Realisierungskonzept eines Wissensmanagementsystems für ein Beratungshaus auf Basis von Hyperwave Software

Jarugski, Michael

Realisierungskonzept eines Wissensmanagementsystems für ein Beratungshaus auf Basis von Hyperwave Software

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Die heutige Unternehmerlandschaft ist gekennzeichnet von zunehmender Globalisierung und Internationalisierung mit steigendem Wettbewerb. Vor diesem Hintergrund müssen Unternehmen ihre Handlungskompetenzen verbessern sowie ihre Fähigkeiten, derzeitige und künftige Probleme zu lösen, steigern. Für diese Entwicklung ist Wissen notwendig. Der richtige Umgang mit Wissen spielt bei der Erreichung von Unternehmenszielen eine wesentliche Rolle.
Speziell bei wissensintensiven Unternehmen, wie bspw. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Unternehmensberatungen, ist der ökonomische Erfolg entscheidend davon abhängig, inwieweit sie ihr Wissen optimal zur Generierung von neuen Geschäftserfolgen nutzen können.
Unternehmensberatungen erleben gegenwärtig einen enormen Höhenflug.
Unternehmen aller Branchen kaufen sich das Know-how von Beratern.
Somit wird gerade in der Beratungsbranche der Umgang mit Wissen ein kritischer Erfolgsfaktor und zum Instrument für den direkten Nutzen des Kunden. Folgende Abbildung zeigt in einer von der Meta Group durchgeführten Studie im Jahr 2001 wohin der Markt für Knowledge Management tendiert.
Die Meta Group geht davon aus, dass der Markt für Knowledge Management in Deutschland sich im Vergleich zum gesamten IT-Markt bis 2004 mit einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von ca. 31 Prozent überproportional entwickeln wird.
Begünstigend zu diesen Zahlen kommt hinzu, dass Wissensmanagement
neben Customer Relationship Management (CRM) zur Zeit zu den wichtigsten Themen im Unternehmen zählen und die Unternehmen oftmals keine KM-Strategie besitzen, so dass sie auf externe Hilfe wie Beratungsleistungen angewiesen sind. Unternehmen verfügen deutlich seltener über eine Wissensmanagement-Strategie als über eine eBusiness-Strategie.
Beratung ist somit zur begleitenden Unterstützung/Einführung absolut empfehlenswert, da Beratungsunternehmen im Wissensmanagement-Umfeld bereits vielfach Erfahrungen sammeln konnten und so potenzielle Fehler vermieden werden können.
In der vorliegenden Arbeit wird Wissensmanagement im Beratungsunternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und untersucht:
Wissensteuerung, Strategie, Organisation und Wissensprozesse, Informationstechnologie, Mitarbeiter und Unternehmenskultur.
Unternehmensberatungen zählten zu den ersten, die in Wissensmanagement investierten, da sie erkannten, dass das Wissen ihr Kapital ist, und sie im Wettbewerb mit dieser Ressource effektiver […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7236

Jarugski, Michael: Realisierungskonzept eines Wissensmanagementsystems für ein

Beratungshaus auf Basis von Hyperwave Software

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Fachhochschule für Wirtschaft

und Technik, Diplomarbeit, 2002

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis...II

Abbildungsverzeichnis... IV

Tabellenverzeichnis... V

Abkürzungsverzeichnis ... VI

1 Einleitung ...1

2 Wissensmanagement im Beratungsunternehmen ...5

2.1 Begriffsbestimmungen ...5

2.1.1 Begriffsabgrenzung von Daten-Informationen-Wissen-

organisationale Wissensbasis ...5

2.1.2 Wissensmanagement...6

2.1.3 Wissensdefinitionen aus Sicht von Beratungsunternehmen...7

2.1.4 Wissensarten ...8

2.2 Wissen als Wettbewerbsfaktor im Beratungssegment...10

2.3 Wissen managen Theoretische Ansätze ...13

2.3.1 Ansatz von Probst/Raub/Romhardt ...13

2.3.2 Ansatz Frauenhofer IPK ...18

2.3.3 Ansatz von Nonaka/Takeuchi...20

2.3.4 Ansatz von Sveiby...23

2.4 Beratungsspezifische Aspekte des Wissensmanagements...27

3 Organisatorische Instrumente und ihre Anwendung im

Beratungsunternehmen...30

3.1 Schaffung von organisatorischen Stellen im Beratungsunternehmen mit

Ausrichtung auf Wissensmanagement ...30

3.2 Wissenskarten (Knowledge Maps) ...31

3.3 Wissensbranchenbuch Gelbe und Blaue Seiten...32

3.4 Mind Mapping ...33

3.5 Mikroartikel und Lessons Learned ...34

3.6 Motivations- und Anreizsysteme für Know-How-Träger...36

3.7 Qualitätszirkel/Lernarena/Lernstadt, Kompetenzzentren ...38

3.8 Mentorensystem ...39

4 IT-Tools und ihre Anwendung im Beratungsunternehmen ...40

4.1 Technische Lösungen im Anwendungsumfeld von Wissens-

management...40

4.1.1 Groupware-Systeme ...40

4.1.2 Dokumenten Management Systeme (DMS)...42

4.1.3 Workflow Management Systeme (WMS)...44

4.1.4 Content Management Systeme (CMS)...46

4.1.5 Date Warehouse und OLAP...48

4.1.6 Experten Systeme/ Skill Management Systeme...50

4.1.7 E-Learninig-Systeme (ELS)...51

4.1.8 Wissensportale (Intranet/Enterprise Information Portal)...53

4.2 Anforderungen an Wissensmanagement-Lösungen...55

III

4.3 Hyperwave als Wissensmangement-Umgebung für Beratungs-

unternehmen ...57

5 Integrativer Ansatz für Wissensmanagement im Beratungsunternehmen...61

5.1 Phase 1: Projektvorbereitung ...61

5.1.1 Workshops ...61

5.1.2 Projektteam zusammenstellen ...63

5.1.3 Informationen an die restlichen Berater...63

5.2 Phase 2: Strategien für das Wissensmanagement in der Beratung...64

5.2.1 Budget und Zeitplan (Meilensteine)...64

5.2.2 Wissensziele formulieren ...66

5.2.3 Aufbau einer Wissensstruktur ...71

5.2.4 Strategische Wissensverteilung ...78

5.2.5 Methoden zur Wissensbewertung festlegen...79

5.3 Phase 3: Analyse der Wissensfaktoren ...81

5.3.1 Ist-Analyse aus der Perspektive des Wissensmanagements ...81

5.3.2 Aufdecken von Wissenslücken (Schwachstellen) und Barrieren...89

5.4 Phase 4: Sollkonzept zur ganzheitlichen Einführung einer

Wissensmanagementumgebung ...90

5.4.1 Organisatorische Konzeption ...90

5.4.2 Technologische Konzeption ...98

5.4.3 Individuelle (Berater) /Unternehmenskulturelle Konzeption...103

5.5 Phase 5: Evaluation...106

6 Bewertung und Ausblick...108

Literaturverzeichnis ...109

Anhang I - Bewertungsmethoden...114

Anhang II Checkliste zur Sensibilisierung ...117

Anhang III Erhebungsmethoden in der Ist-Analyse ...119

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marktentwicklung für Knowledge Management von 2000 bis

2004 ...2

Abbildung 2: Strategien im Unternehmen...3

Abbildung 3: Die Wissenstreppe ...7

Abbildung 4: Gestaltungsdimensionen des Wissensmanagements ...9

Abbildung 5: Bausteine des Wissensmanagements ...14

Abbildung 6: Das Frauenhofer Modell des Wissensmanagements: Kernpro-

zess und Gestaltungsfelder ...20

Abbildung 7: Die Wissensspirale...21

Abbildung 8: Transformationsprozess implizites Wissen zu explizites Wissen 22

Abbildung 9: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen...24

Abbildung 10: Intangible Assets Monitor ...25

Abbildung 11:The Ten Knowledge Strategy Issues...27

Abbildung:12: Phasen in einem Beratungsprozess...28

Abbildung 13: Mind Mapping...35

Abbildung 14: Integration von lessons learned im Projektprozess ...36

Abbildung 15: Klassifikationsschema für Groupware [Sauter 94]...42

Abbildung 16: Abläufe in einem Dokumenten Management System...43

Abbildung 17: Workflow-Komponente in Opentext Livelink ...45

Abbildung 18: Content Management System ...47

Abbildung 19: Data-Warehouse-Architektur [Chaudhuri]...49

Abbildung 20: Struktur eines Expertensystems [Duden88] ...50

Abbildung 21: E-Learning Service; Quelle: Amor ...52

Abbildung 22: Struktureller Aufbau eines Enterprise Information Portals ...54

Abbildung 23: Anforderungen an eine KM-Software ...55

Abbildung 24: Technische Module für KM...56

Abbildung 25: Hyperwave Infrastructure ...58

Abbildung 26: Phasenmodell im ,,Projekt Wissensmanagement" ...66

Abbildung 27: Phasen in der laufenden Anwendung des System ...67

Abbildung 28: Matrix der Normwissensstrategien ...69

Abbildung 29: TheTen Knowledge Strategy Issues...70

Abbildung 30: Ebenen der Wissensstrukturierung ...75

Abbildung 31: Geschäftsprozess und Wissensprozess...86

Abbildung 32: Beispiel einer einfachen Wissensträgerkarte...88

Abbildung 33: Beispiel einer Wissensanwendungskarte ...89

Abbildung 34: Barrieren bei der Einführung von KM ...90

Abbildung 35: Matrixstruktur einer wissensorientierten Beratungsfirma ...92

Abbildung 36: Rollen und Funktionen in ,,Merlin"...93

Abbildung 37: Sollprozesse im Geschäftsprozess Akquisition ...96

Abbildung 38: Prozess der Projekt-Wissensverwendung ...97

Abbildung 39: Screenshot des eKnowledge Portals...99

Abbildung 40: Screenshot mit der Sicht auf Hyperwave Virtual Folders...101

Abbildung 41: Intangible Assets Measuring Models...114

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Intangible Assets ...27

Tabelle 2: Arbeitsmotive und Anreize...37

Tabelle 3: Wie Beratungsfirmen Wissen managen ...73

Tabelle 4: Management Consulting Firm Monitor...81

Tabelle 5: Beispiel einer Wissenstopographiekarte...88

Tabelle 6: Wissensfluss-Matrix...97

Tabelle 7: Erhebungsmethoden ...120

Abkürzungsverzeichnis

CSCW

Computer Supported Cooperative Work

DMS Dokumenten

Management Systeme

WMS

Workflow Management Systeme

CMS

Content Management Systeme

DW Data

Warehouse

OLAP

On-Line Analytical Processing

ELS E-Learning

Systeme

KMS

Knowledge Management Systeme

EIS Enterprise

Information

Portal

CKO

Chief Knowledge Officer

eKS

eKnowledge Suite

eLS eLearning

Suite

ePK eKnowledge

Portal

1 Einleitung

Ausgangssituation

Die heutige Unternehmerlandschaft ist gekennzeichnet von zunehmender Glo-

balisierung und Internationalisierung mit steigendem Wettbewerb. Vor diesem

Hintergrund müssen Unternehmen ihre Handlungskompetenzen verbessern

sowie ihre Fähigkeiten, derzeitige und künftige Probleme zu lösen, steigern. Für

diese Entwicklung ist Wissen notwendig. Der richtige Umgang mit Wissen spielt

bei der Erreichung von Unternehmenszielen eine wesentliche Rolle.

Speziell bei wissensintensiven Unternehmen, wie bspw. Wirtschaftsprüfungs-

gesellschaften und Unternehmensberatungen

, ist der ökonomische Erfolg ent-

scheidend davon abhängig, inwieweit sie ihr Wissen optimal zur Generierung

von neuen Geschäftserfolgen nutzen können.

Unternehmensberatungen erleben gegenwärtig einen enormen Höhenflug.

Unternehmen aller Branchen kaufen sich das Know-how von Beratern

Somit wird gerade in der Beratungsbranche der Umgang mit Wissen ein kriti-

scher Erfolgsfaktor und zum Instrument für den direkten Nutzen des Kunden.

Folgende Abbildung zeigt in einer von der Meta Group durchgeführten Studie

im Jahr 2001 wohin der Markt für Knowledge Management tendiert.

In dieser Arbeit werden die Bezeichnungen Unternehmensberatungen, Beratungsunternemen,

Beratungshäuser, Beratungsfirmen und Consultingfirmen synonym benutzt.

Vgl. North, 1999

Für eine bessere Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die männliche Schreibweise benutzt.

Abbildung 1: Marktentwicklung für Knowledge Management von 2000 bis 2004; Quelle: Meta

Group, 2001, s.137

In der Abbildung werden die Marktzahlen bis zum Jahr 2004 mit den Kompo-

nenten Hardware, Software und Services berücksichtigt.

Die Meta Group geht davon aus, dass der Markt für Knowledge Management in

Deutschland sich im Vergleich zum gesamten IT-Markt bis 2004 mit einer jähr-

lichen Wachstumsrate (CAGR) von ca. 31 Prozent überproportional entwickeln

wird.

Begünstigend zu diesen Zahlen kommt hinzu, dass Wissensmanagement

neben Customer Relationship Management (CRM) zur Zeit zu den wichtigsten

Themen im Unternehmen zählen und die Unternehmen oftmals keine KM-

Strategie besitzen, so dass sie auf externe Hilfe wie Beratungsleistungen an-

gewiesen sind. Abbildung 2 zeigt, dass Unternehmen deutlich seltener über

eine Wissensmanagement-Strategie verfügen als über eine eBusiness-

Strategie.

Metagroup Studie, 2001, s137

Abbildung 2: Strategien im Unternehmen; Quelle: KPMG, 2001, s.11

Beratung ist somit zur begleitenden Unterstützung/Einführung absolut empfeh-

lenswert, da Beratungsunternehmen im Wissensmanagement-Umfeld bereits

vielfach Erfahrungen sammeln konnten und so potenzielle Fehler vermieden

werden können.

Zielsetzung

In der vorliegenden Arbeit wird Wissensmanagement im Beratungsunterneh-

men aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und untersucht:

· Wissensteuerung

· Strategie

· Organisation und Wissensprozesse

· Informationstechnologie

· Mitarbeiter und Unternehmenskultur

Unternehmensberatungen zählten zu den ersten, die in Wissensmanagement

investierten, da sie erkannten, dass das Wissen ihr Kapital ist, und sie im Wett-

bewerb mit dieser Ressource effektiver handeln können. Aus den Einführungs-

projekten konnten sie zahlreiche und wichtige Erfahrungen sammeln.

Das in dieser Arbeit zu entwickelnde Realisierungskonzept baut auf diesen Er-

fahrungen und auf den oben beschriebenen Blickwinkeln auf und entwickelt

daraus einen ganzheitlichen und Integrativen Ansatz zur Einführung von Wis-

sensmanagement in Unternehmensberatungen.

Vorgehen

Das zweite Kapitel bietet einen Überblick über das Thema Wissensmanage-

ment. Hierzu gehören Begriffsdefinition aus Sicht von wichtigen Personen, die

für das Thema Wissensmanagement wichtige Beiträge geleistet haben, eines

bekannten Marktforschungsinstituts und Beratungsunternehmen, die zu den

ersten zählten, die sich mit dem Thema Wissensmanagement ernsthaft befass-

ten und unternehmensweit einsetzten. Es wird verdeutlicht,

inwiefern der Ein-

satz von Wissensmanagement im Beratungsunternehmen Wettbewerbsvorteile

bringt, die theoretischen Ansatzpunkte von bekannten Wissenschaftlern im nä-

heren erläutert und dargestellt, als auch die Anforderungen und Erfordernisse

im Hinblick auf eine Einführung im Beratungsunternehmen geklärt.

Im dritten Kapitel der Arbeit werden organisatorische Instrumente und ihre An-

wendung im Beratungsunternehmen aus theoretischer Sicht beschrieben. Hier

werden bewusst die Instrumente ausgewählt, die für Beratungsunternehmen in

Frage kommen.

Die im vierten Kapitel beschriebenen IT-Tools geben nicht nur einen Überblick

über die derzeit in Unternehmen verwendeten gängigen Technologien, sondern

zeigen explizit die Funktionalitäten, die für die Unternehmensressource Wissen

von besonderer Bedeutung sind. Im Anschluss werden die Anforderungen an

Wissensmanagement-Systeme erläutert und die Software von Hyperwave vor-

gestellt.

Im fünften Kapitel entsteht ein Integrativer Ansatz für Wissensmanagement im

Beratungsunternehmen. Es entsteht aus einer Synthese der im ersten Teil be-

schriebenen theoretischen Ansätze, dem Einsatz der im zweiten Teil beschrie-

benen organisatorischen Instrumente und der im dritten Teil vorgestellten Soft-

ware von Hyperwave

Durch einen gesamtheitlichen Ansatz, beginnend mit der

Projektvorbereitung, gefolgt von den weiteren Phasen, Strategieentwicklung,

Erhebung und Analyse des IST-Zustands (Wissensidentifikation mit anschlie-

ßender Schwachstellenanalyse), Sollkonzeption und Evaluation, soll die Effi-

zienz des Wissensmanagement-Systems gewährleistet werden und zum ge-

wünschten Erfolg führen.

Im sechsten und somit letzten Kapitel werden die erarbeiteten Ergebnisse vom

Autor bewertet und es erfolgt ein Ausblick in die Zukunft.

2 Wissensmanagement

Beratungsunternehmen

2.1 Begriffsbestimmungen

2.1.1 Begriffsabgrenzung von Daten-Informationen-Wissen-

organisationale Wissensbasis

In der Literatur wird viel über den Begriff Wissen geschrieben und unterschied-

lich definiert. Praktiker, Wissenschaftler und Institutionen finden Eigendefinitio-

nen, so dass bis heute keine Standarddefinition existiert.

Der Autor folgt einer Definition von Probst, Raub und Romhardt

, die Wissen als

die Gesamtheit der Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten definieren, die

Personen zum Lösen von Problemen einsetzen. Nach dieser Definition ist Wis-

sen immer an Personen und einen Kontext gebunden und hat immer einen

Handlungsbezug.

Bei genauerer Betrachtung dieser Definition wird ersichtlich, dass Wissen sich

auf Daten und Informationen stützt. Deswegen werden im weiteren die Zusam-

menhänge zwischen den Begriffen Daten, Informationen und Wissen beschrie-

ben. Probst erklärt die Zusammenhänge wie folgt: ,,Zeichen werden durch Syn-

taxregeln zu Daten, welche in einem gewissen Kontext interpretierbar sind und

damit für den Empfänger Informationen darstellen. Die Vernetzung von Informa-

tionen ermöglicht deren Nutzung in einem bestimmten Handlungsfeld, welches

als Wissen bezeichnet werden kann."

Noch einen Schritt weiter geht North

mit seiner in der Abbildung 3 dargestellten

,,Wissenstreppe". Die Ausgangsvoraussetzungen sind bis zu der Ebene Wis-

sen, wie oben beschrieben,

die gleichen, nur wird hier die Darstellung um vier

weitere Ebenen erweitert.

vgl. Probst, 1999, s.46

Probst, 1999, s.36

vgl. North, 1999

Abbildung 3: Die Wissenstreppe; Quelle: North, 1999, s.7

Für ihn wird Wissen im Unternehmen erst sichtbar durch die Umsetzung in

Können. Zu einem zusätzlichen Wert kann es erst dann kommen, wenn sich

daraus Handlungen ergeben. Die Fähigkeiten zu dieser Umwandlung (Wissen

in Können und Handeln) werden als Kompetenz bezeichnet. Kompetenzen, die

einen Wettbewerbsvorteil sichern und sich durch zeitliche Stabilität sowie ei-

nem produktübergreifenden Einfluss auszeichnen, werden zu Kernkompeten-

zen, die Zugang zu neuen Märkten schaffen und schwer imitier- und transfe-

rierbar sind.

Die Gesamtheit des relevanten Wissens in Unternehmen, welche sich aus kol-

lektiven und individuellen Wissensbeständen zusammensetzt, wird mit dem

Begriff der organisationalen Wissensbasis beschrieben.

Die Wissensbasis wird mit Wissen in einem dynamischen Prozess ständig er-

weitert und dient somit als aktuelle Quelle zur Lösung der Beratungsaufgaben.

2.1.2 Wissensmanagement

Wissen muss in erster Linie von Managern gelenkt werden und soll, zu einer

zielorientierten Nutzung und Entwicklung von Wissen und Fähigkeiten führen,

mit dem Ziel, die Leistung der Organisation zu steigern

. Dies führt neben den

klassischen Kontroll-, Führungs- und Steuerungsaufgaben über Ressourcen,

Geschäftsprozesse und Ergebnisse eines Unternehmens, zu einer ganzheitli-

chen unternehmerischen Aufgabe des Managements.

Die nach Auffassung des Autors beste Definition für Wissensmanagement bie-

tet

die der Meta Group, da hier eindeutig die Brückenfunktion zwischen den

Elementen Individuum, Gruppe und Organisation beschrieben wird.

,,Die Meta Group versteht unter Knowledge Management ein ganzheitliches und

integriertes Konzept zur Erschließung, zur Speicherung und zum Austausch

von Wissen (Daten / Informationen, Erfahrungswissen). Hierbei spielt sich der

Wissensprozess zwischen Menschen (People), Inhalten (Content) und Ge-

schäftsprozessen (Process) ab. Dieser Prozess basiert auf einer wissens-

freundlichen Unternehmenskultur und wird von Knowledge-Management-

Technologien entscheidend gefördert"

Als Ergänzung zu dieser Definition ist zu erwähnen, dass für ein ganzheitliches

und integriertes Konzept die Anwendung von Wissen noch zu berücksichtigen

ist.

2.1.3 Wissensdefinitionen aus Sicht von Beratungsunternehmen

Im folgenden wird der Fokus auf Definitionen von Beratungsunternehmen ge-

legt, da sie im Endeffekt diejenigen sein werden, deren Sichtweise für die Ent-

wicklung eines Realisierungskonzeptes von maßgebender Bedeutung ist.

Definition nach Andersen Consulting:

Knowledge Management is ,,the systematic process for achieving organisational

goals through the creation, acquisition, synthesis and sharing of information,

insights and experiences."

Definition nach KPMG:

Knowledge Management is ,,The set of management interventions geared to-

vgl. Probst, 1999, s.47

Metagroup, 2001, s. 17

Mühlbauer/Versteegen, 2000, s.17

wards meeting the organisation's knowledge needs and exploiting the organisa-

tion's knowledge assets; converting knowledge into value."

Definition nach Booz Allen & Hamilton:

Knowledge management is an ,,institutionalized iterative process that creates

knowledge, shares and spreads knowledge, uses and applies knowledge, and

improves and develops knowledge."

2.1.4 Wissensarten

Bekannterweise beschäftigt sich die Künstliche Intelligenz seit Jahrzehnten mit

der Nutzung von Wissen und hat dabei verschiedene Konzepte und Strukturen

entwickelt. In dieser Arbeit wird das Wissen aus der Perspektive des Wissens-

management betrachtet.

Wissen ist nicht gleich Wissen. Der Wissensbegriff kennt viele Ausprägungen,

nur werden diese in der heutigen Literatur häufig nicht genannt. Viele Autoren

beschränken sich nur noch auf das Begriffspaar implizites und explizites Wis-

sen. Das Institut für Organisationales Lernen (ILOI) ist jedoch dieser Problema-

tik nachgegangen und hat den Wissensbegriff in folgende Dimensionen

eingeteilt :

Abbildung 4: Gestaltungsdimensionen des Wissensmanagements; Quelle: ILOI, 2001

Mühlbauer/Versteegen, 2000, s.17

Mertens/Heisig/Vorbeck, 2001, s.151

vgl. Institut für organisationales Lernen (ILOI), 2001

Beim Begriffspaar internes/externes Wissen stehen die Wissensträger im Mit-

telpunkt der Betrachtung. Wissensträger vom internen Wissen sind einzelne

Organisationsmitglieder und spezialisierte Funktionsbereiche. Auch die Ge-

samtorganisation mit allen ihren Mitarbeitern trägt internes Wissen in Form der

Unternehmenskultur in sich. Unternehmensexternes Wissen setzt sich u.a. aus

dem Wissen von Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Verbänden, Hochschu-

len und Forschungseinrichtungen zusammen.

Unter dem aktuellen Wissen wird das gegenwärtig vorhandene und notwendige

Erfolgswissen eines Unternehmens verstanden, welches ihm ermöglicht, am

Markt bestehen zu können, sowie seine Handlungsfähigkeit und Identität zu

erhalten. Zukünftig erforderliches Wissen stellt das Wissen dar, das ein Unter-

nehmen benötigt, um im Markt langfristig handlungs- und wettbewerbsfähig zu

bleiben, oder neue Erfolgspotentiale zu erschließen.

Bei dem Begriffspaar Erfahrungs-/Rationalitätswissen steht die Reichhaltigkeit

und Validität von Wissen im Mittelpunkt. Erfahrungswissen entsteht aufgrund

von Lern- und Erfahrungsprozessen im Umgang mit der Umwelt. Unter Rationa-

litätswissen ist die Fähigkeit von einzelnen Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen

zu verstehen, die durch Erfahrung neu gewonnenen Wissenselemente kritisch

zu reflektieren. Neu gewonnenes Wissen ist hierbei hinsichtlich seiner Ver-

ständlichkeit, Bedeutsamkeit und Anschlussfähigkeit zu hinterfragen.

Unter explizitem Wissen versteht man das bewusste, sprachlich verfügbare,

also in artikulierbarer Form vorliegende Wissen. Es liegt z.B. in Produktbe-

schreibungen, wissenschaftlichen Formeln und Computerprogrammen vor.

Implizites Wissen ist eine Art ,,stilles", unbewusstes, verborgenwirkendes und

somit schwer formulierbares Wissen, das in direktem Zusammenhang mit

Handlungs- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter steht. Ideen, Annahmen,

Theorien, Schlussfolgerungen aus Studium und Experimenten, sowie Erfahrun-

gen stellen somit implizites Wissen dar.

Die von der ILOI vorgenommene Aufteilung in Dimensionen macht aus Sicht

des Autors Sinn, da die für Unternehmensberatungen wichtigen Aspekte aufge-

griffen werden. In der älteren Literatur werden weitaus differenziertere Auftei-

lungen von Wissen vorgenommen, welche in der heutigen Literatur nicht mehr

Beachtung finden. Für andere Branchen müssen wahrscheinlich noch differen-

ziertere Aufteilungen hinzugezogen werden oder aus der bisherigen Aufteilung

bestimmte Dimensionen gestrichen werden.

Um die Aufteilung für Unternehmensberatungen zu rechtfertigen, werden die

Wissensarten zu den im nächsten Abschnitt vorgestellten Geschäftsobjekten

zugeordnet.

2.2

Wissen als Wettbewerbsfaktor im Beratungssegment

Die Wettbewerbssituation von Beratungsfirmen ist wesentlich vom Wissen ihrer

Mitarbeiter abhängig. Die Fähigkeit, durch kreative und intelligente Vorgehens-

weise die Probleme der Kunden zu lösen, sind die wesentlichen Kernkompe-

tenzen der Beratungsfirmen. Um sich nun im Beratermarkt stark und dauerhaft

zu positionieren, muss das Beratungsunternehmen - welches vielfältiges Wis-

sen aus unterschiedlichen Bereichen aufbaut und der Berater selbst, den Au-

genmerk auf folgende Geschäftsobjekte

richten:

· Wissen über Kunden: Wissen über Kunden unterstützt einerseits im Sin-

ne des Kundenbeziehungsmanagements das Marketing, Sales und Ser-

vice im Beratungsgeschäft. Andererseits ermöglicht Kundenwissen aber

auch die Erstellung spezifischerer und damit besserer Beratungslösun-

gen.

Das Wissen entspricht dem externen, aktuellen und zukünftigen Wissen.

So muss z.B. der Berater über den potentiellen Kunden ständig auf dem

Laufenden gehalten werden, um ihn zum gegebenen Zeitpunkt (aktuelles

Wissen) mit geeigneten Beratungsleistungen zu helfen, und ihn bei län-

gerfristigen Zielen ggf. beratend zu unterstützen (zukünftiges Wissen).

· Wissen über Mitarbeiter: Der Zugriff auf Mitarbeiter dient insbesondere

dazu, nicht dokumentiertes oder dokumentierbares Wissen über An-

sprechpartner verfügbar zu machen. Durch die Speicherung von Fähig-

keiten und Erfahrungen von Mitarbeitern soll darüber hinaus auch das

Auffinden geeigneter Personen mit freien Kapazitäten im Rahmen der

Projekteinsatzplanung unterstützt werden. Daneben können durch Auf-

vgl. Blessing/Bach 1, 2000

zeigen von Mitarbeiterzielen und aktuellem Profil entsprechende Syste-

me auch im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung eingesetzt werden.

Das Wissen kann dem internen, implizitem (schwer dokumentierbares

Wissen) und dem aktuellen Wissen (z.B. für Projekteinsatzplanung) zu-

geordnet werden.

· Wissen über Konkurrenten: Wissen über wichtige Mitkonkurrenten ist

nicht nur im Rahmen der Akquisetätigkeit notwendig. Es gibt auch wert-

volle Anregungen über aktuelle Trends und damit allenfalls vom eigenen

Unternehmen zu entwickelnde neue Beratungsleistungen.

Somit entspricht es dem externen, aktuellen und zukünftigen Wissen.

· Wissen über Technologien: Neue Technologien, insbesondere die Infor-

mationstechnologie, sind ein wesentlicher Treiber des Beratungsge-

schäfts. Entsprechende Studien, Nachrichten, Fallstudien usw. enthalten

neben Grundlagen und Funktionen insbesondere Einsatzmöglichkeiten

und Geschäftspotenziale dieser Technologien.

Das Wissen entspricht dem expliziten, aktuellen, zukünftigen Erfahrungs-

und Rationalitätswissen.

Aktuell und zukünftig insofern, als dass die In-

formationstechnologien die Treiber des Beratungsgeschäftes sind und

die Berater gezwungen sind, sich ständig über neue Technologien zu in-

formieren. Die bereits in Projekten eingesetzten Technologien (Erfah-

rungswissen) und eine kritische Reflektierung der dadurch erbrachten

Ergebnisse (Rationalitätswissen) macht es für den Berater in den Folge-

projekten einfacher auf diese Technologien zurückzugreifen bzw. zu ver-

zichten.

· Wissen über Problemlösungen: Zur effektiven und effizienten Projekt-

durchführung wird Wissen in generalisierter und standardisierter Form

benötigt. Die Komponenten reichen dabei, je nach Grad der Generalisie-

rung von Questions & Answers, Fallbeispielen und Toolbeschreibungen

bis zu Methoden, Referenzlösungen sowie Architekturen und Modellen.

Dieses Wissen kann eindeutig dem expliziten Wissen zugeordnet

werden.

· Wissen über Projekte: Innerhalb der einzelnen Projekte fällt vielfältiges

Wissen an, das sehr spezifisch ist. Eine Generalisierung als standardi-

siertes Problemlösungswissen (Methoden, Modelle usw.) wäre nicht

möglich oder zu aufwendig. Projektwissen kommt in Form von Projektda-

ten und -ansprechpartnern, Zusammenfassungen, Projektdokumentatio-

nen oder Erfahrungsberichten im Sinne von 'Lessons Learned' vor.

Somit lässt sich dieses Wissen dem Erfahrungs- und Rationalitätswissen

ie Au

ng auf die oben beschriebenen Geschäftsobjekte verdeutlicht zum

eratung

us technischer Sicht führt die Einführung eines zentralen Informationspools,

issen spielt aber heute nicht nur als Wettbewerbsfaktor auf dem Beratermarkt

zuordnen. Besonders die gemachten Erfahrungen von bereits durchge-

führten Projekten (Erfahrungswissen) und eine kritische Betrachtung der

Projektarbeit (Rationalitätswissen) sind für Folgeprojekte von besonderer

Bedeutung. In Kapitel 2.4 wird eine Phasenaufteilung vorgenommen, um

zu erkennen an welchen Stellen zu welchem Zeitpunkt während der Pro-

jektarbeit projektspezifisches Wissen benötigt wird.

srichtu

einen den hohen Grad an verwertbaren Wissen, als auch die Notwendigkeit,

sich von einem Spezialisten hin zu einem kompletten Problemlöser zu

entwickeln. Heute reicht es zum Beispiel nicht mehr aus nur Strategieb

anzubieten, sondern auch die Realisierung zu übernehmen, um den ständig

wachsenden Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.

der das gesammelte Know-How des Unternehmens enthält, zu bedeutenden

Wettbewerbsvorteilen. Es beschleunigt den Erfahrungs- und Wissenstransfer

und verbessert dadurch die Kooperation der Mitarbeiter in den einzelnen Nie-

derlassungen. Zudem wird wertvolles Wissen, das durch Ausscheiden von Mit-

arbeitern verloren geht, auf diese Weise dokumentiert und im Unternehmen

gehalten. Gerade bei Beratungsunternehmen, bei denen die Fluktuation sehr

hoch ist, ist dieser Aspekt von besonderer Bedeutung.

eine essentielle Rolle, sondern auch bei der Bewertung von wissensintensiven

Unternehmen an der Börse. Die Börse schätzt nämlich den Wert des Wissens,

den diese Unternehmen verkörpern, und die Fähigkeit, am Markt hohe Erträge

zu erwirtschaften, höher ein, als bei Unternehmen die ,,lediglich" materielle Wer-

te besitzen.

2.3

Wissen managen Theoretische Ansätze

Die Literatur und auch die Praxis liefern viele Ansätze und Konzepte, wie die

Idee eines umfassenden Wissensmanagement in die Praxis umgesetzt werden

kann. Die Arbeit wird vier Modelle von bekannten Wissenschaftlern vorstellen.

2.3.1 Ansatz von Probst/Raub/Romhardt

Dieses Modell wurde von einer Gruppe führender Unternehmen 1985 in der

Schweiz, Geneva Knowledge Group (Universität Genf), entwickelt.

Es unterscheidet einen inneren Kreislauf, der die sechs Kernprozesse des Wis-

sensmanagements beschreibt und einen äußeren Kreislauf, der die strate-

gischen Steuerungsaufgaben darstellt.

Der Vorteil dieses Ansatzes liegt in der Strukturierung des gesamten Manage-

mentprozesses in logische Phasen, und bietet Ansätze für Interventionen und

der Suche nach Ursachen von Wissensproblemen.

Abbildung 5: Bausteine des Wissensmanagements; Quelle: Probst,1999,s.58

Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto, 1997, s.6

Wissensziele definieren

Die Ausrichtung der wesentlichen Prozesse des Unternehmens durch die Defi-

nition von Zielen ist eine der Kernaufgaben des Managements.

Dabei wird vermehrt erkannt, das neben der herkömmlichen finanziellen und

strategischen Planung auch Wissensziele die Planung ergänzen sollten.

Wissensziele müssen auf normativer (Entwicklung der Unternehmenskultur),

strategischer (Entwicklung der Kernkompetenzen) und operativer (konkrete

Handlungsanweisungen) Ebene entwickelt werden.

Die Anforderungen der Autoren an die jeweiligen Zielebenen werden im folgen-

den beschrieben.

Normative Wissensziele schaffen die Voraussetzung für wissensorientierte Zie-

le im operativen und strategischen Bereich. Sie richten sich auf eine wissens-

bewusste Unternehmenskultur und erfordern Einsatz und Überzeugung des

Top-Managements.

Strategische Wissensziele definieren ein für die Zukunft angestrebtes Fähig-

keitsportfolio und liefern damit häufig eine inhaltliche Bestimmung des organisa-

tionalen Kernwissens. Außerdem erlauben sie eine strategische Orientierung

von Organisationsstrukturen und Managementsystemen.

Operative Wissensziele sichern die Umsetzung des Wissensmanagements auf

operativer Ebene und übersetzen die normativen und strategischen Wissens-

ziele in konkrete operationalisierbare Teilziele. Des weiteren optimieren sie die

Infrastruktur des Wissensmanagements und sichern die Angemessenheit der

Interventionen in bezug auf die jeweiligen Interventionsbenen.

Wissen bewerten

Die Wissensbewertung ist eine notwendige Komponente in der Beurteilung des

Erfolges des Wissensmanagement, denn nur durch ein wirksames Controlling

lassen sich zielgerichtete Interventionen durchführen.

vgl. Probst, 1999, s.57

vgl. Probst, 1999, s.72

vgl. Probst, 1999, s.81

vgl. Probst, 1999, s.87

Durch Wissensbewertung sollen Methoden zur Messung von normativen, stra-

tegischen und operativen Wissenszielen entwickelt werden. Bei späterer Be-

trachtung (Bewertungsphase) zeigt sich, welche Qualität die formulierten Ziel-

vorstellungen hatten.

Wissen identifizieren

Ziel der Wissensidentifikation ist es, Transparenz über interne und externe Wis-

sensquellen und -träger zu schaffen, um zum einen den Überblick von Daten,

Informationen und Fähigkeiten zu bekommen und zum anderen die bestehen-

den Wissenslücken im Unternehmen zu finden und somit die Voraussetzungen

für den Wissenserwerb und der Wissensentwicklung zu schaffen. Maßnahmen

der externen Wissensidentifikation beziehen sich auf die Analyse und Beschrei-

bung des Wissensumfeldes des Unternehmens.

Wissen erwerben

Nach der Wissensidentifikation folgt als nächster logischer Schritt der Wissens-

erwerb, um fehlendes Wissen in das Unternehmen zu bringen. Es gibt zwei

Möglichkeiten wie dies geschehen kann. Entweder durch die Entwicklung des

eigenen Wissens, was zeit- und kostenintensiv ist, oder durch externe Quellen.

Externe Quellen können hierbei sein: Kunden, Lieferanten, Konkurren-

ten,Kooperationspartner,Experten,Unternehmensverbände,Unternehmenseigen

tümer,Politiker,innovativeUnternehmen,Wissensprodukte,Medien und Öffe

lichkeit.

nt-

Wissen entwickeln

Wissensentwicklung ist ein komplementärer Baustein zum Wissenserwerb. Die

Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungs-

fähigerer Prozesse stehen bei diesem Baustein im Vordergrund.

Neben den klassischen Wissensentwicklungstätigkeiten in der Forschung und

Entwicklung kann für den Unternehmenserfolg relevantes Wissen auch in allen

vgl. Probst, 1999, s.57

vgl. Probst, 1999, s.54

anderen Bereichen der Organisation entstehen

. Es lassen sich zwei Entwick-

lungsebenen unterscheiden:

· Individuelle Wissensentwicklung

· Kollektive Wissensentwicklung

Die individuelle Wissensentwicklung beruht in erster Linie auf Lernprozessen

von Individuen, welche für das Individuum selbst eine persönliche Weiterent-

wicklung bedeutet, aber für die Gesamtorganisation noch keine Innovation dar-

stellt. Erst durch die Fähigkeit zur Produktion neuer Ideen und Problemlösun-

gen, welche auch als Kreativität des Individuums bezeichnet wird, und die

Schaffung von Freiräumen, lassen wertvolle Innovationen für die Gesamtorga-

nisation entstehen.

Die kollektive Wissensentwicklung bezieht sich dagegen auf Teams oder ganze

Organisationen, die in ihrer Struktur aus unterschiedlichen Persönlichkeitsprofi-

len leistungsstärker im Gegensatz zu Einzelakteuren erscheinen. Sie bilden

nicht nur Kernkompetenzen, durch Mitwirken an den Prozessen, sondern brin-

gen durch den ,,Mix" bedeutend mehr Innovationen als Einzelpersonen hervor.

Wissen verteilen

Wissens(ver)teilung betrifft den Prozeß der schnellen Verbreitung bereits vor-

handenen Wissens innerhalb des Unternehmens auf eine große Anzahl von

Mitarbeitern. Insbesondere die Übertragung von der individuellen auf die Grup-

pen- und Organisationsebene gilt es Aufmerksamkeit zu schenken

. Dieser

Prozess wird auch als Wissensmultiplikation bezeichnet.

Dies bewirkt zum einen eine Sozialisation (Kulturverständnis im Unternehmen)

von Mitarbeitern sowie deren kontinuierliche Aus- und Weiterbildung. Aber auch

fachliches Wissen kann Gegenstand der Wissens(ver)teilung werden. So müs-

sen z.B. die Mitarbeiter von wissensintensiven Unternehmen wie Unterneh-

mensberatungen regelmäßige Schulungen zu Standardmethoden und Stan-

dardtools erhalten.

vgl. Probst, 1999, s.54

vgl. Probst, 1999, s.185f

vgl. Probst, 1999, s.197

vgl. Probst, 1999, s.55

vgl. Probst, 1999, s.236f

Eine andere Möglichkeit der Wissens(ver)teilung ist die Schaffung von dezentral

organisierten Wissensnetzwerken. Dabei wird das Wissen direkt von bestimm-

ten Wissensträgern abgefragt. Die Schlagworte könnten hier z.B. lauten: Wis-

sensmanagementsystem, Groupware und Intranet.

Wissensverteilung soll aber nicht nur die Verbreitung von Erfolgsrezepten

betreffen, sondern auch das Wissen über die Vermeidung von Fehlern.

Generell lassen sich zwei Verteilungsprinzipien unterscheiden: dem Pull-Prinzip

und dem Push-Prinzip. Das Pull-Prinzip bedeutet, der Mitarbeiter hat eine Hol-

schuld für das Wissen, d.h. er muss sich in Eigenverantwortung seinen Wis-

sensbedarf decken. Beim Push-Prinzip hat dagegen das Wissen die Bring-

schuld der Verantwortlichen und der Mitarbeiter.

Wissen nutzen

Es reicht bei weitem nicht aus, sich Wissen anzueignen, dieses zu entwickeln

und anzusammeln. In erster Linie muss es vor allem genutzt werden. Das ist

die Aufgabe der Wissensnutzung. Probst hat es sinnvoll in folgende Worte ge-

fasst: ,,Letztendlich müssen alle Bausteine des Wissensmanagements auf die

effiziente Nutzung individuellen und organisationalen Wissens im Sinne der

Zielsetzungen des Unternehmens ausgerichtet sein. Knowledge in action ist

somit das aussagekräftigste Kriterium eines erfolgreich implementierten Wis-

sensmanagements. Denn nur durch die produktive Anwendung von Wissen

können die Anstrengungen des Wissensmanagements in fassbare Resultate

umgesetzt werden."

Ganz wesentlich ist auch noch von Seiten der Wissensnutzer, dass deren An-

forderungen zur Nutzung des Wissens in der Organisation und im System be-

stimmte Kriterien erfüllen. Diese Kriterien betreffen die Elemente Einfachheit

(,,easy-to-use"), Zeitgerechtheit (,,just-in-time") sowie Anschlussfähigkeit

(,,ready-to-connect").

Probst, 1999, s.271f

vgl. Probst, 1999, s.277

Wissen bewahren

Die Hauptaufgabe der Wissensbewahrung ist der effektive Schutz vor Wissens-

verlusten, um die einmal erworbenen Fähigkeiten auch in Zukunft zur Verfü-

gung zu stellen.

Um dies zu ermöglichen, müssen die Prozesse der Selektion des Bewahrungs-

würdigen, die angemessene Speicherung und die regelmäßige Aktualisierung

bewusst gestaltet werden.

Das Selektionskriterium, nach dem entschieden wird, ob Wissen aufbewahrt

werden sollte oder nicht, ist die Wiederverwendbarkeit, also der künftige Nutzen

des Wissens im Unternehmen. Alles zu bewahren würde die Datenflut im Un-

ternehmen rasch anwachsen lassen und das Wiederauffinden nützlicher Infor-

mationen erschweren.

Das Speichern des Wissens findet auf verschiedene Weise statt. Es kann indi-

viduell, kollektiv oder auch elektronisch gespeichert werden.

Wissensbewahrung ist ein permanenter Prozess, der durch permanente Aktua-

lisierungsbemühungen aufrecht erhalten werden muss, denn veraltete Spei-

chersysteme sind ,,tote" Speichersysteme.

2.3.2 Ansatz Frauenhofer IPK

Den Kern des Modells (Abbildung 6) bilden die wertschöpfenden Geschäftspro-

zesse, auf die sich die Hauptaktivitäten des Wissensmanagements beziehen.

Zu diesen Aktivitäten zählen das Erzeugen, Speichern, Verteilen und Anwen-

den von Wissen.

Gegenüber dem Vorgängermodell von Probst/Raub/ Romhardt hat dieses Mo-

dell den Vorteil, dass es eine klare Ausrichtung auf die wertschöpfenden Ge-

schäftsprozesse hat und somit ein erkennbarer Nutzen des Einsatzes von Wis-

sensmanagement entsteht.

Das Management hat je nach Ausgangssituation und strategischer Zielsetzung,

Maßnahmen zu konzipieren und umzusetzen, um den in der Abbildung 6 dar-

gestellten inneren Kreislauf zu aktivieren. Hierfür müssen die äußeren sechs

vgl. Probst, 1999, s.56

vgl. Frauenhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) 1, 2000

zentralen Gestaltungsfelder Führungssysteme, Controlling, Unternehmenskul-

tur, Personalmanagement, Informationstechnologie und Prozessorganisation,

fortlaufend optimiert werden.

Abbildung 6: Das Frauenhofer Modell des Wissensmanagements:

Kernprozess und Gestaltungsfelder; Quelle: Heisig

Im Kreiskauf zeigen sich deutliche Unterschiede zum Vorgängermodell von

Probst/Raub/Romhardt. Zum einen unterscheiden die Autoren Probst/

Raub/Romhardt nicht zwischen Hauptaktivitäten (Wissen erzeugen, speichern,

verteilen und anwenden) und Nebenaktivitäten (Wissensziele formulieren, Wis-

sen identifizieren), sondern es wird eine Einteilung in strategische Wissensbau-

steine und operative Wissensbausteine gewählt. Vorteil des Modells ist, dass

die operativen Wissensbausteine wie in einem ,,Netzwerk" miteinander verbun-

den sind, was bedeutet, dass ein Baustein eine Aktion oder Handlung in einem

beliebig anderen Baustein anstoßen kann, trotzdem aber der reguläre Kreislauf

eingehalten wird. Am Ende des Kreislaufs steht der Baustein ,,Wissensbewer-

tung", womit versucht wird, mit geeigneten Bewertungsverfahren Kennzahlen

für das Wissenscontrolling zu finden und als Grundlage zur Definition neuer

Wissensziele zu benutzen. Das IPK-Modell bedient sich dagegen nur des klas-

sischen Instruments Controlling.

vgl. Frauenhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) 1, 2000

2.3.3 Ansatz von Nonaka/Takeuchi

Im Gegensatz zur westlichen Sichtweise, in der das Unternehmen hauptsäch-

lich als wissensverarbeitende Institution gesehen wird, vertreten Nona-

ka/Takeuchi den japanischen Ansatz, der das Unternehmen als wissenschaf-

fend beschreibt. Die Grundlage für ihr Modell bildet eine Klassifizierung

menschlichen Wissens in zwei Kategorien. In explizites und implizites Wissen.

Explizites Wissen lässt sich formal beschreiben, das heißt es findet Ausdruck

z.B. in grammatischen Sätzen, mathematischen Ausdrücken, technischen Da-

ten und Handbüchern. Diese Form des Wissens kann problemlos von einem

Menschen zum anderen übertragen werden. Implizites Wissen, welches von

den beiden Autoren gegenüber dem expliziten Wissen als wichtigerer Wissens-

typ angesehen wird, entzieht sich dagegen dem formalen sprachlichen Aus-

druck. Dieses Wissen beruht auf den Erfahrungen des Einzelnen

und betrifft

schwer fassbare Faktoren, wie persönliche Überzeugungen, Perspektiven und

Wertesystem. Das dynamische Wechselspiel zwischen diesen beiden Wissens-

formen bildet den Schlüssel zur Wissensschaffung in Unternehmen und voll-

zieht sich in einem spiralförmigen Prozess immer wieder aufs neue.

Abbildung 7: Die Wissensspirale; Quelle: Nonaka/Takeuchi, 1997, s.84

vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, s.8f

Nonaka und Takeuchi unterscheiden hierbei vier verschiedene Formen der

Wissensumwandlung:

1) Von implizit zu implizit (Sozialisation): Diese Form der Wissensumwand-

lung beruht auf Erfahrungsaustausch, aus dem implizites Wissen wie et-

wa gemeinsame Modelle und technische Fertigkeiten entstehen. Ein

Mensch kann ohne Sprache unmittelbar implizites Wissen von anderen

erwerben, so z.B. am Arbeitsplatz durch Beobachtung, Nachahmung und

Übung der Arbeit einer anderen Person.

2) Von implizit zu explizit (Externalisierung): Der zweite Schritt besteht dar-

in, implizites Wissen explizit zu machen, d.h. in kommunizierbares Wis-

sen durch Artikulation umzuwandeln. Dies geschieht typischerweise

durch Konzepterstellung und ist somit auch gleichzeitig der Schlüssel zur

Wissengenerierung, da er der Organisation neues Wissen zur Verfügung

stellt. Sind explizite Konzepte einmal entwickelt, können diese in Modelle

gekleidet werden. Der Übergang wird im Unternehmenskontext häufig

durch Bildung von Metaphern und Analogien erreicht. Dieser Vorgang

wird noch einmal in folgender Abbildung verdeutlicht.

Abbildung 8: Transformationsprozess implizites Wissen zu explizites Wissen; Quelle:

nalo-

Explizites

Wissen, Z

gang für das

ganze Unte

nehmen

Konzept-

erstellung,

Modellbil-

Auflösung der

Widersprüche

durch A

gien

Verknüpfung

Durch

Metaphern

Ideen,

verborgenes

Wissen

(implizites

Wissen)

Eigendarstellung

3) Von explizit zu explizit (Kombination): In dieser Form der Wissensum-

wandlung wird neues Wissen durch Zusammensetzung bereits bekann-

ten expliziten Wissens erzeugt. Dies erreicht man durch Neuzusammen-

stellung vorhandener Informationen durch Sortieren, Hinzufügen, Kombi-

nieren oder Klassifizieren von explizitem Wissen. Der Vorgang läuft über

Medien wie Dokumente, Besprechungen, Telefon oder Computernetze.

vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, s.75-82

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832472368
ISBN (Paperback): 9783838672366
DOI: 10.3239/9783832472368
Dateigröße: 2.7 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin – 4 Wirtschaftswissenschaften II
Erscheinungsdatum: 2003 (September)
Note: 1,7
Schlagworte: knowledge management wissensinstrumente phasenmodell wissensmanagementsoftware wissensverteilung

Autor

Michael Jarugski (Autor:in)

Realisierungskonzept eines Wissensmanagementsystems für ein Beratungshaus auf Basis von Hyperwave Software

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Michael Jarugski (Autor:in)