Aufgabe der internen Kommunikation bei Integration

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

AbkürzungsverzeichnisIV

1. Einleitung
1.1 Akquisitionen
1.2 Integration
1.3 HR erfolgskritisch bei M+A Integration
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Probleme in der Praxis
2.1 Akquisitionsprobleme
2.2 Integrationsprobleme
2.3 Interne Kommunikation als Hilfsmittel

3. Theoretische Ansätze
3.1 Integrativer Ansatz strategischer Akquisitionen
3.2 Combination Potential
3.3 Organizational Integration
3.3.1 Grundlegendes Integrationsproblem
3.3.2 weitere Integrationsprobleme
3.3.4 Atmosphäre des Fähigkeiten- Transfers
3.3.5 Praktische Anleitung zum Durchführen von Integrationen
3.4 Regeln interner Kommunikation
3.5 Integrationstypen
3.5.1 Integrationstypenspezifische Kommunikation

4. Empirische Untersuchung

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Communication Philososphy

Abbildung 1-2: Communicated Information

Abbildung 2-1: Communications Matrix

Abbildung 3-1: M+ A- Fields

Abbildung 3-2: Merger- stress Process

Abbildung 3-3: Intervention Points in the Merger Stress Process

Abbildung 3-4: Integrationsprozess bei Akquisitionen

Abbildung 3-5: verschiedene Integrationsansätze

Abbildung 4-1: Longitudinal Effects of Merger and Realistic Merger Preview on Uncertainty

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Akquisitionen

Akquisitionen sind im heutigen Wirtschaftsgeschehen weit verbreitet. Tagtäglich wird über neue Unternehmenszusammenschlüsse, –zukäufe (mergers and acquisitions, M+A) berichtet oder spekuliert. Auch der für die Schweiz besonders wichtige Finanzsektor ist davon betroffen. So haben sich z. Bsp. die beiden grössten Banken der Schweiz, die SBG mit der SBV, sich zur neuen UBS zusammengeschlossen. Aber auch in anderen Branchen sind rege Akquisitionstätigkeiten zu verzeichnen. Die beiden grössten Schweizer Pharmakonzerne Ciba- Geigy und Sandoz fusionierten zu Novartis. Doch Firmenzusammenschlüsse sind nicht nur national. Sie machen auch vor Staatsgrenzen nicht halt. In letzter Zeit wurden auch grosse, internationale Fusionen getätigt. Ein Beispiel dafür ist der deutsche Automobilkonzern Daimler- Benz, der mit dem amerikanischen Konkurrenten Chrysler fusionierte.

Dies war aber nicht immer so. Bis zu den siebziger Jahren schluckten nur grosse Unternehmen kleine, und dies kaum im internationalen Zusammenhang^[1]. Doch warum werden Akquisitionen überhaupt getätigt? Zum einen bergen Akquisitionen ein einmaliges Potential ein Unternehmen mit einer sonst unerreichbaren Geschwindigkeit^[2] zu verändern, zum andern werden durch solche Aktionen neue Fähigkeiten in das Unternehmen gebracht, die zusammen mit Rationalisierungsvorteilen (economies of scale/ economies of scope) zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen sollten^[3]. Immer wieder wird erwähnt, dass die Erfolgsquote von M+A sehr gering ist. Gemeinhin wird von einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 50% ausgegangen, vollständig erfolgreich seien aber nur ca. 10% aller Firmenzusammenschlüsse^[4].

Wir betrachten nur nachhaltig, strategische und operative Wettbewerbsvorteile, also Vorteile, die auf dem langfristigen Zusammenarbeiten beider Unternehmen beruhen, und nicht Vorteile, die aus finanziellen Motiven erwachsen. So betrachten wir z. Bsp. keine Firmen, die sich auf den Kauf anderer Unternehmen spezialisieren, um sie wieder zu verkaufen.

Uns interessieren die entscheidenden Faktoren über den Erfolg strategischer Akquisitionen. Sie wurden in Medienberichten behandelt, aber nicht abschliessend erklärt. Erst in den letzten Jahren wurden verschiedene wissenschaftliche Arbeiten, theoretischer und empirischer Natur, veröffentlicht^[5].

1.2 Integration

Um strategische M+ A zu verstehen, muss man sich ihrer Implikationen bewusst werden. Zwei Unternehmen schliessen sich zusammen und versprechen sich dadurch einen neuen Unternehmenswert, der den Wert beider alten Unternehmen zusammen übersteigt^[6]. Um dies zu erreichen, müssen Synergien entdeckt und realisiert werden. Synergien sind Fertigkeiten, die mit dem Zusammenschluss beider Unternehmen neu erwachsen. Um sie zu erreichen, müssen Änderungen vorgenommen werden. Geschäftseinheiten werden aufgelöst, neue geschaffen, bestehende Geschäftseinheiten in neue Strukturen eingefügt, die beiden Unternehmen werden in eine neue Organisation integriert^[7]. Integration ist bei strategischen Akquisitionen erfolgskritisch, denn ohne, oder schlechte Integration können die strategischen Ziele nicht erreicht werden.

Doch jede Integration sieht in der Praxis anders aus^[8]. In Kapitel 3.5 werden wir verschiedene Integrationsansätze besprechen.

Um möglichst effizient integrieren zu können, ist die Beteiligung der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung^[9].

1.3 HR erfolgskritisch bei M+A Integration

Die Betreuung und Leitung der Mitarbeiter, das Human Resource Management (HRM), steht vor grossen Herausforderungen. Dies wird von leitenden Managern oft unterschätzt^[10]. Zum einen soll das HRM den Unsicherheiten ausgesetzten Arbeitnehmern gerecht werden^[11], zum anderen aber muss sie auch dem Management beistehen, die getroffenen Entscheidungen in die Realität umzusetzen.

Eine Umfrage unter 101 CEOs (Chief Executive Officer) und senior Manager von grossen Firmen ergab als meistgenannten Grund des Misserfolges von M+ A „Menschenprobleme“^[12] an. Auf die Frage, was sie nächstes Mal verbessern würden, war die häufigste Antwort das HRM^[13]. Sie alle unterschätzten die Auswirkungen der Menschenführung während dieser besonders schwierigen Zeit. Ein Aspekt des HRM ist die Kommunikation. Sie sollte im Zusammenhang mit vielen anderen Mitteln der Unterstützung (siehe Kapitel 3), zur besseren Realisierung der Synergien eingesetzt werden. Abbildung 1-1 zeigt, dass die praktizierte Kommunikation meist ehrlich, genau und eher optimistisch ist. Oft wird jedoch nicht schnellstmöglich kommuniziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Communication Philosophy

Die folgende Untersuchung illustriert die kommunizierte Information. Es wird dargelegt, welche Informationen an welche Mitarbeiter gelangen. Da die Humanressourcen einer Unternehmung sehr heterogen sind, wird bestmöglich nach Hierarchiestufen unterschieden^[14].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2: Communicated Information

Abbildung 1-2 zeigt, dass die kaufende Firma meist mit höheren Angestellten der gekauften Firma kommuniziert. Dabei werden vor allem die wichtigsten organisationalen Änderungen, Fusionsvereinbarungen, sowie die Synergieeffekte besprochen. Sehr wenig Firmen kommunizieren dies mit dem mittleren/ tieferen Kader oder mit Temporärangestellten. An alle Gruppen jedoch gelangt die Kommunikation der Gründe für die Fusion/ Akquisition, des Firmennamens, sowie Änderungen der Leistungen der Firma bezüglich der Angestellten^[15].

Daraus ergibt sich die Fragestellung meiner Arbeit:

Welches ist die Aufgabe der internen Kommunikation bei Integrationen und deren Anwendung?

1.4 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung und der Klärung der Erfordernisse einer Integration zur Umsetzung der Unternehmensziele, wenden wir uns im Kapitel 2 den praktischen Problemen zu, die in unserem M+ A- Umfeld beobachtet werden können.

Im dritten Kapitel gehen wir auf die zugrunde liegende Theorie ein und präsentieren zu Integrationsproblemen allgemeine theoretische Lösungsvorschläge sowie spezielle Lösungen anhand von verschiedenen Integrationstypen. Dabei werden für die interne Kommunikation konkrete Anwendungshinweise gegeben.

Im vierten Kapitel stützen wir die Theorie mit einer aktuellen empirischen Untersuchung. Als Letztes folgt eine Schlussbetrachtung mit den Ergebnissen dieser Arbeit.

2. Probleme in der Praxis

2.1 Akquisitionsprobleme

Welche Akquisitionsprobleme tauchen in der Praxis auf, und worauf sind sie zurückzuführen? Wir gehen auf die wichtigsten Herausforderungen ein.

Um erfolgreich eine Akquisition zu tätigen, müssen sich Manager simultan um 3 Aspekte der Akquisition kümmern:

- Strategischer Aspekt
- Finanzieller Aspekt
- Organisatorischer Aspekt

Eine Akquisition ist nur erfolgsversprechend, wenn sie unter dem Gesichtspunkt von langfristigen, strategischen Synergien gewählt wurde. Sind ungenügende strategische Gründe vorhanden, ist sie zum scheitern verurteilt.

Auch der finanzielle Aspekt ist sehr wichtig. Wird ein höherer Kaufpreis als der Marktpreis plus die Synergiegewinne^[16], die potentiell bei der Übernahme bei der akquirierenden Firma anfallen würden bezahlt, ist es sehr schwierig die finanziellen Ziele einer Akquisition zu erreichen. Weil aber der Due- Dilligence- Prozess, die Prüfung der zu übernehmenden Unternehmung, nicht abschliessend ist, sind auch nicht alle Synergien ex ante bekannt. Dadurch ist es sehr schwer einen maximalen Kaufpreis zu ermitteln.

Oft kommt es vor, dass Manager erst während des Integrationsprozesses merken, dass Synergien viel kleiner sind als angenommen, oder gar nicht existieren^[17]. Es können aber auch ganz neue Möglichkeiten der Wertschöpfung resultieren, die in der Prüfungsphase nicht abzusehen waren. Erfahrene Manager sind bei diesen Problemen meist erfolgreicher^[18].

Der organisationale Aspekt ist ausserordentlich komplex. Synergien werden durch die Integration von Geschäftsbereichen realisiert. Dabei gibt es so viele verschiedene Integrationstypen wie es Akquisitionsbegründungen gibt^[19]. Oft werden nur Teilbereiche der Zielgesellschaft integriert, und dies auch noch unterschiedlich stark.

Was wie stark integriert wird, ist bei jeder Akquisition unterschiedlich. Wird ein kleines Unternehmen von einem Grossen geschluckt, ist der Anpassungsprozess meist klein. Handelt es sich aber um einen Merger unter gleich grossen, direkten Konkurrenten, bei dem viel integriert werden muss, ist das um ein Vielfaches schwieriger^[20].

Der geringe Akquisitionserfolg hat zusammenfassend verschiedene Gründe:

- Falsche Einschätzung der Ausgangssituation der Manager; Fusion beruht nicht oder ungenügend auf strategischen Überlegungen
- Falsche Planung der zu realisierenden Synergien, falsches Ausmass der Synergien, zu hoher Kaufpreis
- Schwierigkeit der Integration; unvorhergesehene Ereignisse während der Integration, und die Unfähigkeit des Managements darauf zu reagieren

Nach der Fusionsvereinbarung, in der post- merger- Phase, gelangt der organisationale Aspekt zu besonderer Wichtigkeit. Doch was gibt es für Probleme während der Integration?

2.2 Integrationsprobleme

Durch Integration sollen Synergien realisiert werden. Arbeitsabläufe werden geändert, Einheiten aufgelöst, neue Gruppen gebildet. Die Organisation ändert sich, neue Mitarbeiter kommen dazu, neue Bekanntschaften müssen geschlossen werden. Die Firmenkulturen der fusionierenden Unternehmen sind meist unterschiedlich. Verschiedene Firmensysteme und Arbeitspraktiken/ -abläufe sollen parallel angewandt werden. All diese Unterschiede zur vorherigen Situation bergen ein erhebliches Konfliktpotential^[21]. Die Konfrontation mit der ungewissen Zukunft löst zudem Unsicherheit aus, was zu disfunktionalen individuellen, sowie unternehmensweiten Ergebnissen führt^[22]. Die Arbeitnehmer leiden unter den mit der Akquisition verbundenen Änderungen. Dies drückt sich in geringerer Produktivität, weniger Loyalität der Firma gegenüber, geringerer Arbeitszufriedenheit, höherem Stress, höherer Rate des Arbeitsplatzwechsels, sowie höheren Absenzzeiten aus.

2.3 Interne Kommunikation als Hilfsmittel

Von einem in eine Akquisition involvierten Unternehmen wollen alle Stakeholder möglichst schnell wissen, welche Änderungen dies mit sich bringt. Es muss kommuniziert werden inwiefern sie betroffen sind^[23].

Abbildung 2-2 zeigt die verschiedenen Stakeholder, Kommunikationsmedien und Informationskategorien anhand einer Matrix.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Vgl. Haspeslagh/Jemison (1992), S.16

^[2] Vgl. Schweiger/Weber, S. 70

^[3] Vgl. Schweiger/Weber, S. 70

^[4] Vgl. Schweiger/Weber, S. 69

^[5] Vgl. Schweiger/Weber, S. 70

^[6] Vgl. Schweiger/Csiszar/Napier (1993), S.5

^[7] Vgl. Schweiger/Csiszar/Napier (1993), S.1

^[8] Vgl. Schweiger/Csiszar/Napier (1993), S.5

^[9] Vgl. Larsson/Finkelstein (1999), S. 6

^[10] Vgl. Mirvis/Marks (1986), S.70

^[11] Vgl. Schweiger/Weber, S. 70

^[12] Vgl. Mergers and Acquisitions (1987)

^[13] Vgl. Schweiger/Weber, S. 70

^[14] Vgl. Schweiger/Weber, S. 81

^[15] Vgl. Schweiger/Weber, S. 81

^[16] Vgl. Schweiger/Csiszar/Napier (1993), S. 2

^[17] Vgl. Schweiger/Csiszar/Napier (1993), S. 10

^[18] Vgl. Schweiger/Csiszar/Napier (1993), S. 10

^[19] Vgl. Schweiger/Csiszar/Napier (1993), S. 6

^[20] Vgl. Haspeslagh/Jemison (1992), S. 174

^[21] Vgl. Schweiger/Csiszar/Napier (1993), S. 5

^[22] Vgl. Schweiger, Csiszar, Napier (1993), S. 5

^[23] Vgl. Feldmann, Spratt (1999), S.77