Unternehmensberatung als Sortiereinrichtungen im Humankapitalmarkt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problem der Humankapitalsignalisation in der Schweiz

3 Traditionelle Sortiereinrichtungen in der Schweiz
3.1 Bekannte Arbeitgeber als Sortiereinrichtung
3.2 Promotion als Sortiereinrichtung

4 Unternehmensberatungen als Sortiereinrichtungen
4.1 Negative Auswahl
4.2 Relative Leistungsturniere
4.2.1 Inhomogene Turnierbedingungen
4.2.2 Charakter des Humankapitals
4.2.3 Signalisation
4.2.4 Beschränkung der Aussagekraft relativer Leistungsturniere

5 Empirie
5.1 Datenerhebung
5.1.1 Untersuchung
5.1.1.1 SMI
5.1.1.2 Eigenschaften SMI- Index
5.1.2 Methoden Datenerhebung
5.1.2.1 Internet, Online- Archive
5.1.2.2 Fragebogen
5.1.3 Ergebnisse
5.2 Analyse
5.2.1 Sample
5.2.1.1 Geschlecht
5.2.1.1 Nationalität
5.2.1.2 Durchschnittsalter
5.2.1.3 Bisherige Zeit in Geschäftsleitung
5.2.1.4 Universitätsabschluss Stufe Bachelor
5.2.1.5 Studienrichtung
5.2.1.6 Universität
5.2.1.7 Universitätsabschluss Stufe Masters, Lizentiat
5.2.1.7.1 Verteilung nach Universitätsabschluss
5.2.1.7.2 Höhere ökonomische Ausbildung
5.2.1.7.3 Art der Ausbildung
5.2.1.7.4 Universität
5.2.1.8 Arbeit bei einer Unternehmensberatung
5.2.2 Gruppen
5.2.2.1 Nationalität Manager Banken und Versicherungen
5.2.2.2 Lebenslauf Manager ohne Universitätsabschluss
5.2.2.3 Lebenslauf Manager mit Universitätsabschluss
5.2.2.3.1 Typischer Werdegang schweizer Manager
5.2.2.3.2 Typischer Werdegang amerikanischer Manager
5.2.2.4 Kontinentaleuropäische ex- Berater
5.2.2.5 Altersunterschiede
5.2.2.6 Schweizer ex- Unternehmensberater
5.2.2.7 Fazit ehemalige schweizer Unternehmensberater

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nationalität

Abbildung 2: Universitätsabschluss (Bachelor)

Abbildung 3: Abschluss nach Studienrichtung

Abbildung 4: Schweizer Universitäten Bachelor

Abbildung 5: Abschluss nach Studienrichtung

Abbildung 6: Manager mit ökonomischer Ausbildung

Abbildung 7: Art der Ausbildung

Abbildung 8 Schweizer Universitäten Master

Abbildung 9: Zeitpunkt Arbeit bei Unternehmensberatung

Abbildung 10: Zeitpunkt Eintritt Unternehmensberatung

Abbildung 11: Eintritt Beratung Jahre nach Studienabschluss

Abbildung 12: Arbeitsdauer bei Beratungsunternehmen

Abbildung 13: Verteilung Manager bei Beratungsunternehmen

Abbildung 14: Unternehmenswechsel in welche Position

Abbildung 15: Verteilung Nationalitäten ganzes Sample

Abbildung 16: Nationalität Manager ohne Hochschulabschluss

Abbildung 17: Europäische ex- Berater nach Länder

Abbildung 18: Hochschulabschluss Bachelor

Abbildung 19: Ausbildung Wirtschaftswissenschafter

Abbildung 20: PhD Wirtschaftswissenschafter

Abbildung 21: Diplom (Stufe MSD) Ingenieurwissenschaften

Abbildung 22: PhD Ingenieurwissenschaften

Abbildung 23: Lizentiat Rechtswissenschaften

Abbildung 24: Ökonomische Ausbildung Juristen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anzahl Frauen in Geschäftsleitungen

Tabelle 2: Verteilung Absolventen Stufe Bachelor nach Hochschulen

Tabelle 3: Hochschulen Bachelor nach Länder

Tabelle 4: Verteilung Absolventen Stufe Master nach Hochschulen

Tabelle 5: Hochschulen Master nach Länder

Tabelle 6: Vergleich Manager mit und ohne Hochschulabschluss

Tabelle 7: Typischer Werdegang Schweizer Manager

Tabelle 8: Typischer Werdegang amerikanischer Manager

Tabelle 9: Alter Management

Tabelle 10: Lebenslauf typischer CH- Berater

Tabelle 11: Idealtypischer Lebenslauf junges Konzernleitungsmitglied

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der vorliegenden Arbeit sind die Selektions- und Auswahlprozedere des Humankapitals und ihre Signalisation von Interesse. Die Auswahl des geeigneten Humankapitals ist für eine Unternehmung ausserordentlich wichtig. Der Fokus der Arbeit liegt auf dem Erkennen der wichtigsten Anforderungen und Qualifikationen an die Kandidaten für eine Aufnahme in eine Konzernleitung.

Um möglichst gutes Humankapital in der Unternehmung zu haben, muss es geprüft, bewertet und ausgewählt werden. Eine erste Selektion der Kandidaten sind die Schulen und Hochschulen. So werden Abgänger von Gymnasien denen von Realschulen vorgezogen, und denen wiederum die Absolventen von Universitäten. Es existiert aber auch noch eine Reihe ganz anderer Selektions- und Sortiereinrichtungen.

Darunter befinden sich Unternehmensberatungen. Immer mehr Unternehmen beauftragen sie bei kritischen Entscheidungssituationen oder bei speziellen Phasen in der Unternehmensgeschichte. Dabei holen sich die Manager zusätzliches Humankapital in die Unternehmung, welches sie zeitlich flexibel und gezielt abfragen können.^[1] Wichtige Entscheidungen des Managements werden von den Unternehmensberatern kontrolliert und begutachtet.

Beratungsunternehmen sind bei Studierenden als Arbeitgeber besonders beliebt.^[2] Sie stehen im Ruf extrem strenge Aufnahmebedingungen für Studienabgänger zu haben. Es heisst, nur die besten Studenten würden Berater. Ausserdem tragen spektakuläre Karrieren von früheren Beratern^[3] zum Ruf als elitären Arbeitgeber bei. Nur die Besten werden ausgewählt, und nur die Besten wiederum dürfen im Beratungsunternehmen bleiben. Beratungsfirmen werden oft als die graue Eminenz im Wirtschaftsgeschehen betrachtet. Prägend sind hierfür die grossen internationalen Strategieberatungsunternehmen der Branche wie z. Bsp. McKinsey, PWC oder BCG.^[4] Diese Arbeit versucht die Gründe der Beliebtheit der Beratungen zu evaluieren und soll erklären, warum sie einen solch hervorragenden Ruf geniessen. Die Arbeit widmet sich diesem Problem im speziellen in der Schweiz, und in allgemeiner Form im Ausland.

Die schweizer Hochschullandschaft muss differenziert betrachtet werden. Sie ist grob zweigeteilt in Universitäten und Fachhochschulen. Diese sind faktisch einander gleichgestellt und sind alle öffentlich, wobei sie vom Bund bzw. den Kantonen subventioniert werden.^[5] Die Differenzierung unter den Hochschulen ist in der Schweiz äusserst gering, und oft wird schweizer Universitäten vorgeworfen, sie selektierten nicht genug, um Spitzenuniversitäten zu werden. Es stellt sich die Frage welche Anreize es für die Universitäten gibt, die besten Studenten auszuwählen und aus was für Kandidatenbeständen dies geschieht.

Die schweizer Universitäten haben keinen Anreiz stark zu selektieren, da sie vom Resultat der Selektionsleistung nicht profitieren können. Universitäten erhalten von der öffentlichen Hand ihr Budget leistungsunabhängig, oftmals sogar gemessen an der Anzahl immatrikulierter Studenten.^[6] Daraus folgt, dass sich alle Studienanfänger über alle Universitäten und Kantone gleichmässig verteilen. Damit verfügt auch keine Hochschule über einen besseren Kandidatenpool als die andere, aus dem sie selektieren könnte.

Dieses schweizerische Ausbildungssystem steht im Gegensatz zu Ausbildungssystemen anderer Länder mit grossen Niveauunterschieden, wie wir es in Frankreich oder in den USA antreffen.^[7] Dort existieren weitgehende Unterschiede in der Qualität der Hochschulausbildungen. Diese Differenzierung lässt eine gezieltere Aufteilung der Bewerber zu.

In Frankreich etwa existieren öffentliche wie auch private Hochschulen. Die besten Hochschulen sind staatlich.^[8] Dies lässt sich dadurch erklären, dass der Staat die Qualität seiner Hochschulen damit garantiert, dass er der Hauptarbeitgeber der besten Studienabgänger ist.

In den USA ist dies wiederum anders. Dort existieren öffentliche und private Universitäten, und von beiden gibt es Hochschulen mit sehr hohem Ausbildungsniveau, sogenannte Spitzenuniversitäten. Z. Bsp. ist die Stanford University privat geführt, Harvard z. Bsp. öffentlich. Die besten privaten Hochschulen haben eine Unternehmensverfassung einer NPO.^[9] Damit fällt der Gewinnanspruch der Eigentümer der Hochschule, der Residualanspruch weg, womit glaubhaft signalisiert wird, dass man sich nicht auf Kosten der Studenten bereichern will. Grösste Finanzierungsquelle dieser Hochschulen sind Spendengelder. Hochschulen machen sich absichtlich von diesen Geldern abhängig, um so ihren Erfolg an den Erfolg ihrer Studienabgänger zu knüpfen. Denn: Erfolgreiche Absolventen verdienen später mehr, sind in einflussreicheren Positionen und spenden dadurch mehr.^[10]

Dieses System der kompatiblen Anreize ist die beste Gewähr dafür, dass die Hochschulen an der Qualität ihrer Ausbildungsleistung interessiert sind. Es ist in den USA im hohen Masse erfolgreich. Bekannte Universitäten haben so Vermögen von mehreren Milliarden Dollar akkumuliert.^[11]

In dieser Arbeit wird zuerst auf die ökonomische Theorie der Signalisation des Humankapitals eingegangen. Danach wird die Theorie mit dem empirischen Teil der Arbeit überprüft. Dabei werden die Lebensläufe der Konzernleitungsmitglieder aller SMI- Unternehmen analysiert, um möglichst viele Erkenntnisse über die Beratungsunternehmen als Sortiereinrichtungen des Humankapitals zu gewinnen.

2 Problem der Humankapitalsignalisation in der Schweiz

Um sich dem Problem der Signalisation des Humankapitals zu nähern, muss zuerst geklärt werden was darunter zu verstehen ist. Humankapital ist menschliches Kapital, also das Vermögen eines Individuums eine Arbeit zu verrichten. In Humankapital kann zum Beispiel mittels Ausbildung investiert werden. Um Humankapital produktiv nutzen zu können, muss es richtig eingesetzt werden. Dazu muss es auf die Eignung für die zukünftige Arbeit überprüft werden. Unternehmen können ihr Humankapital selber testen, sich auf Zertifikate anderer Selektoren verlassen oder beides gleichzeitig tun.

Einer der Selektoren für Anwärter von Konzernleitungspositionen sind die Hochschulen. In der Schweiz aber werden alle Studienabgänger in einen Topf geworfen, und sie müssen sich unter den gleichen Bedingungen in der Arbeitswelt zurechtfinden.^[12] Die besonders begabten Studierenden, die so genannten „high potentials“, haben damit das Problem der Signalisierung ihres aussergewöhnlichen Potentials.^[13] Sie müssen den potentiellen Arbeitgeber glaubhaft von ihren Fähigkeiten überzeugen, können dies aber anhand des schweizerischen Universitätsabschlusses nicht tun. Diese Situation ist höchst unbefriedigend und kann sehr demotivierend und frustrierend wirken.

Auf der Suche nach Möglichkeiten den Arbeitsmarkt von ihren ungemein höheren Fähigkeiten zu überzeugen, suchen die High- Potentials nach Gelegenheiten sich auszuzeichnen.

3 Traditionelle Sortiereinrichtungen in der Schweiz

Zur Lösung des Signalisationsproblems bieten sich viele Möglichkeiten an. Sie alle zeichnen sich durch eine starke Selektion der Bewerber aus. Durch den bestandenen Selektionsprozess können dann die Auserwählten den Arbeitgebern ihr überlegenes Humankapital glaubhaft signalisieren. Gute Arbeitszeugnisse sind nur ein Beispiel von unterschiedlichen Möglichkeiten.

Die bekanntesten Sortiereinrichtungen in der Schweiz sind aber andere, vergleichbar mit denen Deutschlands. Der Hochschulabgänger kann bspw. in ein renommiertes Unternehmen eintreten und muss dort durch ein strenges Selektionsverfahren gehen. Er kann aber auch bei einem bekannten Professor promovieren^[14] oder, und das ist neu, bei einer bekannten Unternehmensberatung eine Anstellung suchen.

3.1 Bekannte Arbeitgeber als Sortiereinrichtung

Arbeitgeber mit exzellentem Ruf besitzen ein Reputationspotential, von dem der Arbeitnehmer zu profitieren hofft. Er nimmt dafür gerne etwas weniger Lohn in Kauf. Dafür hofft er auf eine gute Aus- und Weiterbildung innerhalb des Unternehmens und auf gute Arbeitsmarktchancen, sollte er einmal aus dem alten Unternehmen ausscheiden.

Der High- potential hat somit drei Möglichkeiten: Er steigt in der Unternehmenshierarchie auf, er bleibt an seinem Arbeitsplatz und geniesst die soziale Anerkennung seines Arbeitgebers, oder er findet dank der guten Reputation eine neue, wünschenswerte Arbeit auf dem Arbeitsmarkt.

3.2 Promotion als Sortiereinrichtung

Die Promotion zum Doktor der Wissenschaften ist im deutschen Sprachraum gut für Signalisationszwecke geeignet. Die Arbeit sollte möglichst bei einem anerkannten Professor gemacht werden. Der Professor selbst hat einen Ruf zu verteidigen und lässt deshalb nur seine besten Studenten bei ihm promovieren.^[15] Damit pflegt er das für Professoren äusserst wichtige Humankapital. Die Promotion zeugt von einer guten akademischen Ausbildung und Eignung in der wissenschaftlichen Forschung. Auch wenn diese Fähigkeiten nicht in der Praxis gefragt sind, zeugen sie dennoch von den überdurchschnittlichen Fähigkeiten des Doktoranden. Diesen Mechanismus nutzen High- Potentials um mittels der Promotion valable Signale für den Arbeitsmarkt zu genereren.

4 Unternehmensberatungen als Sortiereinrichtungen

Eine neue Möglichkeit der High Potentials, ihr überlegenes Humankapital zu signalisieren, sind Unternehmensberatungen. Wer dort arbeitet gilt als besonders begabt und ihm stehen nach der Beratertätigkeit alle Wege offen. Es stellt sich die Frage, warum das so ist und warum Unternehmensberatungen selbst renommierten Unternehmen vorgezogen werden. Sind Unternehmensberatungen die besseren Selektoren und damit Produzenten von Signalen für den Arbeitsmarkt als die anderen Unternehmen?

4.1 Negative Auswahl

Humankapital hat meist den Charakter eines Erfahrungs- oder eines Vertrauensgutes.^[16] Selbst Zeugnisse oder Titel schliessen eine Fehleinschätzung des Arbeitssuchenden nicht vollkommen aus. Der potentielle Arbeitgeber kann auch nicht persönlich die Qualität und Richtigkeit all seiner ihm vorliegenden Daten überprüfen, und ist somit auf seine zukünftigen Erfahrungen mit dem Arbeitnehmer angewiesen, sofern er sie im Nachhinein überhaupt bewerten kann.^[17] Die fehlende externe Beurteilungsmöglichkeit führt zu teuren Informationsasymmetrien. Werden Stellen falsch besetzt, ist dies extrem kostspielig. Je höher die fehlbesetzte Stelle angesiedelt ist, desto teurer kommt dies dem Unternehmen zu stehen. Dies erklärt sich aus der höheren Entscheidungsbefugnis und deren Hebelwirkung. So kann ein nur sehr geringer Humankapitalunterschied auf hoher hierarchischer Stufe grosse Auswirkungen auf den gesamten Unternehmenserfolg haben.

4.2 Relative Leistungsturniere

Soll eine Leistung eines Kandidaten beurteilt werden, sind zwei Arten der Leistungsbewertung zu unterscheiden: Die absolute und die relative Bewertung. Absolute, outputorientierte Bewertungen, die sich an einem festgelegten Ziel orientieren, sind an prohibitive Kosten gebunden^[18], da das Erreichen oder Verfehlen des Zieles nur schwer zu beobachten ist.

Dies ist im Falle der Beurteilung des Humankapitals der Fall. Humankapital lässt sich nicht einfach auf einer kardinalen Messlatte erfassen. Deswegen wird es nicht absolut, sondern relativ bewertet. Relative Leistungsturniere werden veranstaltet.^[19] Der Gewinner verbleibt im Unternehmen und wird befördert, der Verlierer scheidet aus. Durch diese sogenannte „up or out – rule“ werden Kandidaten direkt vergleichbar. Die Platzierung im Leistungsturnier gibt dem Arbeitgeber Hinweise über die nicht beobachtbaren Qualitäten des Bewerbers.

Die Turnierteilnehmer kalkulieren ihre Anstrengungen nicht nur auf der Grundlage der Entlohnung, sondern kalkulieren ein mögliches Weiterkommen im Turnier mit ein. Es wird ein Erwartungswert gebildet, der die zukünftigen Einnahmen mit der Wahrscheinlichkeit des Weiterkommens im Turnier und die damit verbundene Gehaltserhöhung einkalkuliert. Haben Kandidaten keine Chance mehr in die nächste Runde vorzustossen, scheiden sie aus dem Wettbewerb aus und ihre Option auf Beförderung wird wertlos. Der ausgeschiedene Kandidat hat Anreize, sein Anstrengungsniveau zurückzufahren. Ausserdem besetzt er einen Platz im Leistungsturnier, der sonst von einem noch hoffnungsvollen Neubewerber besetzt werden könnte. Seine Weiterbeschäftigung ist ökonomisch nicht mehr sinnvoll, sofern die Qualität des Leistungsturniers nicht leiden soll.^[20] Daher operieren die besten Turnierveranstalter immer mit der „up or out rule“.^[21]

Damit ist auch die hierarchische Struktur der Entlohnung erklärt. Die Löhne auf den unteren Stufen der Hierarchie liegen unter ihrem Wertgrenzprodukt, dem zurechenbaren zusätzlichen Gewinn pro Kopf, die der oberen darüber. Diese Struktur der Entlohnung bei Beratungsunternehmen, genannt „deferred compensation“^[22], ergibt sich aus den „up- or out rules“ der relativen Leistungsturniere. Wegen der Option auf Beförderung sind Einsteiger bereit weniger zu verdienen.

Zusätzlich ist zu beachten, dass auch nur geringe Humankapitalunterschiede durch den direkten Vergleich der Kandidaten transparent werden. Durch Hebelwirkungen werden Personalentscheide mit steigender Hierarchiestufe erfolgskritischer. Nicht Mindestanforderungen sollen erfüllt, sondern die besten Bewerber selektiert werden. Sind die Unternehmensberatungen wirklich die besseren Veranstalter relativer Leistungsturniere als die Unternehmen, so muss es Unterschiede in der Ausrichtung geben.

4.2.1 Inhomogene Turnierbedingungen

Unternehmen arbeiten an spezifischen Projekten und Aufgaben. Ihre Mitarbeiter sind in ihrem Arbeitsbereich geschult, und dies oft fachspezifisch. Will eine Unternehmung ein relatives Leistungsturnier durchführen, so ist sie vor das Problem der inhomogenen Turnierbedingungen gestellt. Dementsprechend sind auch die Ergebnisse wenig aussagekräftig.

Bei Unternehmensberatern ist dies komplett anders. Sie arbeiten alle mit generellem Wissen, theoretischen Konzepten und Frameworks. Dieses Wissen wird von Projekt zu Projekt transferiert und mehrfach angewandt. Dabei spielen so genannte Peer- Effekte eine wichtige Rolle.^[23] Wird in homogenen Gruppen und mit individuellen Spezialisierungen gearbeitet, so entstehen ein produktiver Austausch und Kontrolle unter den Mitarbeitern. Das Ergebnis ist vielfach besser als in heterogenen Gruppen. Jeder Berater muss sich zudem bei jedem Projekt direkt beim Kunden bewähren, was die Bewertung durch den Markt ermöglicht. Ein Berater, der viele Aufträge akquiriert, hat grössere Chancen befördert zu werden, als ein anderer. Unternehmen müssten diese Bewertungen mühsam intern generieren.

Die homogenen Turnierbedingungen, gepaart mit der Marktkomponente, bilden die Grundlage der komparativen Vorteile der Beratungsunternehmen in der Humankapitalselektion gegenüber den anderen Unternehmen.

4.2.2 Charakter des Humankapitals

Leistungsturniere selektieren Humankapital, doch es wird im Turnierverlauf auch veredelt. So steht den Mitarbeitern der Beratungsunternehmen eine Vielzahl von Weiterbildungsmöglichkeiten offen. Die Art und der Umfang der Weiterbildung bestimmt zusätzlich die Attraktivität des Arbeitgebers.

In Unternehmen werden neue Fähigkeiten „on the job“ erlernt. Die speziellen Bedürfnisse eines jeden Arbeitsplatzes werden bei der Ausbildung berücksichtigt. Diese Humankapitalveredelung ist in besonderem Masse spezifisch.^[24] Erlernte Fähigkeiten können in einem unterschiedlichen Arbeitsumfeld nicht mehr genutzt werden. Unternehmen haben deshalb einen Anreiz spezifisch ausgebildetes Personal zu halten, um so ihre Ausbildungsrenten zu erhalten. Auch der Arbeitnehmer ist an das Unternehmen gebunden, denn mit nur spezifischem Wissen ist ein Arbeitsplatzwechsel schwer. Der Arbeitgeber würde es verlieren und der neue Arbeitgeber könnte nicht davon profitieren.

Bei Veredelungen in Beratungsunternehmen ist dies anders. Das vermittelte Wissen ist von allgemeiner, genereller Natur in Form von modularen Bausteinen aufgebaut.^[25] Sie können je nach Projekt neu zusammengestellt und kombiniert werden. Das Wissen ist damit auch bei anderen Unternehmen wieder verwendbar. Da das Humankapital bei einem Arbeitsplatzwechsel nicht verloren geht, ist die bei Beratungen praktizierte „up- or out rule“ für ausscheidende Berater auch nicht schädlich.

Der Vorteil der besseren Leistungsturniere der Beratungsunternehmen ergibt sich aus den besseren Bedingungen zur Durchführung der „up- or out“ Regel.

4.2.3 Signalisation

Aufgrund der teilweisen Eigenschaften der Beratungsleistung als Vertrauensgut haben Beratungen weniger Möglichkeiten, die Qualität ihrer Leistung zu signalisieren.

Fabrikationsunternehmen begegnen der Qualitätsunsicherheit der Nachfrager von Konsum- oder Investitionsgütern mit Zusicherungen und Garantien der Merkmale wie Gebrauchseigenschaften, Lebensdauer oder Reparaturanfälligkeiten ihrer Produkte.^[26] Damit wird die Qualität ihrer Produkte direkt auf dem Absatzmarkt signalisiert.

Beratungsunternehmen müssen das Signalisationsproblem ihrer Leistungsqualität anders lösen. Da nur der Inputfaktor in die Beratungsleistung, nämlich das Humankapital, von den Kunden wahrgenommen und bewertet werden kann, und nicht die eigentliche Leistung, die Beratung, vermarkten Beratungsunternehmen auf den Absatzmärkten das Ergebnis ihrer Leistungsturniere.

Berater üben Einfluss auf Entscheidungen von Managern aus und verfügen somit über ein erhebliches Verstärkungspotential ihres Humankapitals. Auch Manager stehen vor dem Problem der negativen Auswahl (siehe Kap. 3.1) bei der Wahl eines Beratungsunternehmens. Diejenigen Beratungsunternehmen werden gewählt, welche die Qualität ihrer Berater durch eine konsequente Einhaltung von „up- or out rules“ am glaubhaftesten signalisieren. Dieses Signal ist von den Kunden der Beratungsunternehmen leicht zu beobachten, und ist dem Angebot anderer Qualitätssignale wie Probeberatungen oder Erfolgsgarantien überlegen.^[27]

Beratungsunternehmen haben damit besondere Anreize zur Einhaltung von „up or out rules“ und zur Veranstaltung härterer Leistungsturniere.

4.2.4 Beschränkung der Aussagekraft relativer Leistungsturniere

Traditionellerweise wird erwartet, dass Beratungsunternehmen durch die strengen Leistungsturniere die besten Mitarbeiter auswählen, wobei die schlechteren ausgeschieden werden. Doch in der Praxis wird oft beobachtet, dass viele der besten Berater ihre Karriere in anderen Unternehmen fortsetzen. Erklärungsmöglichkeiten dafür sind gefragt. Gibt es Anreize für Beratungsunternehmen sich unter gewissen Voraussetzungen von ihren besten Beratern zu trennen?

4.2.4.1 Beratungsleistung als Vertrauensgut

Bei Beratungsleistungen handelt es sich oft um Vertrauensgüter, dessen Qualität sich auch Jahre nach der Leistung nicht erkennen lässt. Besonders bei Strategieberatungen sind Kunden einer hohen ex- post Unsicherheit ausgesetzt^[28], d.h. der Erfolg eines Projektes lässt sich nicht eindeutig auf Beraterleistungen zurückführen. Eine Vielzahl exogener Einflüsse tangiert den Unternehmenserfolg. Es müsste Alternativen geben, anhand denen beobachtet werden könnte, wie sich der Unternehmenserfolg ohne die von den Beratern initiierten Leistungen entwickelt hätte. Es fehlen Vergleichsmassstäbe. So sagen selbst Kennziffern des Unternehmenserfolges nicht viel über die Qualität der Beratungsleistung aus. Da Vertrauensgüter nicht bewertet werden können, bewertet der Kunde die Beratungsleistung nach der Qualität des eingesetzten Humankapitals.^[29] Doch nur Berater in Projektarbeit haben direkten Kontakt mit ihren Kunden und erfolgreiche frühere Berater erhöhen die Reputation der Unternehmensberatung.

Die Frage stellt sich wie es mit dem höheren Kader der Beratungsunternehmung steht. Die Beratungsunternehmung hätte ja geradezu Anreize ihre besten Mitarbeiter mit den Kunden arbeiten zu lassen. Daraus würde erfolgen, dass die besten Berater nicht in der Unternehmensberatung aufstiegen, und aus dem Unternehmen ausscheiden, haben sie einmal eine gewisse Stufe in der Unternehmenshierarchie erreicht.

Das Beratungsunternehmen hat unter diesen Bedingungen Anreize, die besten Berater auf gewissen hierarchischen Stufen auszuscheiden, während die schlechteren aufsteigen. Eine solche suboptimale Personalpolitik verhindert eine optimale Beratungsleistung.

4.2.4.2 Beratungsleistungen als Erfahrungsgut

Werden Berater aber in operativen Projekten eingesetzt, so verliert das Gut Beratung seine Vertrauenseigenschaft. Projektziele werden gesteckt, und die Entlohnung der Berater richtet sich konkret an deren Erreichen. Beratungsleistungen werden dadurch direkt messbar. Selbst das Humankapital der höchsten hierarchischen Stufe des Beratungsunternehmens wird von den Klienten beurteilbar. Eine suboptimale Personalpolitik würde sich direkt auf den Unternehmenserfolg niederschlagen.

Das Resultat ist ein Trade- off. Je mehr eine Beratung Vertrauenseigenschaften aufweist, desto mehr Anreize zu suboptimaler Personalallokation bestehen. Je mehr Erfahrungseigenschaften vorliegen, desto mehr muss eine kohärente Personalpolitik verfolgt werden.

[...]

^[1] vgl. Mühlethaler (2001), S. 81

^[2] vgl. Wirz (2001), S. 57

^[3] Ein besonders prominentes Beispiel hierfür ist die Karriere von Herrn Lukas Mühlemann, Chief Executive Officer der Credit- Suisse Group. Herr Mühlemann war Director und im Verwaltungsrat von McKinsey & Company.

^[4] vgl. Franck/Pudack/Opitz (2001), S. 1

^[5] vgl. Garke (2000), S. 2

^[6] vgl. Garke (2000), S. 4

^[7] vgl. Winston (1999), S. 13-36

^[8] vgl. Barsoux/Laurence (1992), S. 30-37

^[9] vgl. Franck/Opitz (1999), S. 1313-1330

^[10] vgl. Weisbrod/Dominguez (1986), S. 83-95

^[11] vgl. Baade/Sundberg (1996), S. 75-81

^[12] vgl. Garke (2000), S. 5

^[13] vgl. für das ähnliche Deutschland: Meyer (1997), S. 29

^[14] vgl. Meyer (1997), S. 34

^[15] vgl. Meyer (1997), S. 38

^[16] vgl. Franck/Pudack/Opitz (2001), S. 4

^[17] vgl. Franck/Pudack/Opitz (2001), S. 5

^[18] vgl. Rosen 1988, S. 77-81

^[19] vgl. Franck/Pudack/Opitz (2001), S. 8

^[20] vgl. Franck/Pudack (2000), S. 149

^[21] vgl. O’Flaherty/Siow (1992), S. 346-368

^[22] vgl. Franck/Pudack/Opitz (2001), S. 3

^[23] vgl. Arnott/Rowse (1987), S. 287-305

^[24] vgl. Franck/Pudack/Opitz (2001), S.11

^[25] vgl. Becker (1993), S. 29

^[26] vgl. Franck/Pudack (2000), S. 151

^[27] vgl. Büschken (1999), S. 13

^[28] vgl. Franck/Opitz/Pudack (2002), S. 35

^[29] vgl. Barzel (1982), S. 27-48