Diversity-Dimension Alter

Schmidt, Viviane

Diversity-Dimension Alter

Aktuelle Anforderungen an das Personalmanagement

von Viviane Schmidt (Autor:in)

Führung und Personal - Sonstiges

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Leere Rentenkassen, private Absicherung des Lebensabends, alternde Belegschaftsstrukturen, lebenslanges Lernen, die Förderung der Integration sehr junger und älterer Mitarbeiter in das Unternehmen all diese Themen werden aktuell in der Wirtschaft und in der Politik heiß umstritten diskutiert. Neue Gesetze und Regelungen werden in Zukunft auf uns treffen. Besonders die Unternehmen werden davon betroffen, die die neuen Herausforderungen aufgrund der demographischen Veränderungen zu Nutze ziehen können und müssen, um weiterhin am nationalen und internationalen Markt wettbewerbsfähig bleiben zu können.
Diversity-Management ist ein us-amerikanisches Unternehmenskonzept, das insbesondere die Kerndimensionen Geschlecht, Behinderung, sexuelle Orientierung, die Religion, die Ethnizität und das Alter fokussiert. Aufgrund der demographischen Entwicklungen und ihre Auswirkungen auf die Belegschaftsstrukturen der Unternehmen, der veränderten Kundenstrukturen und -bedürfnisse sowie auf die Sozialsysteme unseres Staates rückt die Kerndimension Alter immer zentraler in das Geschehen der Unternehmen und ihres Personalmanagements. In dieser Arbeit werden die demographischen Entwicklungen (z. B. der steigende Anteil der älteren Menschen in der Gesellschaft, sinkende Geburtenraten) sowohl national als auch in einem internationalen Vergleich beleuchtet und analysiert. Mit der altersspezifischen Untersuchung der Menschen in der Gesellschaft und ihren sich stets ändernden Bedürfnisse, Herausforderungen und Verhaltensweisen wird die wachsende Bedeutung der Altersdimension sowohl für die Gesellschaft als auch für die Unternehmen (und ihre Kundenstrukturen) herausgestellt. Die altersspezifische Untersuchung der Personalmanagementfelder (nach Ch. Scholz) zeigt zielgenau den Unternehmen, wo die Potenziale und der zentrale Nutzen für alle Beteiligten des Unternehmens in diesem Personalkonzept stecken.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbkürzungsverzeichnisIV
AbbildungsverzeichnisV
1.Einleitung1
2.Grundlegende Definitionen3
2.1Diversity zum allgemeinen Verständnis3
2.1.1Diversity in Organisationen4
2.1.2Die Diversity-Dimensionen4
2.1.3Managing Diversity6
2.1.4Schlussbetrachtung des Diversity-Begriffs7
2.2Das Alter9
2.2.1Das Alter und seine Ansätze zur Abgrenzung9
2.2.2Die Altersabgrenzungen und ihre Verknüpfungen10
2.3Das Personalmanagement11
2.3.1Begriffsbestimmung und historische Herleitung11
2.3.2Die Felder des […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7265

Schmidt, Viviane: Diversity-Dimension Alter - Aktuelle Anforderungen an das

Personalmanagement

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Fachhochschule Gelsenkirchen, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Seite

Abkürzungsverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis V

1. Einleitung

2. Grundlegende Definitionen

2.1 Diversity zum allgemeinen Verständnis

2.1.1 Diversity in Organisationen

2.1.2 Die Diversity-Dimensionen

2.1.3 Managing Diversity

2.1.4 Schlussbetrachtung des Diversity-Begriffs

2.2 Das Alter

2.2.1 Das Alter und seine Ansätze zur Abgrenzung

2.2.2 Die Altersabgrenzungen und ihre Verknüpfungen

2.3 Das Personalmanagement

2.3.1 Begriffsbestimmung und historische Herleitung

2.3.2 Die Felder des Personalmanagements

2.3.3 Schlussbetrachtung

3. Aktuelle Entwicklungen für die Diversity-Dimension Alter

3.1 Die Demographie Deutschlands im Wandel

3.1.1 Rückläufige Bevölkerungszahlen

3.1.2 Alte werden immer älter

Seite

3.2 Die Generationen gestern und heute

3.2.1 Die neuen Alten unserer Gesellschaft

3.2.2 Junge Menschen in der Gesellschaft

3.3 Die Regierung reagiert

3.3.1 "50 plus die können das"

3.3.2 Staatliche Regelungen zum Renteneintrittsalter

3.4 Exkurs: Der internationale Vergleich Deutschland, Japan, Schweiz und USA

3.4.1 Demographische Gemeinsamkeiten und Unterschiede

3.4.2 Ältere Menschen in der Gesellschaft

3.4.3 Bilder des Alters

3.4.4 Exkurs-Zusammenfassung

3.5 Schlussbetrachtung der aktuellen Entwicklungen

4. Altersspezifische Leistungsfähigkeiten

4.1 Die körperlichen Leistungsfähigkeiten

4.2 Die geistigen Leistungsfähigkeiten

4.2.1 Die fluide und kristalline Intelligenz

4.2.2 Die Erfahrung

4.3 Die Kommunikation

4.4 Zusammenfassende Ergebnisse der altersspezifischen Leistungsfähigkeiten

5. Die Diversity-Dimension Alter in der Unternehmenspraxis

5.1 Die Implementierung der Diversity-Dimension Alter in das Unternehmen

5.1.1 Implementierungsvoraussetzungen

III

Seite

5.1.2 Der Implementierungsprozess nach J. P. Kotter

5.2 Die Zusammenarbeit von jungen und älteren Mitarbeitern

5.2.1 Generationskonflikte am Arbeitsplatz

5.2.2 Die erfolgreiche altersheterogene Zusammenarbeit am Praxisbeispiel

"Mentoring bei der Landesbank in Kiel"

5.3 Exkurs Managing Diversity bei der Deutschen Bank

5.3.1 Die Diversity des Unternehmens Vision, grundlegende Leitgedanken und Ziele 59

5.3.2 Age Diversity bei der Deutschen Bank

5.4 Zusammenfassende Ergebnisse der Unternehmenspraxis

6. Instrumente des Personalmanagement für die Diversity-Dimension Alter

6.1 Die klassischen Personalmanagementfelder und ihre Anwendbarkeit auf die

Diversity-Dimension

Alter

6.2 Anforderungen und Maßnahmen des Managements der Diversity-Dimension

Alter für die Zukunft

6.3 Zusammenfassende Erkenntnisse der Anwendbarkeitsprüfung sowie zukünftiger

Anforderungen und Maßnahmen

7. Schlussbetrachtung

7.1 Zusammenfassende Ergebnisse und Ausblick

7.2 Empfehlungen für zukünftige Forschungsfelder

Literaturverzeichnis 85

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

bagso

Bundesarbeitsgemeinschaft der Seniorenorganisa-

tion

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

folgende

fortfolgende

Hrsg.

Herausgeber

HSH Nordbank Hamburgschleswigholsteinische Nordbank

IAB

Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

Landesbank

OECD

Organization for Economic Cooperation Develop-

ment

o. V.

ohne Verfasserangabe

u. M.

unveröffentlichtes Manuskript

URL

Uniform Resource Locator

us/USA

United States (of America)

Vgl.

Vergleiche

z. B.

zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1: Die Diversity-Deutungsmöglichkeiten

Abbildung 2: Das Vier-Schichten-Modell der Diversity

Abbildung 3: Die Entwicklungsstufen und der Sichtweisenumfang

der Diversity

Abbildung 4: Bevölkerungsentwicklung Deutschlands 1950 bis 2025

(in Millionen Einwohnern)

Abbildung 5: Geburtenzahlenentwicklung 1952 bis 2025 (Lebend-

geborene je 1.000 Frauen) in Deutschland

Abbildung 6: Altersstruktur der Erwerbstätigen (in Prozent)

Abbildung 7: Bevölkerungsentwicklung im Ländervergleich

(in Millionen Einwohnern)

Abbildung 8: Lebenserwartung von Männern und Frauen im Länder-

vergleich

Abbildung 9: Bevölkerung nach Altersgruppen im Ländervergleich

(in Prozent für das Jahr 2000)

Abbildung 10: Einflussfaktoren und altersspezifische Herausforde-

rungen der Menschen in der Gesellschaft

Abbildung 11: Betrachtungsentwicklung des Arbeitsverlaufes

Abbildung 12: Veränderungsrichtungen geistiger Leistungsfähig-

keiten mit zunehmendem Alter

Abbildung 13: Leistungsverläufe der fluiden und kristallinen

Intelligenz im Altersverlauf

Seite

Abbildung 14: Das Modell der Erfahrungskompetenzen

Abbildung 15: Bildhaftes Beispiel für die Implementierung der Di-

versity-Dimension Alter an die bestehende Unterneh-

mensvision

Abbildung 16: Veranstaltungen und Projekte zur Verbreitung des

Konzeptes

Abbildung 17: Erfolge des Mentorings bei der LB Kiel

Abbildung 18: Beispiel für den Prozess einer altersgerechten Perso-

nalbedarfsplanung und Personalbestandsanalyse

Abbildung 19: Die drei Felder des Veränderungsmanagements

Zusammenspiel und Auswahlkriterien

1. Einleitung

Das Personalmanagement befindet sich in einem stetigen Wandel. Trei-

ber der Entwicklungen sind in den Veränderungen der unternehmensex-

ternen Umwelt zu sehen wie z. B. die Globalisierung, die europäische In-

tegra-tion, multinationale Kooperationen und Fusionen sowie demogra-

phische Entwicklungen. Aber auch die wachsende Komplexität, Vielfalt

und Dynamik von Prozessen sowie Fortschritte im Informations-, Tech-

nologie- und Kommunikationsbereich prägen die Personalarbeit der heu-

tigen Zeit. Diversity im Sinne von Vielfältigkeit der Belegschaftsstruktu-

ren, der Markt- und Kundenstrukturen aber auch der Arbeits- und Orga-

nisationsformen gewinnt in diesem Kontext immer mehr an Bedeutung

für die Unternehmungen.

Das Management-Konzept ,,Diversity" entstammt der us-amerikanischen

Gleichstellungsdiskussion. Zur Bewältigung sozialer Unterschiede (bei-

spielsweise das Geschlecht, das Alter und die soziale Herkunft) in Orga-

nisationen wird es in den USA seit über zehn Jahren erfolgreich propa-

gandiert und praktiziert und hält seit einigen Jahren auch Einzug in deut-

sche Unternehmen.

[Vgl. Koall 2002: 1]

Die einzelnen Diversity-Themen fanden in vergangener Zeit unterschied-

lich hohe Beachtung. Während Geschlecht, Ethnizität und Rasse stark

berücksichtigt wurden, erhielt das Alter eher mittlere Aufmerksamkeit.

[Vgl. Stuber 2002: 153] Dabei spielt dieser Aspekt aktuell eine ganz be-

sondere Rolle. Aufgrund demographischer Entwicklungen wie z. B. der

steigende Anteil älterer Mitarbeiter in den Unternehmen und der von Ex-

perten prognostizierte Mangel an Führungskräftenachwuchs verändern

sich nicht nur die Unternehmensstrukturen der Belegschaften, sondern

auch die Bedürfnisse der Kunden, Lieferanten und Shareholder. Das be-

deutet: Neue Herausforderungen öffnen sich der Unternehmensführung

und dem Personalmanagement. Aus den aktuellen Diskussionen um die

Notwendigkeit des Umdenkens deutscher Unternehmen bezüglich der

demographischen Veränderungen stellt sich hier allerdings die Frage, ob

eine Diversity hinsichtlich des Alters in Verbindung mit den jeweiligen

Unternehmenszielen praktikabel und synergetisch gestaltet werden kann.

Ziel dieser Arbeit ist festzustellen,

· wie das Management der Diversity-Dimension Alter im Unter-

nehmen implementiert, gestaltet und erfolgreich genutzt werden

kann,

· welche altersgerechten Potenziale in den klassischen Personalma-

nagementfeldern stecken und

· welche Anforderungen und Maßnahmen das Management der Di-

versity-Dimension Alter in Zukunft prägen.

Dabei werden zunächst die Begriffe Diversity, Alter und Personalmana-

gement umfassend verdeutlicht.

Auf der Grundlage dieser Definitionen werden daraufhin im Gliede-

rungspunkt 3 die aktuellen Entwicklungen für die Diversity-Dimension

Alter aufgezeigt. Dabei wird zu Beginn die aktuelle soziologische Aus-

gangslage in Deutschland bestimmt, die später in einem Exkurs mit ande-

ren internationalen Daten und Informationen verknüpfend analysiert

wird.

Im Gliederungspunkt 4 werden die altersspezifischen Leistungsfähigkei-

ten von Mitarbeitern kritisch untersucht.

Die Diversity-Dimension Alter in der Unternehmenspraxis wird im Glie-

derungspunkt 5 näher beleuchtet. Es werden Empfehlungen für den Imp-

lementierungsprozess erteilt, Herausforderungen und Schwierigkeiten

des Konzeptes aufgezeigt sowie Beispiele für eine erfolgreiche altershe-

terogene Zusammenarbeit aufgeführt.

Im Gliederungspunkt 6 werden die klassischen Felder des Personalmana-

gements auf eine altersgerechte Anwendbarkeit geprüft sowie neue An-

forderungen und Maßnahmen für die Zukunft entwickelt.

Gliederungspunkt 7 fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und zeigt

mögliche Forschungsschwerpunkte für die Zukunft auf.

2. Grundlegende Definitionen

Im zweiten Gliederungspunkt werden die Begriffe Diversity, Alter und

Personalmanagement näher eingegrenzt und ihre verschiedenen Sicht-

weisen aufgezeigt und geprüft. Weiterhin sollen zum eingängigen Ver-

ständnis die begrifflichen Entwicklungen und Abgrenzungen vorgenom-

men werden.

2.1 Diversity zum allgemeinen Verständnis

Das englische Wort ,,diversity" bedeutet in der deutschen Übersetzung

Vielfalt und beschreibt die Situation, dass sich Dinge egal ob sichtbar

oder unsichtbar voneinander unterscheiden. Dabei wird Vielfalt als ei-

ne Summe von subjektiven Wahrnehmungen und Einstellungen von In-

dividuen unterschiedlich aufgenommen, und es kommt zu zahlreichen

Deutungsmöglichkeiten:

Abbildung 1 zeigt nicht nur die Komplexität der Sichtweisen von Diver-

sity, sondern auch die polarisierende Betrachtungsweise des Begriffs, die

R. R. Thomas wie folgt beschreibt: ,,Diversity refers to any mixture of i-

tems characterized by differences and similarities."

[1996: 5] Diversity

umfasst also eine breite Palette von Deutungen, die sowohl die Zusam-

mengehörigkeit im positiven Sinn als auch die Abweichung im negativen

Sinn fokussieren.

Abbildung 1: Die Diversity-Deutungsmöglichkeiten

Diversity im positiven Sinn Diversity im negativen Sinn

Buntheit

Andersartigkeit

Facettenreichtum

Außenseitertum

Reichhaltigkeit Divergenz

Variationsreichtum

Unanpassbarkeit

Vielschichtigkeit

Ungleichheit

Vielseitigkeit

Unstimmigkeit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Aretz/Hansen 2002: 10

2.1.1 Diversity in Organisationen

Diversity wird von vielen Autoren wie z. B. Loden und Rosener im Kon-

text vielfältiger Belegschaftsstrukturen definiert

[Vgl. Sepehri 2002: 80].

R. R. Thomas unterteilt dabei die Menschen bei der Arbeit in zwei Ty-

pen: in die dominante und die dominierte Partei. Die Mitglieder der do-

minanten Komponente die so genannte Ingroup sind die entschei-

dungsbefugten Leute. Sie bestimmen die Politik und das Procedere, sie

entscheiden über grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg. Die

Mitglieder der untergeordneten Komponente die so genannte Outgroup

besitzt wenig oder gar keine Macht. Sie sind in der Organisation die

Außenseiter, und ihre Bedürfnisse werden vom Umfeld ihrer Organisati-

on nicht befriedigt. Im Rahmen dieser polarisierenden Betrachtungsweise

sieht Thomas die Diversity als eine Art komplexes Phänomen. Er weist

auf eine Diversity in Organisationen hin, die nicht nur auf Führungsebe-

ne propagiert wird, sondern durch die Überzeugung und das Verhalten

aller Mitarbeiter entwickelt werden kann.

[Vgl. 2001: 30 f.]

Im erweiterten Verständnis endet Diversity jedoch nicht bei der Vielfalt

der Mitarbeiterschaft, sie bezieht sich auch auf die Vielfalt unterschiedli-

cher Kulturen, Strategien, Funktionen und Regelungen, die in Organisa-

tionen nebeneinander stehen und bewusst oder unbewusst gelebt wer-

den.

[Vgl. Aretz/Hansen 2002: 45] Diese Sichtweise betrachtet nicht nur

die interne Diversity auf Personalmanagementebene, sie implementiert

auch weitere interne Organisationseinheiten und das externe Unterneh-

mensumfeld, die im Rahmen einer erfolgreichen Unternehmensführung

berücksichtigt werden müssen. Aufbauend auf diese Sichtweise werden

die weiteren Untersuchungen dieser Arbeit vorgenommen.

2.1.2 Die Diversity-Dimensionen

Je nach Anlass bzw. Dringlichkeit ob regionaler, gesellschaftlicher o-

der wirtschaftlicher Natur thematisiert(e) man im Rahmen von Diversi-

ty unterschiedliche Aufgabenstellungen. In den Anfängen von Diversity

vor ca. zehn Jahren in den USA standen zunächst Rasse/Ethnizität

und Geschlecht im unternehmerischen Blickfeld, da besonders Menschen

,,anderer" Hautfarbe und Herkunft sowie Frauen am Arbeitsplatz Be-

nachteiligungen und Diskriminierungen ausgesetzt waren.

Heute werden sechs Kerndimensionen und weitere externe Faktoren an-

gesprochen, und die Sichtweise hinsichtlich der Diversity-Aufgaben-

stellungen wurde komplexer. Nach M. Loden bildet dabei die ,,primary

dimension" mit ihren sechs Komponenten Alter, Rasse/Ethnizität, Ge-

schlecht, sexuelle Orientierung, Religion und Behinderung den Kern des

Dimensionenmodells, die von der zweiten Dimension wie z. B. Kultur,

Sprache, Arbeitserfahrung und (Aus-)Bildung umgeben werden.

[Vgl.

1996: 14 ff

] Im Gegensatz zu den fest definierten Kerndimensionen, die

dem Menschen angeboren sind, handelt es sich bei der zweiten Dimensi-

on um eine offene Liste externer Diversity-Faktoren gemeint sind indi-

viduelle willentliche Maßnahmen, die Menschen im Laufe ihres Lebens

treffen. Beide Dimensionen die Kerndimension und die Dimension der

externen Faktoren spiegeln Erklärungen und Ansichten des vielfältigen

Menschen in einer integrierenden Gesamtheit wider, die Loden folgen-

dermaßen beschreibt: ,,Together, the primary and secondary dimensions

give definition and meaning to our lives by contributing to a synergistic,

integrated whole the diverse person."

[1996: 16]

Gardenswartz und Rowe beschreiben die Dimensionen der Diversity je-

doch in einem erweiterten Modell ,,The Four Layers of Diversity" in

Form einer vierschichtigen Baumscheibe, das in Abbildung 2 dargestellt

ist.

[Gardenswartz/Rowe 1998: 25] Diese Abbildung zeigt im Kern des

Modells die Persönlichkeit des Menschen, die Personality, die unmittel-

bar von den inneren Dimensionen (internal dimensions) umgeben wird.

Sie sind den Kerndimensionen nach dem Modell von Loden gleichzuset-

zen. Diese werden wiederum von den externen Dimensionen eingebettet.

Die organisationalen Dimensionen bilden die äußerste Schicht des Mo-

dells und beziehen sich auf die Arbeitssituation bzw. auf das Unterneh-

mensumfeld des Menschen wie z. B. die Strukturen der Abteilungen, die

Position und Dauer der Zugehörigkeit (Seniorität) des Menschen im Un-

ternehmen.

So stellt dieses Modell die Vielfältigkeit von festen und steuerbaren Ein-

flussfaktoren dar, von denen Menschen in der Gesellschaft und im Un-

ternehmen geprägt werden. Gleichzeitig soll dieses Modell aber auch als

Konstrukt von Unterschieden und Gemeinsamkeiten verstanden werden,

die Menschen in der Gesellschaft und in Organisationen zusammenfüh-

ren und verbinden.

2.1.3 Managing Diversity

Wie vielseitig und erweiterbar die Ansichten von Diversity sind, und wie

schwer es fällt, ein komplexes Verständnis rund um diesen Begriff zu

Abbildung 2: Das Vier-Schichten-Modell der Diversity

1=innere Dimension, 2=externe Dimension, 3=organisationale Dimension

Quelle: In Anlehnung an Gardenswartz/Rowe 1998: 25

Kultur

Sprache (Aus-)Bildung

Geschlecht Ethnizität

sexuelle Orientierung

Persön-

lichkeit

ehind

erung

Reli-

gion

Alter

Arbeitserfahrung

Eltern-

schaft

Ein-

kom-

Arbeitsinhalt/Arbeitsumfang

Seniorität

Position

Status

Arbeits-

umfeld

Abteilungs-

strukturen

OD³

ED²

vermitteln, konnte in den letzten Abschnitten vermittelt werden. Auch

anhand der Definition von ,,Managing Diversity" wird die Komplexität

und Verschiedenartigkeit des Begriffs deutlich. So empfiehlt die Mana-

ging Diversity-Strategie nach Aretz und Hansen, die Vielfalt der Be-

schäftigten zu schätzen und effektiv durch den Aufbau einer multikultu-

rellen Organisation zu nutzen

[Vgl. 2002: 11]. Eine weitere Definiti-

onsvariante sei von Stuber an dieser Stelle genannt: ,,Managing Diversity

wird als Instrument verstanden, mit dessen Hilfe der Unternehmenserfolg

durch die gezielte Wertschätzung und aktive Nutzung von Unterschied-

lichkeit gesteigert wird"

[03/2002: 48]. Worauf bzw. auf wen sich diese

Unterschiedlichkeit bezieht, wird hier generalisiert. Stuber schließt die

Diversity-Dimensionen mit ihren teilweise differenten Komponenten al-

ler vergangenen, aktuellen und künftigen Sichtweisen ein und verleiht

seiner Definition somit eine bleibende Aktualität. Diese Definitionsform

dient als Grundlage weiterer Untersuchungen im Rahmen dieser Arbeit.

2.1.4 Schlussbetrachtung des Diversity-Begriffs

Da Diversity ausgehend von den USA aktuell auch in Europa diskutiert

wird, und globale wirtschaftliche Trends eine tragende Rolle hinsichtlich

von Diversity spielen, wird der Begriff um ständig neue Sichtweisen er-

weitert. Eine standardisierte Definition bezüglich von Diversity kann es

daher nicht geben.

[Vgl. Sepehri 2002: 76]

In Abbildung 3 werden zusammenfassend die Entwicklungsstufen des

Diversity-Begriffs dargestellt. Die Form dieses Modells ähnelt einer Ei-

eruhr um zu verdeutlichen, dass aus einer einfachen aber breiten Sicht-

weise gemeint ist die Verschiedenartigkeit von Dingen das Personal-

konzept des Managing Diversity wuchs und somit der Begriff spezifiziert

wurde. Dies wird an der zentralen Einengung der Abbildungsform deut-

lich. In der praktischen Umsetzung wurde jedoch festgestellt, dass Ma-

naging Diversity unternehmensspezifisch von vielen Faktoren umgeben

wird. Um die Kerndimensionen bilden sich weitere Diversity-Schichten,

Eine solche multikulturelle Organisation wird durch die formelle und informelle Integ-

ration von Minderheitskulturen, geringe Intergruppen-Konflikte und das Fehlen von

Vorurteilen und Diskriminierungen charakterisiert [Vgl. Aretz/ Hansen 2002: 11].

und Managing Diversity wuchs zu einem komplexen und dynamischen

Organisationskonzept. Diese Entwicklung wird als Verbreiterung im un-

teren Bereich der Abbildung dargestellt.

Ein Zusammenhang von Diversity und Managing Diversity besteht nach

Sepehri darin, dass die Vielfältigkeit von Belegschaftsstrukturen als eine

notwendige Voraussetzung für die konzeptionelle Anwendung von Ma-

naging Diversity betrachtet werden kann. Das bedeutet, dass Menschen

in Organisationen, abhängig von den Belegschaftsstrukturen, in unter-

schiedlichem Maß mit Diversity konfrontiert werden und dies das Ver-

ständnis im eigenen Umfeld für Managing Diversity prägt.

[Vgl. 2002:

]

Abbildung 3: Die Entwicklungsstufen und der Sichtweisenumfang

der Diversity

Quelle: Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Sepehri 2002: 77

Verschiedenartigkeit von Dingen

Verschiedenartigkeit von Menschen

Managing Diversity als

Personalkonzept

Managing Diversity als komplexes und

dynamisches Organisationskonzept

Managing Diversity als

Personalkonzept mit

Einbezug externer Faktoren

Umfang der Sichtweisen

2.2 Das Alter

Wenn im allgemeinen Sinn vom Begriff Alter die Rede ist, wird meist

das kalendarische bzw. chronologische Alter angesprochen. Dieses Alter

ist ein zeitliches Maß für die Dauer der Existenz einer Person oder eines

Gegenstandes. Das kalendarische bzw. chronologische Alter misst die

vergangene Zeit und dient als absolute Größe zur Unterscheidung von

Älterem und Jüngerem.

[Vgl. Bruggmann 2000: 6 f.]

2.2.1 Das Alter und seine Ansätze zur Abgrenzung

In diesem Gliederungspunkt werden weitere Ansätze zur Altersabgren-

zung vorgestellt; im Gliederungspunkt 2.2.2 werden Verknüpfungen zu

den Abgrenzungen hergestellt und erklärt.

Das biologische Alter bezieht sich auf die anatomischen Eigenschaften

und Veränderungen, welche mit einem bestimmten Alter verbunden sind.

Beispielsweise sind die Entwicklung der Muskelkraft oder die Gebärfä-

higkeit der Frau biologische Alterserscheinungen.

Ein weiterer Ansatz der Altersabgrenzung ist das soziale Alter. Basis für

soziale Definitionen des Alters sind die sozialen Wahrnehmungen und

Einstellungen der Gesellschaft. Dabei spielt das Alter, ab welchem die

Gesellschaft als Ganzes jemanden als jünger oder älter betrachtet, eine

Rolle. Aber auch gesellschaftliche Einstellungen gegenüber Jüngeren

und Älteren sowie daraus resultierende Konsequenzen liefern einen ent-

scheidenden Beitrag. Ebenfalls sozialer Natur ist das wahrgenommene

Alter, das bedeutet das Alter eines Menschen im Verhältnis zu einer

normativen Gruppe, an deren Durchschnittsalter man sich orientiert.

Das psychologische Alter richtet sich nach den Bedürfnissen, Erwartun-

gen oder dem Verhalten des Menschen. So können veränderte Bedürfnis-

Die Gliederungspunkte 2.2.1 und 2.2.2 beziehen sich ebenfalls auf Bruggmann 2000:

7 ff und werden nicht näher gekennzeichnet.

se und/oder Leistungserwartungen z. B. zu veränderten Karriereperspek-

tiven führen.

Menschen werden auch aufgrund ihres funktionalen Alters beschrieben.

Maßgebend ist hier das Erfüllen der Leistungsanforderungen. Dahinter

verbirgt sich die Erkenntnis, dass Menschen mit zunehmendem chrono-

logischen Alter verschiedene biologische und psychologische Verände-

rungen sowohl zunehmender als auch abnehmender Art durchlaufen.

Daraus ergibt sich eine individuelle Variation in der Leistungsfähigkeit

auf allen Altersstufen.

Das subjektive Alter bezieht sich auf die Wahrnehmung des eigenen Al-

ters. Im Gegensatz zum sozialen Alter, welches auf die Fremdwahrneh-

mung beruht, basiert das subjektive Alter auf die Selbstwahrnehmung.

Menschen in Rollen von Mitarbeitern werden auch aufgrund ihres orga-

nisationalen Alters definiert, wobei hier die Betriebszugehörigkeitsdauer

die so genannte Seniorität oder die Dauer in einer bestimmten Stel-

lung ausschlaggebend sind.

2.2.2 Die Altersabgrenzungen und ihre Verknüpfungen

Wenn von einem bestimmten kalendarischen Alter die Rede ist, werden

gewisse Merkmale oder Umstände damit verbunden. Gemeint ist hier die

Verknüpfung des kalendarischen Alters mit anderen Abgrenzungen, wel-

che das Unterscheidungsmerkmal für jünger oder älter liefert. Diese Zu-

ordnungen können jedoch nur tendenziell erfolgen, da individuelle geis-

tige und körperliche Differenzen selbst zwischen kalendarisch gleichalt-

rigen Menschen bestehen. Biologisch determinierte Entwicklungen

können beispielsweise nicht genau einem bestimmten chronologischen

Alter zugeordnet werden und umgekehrt. Ein weiterer Grund, warum

Feinbestimmungen über das Alter nicht präzise getroffen werden können

ist, dass die Verknüpfungen von Altersabgrenzungen oftmals in Relatio-

nen erfolgen. Das subjektive Alter beruht auf der Selbstwahrnehmung

des eigenen Alters, und dies erfolgt beispielsweise in Relation zum eige-

nen chronologischen Alter, zu einer anderen Person oder zu einer be-

stimmten Altersgruppe. Letztendlich spielen also die Verknüpfungsvaria-

tionen der Abgrenzungen, das Alter zu normativen Gruppen aber auch

die subjektive (eigene und fremde) Alterswahrnehmung eine wichtige

Rolle, wenn Aussagen über das Alter getroffen werden.

2.3 Das Personalmanagement

In den folgenden Abschnitten wird der Begriff des Personalmanagements

näher aufgezeigt, das heißt, mehrere Definitionsvarianten sowie die his-

torische Entwicklung des Begriffs und der Inhalte werden beleuchtet.

Anschließend wird die Strukturierung des Personalmanagements nach

Ebenen und Feldern vorgestellt.

2.3.1 Begriffsbestimmung und historische Herleitung

Das betriebliche Personalmanagement häufig ist auch von Personalwe-

sen, Personalwirtschaft und seit einigen Jahren auch vom Human Re-

source Management die Rede beschäftigt sich im Allgemeinen mit dem

Menschen und seiner Arbeit. Die vielen Definitionen des Begriffs unter-

liegen aufgrund von neuen Erkenntnissen und Sichtweisen einem stetigen

Veränderungsprozess. So bezeichnet H. Wagner das Personalmanage-

ment als bedarfsgerechte Bereitstellung von Personal und dessen zielori-

entierten Einsatz. Als Personal werden dabei alle in der Organisation im

Hinblick auf die zielsetzungsgerechte Aufgabenerfüllung abhängig be-

schäftigten Menschen bezeichnet.

[Vgl. 1995: 1] Aktuelle Sichtweisen

des Begriffs wie z. B. nach Ch. Scholz sind jedoch weit komplexer und

beschreiben Personalmanagement als aktiven und integrierten Teil des

gesamten Managementprozesses.

[Vgl. 2000: 1] Er beschreibt in diesem

Kontext die neuen Herausforderungen des Personalmanagements anhand

eines Spannungsfeldes der treibenden Kräfte Markt-, Technologie-, Or-

ganisations- und Wertedynamik, in dem das Personalmanagement ope-

riert.

[Vgl. 2000: 7 ff]

Operiert heißt in diesem Zusammenhang, dass Wechselwirkungen zwischen den trei-

benden Kräfte und dem Personalmanagement bestehen.

Die historische Herleitung des Personalmanagement-Begriffs geht bis in

die 50-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zurück. Damals gestaltete

sich die so genannte Personalarbeit als reine Personalverwaltung, das

heißt Lohn- und Gehaltsbuchhaltung sowie erste Ansätze für eine Perso-

naleinsatzplanung. In den folgenden zwei Jahrzehnten gewannen neue

Führungsmittel wie die Stellenbeschreibung und formalisierte Zielver-

einbarungen ihren Höhepunkt. Auch die Personalentwicklung und -

betreuung gewannen im Rahmen der Personalarbeit an Bedeutung die

Personalaktivierung und die Karriereplanung wurden erstmalig prakti-

ziert.

[Vgl. Scholz 2000: 32 ff]

Seit den 80-er Jahren ist die Personalarbeit zu einem strategischen Wett-

bewerbsfaktor aufgestiegen und der Begriff des Personalmanagements

wurde geprägt. Es entstanden die ersten Ansätze einer Personalstrategie.

Diese Entwicklung rührte vor allem durch das hohe Lohnniveau in

Deutschland, den strukturellen Problemen der Beschäftigungslandschaft

und einer immer komplexeren und dynamischeren Umwelt.

[Vgl. Wag-

ner 1995: 7

] Bedingt durch die wechselseitige Wirkung zwischen dem

Personalmanagement und den externen Triebkräften wurde auch die Per-

sonalarbeit im Laufe der Zeit immer dynamischer und komplexer. Im

Rahmen von dramatischen Umstrukturierungsprozessen aufgrund der

Rezession in den 90-er Jahren wurden Personalaufgaben allmählich über

das gesamte Spektrum der betrieblichen Funktionsbereiche verteilt. Es

fand eine Bewegung zur Personalinterfunktionalität statt, in der jede Füh-

rungskraft zu einem gewissen Grad die Rolle des Personalmanagers

wahrnimmt.

[Vgl. Scholz 2000: 32]

Das Personalmanagement der heutigen Zeit stellt sich immer dynami-

scheren und komplexeren Herausforderungen, die eine Personal-Profes-

sionalisierung in allen Unternehmensbereichen fordert. Fokussiert wer-

den hierbei die personalwirtschaftlichen Kernkompetenzen, die im Un-

ternehmen verteilt und differenziert praktiziert, jedoch unter einem ge-

meinsamen Nenner zusammengeführt werden müssen. Eine solche Integ-

ration von Kompetenz bzw. Professionalität kann dann trotz wachsender

Dynamik und Komplexität zu einer Optimierung der personalwirtschaft-

lichen Wertschöpfung führen.

[Vgl. Scholz 2000: 32]

Für die Zukunft wird das Bild des proaktiv handelnden Personalmana-

gements gesehen, das strategisch und vorausschauend die Personalarbeit

plant und zusammen mit allen Beteiligten umsetzt. Aufgrund der dyna-

mischen Umweltbedingungen wird das Personalmanagement nicht mehr

langfristig gestaltbar sein: Es wird dringender denn je vor Ort und ziel-

genau benötigt.

[Vgl. Ehmann/Eisele 05/2003: 34 f.]

2.3.2 Die Felder des Personalmanagements

Da dem Personalmanagement recht komplexe und immer wieder neue

Herausforderungen gestellt werden, wird es zwecks besserer Operationa-

lisierung seiner Funktionen und Prozesse in Felder und Ebenen differen-

ziert. Die inhaltlichen Aufgaben der Personalarbeit sind unter anderem

bei Scholz in neun Felder strukturiert. Sie unterteilen sich in Personalbe-

darfsbestimmung, Personalbestandsanalyse, Personalbeschaffung, Perso-

nalentwicklung, Personalfreisetzung, Personalveränderung, Personalein-

satz, Personalkostenmanagement sowie Personalführung

[2000: 83 ff].

Da die Personalmanagementfelder die Untersuchungsgrundlage dieser

Arbeit hinsichtlich der Anwendbarkeit und Ausbaufähigkeit der Diversi-

ty-Dimen-sion Alter bilden, werden im Gliederungspunkt 6 in einer um-

fassenden Analyse ihre Inhalte und zentralen Ziele näher dargelegt. Die

Ebenen des Personalmanagements (die strategische, die taktische und die

operative Ebene) nach Scholz

[2000: 88 ff] werden an dieser Stelle kurz

genannt, jedoch wegen der Umfangbegrenzung dieser Arbeit nicht näher

erläutert.

2.3.3 Schlussbetrachtung

Das Personalmanagement entwickelte sich in den vergangenen Jahrzehn-

ten zu einem komplexen Beziehungsgeflecht zu anderen

Organisationseinheiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens

[Vgl.

Wagner 1995: 362

]. Voraussetzung für die Bewältigung dieses

vielschichtigen Systems war und ist die Verteilung der Personalaufgaben

auf die entsprechenden betrieblichen Funktionsbereiche und eine

zunehmende multikulturelle Orientierung. Mit diesem Trend ergeben

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2003
ISBN (eBook): 9783832472658
ISBN (Paperback): 9783838672656
DOI: 10.3239/9783832472658
Dateigröße: 699 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen; Gelsenkirchen – unbekannt
Erscheinungsdatum: 2003 (Oktober)
Note: 1,7
Schlagworte: demographie belegschaft diversity management generationen alterspyramide
Produktsicherheit: Diplom.de

Autor

Viviane Schmidt (Autor:in)