus / Thiem, Henning / Lange, Morten: „Die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Strategien“; Controller Magazin 1/2001, S. 29

^[9] Hortmann, Walter: „Der Balanced Scorecard – Ansatz als Instrument der Umsetzung von Unternehmens-strategien“; Controlling Heft 4/5 1999, S. 193

^[10] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 11

^[11] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 30

^[12] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 30

^[13] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 46

^[14] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 46

^[15] Seidl, Jörg: „Von der Vision zur Realität“; www.experteam.de/_tools/.PDF , S. 71; [24.10.01]

^[16] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 47f.

^[17] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 62

^[18] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 82

^[19] Vgl. Friedag, Herwig R., Schmidt, Walter: „BSC – eine Bestandsaufnahme“; www.scorecard.de [20.10.01]

^[20] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 111

^[21] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 89

^[22] Schmitz, Jürgen: „Balanced Scorecard: die Umsetzung von Strategien in Aktionen“; Controller Magazin 3/2001, S. 249

^[23] Vgl. Schmitz, Jürgen: „Balanced Scorecard: die Umsetzung von Strategien in Aktionen“; Controller Magazin 3/2001, S. 249

^[24] Wiedemann, Arnd: „Balanced Scorecard als Instrument des Bankencontrolling“; www.uni-siegen.de/~banken/bsc.pdf , S.6; [03.11.01]

^[25] Vgl. Friedag, Herwig R., Schmidt, Walter: „BSC – eine Bestandsaufnahme“; www.scorecard.de [20.10.01]

^[26] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 121

^[27] Friedag, Herwig R.: „Die Balanced Scorecard – alter Wein in neuen Schläuchen ?“; Controller Magazin 4/98, S. 292

^[28] Seidl, Jörg: „Von der Vision zur Realität“; www.experteam.de/_tools/.PDF , S. 72; [24.10.01]

^[29] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 123

^[30] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 125

^[31] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 130

^[32] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 130

^[33] Kobi, Jean-Marcel: „Die Mitarbeiterdimension in der BSC“; Controller Magazin 03/2000, S. 255

^[34] Kobi, Jean-Marcel: „Die Mitarbeiterdimension in der BSC“; Controller Magazin 03/2000, S. 256

^[35] Kobi, Jean-Marcel: „Die Mitarbeiterdimension in der BSC“; Controller Magazin 03/2000, S. 256

^[36] Kobi, Jean-Marcel: „Die Mitarbeiterdimension in der BSC“; Controller Magazin 03/2000, S. 256

^[37] Kobi, Jean-Marcel: „Die Mitarbeiterdimension in der BSC“; Controller Magazin 03/2000, S. 256

^[38] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 33

^[39] Friedag, Herwig R., Schmidt, Walter: „Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem“; 1. Aufl., Freiburg i. Br. 1999, S. 199

^[40] Friedag, Herwig R., Schmidt, Walter: „Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem“; 1. Aufl., Freiburg i. Br. 1999, S. 200

^[41] Friedag, Herwig R., Schmidt, Walter: „Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem“; 1. Aufl., Freiburg i. Br. 1999, S. 201

^[42] Friedag, Herwig R., Schmidt, Walter: „Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem“; 1. Aufl., Freiburg i. Br. 1999, S. 202

^[43] Friedag, Herwig R., Schmidt, Walter: „Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem“; 1. Aufl., Freiburg i. Br. 1999, S. 202

^[44] Klingebiel, Norbert: „Externe Berichterstattung via Balanced Scorecard“; Controller Magazin 2/2000, S. 175

^[45] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 284

^[46] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 285

^[47] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 290

^[48] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 290

^[49] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 291

^[50] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 289

^[51] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 289

^[52] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 293

^[53] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 294

^[54] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 296

^[55] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 297

^[56] Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard”; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 297

^[57] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: „Balanced Scorecard“; 1. Aufl., Stuttgart 1997, S. 298

^[58] Vgl. Horváth & Partner: „Balanced Scorecard umsetzen“; 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 63

^[59] Horváth & Partner: „Balanced Scorecard umsetzen“; 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 63

^[60] Horváth & Partner: „Balanced Scorecard umsetzen“; 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 84

^[61] Horváth & Partner: „Balanced Scorecard umsetzen“; 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 84

^[62] Horváth & Partner: „Balanced Scorecard umsetzen“; 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 63

^[63] Vgl. Horváth & Partner: „Balanced Scorecard umsetzen“; 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 77

^[64] Horváth & Partner: „Balanced Scorecard umsetzen”; 2. Aufl., Stuttgart 2001, S.79

^[65] Vgl. Horváth & Partner: „Balanced Scorecard umsetzen“; 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 118f.