Web-Controlling: Messung des E-Business-Erfolges

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Web Controlling ein noch unerforschtes Gebiet
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Struktur der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Controlling
2.1.1 Controllingbegriff: Funktional, Institutional und Instrumental
2.1.2 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling
2.1.2.1 Operatives Controlling
2.1.2.2 Strategisches Controlling
2.2 E-Business
2.2.1 Die Evolution von E-Business
2.2.1.1 Die fünf Implementierungsstufen des E-Business
2.2.1.2 Gründe für den Einstieg ins E-Business
2.2.2 Gebiete im E-Business
2.2.2.1 E-Procurement
2.2.2.2 E-Supply
2.2.2.3 E-Commerce (E-Sales)

3 Web-Controlling (E-Controlling)
3.1 Einordnung nach dem Web-Site-Engineering-Komponentenmodell
3.1.1 Strukturmodell
3.1.2 Vorgehensmodell
3.2 Hybride Funktion des Internets mit dem Controlling
3.3 Aufgaben des Web-Controllings
3.4 Anforderungen an das Web-Controlling

4 Controllinginstrument Logfile-Analyse
4.1 Was wird unter Logfile-Analyse verstanden
4.2 Analysemethode und Aufzeichnung
4.3 Kennzahlen und abzuleitende Erkenntnisse durch die Logfile-Analyse
4.3.1 Erkenntnisreiche Grunddaten
4.3.2 Kombination von Kennzahlen
4.3.3 Der Zeitliche Aspekt
4.3.4 User Pfade und Pages
4.3.5 Die Einbeziehung externer Daten
4.4 Marketing relevante Aussagen
4.5 Fazit

5 Kapitel Controllinginstrumente
5.1 Klassische Controllingansätze: unzureichend zum Controlling von E- Business
5.2 Aktuelle Controllinginstrumente: Kennzahlensysteme
5.2.1 Grundkonzeption eines Kennzahlensystems
5.2.2 Arten von Kennzahlen
5.2.2.1 Monetäre Kennzahlen
5.2.2.2 Nicht-monetäre Kennzahlen

6 Balanced Scorecard
6.1 Grundlagen
6.1.1 Entwicklung durch Norton und Kaplan
6.1.2 Die Definition
6.1.3 Zentrale Aspekte
6.2 Konzepte des BSC
6.2.1 Managementsystem - zur Umsetzung der Unternehmensstrategie
6.2.2 Kenzahlensystem - als Controllinginstrument für das Management.
6.2.2.1 Die Notwendigkeit einer Strategie, Vision und Mission
6.2.2.2 Die Übersetzung der Vision in operative Größen
6.3 Die Ganzheitliche Betrachtung
6.3.1 Die vier Perspektiven und die individuelle Perspektive
6.3.1.1 Innovationsperspektive(Mitarbeiterperspektive)
6.3.1.2 Prozessperspektive
6.3.1.3 Kundenperspektive
6.3.1.4 Finanzperspektive
6.3.1.5 Individuelle Perspektive
6.3.2 Ursache-Wirkungs-Netzwerk
6.4 Die Visualisierung des BSC
6.5 Die Bewertung der Web-Controlling-Fähigkeit

7 Kritische Würdigung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1 Das Controlling, Schnittmenge aus Management und Controller

Abb. 2 Phasen des operativen Controllings

Abb. 3 Phasen des strategischen Controllings

Abb. 4 Die Evolutionsstufen im E-Business

Abb. 5 E-Business und seine Teilbereiche

Abb. 6 Handlungsebenen der Strategischen Unternehmensführung

Abb. 7 Handlungsebenen-Zielfeld-Matrix

Abb. 8 Das WSE-Vorgehensmodell

Abb. 9 Das WSE-Komponentenmodell

Abb. 10 Darstellung der Dualen Wirkung

Abb. 11 Hierarchie der Web-Site-Aktivitäten

Abb. 12 Die wichtigsten Seitentypen einer Website

Abb. 13 Das Fundament des Kennzahlensystems

Abb. 14 Zusammenhang zwischen der Strategie und den Kennzahlen

Abb. 15 Die Balanced Scorecard

Abb. 16 Das BSC-Spinnendiagramm

1 Einführung

1.1 Web Controlling ein noch unerforschtes Gebiet

Das Web-Controlling ist ein noch sehr unerforschtes, junges Gebiet, was man schwer fassen kann. Gerade durch die Suche nach Literatur hat sich diese stark verdeutlicht. Da das Objekt des Controllings, das E-Business, eine Weiterentwicklung des Internets und, basierend auf dieser Technik, auch diesen innovativen Charakter besitzt, stellt sich auch im Bereich des Controllings von E-Business dieser Neuheitscharakter ein. Dieses führt jedoch dazu, dass viele Unternehmen, besonders in der Managementebene, verunsichert von dieser „neuen Technik“ sind. Die Angst ist begründet, da die Entwicklung ganz klar zeigt, dass E-Business ein sehr wichtiger Wettbewerbsfaktor sein wird und dieser darum beherrscht werden sollte.

Ein Instrumentarium, das die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens sichert, darf kein abstraktes Gebilde für die Führung darstellen, sondern sollte nicht nur überblickt sondern durchblickt werden. Die Anforderung an das Controlling besteht in erster Linie darin, dem Management einen Durchblick durch die Materie E-Business und deren Erfolgsfaktoren und Erfolgspotential zu gewähren, damit diese mit dieser Materie in einer sicheren Form umgehen und arbeiten können, um es effektiv und effizient für die Unternehmensziele einzusetzen.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, zuerst einmal die Schwierigkeit des Bereiches Web-Controlling darzustellen. Anhand des Web-Sie-Engineering-Komponentenmodells wird dieser Bereich eingegrenzt, sofern man es eingrenzen kann. Es werden die Anforderungen und Aufgaben aufgezeigt, die das Web-Controlling zu erfüllen hat. Im Weiteren werden in der Arbeit zwei Ansätze aufgezählt, die die Controllingfunktion übernehmen sollen. Die erste ist die Logfile-Analyse, die heutzutage am meisten zum Controlling des E-Business genutzt wird. Dies gilt für viele Unternehmen als genügend, da sie das E-Business nicht mit all ihren Möglichkeiten, die es bietet, nutzen, sondern nur im E-Commerce tätig sind. Als zweites wurde der Balanced-Scorecard-Ansatz gewählt, da dieser zurzeit am sichersten die E-Business-Aktivitäten bewerten kann.

Die Notwendigkeit der Bewertung der kritischen Faktoren soll als weiteres Bestreben aus der Arbeit hervorgehen, denn viele Unternehmen scheitern am E-Business wegen nicht vorhandener Kontrolle.

1.3 Struktur der Arbeit

Die Arbeit ist so aufgebaut, dass der Leser langsam in die Materie eingeführt und mit der Problematik des Web-Controllings konfrontiert wird. Zu Beginn wird in Kapitel 2 die Definition der zentralen Begriffe Controlling und E-Business gegeben. Die Begriffe werden nicht nur definiert, sondern es wird versucht, eine ganzheitliche Abbildung zu geben, um die Komplexität beider Bereiche zu verdeutlichen. Nach diesem grundlegenden Kapitel wird in Kapitel 3 versucht, den Begriff des Web-Controllings, welches auf den vorhergehenden zwei Begriffen basiert, zu erklären. Die Schwierigkeit des Begriffes, die Anforderungen und Aufgaben werden hier aufgezählt, die das Controlling stellt, um das E-Business bewerten zu können. Dieses Kapitel gilt somit als Einführung und Basis für die nachfolgenden Kapitel, deren Beurteilung sich aus diesem Kapitel ergeben. Als erstes Instrument zur Bewertung des E-Business wird in Kapitel 4 die Logfile-Analyse gewählt. Nachdem die Grundlagen der Logfile-Analyse aufgezählt werden, und ihre Relevanz für den Marketingbereich dargelegt werden, erfolgt eine kritische Würdigung. Sie wird als erstes Instrument angeführt, da an ihr die fehlenden Fähigkeiten zum Controlling des E-Business klar ersichtlich werden. Diesem Kapitel folgend werden in Kapitel 5 die Kennzahlensysteme betrachtet. Ableitend aus der unzureichenden Fähigkeit klassischer Controllinginstrumente werden die Fähigkeiten aktueller Instrumente, besonders die der Kennzahlensysteme, erläutert. Durch die Definitionen von monetären und nicht-monetären Kennzahlen in diesem Kapitel und die Betrachtung der Relevanz von nicht-finanziellen Kennzahlen fungiert das Kapitel 5 als Grundlage für das 6. Kapitel mit dem Inhalt der Balanced-Scorecards. Die Balanced-Scorecard, als Management- und als Kennzahlenssystem, das zurzeit eine sehr aktuelle Rolle zur Bewertung von abstrakten Gebilden wie das E-Business einnimmt, wird hier erklärt. Nachdem ein unzureichendes Instrumentarium, wie die Logfile-Analyse, vorgestellt wurde, erfolgt im vorletzten Kapitel die Darstellung eines neuen, innovativen und annehmbaren Ansatzes. Anschließend wird die Wichtigkeit einer Vision, Mission und Strategie in diesem Ansatz erklärt, und es werden die einzelnen Perspektiven und die Notwendigkeit der Verbindung der Kennzahlen in einem Ursache-Wirkungs-Netzwerk erläutert, um die Ganzheitlichkeit zu gewahren. Bevor zum Abschluss des Kapitels der Ansatz bewertet wird, wird noch eine graphische Darstellungsmöglichkeit in Form eines Spinnendiagramms aufgezeigt. Zum Abschluss erfolgt eine kritische Bewertung der Arbeit mit einem kurzen Ausblick in die Zukunft.

2. Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die Begriffe des Controllings und des E-Business definiert und abgegrenzt. Zweck ist, das Verständnis dieser Begriffe in der Arbeit eindeutig aufzuzeigen. Eine weitere Intention ist, dem Leser einen kleinen Überblick über einige, relativ neue und unbekannte Begriffe zu ermöglichen.

2.1 Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Das Controlling, Schnittmenge aus Management und Controller

Vorerst einmal muss die allgemein vorherrschende Meinung, dass Controlling von dem englischen Begriff „to control“ abgeleitet wurde, widerlegt werden.^[1]

Versucht man das Wort „to control“ ins deutsche zu übersetzen, so stellt sich die Problematik dar, dass der Begriff „kontrollieren“ die Vielzahl der Funktionen des Controllings nicht eindeutig erfassen kann.

Controlling ist ein Kunstbegriff. In der deutschsprachigen Literatur existiert keine einheitliche Definition. Man kann jedoch einige Funktionen nennen, die in den meisten Definitionen vorkommen und das Controlling treffend bezeichnen. Controlling ist die Koordinationsfunktion aus der Steuerung, Planung und der Überwachung der Unternehmensziele (Funktional) und der Bereitstellung von Information und relevanten Führungsinstrumenten (Instrumental) für das operative und strategische Management. Eine dritte Eigenschaft ist, dass das Controlling als Institut oder Abteilung im Unternehmen als eine Einrichtung vorhanden ist ( Institutional).^[2]

2.1.1 Controllingbegriff: Funktional, Institutional und Instrumental

Funktionaler Controllingbegriff

Hier hat das Controlling die Aufgabe, das Management bei der Steuerung des Unternehmens durch Planung und Kontrolle umfassend zu unterstützen. Ziel hierbei ist nach Horváth: „ die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann.“^[3]

Es ist eine auf die Zukunft gerichtete Denk- und Handlungsweise von Controllern und Managern, die mit den folgenden vier Doppelfunktionen bezeichnet werden kann: Planung und Beratung, Kontrolle und Analyse, Information und Berichterstattung sowie Steuerung und Koordination.

Institutionaler Controllingbegriff

Unter dem institutionalen Controllingbegriff versteht man die organisatorische Einheit, die im Gesamtgebilde des Unternehmens als eigenständiger Unternehmensbereich betrachtet wird. Der institutionelle Charakter des Controllings erreicht eine einfache Eingliederungsmöglichkeit in die Aufbau- und Ablauforganisation und somit eine leichtere Handhabung des Controllings.^[4]

Instrumentaler Controllingbegriff

Dieser Begriff des Controllings beschreibt all die Werkzeuge des Controllers, die ihm für seine Aufgaben- und Funktionsbewältigung zur Verfügung stehen.^[5]

Wie wir im Weiteren sehen werden, sind die Controllinginstrumente nicht auf den klassischen Funktionen der kurzfristigen Finanzplanung und der einfachen Kostenrechnung beschränkt geblieben,^[6] sondern haben sich weiter entwickelt. Zu den Instrumentarien des Bereiches Steuerung gehören z.B. das Kennzahlensystem und die Netzplantechnik, die zu den neueren Entwicklungen im Instrumentalen Controlling zuzuordnen sind. Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung sind einige Beispiele aus dem Bereich Kontrolle.

2.1.2 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling

Das Controlling kann aber auch in operatives und strategisches Controlling untergliedert werden. Die Abgrenzung zwischen operativem und strategischem Controlling erfolgt auf der Basis der zeitlichen Differenzierung zum einen und des Controllingbereiches zum anderen. Befasst sich das strategische Controlling mit längerfristigen Entwicklungen (5-10 Jahren), wie z.B. Einführung neuer Produkte oder Erschließung zusätzlicher Märkte, gehören zeitnahe und taktische Controllingaufgaben in den operativen Bereich. Diese können bis zu fünf Jahre dauern und sind Maßnahmen zur strategischen Zielerreichung.^[7]

2.1.2.1 Operatives Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Phasen des operativen Controllings

Das operative Controlling dient zur kurzfristigen Ergebnissteuerung. Operative Aktionen sind immer nur Maßnahmen und Operationen, die nur Teilziele erreichen, und somit Step by Step das strategische Ziel näherbringen. Es soll die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sicherstellen. Im Blickfeld des operativen Controllings liegen quantitative Werte und Aussagen, somit besteht die Hauptaufgabe des operativen Controllings in der Kontrolle.

2.1.2.2 Strategisches Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Phasen des strategischen Controllings

Die Kernaufgabe des strategischen Controllings ist die beratende und unterstützende Funktion für das strategische Management, indem es strategisch wichtige Veränderungen im Unternehmen sowie in dessen Umwelt früh erkennt. Dasselbe gilt für die systematische Schaffung und Erhaltung zukünftiger Erfolgspotentiale, die Steuerung der Informationsbeschaffung sowie die Interpretation der Informationen für die strategische Planung. Durch diese Servicefunktionen und die Formulierung grundlegender Ziele und Verhaltensweisen des Unternehmens verfolgt und erledigt das strategische Controlling qualitative Aufgaben.^[8] Es konzentriert seine Aktivitäten auf Maßnahmen und Strategien, die langfristig angelegt sind und eine sensible Steuerung und Begleitung verlangen.^[9]

2.2 E-Business

Der Begriff des E-Business ist ein sehr weit gefasster Begriff. In der Literatur werden E-Commerce und E-Business oft synonym verwendet. Dabei muss grundlegend festgelegt werden, dass E-Commerce den elektronischen Handel beschreibt und somit nur als ein Teilbereich des E-Business anzusehen ist.

Lars von Thienen versucht es wie folgt zu definieren:

„Unter E-Business versteht man den Einsatz von internetgestützten informationsverarbeitenden Technologien zur Optimierung der Geschäftsprozesse innerhalb des Unternehmens und zu seinen Kunden, Lieferanten und sonstigen externen Partnern. Der Übergang von traditionell strukturierten DV-verarbeitenden Strukturen, die primär auf die Unternehmensprozesse ausgerichtet wurden, hin zu internetbasierten Systemen eröffnet den Unternehmen eine neue Dimension zur Optimierung der Geschäftsprozesse.“^[10]

IBM als Pioniere in diesem Bereich haben seit 1998 diesen Begriff stark geformt und durch Marketingkampagnen auf der ganzen Welt etabliert, wählten folgende Beschreibung für das E-Business: "The transformation of key business processes through the use of Internet technologies."^{[11] [12]} Beide Aussagen definieren den Begriff gleichermaßen, als eine auf Internettechnologie basierende Geschäftstätigkeit.

2.2.1 Die Evolution von E-Business

Das Internet und das darauf basierende World Wide Web könnte man als eine Revolution betrachten. Keine andere Technologie wurde von der Wirtschaft und dem privatem Bereich so schnell angenommen und verwendet. Weiterentwicklungen und Applikationen, neue Übertragungswege und sinkende Nutzungsgebühren ermöglichen völlig neue Geschäftsmodelle in diesem Bereich, so auch das E-Business.^[13] Es scheint, dass das E-Business die Wachstumsraten des WWW übertreffen und es vom Spitzenplatz verdrängen wird. 90% der Unternehmen beantworteten nach einer Befragung von Booz-Allen & Hamilton die zukünftige Bedeutung des E-Business für das Unternehmen mit hoch bis sehr hoch.^[14]

Um jedoch das aktuelle Bild von E-Business zu verdeutlichen, muss aufgezeigt werden, dass uns die Entwicklungen aus den letzen 2 Jahren auch die Kehrseite des Booms verdeutlichen. Waren früher Start-Up´s mit dem Kürzel „E“ noch Selbstläufer, so hat sich heute die Stimmung in Angst und Ablehnung gewandelt. Die Aktienmärkte befinden sich weltweit im Sinkflug und die einstmalige Euphorie auf den Neuen Märkten, wo Unternehmen aus dem E-Business-Sektor gehandelt werden, ist verschwunden. Ist diese Hochstimmung im E-Business geschwächt, so ist dennoch der Glaube an E-Business nicht verloren, und man versucht durch neue Strategien und klassisch betriebswirtschaftliche Ansätze, wie die Kostenrechnung und das Controlling, das E-Business erfolgreich zu managen.

2.2.1.1 Die fünf Implementierungsstufen des E-Business

Den Grad der Implementierung des E-Business kann man durch verschiedene Nutzungs- und Intensitätsstufen verdeutlichen. Hierbei gilt, je fortgeschrittener eine Implementierung ist, desto komplexer ist auch das neue Geschäftsmodell. In der Literatur sind unterschiedliche Ansätze hierzu vorhanden. In dieser Arbeit wird die Implementierung in fünf Stufen aufgezeigt: die Informations-, Interaktions-, Transaktions-, Integrations- und Market-Maker-Stufe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Die Evolutionsstufen im E-Business^[15]

Information/ Präsentation

Die erste der fünf Entwicklungsstufen ist die Informations- und Präsentationsstufe. In dieser einfachsten Form des E-Business wird lediglich Wert auf den statischen Informationsgehalt der Web-Präsenz gelegt. Die Kommunikation mit dem Kunden ist nur sehr gering. Man schafft jedoch eine weltweite Offenheit und Erreichbarkeit des Unternehmens.

Interaktion/ Kommunikation

In dieser zweiten Stufe der E-Business Integration ist die aktive Kommunikation mit den Usern vorhanden. Die Informationen sind nicht mehr statisch sondern dynamisch. Ein reaktionsschneller Support der User wird gewährleistet.^[16]

Transaktion

In dieser Stufe erfolgt keine Erweiterung des Leistungsspektrums. Es entsteht lediglich für das Unternehmen und den Kunden ein weiterer Vertriebs- bzw. Einkaufskanal. Hier werden erstmals Transaktionen mit dem Kunden durchgeführt. Es können zielgerichtete Marketingaktivitäten etabliert werden und für das Unternehmen entsteht die Möglichkeit, das Internet zur Effizienzsteigerung bestehender, traditioneller Funktionen einzusetzten.

Integration

Die Integrationsstufe wird durch die ganzheitliche und übergreifende Einbindung der Unternehmensprozesse in das E-Business gekennzeichnet. Die gesamten Abläufe, wie Kundenbestellung oder Lieferungen, erfolgen automatisch über ein ERP-System, welches alle Daten über Kunde und Lieferant speichert und aktualisiert. Der Kunde hat hierdurch nicht nur einen weiteren Kanal zur Beschaffung seiner Ware, ihm werden hier Zusatznutzen durch den Kauf übers Internet angeboten. Er kann z.B. online Bestellungen aufgeben und während der Auslieferung den Lieferstatus genauestens verfolgen. Jedoch der wichtigste Zusatznutzen ist die personalisierte Ansprache der einzelnen Kunden auf der Web-Seite. Die einzelnen speziellen Kundenwünsche, die durch gute Marketinganalysen erhoben werden können, ermöglichen eine personalisierte Interaktion mit dem Kunden und eine entsprechende Informationsversorgung, um den Kunden Zeit zu ersparen.^[17]

Market Maker

Die letzte Stufe befasst sich nicht mehr mit den vorhandenen Unternehmensprozessen, sondern soll dazu dienen Neue zu schaffen. Dies soll erfolgen, indem bei den Kunden neue Bedürfnisse geweckt werden und somit neue Wertschöpfungsstrukturen entsehen. Eine Leistung wie z.B. das Chatten ist eine neue Leistung, die nur durch das Internet realisiert werden kann. Das ist ein Beispiel für ein Zusatznutzen, welches nur über das Internet zur Verfügung steht und stehen kann.

In dieser Arbeit wird immer von der Integrations- oder Market Maker Stufe ausgegangen.

2.2.1.2 Gründe für den Einstieg ins E-Business

Es gibt viele Gründe für ein Unternehmen, um ins E-Business-Geschäft einzutreten, aber nicht alle sollten relevant für die Ziele des Unternehmens sein. Ratsam ist es, einige wichtige auszuwählen, um die Komplexität der Implementierung und die Messbarkeit der Zielerreichung nicht zu vergrößern und die Steuerung des Ganzen bedienbar zu lassen. Das Unternehmen sollte sich darüber im Klaren sein, in welchen der fünf Implementierungsstufen es tätig sein werden will.

Die folgenden Gründe sollen die Entscheidung für einen Einstieg ins E-Business erleichtern:

- Schneller:
- Herstellung und Vertriebsprozesse werden beschleunigt.
- Durch direkte Kommunikation des Kunden mit Lieferanten verkürzt sich der Bestellprozess.
- Sekundenschnelle Erreichung einer sehr breiten potentiellen Kundenschicht.
- Schnellere Reaktionszeit auf veränderte Marktnachfrage.
- Billiger:
- Beschaffung-, Lager-, Personal-, Kommunikationskosten werden gesenkt.
- Durch Zusammenschluss mehrerer Unternehmen bei der Beschaffung entsteht Kostenreduzierungs-Potential.
- Kosteneinsparung durch reduzierten Verwaltungsaufwand und verkürzte Vertriebswege.
- Produktionskostenreduktion durch dynamische Anpassung der Preise.
- Tatsächlicher Materialbedarf durch Produktionsdaten ermitteln und daraus die „Just-in-Time“ Produktion unterstützen.(Lagerkosten entfallen)
- Transparenter:
- Der Wettbewerb wird transparenter durch direkte Vergleichsmöglichkeiten im WWW.
- Leichte Informationsbeschaffung und Recherchemöglichkeit über relevante Faktoren und Branchen.
- Weltweit:
- Die Standorte von Lieferanten und Kunden sind nicht mehr entscheidend.
- Gestaltungsmöglichkeit eines weltweiten virtuellen Marktes.
- Weltweite Sichtbarkeit im Zielmarkt durch das WWW.
- Durch die globale Zugänglichkeit ist die Verkaufsreichweite des Unternehmens erweitert.
- Kundengewinnung, -bindung:
- Durch den Mehrwert von Zusatzleistungen durch das Internet lassen sich Kunden binden.
- Restriktionen hinsichtlich kundenfreundlicher Öffnungszeiten werden beseitigt.
- Angebot eines globalen Kundenservices ohne direkt personell vertreten zu sein.
- Individualisierungspotential der Beziehung zum Kunden durch Analyse der Surfgewohnheiten.
- Verbesserung der Kundentreue durch leichteren Zugriff auf aktuelle Informationen und durch eine niemals geschlossene Website.
- Innovativ:
- Nutzung der Organisationsstruktur des virtuellen Unternehmens für neue Ideen.
- Neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen einem existenten Unternehmen stets neue Marktchancen.
- Neue Dienstleistungen für Kunden und Lieferanten anbieten.
- Neue Produkte können schnell, einfach und kostenfrei angeboten werden.
- Beziehungsverbesserung:
- Verkäufe zwischen Unternehmen können zu engeren Beziehungen führen.
- Echtzeitdaten verbessern den Gewinn für jeden einbezogenen Partner und verstärkten somit die Geschäftsbeziehung.
- Komplexitätsbeherrschung:
- Bsp. Amazon.de: Bietet mehrere Millionen Produkte einem Kundenkreis von ca. 1o Millionen Kunden an. Solche komplexe Gebilde wären mit klassischen Instrumenten nicht möglich sein.

All dies sind Gründe für eine E-Business-Maßnahme im Unternehmen. Die Vielzahl an Argumenten verdeutlicht die Wichtigkeit einer strukturierten Methode und Planung des E-Business Vorhabens. Als Hilfe für die Auswahl der Intensität und der Ziele der weltweiten Präsenz werden Instrumente des Strategischen Controllings eingesetzt.^{[18] [19] [20]}

2.2.2 Gebiete des E-Business

In der folgenden Abbildung ist die Komplexität des E-Business gut zu sehen und aus wie vielen Teilen sie besteht. In diesem Kapitel wird versucht, kurz auf einige ausgewählte Begriffe aus dem E-Business einzugehen. Es ist nicht möglich, alle vorhandenen Bereiche aufzuzählen, da die Digitalisierung von Geschäftsprozessen, Produkten und Dienstleistung eine dynamische Entwicklung ist, die täglich neue Formen und Bereiche des E-Business entstehen lässt. Außerdem würde dies den Rahmen der Arbeit sprengen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 E-Business und seine Teilbereiche

2.2.2.1 E-Procurement

E-Procurement beschreibt das elektronische Beschaffungswesen und die elektronische Abwicklung von Bestellungen und hat das Ziel, Transaktionskosten im Unternehmen zu reduzieren. Durch die Reduktion der Beschaffungskosten steigt der Gewinn des Unternehmens, da die Kosten geschmälert werden. Hierzu ein Beispiel: „Setzt ein Unternehmen mit einer Bruttoumsatzrendite von 8% und einem Materialkostenanteil von 50% 100 Millionen Euro um, müsste es den Umsatz um 12,5% steigern, um den Gewinn um 1 Million Euro zu erhöhen. Den gleichen Effekt hat aber eine Senkung der Beschaffungskosten um 2%“^[21]

Durch die Digitalisierung auf der Beschaffungsseite entsteht für das Unternehmen die Grundlage, Daten über Lieferanten, Produkte und Preise strategisch zu nutzen und daraus eine Kommunikationsplattform für Lieferanten und Käufer zu entwickeln.^[22]

2.2.2.2 E-Supply

E-Supply sind Netzwerke, die vom Lieferanten über die Produktion bis hin zum Kunden reichen. Mit Hilfe von Supply-Chain-Management-Systemen wird versucht anhand des Netzwerkes, entlang der Wertschöpfungskette der Warenfluss zu überwachen und zu optimieren. Die Warenlieferung wird optimiert, in dem auch viele unterschiedliche Logistikunternehmen, Absender und Empfänger integriert sind. Das E-Supply ist somit ein Überlappungsbereich zwischen E-Procument und E-Commerce. Es verbindet beide Seiten des Unternehmens, kontrolliert das fehlerfreie Zusammenspiel und unterstützt dieses intelligent bei Problemen.^[23]

2.2.2.3 E-Commerce (E-Sales)

Wie schon in Kapitel 2.2 erklärt, werden die Begriffe E-Business und Electronic-Commerce synonym verwendet. Die Definition von E-Business hat gezeigt, dass man darunter alle Formen des elektronischen Geschäftsprozesses über das Medium WWW versteht. E-Commerce, als Teilbereich, stellt den elektronischen Handel dar.

E-Commerce unterscheidet zwischen verschiedenen Gruppen: A= Administration, B= Business, C= Customer, G= Government, E= Employee. Will man die Beziehung zwischen zwei Gruppen verdeutlichen, so verbindet man die Abkürzungen mit einer 2, welches für „to“ steht, und verdeutlicht damit die existierende Beziehung (A2B, B2B. A2C, B2C, C2C, usw.).

E-Commerce war eine der ersten Geschäftsarten, die digitalisiert wurde. Der Einkauf in Shopsystemen ist die meiste Form von E-Commerce, die der Normalverbraucher kennt.

Um ein erfolgreiches E-Commerce zu betreiben, sind folgende 5 Punkte zu beachten:

- Content

Vielfältige und interessante Informationen für den Kunden.

- Commerce

Bestell- und Zahlungsfunktion.

- Community

Kommunikation mit Menschen gleicher Interessen.

- Convenience

Durch perfekten Service muss dem Kunden geholfen werden, bequem den eigenen Erfolg zu steigern.

- Context

Zusammenhang und Verknüpfung der Internetpräsenz mit anderen Leistungsanbietern.^[24]

3. Web-Controlling (E-Controlling)

Im Kapitel 3 wird das Web-Controlling bzw. E-Controlling abgebildet.

Zu Beginn wird der Bereich des Web-Controllings anhand des Web-Site-Engineering-Komponentenmodells (WSE-Komponentenmodell) dargestellt, und es wird auf die verschiedenen Bereiche sowie die zweiseitige Beziehung zwischen Internet und Controlling eingegangen. Am Ende des Kapitels werden die Anforderungen, die an das Web-Controlling gestellt werden, dargestellt und anhand dieser die Bedeutung neuer Controllingansätze erklärt.

Zur Problematik des Begriffes:

In der Literatur findet man keine eindeutige Beschreibung dieser Funktion, der Institution und des Instrumentariums. Einige benutzen E-Controlling, andere Web-Controlling oder Web-Site-Controlling, wieder andere nennen es E-Intelligence. In dieser Arbeit wird der Begriff Web-Controlling gewählt, der auch synonym für E-Controlling stehen soll, da dieser Begriff die Materie am besten trifft.

Versucht man, den Begriff Web-Controlling zu erklären, so stößt man auf viele Parallelen mit der Definition des Controllings. Dies scheint auch logisch, da das Web-Controlling, grob umrissen, Controlling bezogen auf den Bereich des E-Business ist. Seine Aufgaben liegen darin, das Management durch entscheidungsrelevante Informationen und deren Folgen zu unterstützen und zu beraten. Das Web-Controlling muss aber auch als Frühwarnsystem funktionieren, indem es durch permanente Analyse der dynamischen Umwelt relevante Veränderungen erkennt und an das Management weiterleitet. Die gelieferte Information soll transparent, qualitativ, leicht bedienbar und aussagekräftig über die E-Business-Tätigkeiten des Unternehmens sein.^[25]

Viel schwieriger erweist sich hier das Erfassen des „Controlling Objektes“ mit all seinen Facetten und innovativen Ansätzen.

3.1 Einordnung nach dem Web-Site-Engineering-Komponentenmodell

Das Web-Controlling kann mit Hilfe des Web-Sie-Engineering-Komponentenmodells (WSE-Komponentenmodell) eingeordnet werden. Dieses Modell kann in Bezug auf das E-Business vielfältig genutzt werden. Zum einen kann man das E-Business strukturell darstellen, man kann es aber auch als Begleiter für eine erfolgreiche Planung, Entwicklung und Implementierung eines E-Businesssystems betrachten, welches durch die detaillierte Gliederung der Aufgaben in den einzelnen Phasen unterstützt wird.

[...]

^[1] Vgl. http://www.htwm.de/ww/teachware/profsch/marcon.doc

^[2] Vgl. http://www.htwm.de/ww/teachware/profsch/marcon.doc

^[3] Vgl. Horváth, P.: Controlling; Vahlen; München 1998; S. 142 ff.

^[4] Vgl. Fiedler, R..: Einführung in das Controlling; Oldenbourg Verlag; München 1998; S. 3

^[5] Def. Controller: Die meisten Controllingaufgaben werden der speziellen Stelle des Controllers übertragen. Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung. Sie sind interne Berater des Managements.

^[6] Vgl. Stelter, D., Strack, R., Roos, A.: Bewertung und wertorientierte Steuerung von E-Business Unternehmen; in Controlling, Zeitschrift für Erfolgorientierte Unternehmenssteuerung; Vahlen; München Heft 8/9 2000; S. 409

^[7] Vgl. Fiedler, R.; S. 3 f

^[8] Vgl. Fiedler, R.; S. 22 ff

^[9] Vgl. Schröder, E. F.: Modernes Unternehmenscontrolling; Ludwigshafen 1992; S. 392

^[10] Vgl. www.symposion.de/bsc-it/bsc-it14.htm.

^[11] Ins deutsche übersetzt: Die Umstellung wichtiger Unternehmensprozesse mit Hilfe von Internet Technologien.

^[12] Vgl. www-100.ibm.com/partnerworld/software/pwswpub1.nsf/docs/LMCK-55MQTF?OpenDocument

^[13] Vgl. Schida, R., Busch, V., Diedrichs, M.: Innovation Web-Controlling; in Controlling, Zeitschrift für Erfolgorientierte Unternehmenssteuerung; Vahlen; München Heft 4/5 2000; S. 251

^[14] Vgl. http://www.bah.de/content/publikationen_events/5h_studien.asp

^[15] Vgl. Müller, A., von Thienen, L.: e-Profit: Controlling-Instrumente für erfolgreiches e-Business; Haufe Verlag; Freiburg 2001; S. 22

^[16] Vgl. http://www.ebs.de/Lehrstuehle/e-Commerce/files/d1_dipl2000.pdf.

^[17] Vgl. Seidenschwarz, W., Knust, P.: Target Costing im E-Business; in Controlling, Zeitschrift für Erfolgorientierte Unternehmenssteuerung; Vahlen; München Heft 8/9 2000; S. 425

^[18] Vgl. Amor, D.: Die E-Business (R)Evolution, Bonn; Galileo Press GmbH; Bonn 2000; S. 47 ff

^[19] Vgl. www.www-kurs.de/e-business.htm

^[20] Vgl. Jost, C.: Strategische Optionen für den E-Business-Einstieg; in Controlling, Zeitschrift für Erfolgorientierte Unternehmenssteuerung; Vahlen; München Heft 8/9 2000, S. 448

^[21] Vgl. Kusterer, F.: E-Controlling; in Controlling, Zeitschrift für Erfolgorientierte Unternehmenssteuerung; Vahlen; München Heft 4/5 2000; S. 217

^[22] Vgl. Amor, D.; S. 74

^[23] Vgl. http://www.competence-site.de/ebusiness.nsf/44ed936957de26d7c1256911003d7e42/d6ec822cce5dbba7c125697b0057f157!OpenDocument

^[24] Vgl. Müller, A., von Thienen, L.; S. 36

^[25] Vgl. Schwickert, A., Beiser, A.; Web Site Controlling; Arbeitspapiere WI Nr. 07/1999; Lehrstuhl für allgemeine BWL und Wirtschaftsinformatik; Mainz 1999; S. 5