Virtuelle Unternehmen in der Medienwirtschaft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Virtualität und Unternehmen
2.1 Definitionen der Virtuellen Unternehmung
2.1.1 Definitonsversuch von Hopland
2.1.2 Definitionsversuch von Nagel
2.1.3 Definitionsversuch von Davidow und Malone
2.1.4 Definitionsversuch von Mertens und Olbrich
2.1.5 Definitionsversuch von Byrne
2.1.6 Virtualität und Virtuelle Unternehmung
2.1.6.1 Virtualität
2.1.6.2 Virtuelle Unternehmung
2.2 Netzwerkkonzepte
2.2.1 Unternehmungsnetzwerk
2.2.2 Strategisches Netzwerk
2.2.3 Keiretsu
2.2.4 Hollow Organization
2.2.5 Sonstige Konzepte
2.3 Virtuelle Stärken und Schwächen
2.3.1 Stärken
2.3.2 Schwächen
2.4 Informations- und Kommunikationstechnologie
2.4.1 Differenzierung
2.4.2 Eignung und Bewertung von IuK
2.4.2.1 Unterstützungsverfahren
2.4.2.2 Übertragungswege
2.4.2.3 Bewertung
2.4.3 Anforderungen eines IuK-Systems in VU
2.4.4 Softwareunterstützung in Virtuellen Unternehmen
2.5 Erfolgsfaktor Vertrauen
2.5.1 Vertrauenskultur
2.5.2 Vertrauen versus Vertrag
2.6 Auswirkungen auf Arbeitsbeziehungen

3. Medienwirtschaft
3.1 Medienunternehmen
3.1.1 Massenmedien
3.1.2 Typen von Medienunternehmen
3.2 Medienmärkte
3.2.1 Charakteristika der Medienmärkte
3.2.2 Regulierung der Medienmärkte
3.3 Ziele von Medienunternehmen
3.4 Eigenheiten von Medienprodukten
3.5 Wertschöpfung in Medienunternehmen

4. Beispiele Virtueller Unternehmen
4.1 missing.link GmbH
4.2 UGW Newmedia GmbH
4.3 Virtuelle Medien AG
4.4 K1010 Entertainment GmbH
4.5 TWG The Webworker Group

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang: Fragebogen

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Objektausprägungen der Virtuellen Organisation

Abbildung 2-2: Schematische Darstellung eines Keiretsu

Abbildung 2-3: Formen Virtueller Unternehmen nach ihrer Dynamik

Abbildung 2-4: Zusammenschluss zweier LAN zu einem Weitverkehrsnetz

Abbildung 2-5: Die drei Faktoren zur Bestimmung der Eignung einer Technologie

Abbildung 2-6: Bewertung von E-Mail über Weitverkehrsnetzen

Abbildung 2-7: Bewertung von E-Mail über Online-Dienste

Abbildung 2-8: Bewertung von E-Mail über das Internet

Abbildung 2-9: Bewertung von EDI über Weitverkehrsnetze

Abbildung 2-10: Bewertung von EDI über Online-Dienste

Abbildung 2-11: Bewertung von EDI über das Internet

Abbildung 2-12: Bewertung von Groupware über Weitverkehrsnetze

Abbildung 2-13: Bewertung von Groupware über Online-Dienste

Abbildung 2-14: Bewertung von Groupware über das Internet

Abbildung 2-15: Besondere technische Anforderungen an IuK-System in VU

Abbildung 2-16: IT-Bausteine für Virtuelle Unternehmen

Abbildung 2-17: Vertrauensbildung in Virtuellen Unternehmen

Abbildung 3-1: Entwicklung der Mediennutzung

Abbildung 3-2: Verbreitungsgeschwindigkeit von Massenmedien in den USA

Abbildung 3-3: Typen von Medienunternehmen

Abbildung 3-4: Erlösquellen für Massenmedien

Abbildung 3-5: Struktur der Teilmärkte der deutschen Medienindustrie

Abbildung 3-6: Economies of Scale durch First-copy-costs

Abbildung 3-7: Wertkette der Unternehmensaktivitäten

Abbildung 3-8: Wertkette in Medienunternehmen

Abbildung 4-1: Homepage der missing.link GmbH

Abbildung 4-2: Homepage der UGW Newmedia GmbH

Abbildung 4-3: Homepage der Neue Medien AG

Abbildung 4-4: Homepage der K1010 Entertainment GmbH

Abbildung 4-5: Homepage der TWG The Webworker Group

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Am 12.01.2000 titelte die Süddeutsche Zeitung in Anspielung auf eine Werbekampagne mit Boris Becker: „Wir sind schon drin“ und schrieb in die Unterzeile: „Digitale Offenbarung: Die virtuelle Welt wird die wirkliche.“ Anlass dazu war die Bekanntgabe der Fusion des größten Internet-Service-Providers der Welt, AOL, mit dem damals weltweit umsatzstärksten Medienkonzern, Time Warner. Es war zwar nicht das erste Mal, dass ein Internet-Unternehmen seinen hohen Börsenwert nutzte, um ein anderes Unternehmen mittels Aktientausch zu übernehmen. Bis dahin waren es jedoch nur Objekte, die so „virtuell“ waren wie das übernehmende Unternehmen selbst, und es blieb bei einem Geschäft innerhalb der Internet-Ökonomie.¹ Beim Deal zwischen AOL und Time Warner war es erstmals dazu gekommen, dass ein Internet-Unternehmen einen „traditionellen“ Konzern akquiriert hatte. Umgekehrt hatte es das schon öfter gegeben – zum Beispiel den Kauf der Suchmaschine Infoseek durch Walt Disney. Doch hier griff zum ersten Mal ein auf dem Internet basierender Newcomer, dessen Aktienwert zum damaligen Zeitpunkt um das Achthundertfache über dem Wert von 1993 lag, nach einem traditionsreichen und mehr als fünfmal so großen Medienhaus, zu dem unter anderem das Musiklabel Warner Music Group, die Hollywoodstudios Warner Brothers, der Fernsehsender CNN und die Magazine Time, People, Fortune, Life und Sports Illustrated gehörten. Zum Zeitpunkt der Übernahme war AOL den Börsianern rund 163 Milliarden Dollar wert, Time Warner aber nicht einmal die Hälfte davon. Angetrieben werden solche Groß- und Megafusionen durch die Globalisierung der Märkte. Gleichzeitig jedoch werden die Märkte durch eine andere, scheinbar gegenläufige Tendenz gekennzeichnet.² Die Informationstechnologie führte zu einem Triumph kleiner, innovativer Unternehmen, die sich ihre Flexibilität durch eine möglichst weit gehende Virtualisierung ihrer Strukturen sichern wollten: den Virtuellen Unternehmen.

Durch den immer stärker werdenden Wettbewerb entschlossen sich viele kleine und mittelständische Unternehmen zu fusionieren oder aber, sich für spezielle Aufträge lose zusammenzuschließen, ohne dabei ihre eigene Identität aufgeben zu müssen. So wollten sie Wissen, Informationen und Produktionsmittel teilen.

Doch die Informations- und Kommunikationstechnologie sowie die Existenz des Internets ist nur ein Grund dafür, dass es seit einiger Zeit immer häufiger zur Gründung solcher Virtuellen Unternehmen kommt. Zu den weiteren wichtigen Einflussfaktoren zählen unter anderem die veränderten weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen wie die Marktglobalisierung sowie ein Wandel in den Unternehmen selbst.

Nicht erst seit der Wiedervereinigung Deutschlands und der Öffnung der osteuropäischen Märkte begann der Handel zu florieren und ein gemeinsamer Markt innerhalb der EU löste die nationalen Teilmärkte ab. Durch den Abbau von Handelshemmnissen und die Liberalisierung der Weltmärkte müssen sich auch die Betriebe der Medienbranche gegen eine globale Konkurrenz selbst auf ihren Heimatmärkten behaupten.³ Der internationale Wettbewerb wird heute durch die Globalisierung der Märkte, Zunahme der Nischenmärkte, auf dem Zeitfaktor basierenden und qualitätsabhängigen Wettbewerb, zunehmende technologische Entwicklung sowie enge Verbindung zwischen Produkt und Dienstleistung bestimmt.

Auch die Unternehmen selbst haben einen Wandel durchgemacht. Eine mögliche Reaktion auf die Globalisierung war die Bildung multinationaler Großkonzerne, der so genannten Global Players. Bis in jüngste Zeit sind solche Unternehmen unter anderem durch horizontale, vertikale und laterale Diversifikation gewachsen. Sie setzen auf die Ausnutzung von Economies of Scale und Economies of Scope sowie auf die so genannten Synergieeffekte.⁴

Doch aufgrund ihrer Größe mit dem dahinter stehenden bürokratischen Apparat waren sie nicht besonders flexibel, und der Informationsfluss wurde durch unzählige hierarchische Ebenen gebremst. Die Folge war ein Verlust an Wirtschaftlichkeit und eine verminderte Reaktionsfähigkeit, da sie sich nicht schnell genug auf eine veränderte Marktlage einstellen konnten. So entstanden neue Managementphilosophien, die eine Konzentration auf die Kernkompetenzen propagierten. Dieser Ansatz ermöglichte den Unternehmen Kostensenkungen und Gewinnsteigerungen. Denn eine Verringerung der Fertigungstiefe und der Einsatz von Just-in-Time-Lieferkonzepten schufen die Voraussetzung, die zuvor gebundenen Mittel in den Bereich der Kernkompetenz zu investieren.

Die Folge des Out-Sourcings und des damit verbundenen verringerten eigenen Leistungsspektrums war ein größerer Bedarf an Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen.

So erwuchs aus dem Virtuellen Unternehmen ein Unternehmensverbund, der jedoch nur eine Stufe der Entwicklung sein sollte.

Seit 1999 wächst die Populariät eines neuen Schlagwortes: Customer Relationship Management (CRM). Mit CRM sollen alle Personen in das Kundenmanagement einbezogen werden: Partner, Support, Marketing, Verkauf und natürlich der Kunde selbst.

Der gesamte Wertschöpfungsprozess wird von einer speziellen Software geplant, begleitet und kontrolliert. Nichts wird mehr dem Zufall überlassen. Deshalb spielt es auch keine Rolle mehr, wo ein Mitarbeiter sitzt, ob er als Freelancer, Partner oder als Teil einer Firma mitwirkt.

Kunden können über das Internet an der Entwicklung ihres Produktes teilhaben, wie es zum Beispiel Dell schon praktiziert.

So wachsen alle Mitwirkenden zu einer Community heran und bilden eine erweiterte Form von Unternehmen.⁵ Doch nicht nur das Internet allein wird die Verbindung untereinander schaffen, sondern gleichermaßen das Handy, der PDA mit WAP-Technologie und Groupware-Anwendungen.

Nach der Einleitung im ersten Teil der vorliegenden Arbeit, soll im zweiten Teil ein Verständnis für Virtuelle Unternehmen (VU) geschaffen werden. Wie definieren sich VU und wie grenzen sie sich von anderen Organisationsformen ab? Was sind die Stärken und Schwächen von VU und welche Auswirkungen haben sie auf die Arbeitsbeziehungen? Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf den verwendeten Informations- und Kommunikationstechnologien, welche die Basis eines gut funktionierenden Virtuellen Unternehmens sind.

Der dritte Teil gibt einen aktuellen Überblick über die Medienlandschaft. Hier werden unter anderem Typen von Medienunternehmen und von Medienmärkten wie zum Beispiel die Printmärkte, die TV- und Radiomärkte sowie die Internet- und Multimediamärkte erklärt sowie die Ziele von Medienunternehmen und die Eigenheiten von Medieprodukten erörtert.

Der vierte Teil schließlich identifiziert real existierende Virtuelle Unternehmen in der Medienwirtschaft. Exemplarisch werden die Virtuellen Unternehmen missing.link, UGW Newmedia, die Virtuelle Medien AG, K1010 Entertainment sowie TWG The Webworker Group vorgestellt und anhand der vorangehenden Kapitel untersucht.

2. Virtualität und Unternehmen

2.1 Definitionen der Virtuellen Unternehmung

In der bisherigen Literatur fehlt es an einer zufrieden stellenden Definition des Virtuellen Unternehmens, denn alle existierenden Definitionen beziehen sich lediglich auf bestimmte Arten von Virtuellen Unternehmen und berücksichtigen nicht, dass Virtuelle Unternehmen in verschiedenen Formen vorkommen können. Zudem bestehen unterschiedliche Auffassungen zum Beispiel darüber, ob der Begriff Virtuelle Unternehmen nur auf temporäre Einrichtungen zu beschränken ist und ob die VU auf eine fixierte vertragliche Grundlage verzichten können.

Im Folgenden werden die wichtigsten Definitionsversuche aufgeführt und erläutert sowie die prägnantesten Merkmale der Virtuellen Unternehmen herausgestellt.

Eine der bekanntesten Definitionen stammt von Miles und Snow und beschreibt die Vision einer Organisationsform, die sie dynamisches Netzwerk nennen:

„Thus, we expect the 21st century firm to be a temporary organization, brought together by an entrepreneur with aid of brokers and maintained by a network of contractual ties. In some […] cases, linkages among equals may be created by request through various brokers specializing in a particular service.“⁶

Seinen Ursprung hat der Begriff des Virtuellen Unternehmens im anglo-amerikanischen Sprachraum.⁷ Erstmalig wurde der Begriff „Virtual Corporation“ vermutlich von Nagel und Dove verwendet, jedoch fand er erst durch Davidow und Malone internationale Verbreitung. Die Idee des Virtuellen Unternehmens wurde jedoch schon viel früher entwickelt, nämlich 1981.

Damals sprachen nämlich bereits Aldrich und Whetten von einer „group of organizations that have formed a temporary alliance for a limited purpose “. Freilich konnte zum damaligen Zeitpunkt die Komplexität und die IuK-gestützte Ausgestaltung im Vergleich zu den heutigen technischen Möglichkeiten noch nicht genügend definitorisch erfasst werden.

2.1.1 Definitionsversuch von Hopland

Hopland beschreibt den Begriff Virtuelles Unternehmen folgendermaßen:

„[…] an enterprise that can marshal more ressources than it currently has on its own, using collaborations both inside and outside its boundaries.“⁸

Diese Beschreibung hat durchaus Ähnlichkeit mit dem, was in der Literatur vorwiegend als Virtuelles Unternehmen bezeichnet wird. Es mangelt ihr jedoch an Exaktheit, da die Beschreibung auch so verstanden werden kann, dass sowohl Joint Ventures als auch einfache Zulieferbeziehungen unter VU zu verstehen sind.

Nur eine wohlwollende Interpretation der Beschreibung lässt die Sache selbst, das Virtuelle Unternehmen, erkennen. Denn ein Definitionsansatz, der allein auf der Eigenschaft „virtuell“ im Sinne von „mit Zugriffsmöglichkeit auf fremde Ressourcen“ aufbaut, führt nicht zu einer adäquaten Abgrenzung des Begriffs.⁹

2.1.2 Definitionsversuch von Nagel

Nagel sieht sich selbst als Urheber des Begriffs Virtuelles Unternehmen.Virtuelle Unternehmung. Für ihn gehört Folgendes zum Konzept dazu:

„[...]largely means using technology to execute a wide array of temporary alliances with others in order to grasp specific market opportunities.“¹⁰

Zwar wird in seiner Definition die Wichtigkeit von Technologie im Allianzmanagement gewürdigt, doch trotz der Einschränkung auf temporäre Allianzen besteht ein erheblicher Mangel in der Exaktheit der Aussage. Denn allein schon die Formulierung „im Wesentlichen“ deutet darauf hin, dass noch weitere Sachverhalte unter den Begriff Virtuelles Unternehmen fallen. Trotz alledem werden einige typische Eigenschaften des VU beschrieben: Es ist eine temporäre Allianz, die Marktchancen ausnutzen sollte, und die Technologie spielt beim Management eine wesentliche Rolle.

2.1.3 Definitionsversuch von Davidow und Malone

Davidow und Malone werden bei ihrer Definition kaum konkret und deuten nur an, dass es sich bei Virtuellen Unternehmen um ein Netzwerk von Unternehmen handelt:

„To the outside observer, it will appear almost edgeless, with permeable and continuously changing interfaces between company, supplier and customers.“¹¹

Nach Ansicht der beiden Autoren ist ein Virtuelles Unternehmen ein Anbieter von „virtuellen Produkten“. Diese werden laut Hall wie folgt beschrieben:

„These products will be differenciated not only by form and function, but also by the services provided with the product, including the ability for the customer to be involved in the design of the product. … A manufacturing company will not be an isolated facility of production but rather a node in the complex network of suppliers, customers, engineering and other service functions.“¹²

2.1.4 Definitionsversuch von Mertens und Olbrich

Mertens beschreibt das Virtuelle Unternehmen als extreme Dominanz der Ablauf- über die Aufbauorganisation und als Fortsetzung der Prozessorientierung.¹³ Er definiert das Virtuelle Unternehmen dabei als

„überbetriebliche Kooperation zur Durchführung von Missionen, wobei man auf die zeitraubende Gründung neuer Einrichtungen, etwa vertraglich abgesicherter Joint Ventures oder Konsortien, den Kauf neuer Tochtergesellschaften oder die Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens zweier Konzerne verzichtet“.¹⁴

Olbrich bietet in seinem Artikel zum Virtuellen Unternehmen gleich drei Definitionen an, wobei die erste auf der von Mertens aufsetzt:

„Dominierende Zielsetzung der Errichtung von [… Virtuellen Unternehmen] ist die Realisierung zeitlich begrenzter Marktpotentiale durch Kooperationen ohne den üblicherweise damit verbundenen Aufwand, zum Beispiel durch die Einrichtung von Gemeinschaftsunternehmen.“¹⁵

Abgesehen vom Punkt der zeitlichen Begrenzung ist diese Beschreibung auch nicht wesentlich besser als die von Mertens. In einem zweiten Definitionsversuch bietet Olbrich eine Aufzählung von vier Merkmalen an:

- der unternehmensübergreifende Charakter
- die zeitliche Restriktion
- Flexibilität
- die Vermeidung von irreversiblen Kosten durch die Errichtung von Pseudo- oder Quasi-Unternehmen¹⁶

Leider erklärt der Autor hier nicht, was unter Pseudo-Unternehmen zu verstehen ist, ebenso wenig wird das Merkmal Flexibilität erläutert.

Nach einem dritten und letzten Definitionsversuch von Olbrich ist das Virtuelle Unternehmen

„im Sinne einer Kooperationseinheit als der ,Ort‘ anzusehen, von dem aus die jeweils erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen der Kooperationspartner als Bündel zielgerichtet wirken sollen“.¹⁷

In dieser Definition fehlen einige wesentliche Merkmale, wie zum Beispiel die zeitliche Restriktion. Trotzdem ist dieser dritte Definitionsversuch interessant, da er nicht institutionalisierte Virtuelle Unternehmen als den gedachten Ort begreift, an dem Unternehmensfunktionen wahrgenommen werden.¹⁸ Diese Perspektive ist zumindest ein guter Ausgangspunkt für die Begriffsbestimmung des Virtuellen Unternehmens.

2.1.5 Definitionsversuch von Byrne

Die wohl am meisten gelesene Arbeit über Virtuelle Unternehmen ist von Byrne. Er definiert das Virtuelle Unternehmen als

„a temporary network of companies that come together quickly to exploit fast-changing opportunities. In a Virtual Corporation, companies can share costs, skills and access to global markets, with each partner contributing what it’s best at“.¹⁹

Von allen bisherigen Beschreibungen trifft diese bisher am besten das, was die Mehrheit der Literatur unter einem Virtuellen Unternehmen versteht. Zwar fehlt das Merkmal Institutionalisierung des Netzwerks, jedoch erhöht es die Gestaltungsspielräume bei der Aufbauorganisation der Virtuellen Unternehmen.²⁰

2.1.6 Virtualität und Virtuelle Unternehmen

Die vorangegangenen Definitionsversuche sollen ein Grundverständnis dafür geschaffen haben, was unter einem Virtuellen Unternehmen zu verstehen ist.

Nachfolgend wird versucht, dieses Grundverständnis in eine höherwertige Definition umzusetzen.

2.1.6.1 Virtualität

Zunächst einmal soll der Begriff der Virtualität genauer untersucht werden. Schräder sieht die ursprüngliche Bedeutung von Virtualität darin, dass das Wirkungsvermögen eines virtuellen Subjekts die Kräfte eines realen Subjekts übersteigt²¹ Weber und Walsh jedoch definieren Virtualität folgerndermaßen:

„Virtuell bedeutet ja, dass alle wesentlichen Merkmale eines Objektes vorhanden sind, außer dem Objekt an sich.“²²

Der Begriff Virtuelles Unternehmen ist mit dem des virtuellen Speichers verwandt. Dieser Speicher erscheint dem User eines Computers in vollem Umfang als Schnellspeicher vorhanden zu sein, tatsächlich aber werden die aktuell nicht benutzten Speicherbereiche mit so genannten Paging-Algorithmen auf einen langsameren Sekundärspeicher ausgelagert. Wenn Bedarf besteht, wird ein Speicherinhalt in den Schnellspeicher zurückgeladen, ohne dass der User etwas davon merkt.²³

Auf ein Virtuelles Unternehmen übertragen heißt dies, dass lediglich der Eindruck eines einheitlichen und geschlossenen Unternehmens an einem Ort erweckt wird, die physischen Bestandteile sich jedoch – vom Kunden unbemerkt – an einem ganz anderen Ort befinden.

Der so enstandene Eindruck eines geschlossenen Ganzen wird durch eine multidimensionale informationstechnische Vernetzung erreicht, die aus einer Verbindung von Internet und Intranet der beteiligten Unternehmen oder Organisationen besteht²⁴

2.1.6.2 Virtuelle Unternehmen

Bei den oben erläuterten Definitionsversuchen fällt auf, dass Virtuelle Unternehmen oft als eine Art Netzwerk beschrieben werden. Weshalb dieses Netzwerk jedoch als Unternehmen bezeichnet wird, ist aus den Definitionen nicht erkennbar. Ein Unternehmen ist eine Wirtschaftseinheit, die Bitz wie folgt erklärt:

„[…] die autonom und im Privateigentum der Eigenkapitalgeber befindlich [...] regelmäßig und [...] in planmäßig organisierter Weise über den Eigenbedarf hinaus die Gewinnung, Erstellung, Bereitstellung oder Verteilung von Gütern oder Dienstleistungen betreibt.“²⁵

Darauf weiter aufbauend lässt sich also sagen:

„Eine Virtuelle Unternehmung ist ein virtuelles, heterarchisches, zunächst auf die Ausnutzung einer temporären Marktchance gerichtetes Unternehmensnetzwerk, das selbst alle Unternehmenseigenschaften aufweist.“²⁶

Aus einer anderen Betrachtungsperspektive ist das Virtuelle Unternehmen nicht nur ein Unternehmen, sondern ein Bestandteil einer Virtuellen Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Objektausprägungen der Virtuellen Organisation²⁷

Auch hier existieren verschiedene Ansätze. Schauf hat dies jedoch wie folgt zusammengefasst und sinnvoll konkretisiert:

„Eine Virtuelle Organisation ist ein loser, dynamischer Zusammenschluss mehrerer rechtlich oder organisatorisch unabhängiger Unternehmungen oder Organisationseinheiten, mit dem Ziel, die Kernkompetenzen der kooperierenden Partner in einem gemeinsamen Wertschöpfungsprozess unter Zuhilfenahme einer multidimensionalen informationstechnischen Vernetzung synergetisch und komplementär zu nutzen.“²⁸

2.2 Netzwerkkonzepte

Um das Virtuelle Unternehmen betriebswirtschaftlich einordnen zu können, soll in diesem Abschnitt die begriffliche Nachbarschaft des Virtuellen Unternehmens kurz vorgestellt werden. Dass das Virtuelle Unternehmen ein Konzept für Allianzen zwischen Unternehmen ist, ist unstrittig.²⁹

In der Literatur ist der Begriff der Allianz ebenso wie der der Kooperation nicht einheitlich abgegrenzt.³⁰ Eine ausreichende Definition stammt von Grochla, der unter einer Allianz eine Unternehmensverbindung versteht, in der die zu erfüllenden Teilaufgaben von den Mitgliedsunternehmen delegiert werden. Allianzen lassen sich außerdem nach ihrer Mitgliederzahl, Dauer, Reichweite, Organisationsform sowie nach Merkmalen der Kooperationspartner und dem Zweck der Allianz klassifizieren.³² Nachfolgend werden nun verschiedene Allianzformen beschrieben, die dem Virtuellen Unternehmen in Zweck oder Organisationsform stark ähneln. Netzwerkkonzepte verdienen dabei besondere Beachtung, da hier auch das Virtuelle Unternehmen einzuordnen ist.

Netzwerke können eine Vielzahl von unterschiedlichen Ausprägungen annehmen, die unter verschiedenen Aspekten als Konzepte für Allianzen eingeordnet werden. Die folgenden Konzepte sind dabei besonders interessant: Unternehmensnetzwerk, strategisches Netzwerk, Keiretsu und Hollow Organization. Diese Begriffe sind teilweise Spezialisierungen eines anderen Begriffs: Strategische Netzwerke und Hollow Organization sind spezielle Unternehmensnetzwerke, das Keiretsu ist eine Form des strategischen Netzwerks.

2.2.1 Unternehmensnetzwerk

Es kann von einem Unternehmensnetzwerk gesprochen werden, wenn die an einem Netzwerk beteiligten Akteure rechtlich selbstständige, an Märkten idealerweise unabhängig agierende Unternehmen sind. Sydow präzisiert den Begriff folgendermaßen:

„Ein Unternehmungsnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen [...] Unternehmungen auszeichnet. Ein derartiges Netzwerk, das entweder in einer oder in mehreren miteinander verflochtenen Branchen agiert, ist das Ergebnis einer Unternehmungsgrenzen übergreifenden Differenzierung und Integration ökonomischer Aktivitäten.“³³

Die Unternehmensnetzwerke können jedoch in Zielsetzung, Ausmaß des Wettbewerbs im Netzwerk sowie der Dauer sehr unterschiedlich sein. Somit stellt der Begriff Unternehmensnetzwerk eher einen Oberbegriff für verschiedene Konzepte dar, unter denen sich die nachfolgenden unterordnen lassen.

2.2.2 Strategisches Netzwerk

Das strategische Netzwerk beziehungsweise die strategische Allianz ist hierbei wohl die meistdiskutierte Form des Unternehmensnetzwerks. Jarillo beschreibt in einer seiner Arbeiten das strategische Netzwerk als

„as long-term, purposeful arrangements among distinct but related for-profit organizations that allow those firms in them to gain or sustain competitive advantage vis-à-vis their competitors outside the network“.³⁴

Strategische Netzwerke unterscheiden sich von anderen Unternehmensnetzwerken insbesondere dadurch, dass sie von einem oder mehreren der betreffenden Unternehmen strategisch geführt werden.³⁵

Ein weiteres wesentliches Merkmal ist, dass die Mitglieder trotz der engen Kooperation in allen wesentlichen Punkten rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleiben. Somit umfassen strategische Allianzen unter anderem Joint Ventures, Lizenzverträge, Lieferverträge sowie Vertriebsverträge.³⁶ Der Unterschied zum Virtuellen Unternehmen besteht darin, dass strategische Netzwerke von einem oder mehreren Unternehmen geführt werden, was bei einem Virtuellen Unternehmen nicht unbedingt normal ist.

2.2.3 Keiretsu

Diese in Japan bedeutendste Variante des strategischen Netzwerks hat als historischen Vorläufer die Zaibatsu, welche relativ straff organisierte, hierarchische Netzwerke waren, an deren Spitze eine Holding unter Kontrolle einer Familie stand.³⁷ Nach dem 2. Weltkrieg versuchten die USA, durch Anti-Trust-Gesetze die Zaibatsu zu zerschlagen. Es gelang ihnen, die juristischen Verflechtungen aufzulösen, die personellen Verflechtungen der Führungselite Japans blieben jedoch bestehen.³⁸ Zu den heutigen Keiretsu gehören jeweils eine Großbank und ein Handelshaus. Sie lassen sich gliedern in die industriellen (zum Beispiel Toyota) und die traditionellen Keiretsu, die aus Zaibatsu (zum Beispiel Mitsubishi) oder um eine Großbank herum (zum Beispiel Fuyo (Fuji)) entstanden sind.³⁹ Trotz aller Unterschiede haben die Keiretsu unter anderem folgende Gemeinsamkeiten:⁴⁰

- Technologie- und Personaltransfer zwischen den Gruppenunternehmen
- gemeinsame Planung und Durchführung wichtiger Investitionsvorhaben
- zentrale Funktion des Generalhandelshauses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Schematische Darstellung eines Keiretsu mit einem Zahlenbeispiel von Mitsubishi ⁴¹

Neben dem engeren Kreis der Unternehmen existiert noch ein relativ weites Netz von Subkontrakt-Unternehmen, die oft als kleine Familienbetriebe mit niedrigem Lohnniveau arbeitsintensive Tätikeiten übernehmen. Diese Unternehmen sind meist stark in das strategische Netzwerk eingebunden und von diesem extrem abhängig.⁴²

Es bestehen jedoch nicht nur Lieferbeziehungen zwischen den Subkontrakt-Unternehmen, sondern auch personelle Verflechtungen. So werden zum Beispiel Spezialkräfte des Keiretsu zur Qualitätssteigerung oder Kostensenkung der Vorproduktion an die Subkontrakt-Unternehmen ausgeliehen und frühpensionierte Führungskräfte in Subkontrakt-Unternehmen weiterbeschäftigt. Hierbei dient der Personalaustausch der Kontrolle, aber auch dem Ausgleich von Beschäftigungsschwankungen im Keiretsu.⁴³

Für die Entstehung und den Erfolg der Keiretsu sind ihre historische Entwicklung sowie die kulturellen und sozio-ökonomischen Bedingungen Japans wesentliche Voraussetzungen, die eine einfache Übertragung des Konzepts auf andere Länder unmöglich machen. Neben der Langfristigkeit unterscheidet die Keiretsu auch die Hierarchie von einem Virtuellen Unternehmen. Jedoch können VU als das technologische Gegenstück der USA und Europas zu den historisch und kulturell verwurzelten Keiretsu gesehen werden.

2.2.4 Hollow Organization

Unter einer Hollow Organization versteht man ein aus einem Industrieunternehmen umgewandeltes Netzwerkunternehmen, das wesentliche oder alle Fertigungsprozesse an andere, meist im Niedriglohn-Ausland ansässige Fertigungsunternehmen überträgt und selbst nur noch Verwaltung, Entwicklung und Marketing übernimmt. Unter diesen Begriff fallen auch die Stichworte „Aushöhlung der Industrie“ sowie „Hollow Corporation“.⁴⁴

Den Vorteilen der Effizienz, Agilität und Flexibiliät steht jedoch die Gefahr gegenüber, dass der Auslagerung der einfachen Fertigungsprozesse auch einfache Dienstleistungen und später die Entwicklung und Verwaltung folgen. Auch die Verluste der Fertigungskontrolle und des Fertigungs-Know-how sind Nachteile einer Aushöhlung von Industrieunternehmen.⁴⁵

Prominenteste Beispiele für solcheAushöhlungen sind:

- Nike (Sportschuhe, 3% Fertigungsmitarbeiter, Entwicklung in den USA, Fertigung in Asien)
- Esprit (Bekleidung, 15% Fertigungsmitarbeiter)
- Ocean Pacific Sunwear (keine Fertigungsmitarbeiter)

Schwinn Bicycle Co. (Fahrräder) lagerte die Fertigung mit Marketingargumenten aus:

„Als Fertigungsunternehmung hat man die Tendenz zu verkaufen, was man herstellen kann. Wir sind nun marktorientiert.“⁴⁶

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Hollow Organization eine Form des Industrieunternehmens mit einer Fertigungstiefe nahe Null ist, welche für Virtuelle Unternehmen jedoch untypisch ist.

2.2.5 Sonstige Konzepte

Es existieren noch weitere Managementkonzepte, die ebenso wie die oben beschriebenen Netzwerkkonzepte zwischenbetriebliche Kooperationen betreffen, bei denen der Netzwerkgedanke jedoch nicht so sehr im Vordergrund steht.

Franchising. Mit Franchising wird eine Kooperation bezeichnet, bei der ein Hersteller (Franchise-Geber) mit selbstständigen Handelsunternehmen (Franchise-Nehmern) auf Grundlage eines Vertrages über denVertrieb von Waren beziehungsweise Dienstleistungen unter einem einheitlichen Marketingkonzept zusammenarbeitet. Hierbei übernimmt der Franchise-Geber die Verantwortung für die Entwicklung des Marketingkonzepts, die überregionale Werbung, die Bereitstellung von Markennamen/-zeichen und Dekorationsmaterial sowie die Schulung der Mitarbeiter. Oft gewährt er dem Franchise-Nehmer zudem einen Gebietsschutz.⁴⁷ Da der Franchise-Geber normalerweise eine übergeordnete Position einnimmt und das Franchising eher auf Dauer angelegt ist als auf die Ausnutzung einer temporären Marktchance, verträgt es sich nicht mit dem Konzept des Virtuellen Unternehmens.

Outsourcing bezeichnet die Auslagerung von Tätigkeiten, die ein Unternehmen in der Vergangenheit selbst und in eigener Regie ausgeführt hat, an ein oder mehrere rechtlich selbstständige Unternehmen.⁴⁸ Dies muss nicht gleichzeitig eine Ausgliederung bedeuten, denn die Tätigkeiten können am gleichen Ort und von den gleichen Personen beziehungsweise Maschinen wie zuvor erfolgen. Nur die Verantwortung und die Pflicht zur Leistungserbringung geht auf den neuen Träger über. Allein die Bemühung um Konzentration auf die Kernkompetenzen hat das Virtuelle Unternehmen mit dem Outsourcing gemeinsam. Außerdem wird das Outsourcing oft auf EDV-Dienstleistungen beschränkt und dient damit nicht dem Ausnutzen temporärer Marktchancen.

Eine besondere Form des Outsourcings ist das Spin-off. Hierbei gründet das auslagernde Unternehmen ein Tochterunternehmen, welches die ausgelagerten Tätigkeiten übernimmt

Joint Venture. Joint Ventures werden von zwei oder mehreren Unternehmen gegründet und strategisch geführt. Die Kooperationspartner beteiligen sich zu etwa gleichen Teilen an deren Kapital⁴⁹ Normalerweise dienen Joint Ventures einem Unternehmen zur Internationalisierung unter eingeschränkten Bedingungen des Gastlandes und dem anderen Kooperationspartner zur Einbindung von Know-how des ersten Unternehmens.

Eine Ähnlichkeit zum Virtuellen Unternehmen besteht im Ziel, temporäre Marktchancen auszunutzen und dazu Kooperationen mit anderen Unternehmen als vorteilhafte Koordinationsform zu nutzen. Jedoch können Joint Ventures nicht gerade als virtuell bezeichnet werden.

2.3 Virtuelle Stärken und Schwächen

2.3.1 Stärken

Das am weitesten verbreitete Argument für Virtuelle Unternehmen lautet: Flexibilitätsgewinn. Denn in einem zunehmend globalisierten Wettbewerbsumfeld sehen sich viele Unternehmen zur dauerhaften Innovation bei gleichzeitiger Kostenreduktion gezwungen, welche immer weniger in klassischen Organisationsstrukturen bewältigt werden kann.

Die Kunden stellen immer komplexere Anforderungen in Bezug auf Individualität, Qualität und Flexibiliät der Leistungserbringung. Dienstleistungsbereiche stellen durch ihre große Wissensintensität ebenfalls hohe Anforderungen an die Weiterentwicklung von Produkten und die Lernbereitschaft der Mitarbeiter. Da diese Anforderungen nicht immer mit „Bordmitteln“ bewältigt werden können, ist ein unternehmensexterner Zugriff notwendig und sinnvoll.⁵⁰ Virtuelle Netzwerke erscheinen hierbei als vorteilhaft.

Gerade für junge Dienstleistungsunternehmen, nicht nur aus der Medienwirtschaft, bietet dies eine interessante Perspektive. Denn solange der Markt noch nicht gut erschlossen, der Kundenstamm schmal und die finanziellen Reserven sehr klein sind, ist jede Lösung vorteilhaft, die Fixkosten und dauerhafte Belastungen zu vermeiden hilft.⁵¹

Nachfolgend sollen – insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen – Vorteile einer Zusammenarbeit in einem Virtuellen Unternehmen aufgezeigt werden:⁵²

- Eine Kooperation im Virtuellen Unternehmen ermöglicht den Transfer und den Neuaufbau von Kompetenz und Know-how.
- Die Kooperation bietet ein breiteres Spektrum von Produkten und Dienstleistungen als ein einzelnes Unternehmen an und ist so attraktiver für die Abnehmer.
- Virtuelle Unternehmen verbinden die Stärken der großen Konzerne – wie etwa Kapazität, Finanzkraft und Kundenstamm – mit denen kleinerer Unternehmen, wie zum Beispiel Kundennähe, Flexibiliät oder Führbarkeit. Gerade kleinere und mittlere Unternehmen können so innerhalb von Netzwerken im Wettbewerb ein größeres Gewicht erlangen.
- Durch einen Verbund können neue Märkte erschlossen werden und die Unternehmen haben durch eine Kooperation zudem die Möglichkeit, zusätzlich zum Stammgeschäft weitere Aufträge zu akquirieren.
- Unternehmensziele können effizienter und schneller erreicht werden. Da Virtuelle Unternehmen ein flexibles Netzwerk sind, können die eigenen Kapazitäten besser ausgelastet werden. Die Kooperationen können bedürfnisabhängig und flexibel aus dem Pool der Partnerressourcen zusammengestellt werden.
- Kapitalbindende Investitionen können reduziert werden oder ganz wegfallen. Virtuelle Unternehmen bergen ein nicht zu unterschätzendes Rationalisierungspotenzial. Eigene Ressourcen außerhalb der Kernkompetenz können abgebaut werden. Die dadurch entstandende Kostensenkung macht sich vor allem durch gesteigerte Investitionen im Bereich der Forschung und Entwicklung bezahlt.
- Durch eine Bündelung von Einkaufsvolumina können bessere Preise und Konditionen erzielt werden.
- Das Unternehmen kann sich mit den Kooperationspartnern vergleichen, sich an deren Stärke orientieren und von deren Erfahrungen profitieren. So partizipieren die Firmen und Mitarbeiter gegenseitig vom Wissen und Können des anderen. Zudem helfen sich Verbundfirmen gegenseitig, nicht selten auch außerhalb des eigentlichen Projektes.
- Durch eine elektronische Netzwerkstruktur ist jeder Punkt mit jedem anderen weltweit ungefähr gleich schnell verknüpft. Wenn dem Netz ein weiterer Knoten hinzugefügt wird, vergrößert sich der Wert der Netzverwendung für alle Netzteilnehmer unmittelbar.⁵³
- Durch die Möglichkeit einer marktnahen Steuerung der Produktion verringert sich das Potenzial für ungeplanten Lageraufbau.⁵⁴
- Die Anforderungen der Kunden können besser erfüllt und die Zeit bis zur Marktreife eines Produktes kann verkürzt werden.⁵⁵
- Das Virtuelle Unternehmen bietet seinen Mitgliedsunternehmen eine hervorragende Möglichkeit, Kooperationsfähigkeit zu erwerben und zu beweisen.⁵⁶

Alle aufgeführten Stärken für Virtuelle Unternehmen sind natürlich nicht von vorneherein automatisch gegeben, sondern müssen erst durch eine geeignete Führungskonzeption realisiert werden.

2.3.2 Schwächen

Bei all diesen Vorteilen sollen aber nicht die Schwächen und Risiken vergessen werden. Nach Baatiche Vogt lassen sich zwei Gruppen von Problemen ausmachen, nämlich einerseits technische Schwierigkeiten, wie zum Beispiel inkompatible Informations- und Kommunikationssysteme zwischen den beteiligten Partnern sowie andererseits personell-organisatorische Probleme.⁵⁷ Nachfolgend werden hier die wichtigsten kurz vorgestellt:

- Die organisatorische Vernetzung ist außerordentlich komplex. Die Heterogenität der Mitglieder, die Intransparenz des Virtuellen Unternehmens, die Dynamik der Selbstorganisation und Planungsunsicherheit sind Gefahrenquellen für das Netz. Diese Gefahren werden dadurch verstärkt, dass Instrumente zur Steuerung und Koordination der Netzwerkaktivitäten kaum zur Verfügung stehen. Eine zu radikale Externalisierung kann mitunter zu Kompetenzverlusten führen.⁵⁸
- Die Selbst-Organisation des Netzwerks lässt kaum Controlling-Systeme zu.
- Netzwerke können ihren Mitarbeitern nur in sehr geringem Umfang materielle und soziale Sicherheit bieten, da nur projektbezogen gearbeitet wird, was zu einer Auflösung des Arbeitsvertrages führen kann.⁵⁹
- Die strenge Konzentration auf eine Kernkompetenz führt dazu, dass Mehrfachqualifikationen ausbleiben. Außerdem ist weitestgehend ungeklärt, wie man zentrale Prozesse aus Unternehmen ausgliedern kann, ohne deren Identität zu zerstören.
- Die organisatorische Vernetzung führt zu einer starken wechselseitigen Abhängigkeit.⁶⁰
- Einzelne Projektteams und Unternehmensteile könnten ein nicht unbedeutendes Maß an Autonomie und Eigenverantwortlichkeit erreichen und wären damit von den Partnern des Virtuellen Unternehmens kaum noch zu steuern.
- Es entstehen neue Unternehmensgrenzen psychologischer Art in den Köpfen der Mitarbeiter. Denn durch den Wegfall der traditionellen Unternehmensgrenzen müssen die Mitarbeiter ihre Rolle im Unternehmen neu definieren und herausfinden, welche Beziehungen sie knüpfen müssen, um möglichst effektiv zu arbeiten. Auch sind sie gezwungen, ihre Kollegen zu beobachten, um herauszufinden, welche Rolle sie übernommen haben. Folglich kann die Frage aufkommen, wer bei einem konkreten Projekt das Sagen hat, da nämlich Führungsaufgaben projektbezogen vergeben werden. Wird dies nicht geklärt, ist es möglich, dass ein Vakuum entsteht und das Projekt nicht verwirklicht werden kann.⁶¹
- Es muss sehr viel Energie darauf verwendet werden, das Netzwerk potenzieller Partner aufzubauen, auszubauen und zu pflegen, sowie kooperationsbereit zu werden und zu bleiben. Denn ohne die richtige Abstimmung der Partner untereinander kann sich das Eingehen einer solchen Kooperation als Trugschluss erweisen.⁶²

Auch bei den hier aufgeführten Schwächen und Nachteilen eines Virtuellen Unternehmens ist zu sagen, dass es sich hierbei nicht um Schwächen beziehungweise Nachteile per se handelt. Denn sie müssen nicht zwangsläufig bei der Einrichtung Virtueller Unternehmen auftreten. Hier ist die Kunst der Führung und Organisation gefragt, geeignete Koordinationsinstrumente zu finden, mit denen die Nachteile gemildert werden können, sodass die angestrebten Vorteile voll zum Tragen kommen.

2.4 Informations- und Kommunikationstechnologie

Leistungsfähige Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) werden heute von der Praxis und der Wissenschaft gleichermaßen als die Basisinfrastruktur angesehen, ohne die virtuelle Organisationsformen nicht denkbar wären.

Sieht man vom Telefon als dem am weitesten verbreiteten und sehr zuverlässigen Kommunikationsmedium ab, haben moderne Telekommunikationsmedien (wie zum Beispiel Fax oder Videokonferenzen) nur wenig bestimmenden Einfluss auf die Arbeitsorganisation gehabt.⁶³ Dies ändert sich erst jetzt deutlicher. Die Arbeitsorganisation ist erst jetzt, in Zeiten des Internet/Intranet, der mobilen Vernetzungsmöglichkeiten und der Verfügbarkeit verbesserter Kooperationsformen (wie Conferencing und Audio-Videokommunikation), massiven Änderungen unterworfen. Das Angebot an Unterstützung der verteilten Zusammenarbeit hat sich erheblich verbessert. So werden unter anderem Funktionen der direkten Kommunikation, der Termin- und Dokumentenverwaltung sowie des Projektmanagements als integrierte Plattformen im Internet/Intranet angeboten.

Derzeit stehen jedoch vor allem noch Rechts- und Sicherheitsfragen einer weiterreichenden Nutzung elektronischer Geschäftsabläufe entgegen.

Aus funktionaler Sicht sind die Ziele der IuK-Einführung

- die Unterstützung der Integration der Partnerunternehmen in das Kooperationsnetzwerk
- die Koordination bei der Kooperationsanbahnung sowie
- der Aufbau eines „Knowledge Networks“ als Basis für Innovationen.⁶⁴

Nur wenn alle Firmen im Kooperationsnetzwerk die Stärken und Schwächen der Partner einschätzen können, entstehen die Voraussetzungen für einen schnellen Aufbau von Netzwerken. Deshalb ist es wichtig, durch eine geeignete Infrastruktur die Kompetenzen des Virtuellen Unternehmens intern transparent zu machen.⁶⁵ Dies ist die grundlegende Voraussetzung für die Integration aller Partner, besonders für neue Mitglieder.

2.4.1 Differenzierung

Informations- und Kommunikationstechnologien werden zur Gestaltung und Durchführung effektiver und effizienter Koordinations-, Kommunikations- und Kooperationsprozesse oder speziell für die Softwareunterstützung flexibler Kooperationen in flexiblen Verbundstrukturen eingesetzt.⁶⁶ Hierbei ist jedoch zu beachten, dass die verwendeten Systeme alle Bedingungen und Anforderungen Virtueller Unternehmen sowohl infrastruktur- als auch applikationsseitig erfüllen.

Für diese Betrachtung, insbesondere bei der Frage der Eignung spezieller Applikationen in einem Virtuellen Unternehmen, ist eine weitere Differenzierung nützlich. Beispielsweise grenzt Weiß in seiner Studie über den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien in Virtuellen Unternehmen vier Typen real existierender Netzwerke nach dem Virtualisierungsgrad ab⁶⁷

Auf den Einsatz von IuK bezogen ist eine Unterscheidung nach der Dynamik, mit der sich das Virtuelle Unternehmen entwickelt und seine Prozesse durchführt, sinnvoll.⁶⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Formen Virtueller Unternehmen nach ihrer Dynamik ⁶⁹

Abbildung 2-3 zeigt symbolhaft drei Konfigurationen Virtueller Unternehmen, die unterschiedliche Stufen der Dynamik kennzeichnen.

[...]

¹ Wurzer (2000), S. 7.

² Wurzer (2000), S. 67.

³ Lange (2001), S. 26.

⁴ Lange (2001), S. 27.

⁵ Wurzer (2000), S. 81.

⁶ Miles und Snow (1984), S. 26; Übersetzung von Schräder (1996), S. 23: „Wir erwarten, dass die Unternehmung des 21. Jahrhunderts eine temporäre Organisation ist, die durch einen Unternehmer mit Hilfe von Brokern zusammengebracht und durch ein Netzwerk von vertraglichen Verbindungen zusammengehalten wird. In einigen Fällen [...] werden die Verbindungen unter Gleichen auf Anfrage von spezialisierten Brokern hergestellt.“

⁷ Schauf (2002), S. 12.

⁸ Hopland zitiert nach Byrne (1993), S. 41; Übersetzung von Schräder (1996), S. 25: „[...] eine Unternehmung, die durch Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Unternehmungsgrenzen über Ressourcen verfügen kann, die außerhalb ihres Eigentums liegen.“

⁹ Schräder (1996), S. 25.

¹⁰ Nagel zitiert nach Byrne (1993), S. 41; Übersetzung von Schräder (1996), S. 26: „[...] im wesentlichen die Verwendung von Technologie, um ein weites Feld von temporären Allianzen mit anderen zu führen um spezifische Marktmöglichkeiten zu ergreifen.“

¹¹ Davidow und Malone (1992), S. 5; Übersetzung von Schräder (1996), S. 27: „Für den außenstehenden Beobachter wird sie [die Virtuelle Unternehmung] als vorwiegend grenzenlos erscheinen, mit durchlässigen, ständig wechselnden Schnittstellen zwischen Unternehmung, Zulieferern und Kunden.“

¹² Hall zitiert nach Davidow und Malone (1992), S. 6; Übersetzung von Schräder (1996), S. 27: „Diese Produkte werden sich nicht nur durch ihre Form und Funktion unterscheiden, sondern auch durch die Dienstleistungen, die mit dem Produkt bereitgestellt werden, einschließlich der Möglichkeit für den Kunden, in den Produktentwicklungsprozess eingebunden zu werden. ... Eine Fertigungsunternehmung wird nicht nur eine isolierte Fabrikationseinheit sein, sondern eher ein Knoten in einem komplexen Netzwerk von Zulieferern, Kunden, Entwurf und anderen Dienstleistungsfunktionen.“

¹³ Mertens (1994), S. 169.

¹⁴ Mertens (1994), S. 169.

¹⁵ Olbrich (1994), S. 28.

¹⁶ Olbrich (1994), S. 29.

¹⁷ Olbrich (1994), S. 29.

¹⁸ Schräder (1996), S. 31.

¹⁹ Byrne (1993), S. 36; Übersetzung von Schräder (1996), S. 31: „[...] ein temporäres Netzwerk von Unternehmungen, das schnell zusammenkommt, um schnell wechselnde Marktchancen zu nutzen. In einer Virtuellen Unternehmung können Unternehmungen Kosten, Fähigkeiten und globalen Marktzugang teilen, wobei jeder gibt, was er am besten kann.“

²⁰ Schräder (1996), S. 32.

²¹ Schräder (1996), S. 35.

²² Weber und Walsh (1994), S. 24.

²³ Schräder (1996), S. 35.

²⁴ Schauf (2002), S. 14.

²⁵ Bitz (1991), S. 17.

²⁶ Schräder (1996), S. 36.

²⁷ Schauf (2002), S. 13.

²⁸ Schauf (2002), S. 13.

²⁹ Schräder (1996), S. 13.

³⁰ Kronen (1994), S. 28.

³¹ Grochla (1970), S. 3.

³² Kronen (1994), S. 35.

³³ Sydow (1992), S. 79.

³⁴ Jarillo (1988), S. 32; Übersetzung von Schräder (1996), S. 15: „[...] langfristig, zielgerichtete Anordnung zwischen getrennten aber verbundenen erwerbswirtschaftlichen Organisationen, die den Unternehmungen darin erlaubt, Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern außerhalb des Netzwerkes zu erlangen oder zu halten.“

³⁵ Sydow (1992), S. 81.

³⁶ Porter und Fuller (1986), S. 315.

³⁷ Sydow (1992), S. 38.

³⁸ Sydow (1991), S. 242.

³⁹ Sydow (1992), S. 39.

⁴⁰ Sydow (1991), S. 244.

⁴¹ Schräder (1996), S. 129.

⁴² Sydow (1991), S. 244.

⁴³ Sydow (1992), S. 44.

³ Lange (2001), S. 26.

⁴ Lange (2001), S. 27.

⁴⁴ Jonas (1986), S. 53.

⁴⁵ Wilson (1986), S. 63.

⁴⁶ Townley, Schwinn Vize-Präsident; zitiert nach Wilson (1986), S. 62.

⁴⁷ Gabler Wirtschafts-Lexikon (1988), S. 1887.

⁴⁸ Stahlknecht (1991), S. 406.

⁴⁹ Sydow (1992), S. 64.

⁵⁰ Hofmann (2002), S. 28.

⁵¹ Hofmann (2002), S. 29.

⁵² Bergwanger (2000), S. 19; Bullinger/Brettreich-Teichmann/Fröschle (1995), S. 18; Harrell (1998), S. 12; Homann/Neumann (1999), S. 109; Kruczynski (1998), S. 22.

⁵³ Hutter (2000), S. 30.

⁵⁴ Hüther (2000), S. 53.

⁵⁵ Fischer (1999), S. 151.

⁵⁶ Schräder (1996), S. 58.

⁵⁷ Baatiche Vogt (1997), S. 204.

⁵⁸ Sydow (1995), S. 159.

⁵⁹ Reiss (1996), S. 10.

⁶⁰ Ott (1996), S. 14.

⁶¹ Hirschhorn/Gilmore (1992), S. 104.

⁶² Hofmann (1996), S. 62.

⁶³ Hofmann (2002), S. 32.

⁶⁴ Klein (1997), S. 50.

⁶⁵ Schuh/Millarg/Göransson (1998), S. 131.

⁶⁶ Stahl (1998), S. 103.

⁶⁷ Weiß (2000)

⁶⁸ Ouzounis/Tchammer (2001), S. 178.

⁶⁹ Müller (2003), S. 93.