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Konditionengestaltung in Franchiseorganisationen

©2003 Diplomarbeit 106 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Kooperative Unternehmensnetzwerke verkörpern die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform für unternehmerische Aktivitäten. Sehr bekannte Beispiele sind Franchisesysteme. Derartige Unternehmensnetzwerke mit Systemkopf verbinden das Prinzip der Kooperation zwischen eigenständig handelnden Akteuren mit den Vorteilen einer systematischen Steuerung durch eine Managementzentrale. Seit einigen Jahren ist im Hinblick auf die Absatzwirtschaft in den westlichen Industrienationen ein Trend zum Franchising wahrzunehmen. Die großen Ketten der vielfach international agierenden Unternehmen sind allgemein bekannt (so bspw. die Holiday Inn-Kette, McDonald’s Gaststätten, die Yves Rocher Kosmetik-Geschäfte, die Portas-Türenwerkstätten u.v.m.).
Die vorliegende Arbeit behandelt die Ausgestaltung der Konditionenpolitik in Franchiseorganisationen und untersucht, welche Formen der Preisdifferenzierung im Franchising sinnvoll sein können. Im Vordergrund steht die Beschäftigung mit Vor- und Nachteilen von Strategien der Preisbündelung innerhalb der Konditionengestaltung der Systeme, verhaltenswissenschaftliche Aspekte sollen dabei allenfalls am Rande Beachtung finden.
Problemstellung:
In der Praxis bieten Franchiseorganisationen dem interessierten Franchisenehmer ihre Systemleistungen nahezu ausschließlich in einem Systempaket und zu einem Gesamtpreis (Bündelpreis) an. Hier stellt sich die Frage warum der Franchisegeber sein Leistungspaket nicht alternativ als Einzelkomponenten zu einem separaten Preis anbietet (Einzelpreisbildung bzw. Entbündelung). Diese Frage wird im Rahmen der verschiedenen Formen der Preisdifferenzierung diskutiert, wobei ein Schwerpunkt in der Betrachtung der Preisbündelung liegen wird. Die Bündelpreisstrategie stellt die im Franchising
am häufigsten angewandte Form der Preisdifferenzierung dar. Ziel dieser Arbeit ist es, weitere Formen der Preisdifferenzierung auf ihre Anwendbarkeit in Franchiseorganisationen zu überprüfen. Muss die Konditionenpolitik in Franchiseorganisationen typischerweise für alle Franchisenehmer identisch sein und sind gleiche Konditionen für alle Franchisenehmer sinnvoll? Letztendlich versucht diese Arbeit zu beantworten, ob in Franchiseorganisationen heterogene Konditionen für die Franchisenehmer denkbar sind, oder ob kein Weg an einer homogenen Gestaltung der Franchisegebühren vorbeiführt. Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wie viel Einheitlichkeit Franchisesysteme […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 7182
Köstner, Jochen: Konditionengestaltung in Franchiseorganisationen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität zu Köln, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany

II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... II
Verzeichnis der Abbildungen... IV
Verzeichnis der Abkürzungen ...V
1
Einleitung ...1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung ... 1
1.2
Gang der Untersuchung ... 2
2
Theoretische Grundlagen des Franchising...3
2.1
Franchising als Kooperationsform ... 4
2.1.1 Franchisekonzept ... 6
2.1.2 Franchiserechtliche Ausgestaltung und Leistungsprogramm ... 10
2.1.2.1 Franchisevertrag... 11
2.1.2.2 Franchisepaket als Leistungsbündel... 12
2.1.2.2.1
Leistungen der Franchisezentrale... 12
2.1.2.2.2
Leistungen der Franchisenehmer ... 15
2.2
Preis- und Konditionenpolitik im Franchising... 16
2.2.1 Grundlagen der Konditionenpolitik ... 16
2.2.2 Franchisegebühren ... 17
2.2.2.1 Leistungsverrechnung in Franchisesystemen... 17
2.2.2.2 Einnahmequellen der Systemzentrale ... 19
2.2.2.2.1
Einstiegsgebühren des Franchising... 21
2.2.2.2.2
Laufende Franchisegebühren ... 22
3
Ansätze zur Preisdifferenzierung in Franchisesystemen ...24
3.1
Theoretische Grundlagen der Preisdifferenzierung ... 24
3.1.1 Marktsegmentierung als Grundlage der Preisdifferenzierung ... 26
3.1.2 Typen der Preisdifferenzierung... 28
3.1.3 Formen der Preisdifferenzierung ... 30

III
3.1.3.1 Nichtlineare Preisbildung... 31
3.1.3.2 Preisbündelung... 32
3.1.3.2.1
Theorie der Preisbündelung ... 33
3.1.3.2.2
Strategien der Preisbündelung... 39
3.1.3.2.3
Beurteilung der Bündelungsstrategien ... 41
3.2
Möglichkeit der Preisdifferenzierung in Franchiseorganisationen... 43
3.2.1 Reine Preisbündelung... 43
3.2.2 Alternative Preisbündelungsstrategien... 46
3.2.2.1 Entbündelung ... 46
3.2.2.2 Gemischte Preisbündelung... 48
3.2.3 Nichtlineare Preisbildung... 51
3.2.4 Leistungsbezogene Preisdifferenzierung ... 53
3.2.5 Personenbezogene Preisdifferenzierung ... 55
3.2.6 Räumliche Preisdifferenzierung... 56
3.2.7 Zeitliche Preisdifferenzierung... 58
3.3
Komplementäre Konditionengestaltung in Franchiseorganisationen... 59
3.4
Grundzüge einer strukturoptimierenden Gebührenordnung für
Franchisesysteme ... 60
4
Ausblick...68
Literaturverzeichnis ...72
Anhang...84

IV
Verzeichnis der Abbildungen
Abbildung 1: Die zehn größten Franchisesysteme in Deutschland im Jahre 2001
(Quelle: o.V.: Franchise-Magazin, Ausgabe Dez./Jan. 2002)...4
Abbildung 2: Leistungen der Franchisegeber im Überblick (Quelle: o.V.: Franchise-
Telex 2001, Hrsg.: Deutscher Franchise Verband e.V. (DFV), Juni 2001, S. 7.)..14
Abbildung 3: Arten von Gebührenkombinationen (Quelle: o.V.: Franchise-Telex 2001,
Hrsg.: Deutscher Franchise Verband e.V. (DFV), Juni 2001, S. 8.)...20
Abbildung 4: Beispiel für die Konditionengestaltung in Franchisesystemen (Quelle:
eigene Darstellung, Stand 12/2001) ...24
Abbildung 5: Formen der Preisdifferenzierung, (Quelle: eigene Darstellung)...33
Abbildung 6: Ziele des Bündelanbieters und Argumente für die Zielerreichung anhand
einiger ausgewählter Literaturquellen (Quelle: Wübker, Georg (1999):
Gewinnsteigerung durch Produkt- und Preisbündelung. Eine empirische Studie im
Fast-Food-Bereich mittels der Conjoint-Analyse, in: Jahrbuch der Absatz- und
Verbraucherforschung, Bonn 1999)...38
Abbildung 7: Hauptkonfliktgünde aus Franchisegebersicht (Quelle: Stein, G., 1996,
S.164) ...62
Abbildung 8: Hauptkonfliktgünde aus Franchisenehmersicht (Quelle: Stein, G., 1996,
S.164) ...63
Abbildung 9: Heterogene vs. homogene Konditionen in Franchisesystemen (Quelle:
Posselt, T., 2002, Folien 23-24.) ...67

V
Verzeichnis der Abkürzungen
DFV
Deutscher
Franchise
Verband
e.V.
Diss.
Dissertation
Erfa
Erfahrungsaustausch
GWB
Gesetz
gegen
Wettbewerbsbeschränkungen

1
1
Einleitung
Kooperative Unternehmensnetzwerke verkörpern die weltweit am stärksten wachsende
Organisationsform für unternehmerische Aktivitäten. Sehr bekannte Beispiele sind
Franchisesysteme. Derartige Unternehmensnetzwerke mit Systemkopf verbinden das
Prinzip der Kooperation zwischen eigenständig handelnden Akteuren mit den Vorteilen
einer systematischen Steuerung durch eine Managementzentrale.
1
Seit einigen Jahren ist
im Hinblick auf die Absatzwirtschaft in den westlichen Industrienationen ein Trend zum
Franchising wahrzunehmen. Die großen Ketten der vielfach international agierenden
Unternehmen sind allgemein bekannt (so bspw. die Holiday Inn-Kette, McDonald's
Gaststätten, die Yves Rocher Kosmetik-Geschäfte, die Portas-Türenwerkstätten
u.v.m.).
2
Die vorliegende Arbeit behandelt die Ausgestaltung der Konditionenpolitik in Franchi-
seorganisationen und untersucht, welche Formen der Preisdifferenzierung im Franchi-
sing sinnvoll sein können. Im Vordergrund steht die Beschäftigung mit Vor- und
Nachteilen von Strategien der Preisbündelung innerhalb der Konditionengestaltung der
Systeme, verhaltenswissenschaftliche Aspekte sollen dabei allenfalls am Rande Beach-
tung finden.
1.1
Problemstellung und Zielsetzung
In der Praxis bieten Franchiseorganisationen dem interessierten Franchisenehmer ihre
Systemleistungen nahezu ausschließlich in einem Systempaket und zu einem Gesamt-
preis (Bündelpreis) an. Hier stellt sich die Frage warum der Franchisegeber sein Leis-
tungspaket nicht alternativ als Einzelkomponenten zu einem separaten Preis anbietet
(Einzelpreisbildung bzw. Entbündelung). Diese Frage wird im Rahmen der verschiede-
nen Formen der Preisdifferenzierung diskutiert, wobei ein Schwerpunkt in der Betrach-
tung der Preisbündelung liegen wird. Die Bündelpreisstrategie stellt die im Franchising
1
Vgl. Gust, Eva-Maria: Customer Value Management in Franchisesystemen, Konzeptionelle Grundlagen der Fran-
chisenehmer-Bewertung, Wiesbaden 2001, S.VII.
2
Vgl. Fessel, Susanne: Rechtliche Rahmenbedingungen für Franchisesysteme ­ Ein Beitrag zum Marketing-Rechts-
Management, Duisburg 1997, S. 3-5.

2
am häufigsten angewandte Form der Preisdifferenzierung dar. Ziel dieser Arbeit ist es,
weitere Formen der Preisdifferenzierung auf ihre Anwendbarkeit in Franchiseorganisa-
tionen zu überprüfen. Muss die Konditionenpolitik in Franchiseorganisationen typi-
scherweise für alle Franchisenehmer identisch sein und sind gleiche Konditionen für
alle Franchisenehmer sinnvoll? Letztendlich versucht diese Arbeit zu beantworten, ob in
Franchiseorganisationen heterogene Konditionen für die Franchisenehmer denkbar sind,
oder ob kein Weg an einer homogenen Gestaltung der Franchisegebühren vorbeiführt.
Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wie viel Einheitlichkeit Franchisesys-
teme brauchen ­ wo also differenziert werden kann und wo nicht. Vor diesem Hinter-
grund ist auch zu klären, welche Leistungen aus Sicht der Systemzentrale für den dau-
erhaften Erfolg des Franchisekonzeptes obligatorisch sind und welche Nebenleistungen
fakultativen Charakter haben können.
1.2
Gang der Untersuchung
Zum besseren Verständnis der Arbeit ist es zunächst wichtig, auf das Wesen des Fran-
chising einzugehen und sich darauf aufbauend in Kapitel 2.1.2 mit dem Leistungspro-
gramm und den Verträgen in Franchisesystemen auseinanderzusetzen. Im Anschluss
daran werden im Verlauf des Kapitels 2.2.2 relevante und marktübliche Franchisege-
bühren skizziert und ausgewählte Gesetzmäßigkeiten zur Leistungsverrechnung in
Franchisesystemen vorgestellt. Nach einem ausführlichen Überblick über die verschie-
denen Formen der Preisdifferenzierung wird im weiteren Verlauf des dritten Kapitels
der Frage nachgegangen, inwieweit eine Übertragbarkeit alternativer Preisdifferenzie-
rungsstrategien auf das Konzept des Franchising möglich und/oder sinnvoll ist. In Kapi-
tel 3.4 werden schließlich Grundzüge einer strukturoptimierenden Gebührenordnung für
Franchisesysteme erarbeitet. Die Arbeit schließt in Kapitel 4 mit einem Ausblick und
enthält im Anhang eine Übersicht ausgewählter Franchisesysteme und deren Konditio-
nengestaltung.

3
2
Theoretische Grundlagen des Franchising
Das Wort "Franchise" entstammt der französischen Sprache ("franc" = frei) und bedeu-
tet in erster Linie die Befreiung von Zöllen und Steuern.
3
Die Idee, zuerst von Pionieren
wie McDonald's mit durchschlagendem Erfolg umgesetzt, ist einfach: um entferntere
Märkte erschließen zu können, wird ein bewährtes Geschäftskonzept bzw. Produkt,
Technik und Know-how inklusive, an selbständige Franchisenehmer vor Ort vergeben.
Diese investieren im Gegenzug Geld und Leistungsbereitschaft. Man erkannte, dass
dieses Prinzip des gegenseitigen Gebens und Nehmens zu hoher Zufriedenheit, hohen
Umsätzen und hoher Marktdurchdringung führte - bei einem vergleichsweise geringen
Risiko. Der Franchisegeber stellt dem Franchisenehmer also ein Gesamtpaket gegen
Entgelt zur Verfügung, wobei er als Systemkopf hilft, berät, Lieferverträge abschließt
oder als Lieferant fungiert.
4
Die zugrunde liegende Idee ist die Ausnutzung der Vorteile
sowohl von größeren als auch von kleineren Unternehmen, um so einen Wettbewerbs-
vorteil zu erzielen. Dabei werden Marktmacht, Rationalisierungsmöglichkeiten, Be-
kanntheitsgrad usw. von großen Unternehmenseinheiten mit der Marktnähe und Flexibi-
lität kleinerer Einheiten optimal kombiniert. Franchising ist eine sehr intensive und ar-
beitsteilige Form der Zusammenarbeit. Wichtig ist v.a. die Arbeitsteilung bei der Erfül-
lung betrieblicher Aufgaben, da durch sie das Leistungspotenzial beider Partner ausge-
schöpft wird.
5
Die Entwicklung des Franchising setzte in Deutschland ­ mit einem time lag in Bezug
auf die USA ­ Ende der 60er Jahre ein, als die Filialsysteme Nordsee (Fischwaren), Ihr
Platz (Drogeriewaren) und OBI (Heimwerkerbedarf) mit dem Aufbau von Franchisesys-
temen begannen.
6
Abbildung 1 auf der folgenden Seite zeigt eine Aufstellung des Deut-
schen Franchise Verbandes e.V. (DFV) über die zehn größten Franchiseunternehmen in
Deutschland (Stand Ende 2001), wobei als Kriterium die Anzahl der Franchisenehmer-
Betriebe zugrunde gelegt wurde.
3
Vgl. dazu Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis, 2. Auflage, München 1995,
S. 1.
4
Siehe hierzu Ahlert, Dieter: Vertragliche Vertriebssysteme zwischen Industrie und Handel. Grundzüge einer be-
triebswirtschaftlichen-rechtlichen und volkswirtschaftlichen Beurteilung, Wiesbaden 1981, S. 87.
5
Vgl. Grohmann, Alexander: Die Praxis des Franchising: Wirtschaftliche Rahmenbedingungen. Rechtliche Beurtei-
lung, Wien 1999, S. 7.
6
Siehe hierzu Altmann, Ferdinand W.: Stabilität vertraglicher Kooperationsverhältnisse im Franchising: eine institu-
tionenökonomische Analyse, Diss. Münster 1996, S. 15.

4
Abbildung 1: Die zehn größten Franchisesysteme in Deutschland im Jahre 2001 (Quelle: o.V.: Franchise-
Magazin, Ausgabe Dez./Jan. 2002)
2.1
Franchising als Kooperationsform
Beim Franchising handelt es sich um eine Kooperationsform, die zwischen Markt und
Hierarchie anzusiedeln ist, wobei die Motivation durch unternehmerische Eigenständig-
keit als Franchisenehmer einerseits, sowie die langfristig vertragliche Einbindung in das
Franchisesystem andererseits bewirken, dass durch das Franchising komparative Kos-
tenvorteile sowohl gegenüber Markt als auch Hierarchie entstehen.
7
Im Sinne einer Ko-
operation bilden beide Partner eine effektive und damit erfolgreiche Leistungskombina-
tion mit hoher Wettbewerbskraft, was beiden dabei hilft, ein erfolgreiches Produkt be-
sonders expansiv auf dem Markt durchzusetzen. Gemäß der Leistungssubstanz des
Franchisenehmers differenziert man zwischen dem einer einfachen Lizenzüberlassung
ähnlichen ,,Produkt Franchising" und der in Deutschland praktizierten Ausprägung des
sog. ,,Business Format- oder Betriebstypen-Franchising". Bei letzterem wird den Sys-
temnehmern nicht nur das Absatzrecht von Vertragsprodukten eingeräumt, sondern
auch eine umfassende Geschäftskonzeption zur Verfügung gestellt. Hier kommen die
diversen Management-, Finanzierungs-, Absatz- und Schulungsangebote, aber auch die
Produkt- und Systementwicklung, mit anderen Worten das Know-how des Franchisege-

5
bers zum Tragen, das heute einen wesentlichen Teil des Erfolges von Franchise-
Systemen ausmacht. Beim ,,Business Format Franchising" werden ökonomische, recht-
liche und administrative Koordinationsmechanismen weitaus intensiver eingesetzt als
beim ,,Produkt Franchising", um eine höhere Standardisierung der Aktivitäten zu errei-
chen und dadurch den weitreichenden Regelungsaufwand zu reduzieren. Diese Standar-
disierungsfunktion gilt als ein systemspezifischer Vorteil von Franchisesystemen.
8
Hin-
sichtlich der Standardisierung des Franchisepaketes, ergeben sich zwar kleinere Unter-
schiede, jedoch kann insgesamt ein sehr hoher Standardisierungs- und damit geringer
Freiheitsgrad für die Franchisenehmer in der Gestaltung der Paketbestandteile festge-
stellt werden, was in den genauen Vorgaben in den Systemhandbüchern begründet ist.
9
Ein Franchisegeber sollte den Franchisenehmer aber nicht nur als Kooperationspartner,
sondern zugleich auch als Kunden sehen und dementsprechend auf seine Probleme und
Bedürfnisse eingehen. Franchisenehmer sind gekennzeichnet durch geringe Abwande-
rungsraten und eine lange, feste Beziehung zur Systemzentrale. Hinzu kommt der un-
wiederbringliche Verlust, wenn der Franchisenehmer einmal als Kunde abgewandert ist.
Diese Charakteristika sind im Zusammenhang mit der Auswahl von Maßnahmen für die
Betreuung bedeutsam. Im Rahmen der laufenden Betreuung ist eine kompetente Unter-
stützung durch den Franchisegeber deutlich wichtiger als kurzfristige verkaufsfördernde
Maßnahmen.
10
7
Vgl. Stein, Gabriele: Franchisingnetzwerke im Dienstleistungsbereich: Management und Erfolgsfaktoren, in: Picot,
Arnold/Reichwald, Ralf (Hrsg): Gabler Edition Wissenschaft: Markt- und Unternehmensentwicklung, Wiesbaden
1996, S. 22.
8
Vgl. Hoffmann, R.C./Preble, J.F.: Franchising: Selecting a Strategy for Rapid Growth, in: Long-Range Planning,
Vol. 24, No. 4 (1991), S. 76-80.
9
Vgl. Stein, G., 1996, S. 90-91.
10
Siehe hierzu Gust, E.-M., 2001, S. 35.

6
2.1.1
Franchisekonzept
Das Franchisekonzept kann als das von der Systemzentrale an den Franchisenehmer zu
dessen eigenständiger Betriebsführung transferierte System-Know-how verstanden
werden. Es verkörpert die Geschäftsidee, die einem Franchisesystem zugrunde liegt und
umfasst die Kernleistung (verbunden mit einem spezifischen Kundennutzen), eine profi-
lierungsfähige Marke und deren Positionierung, den Betriebstyp (bei Handelssystemen)
bzw. das Dienstleistungskonzept, in dem das spezifische Marketingkonzept des Systems
zusammengefasst ist, sowie das Leistungserstellungssystem, das die für die Beziehung
von Franchisenehmer und Systemzentrale relevanten internen Strukturen und Prozesse
regelt.
11
Aufgrund des dem Franchising immanenten Prinzips der vertikalen Arbeitsteilung, das
dem Franchisegeber alle Führungsaufgaben wie etwa die Aktualisierung des Franchise-
Konzepts, die Sortimentgestaltung oder den Einkauf zuweist und ihm die eigentliche
Absatztätigkeit auferlegt, kann sich der Franchisenehmer mit seiner ganzen unternehme-
rischen Leistungsfähigkeit auf die Erschließung des örtlichen Marktpotenzials, den Ver-
trieb der Systemprodukte und/oder Dienstleistungen, die Betreuung der Kunden und die
Führung der Mitarbeiter konzentrieren.
12
Die offizielle Definition des Deutschen Franchise-Verbandes wurde von Erich Kaub
entwickelt: ,,Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich
selbständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses.
Das System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige
Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem
zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Fran-
chisegebers ist das Franchise-Paket; es besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und
Organisationskonzept, der Gewährung von Schutzrechten, der Ausbildung des Franchi-
senehmers und der Verpflichtung des Franchisegebers, den Franchisenehmer aktiv und
laufend zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-
nehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die
11
Vgl. Meffert, Heribert/Meurer, Jörg: Marktorientierte Führung von Franchisesystemen ­ theoretische Grundlagen
und empirische Befunde, in: Meffert/Wagner/Backhaus (Hrsg.): Wissenschaftliche Gesellschaft für Marketing und
Unternehmensführung e.V., Arbeitspapier Nr. 98, 1995, S. 16.
12
Vgl. o.V.: Alles über Franchising. Eine Basisinformation des Deutschen Franchise Verbandes e.V., München 1998.

7
Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er
Arbeit, Kapital und Informationen."
13
Durch die verbindliche Vorgabe des Geschäftssystems für die Franchisenehmer, ver-
bunden mit einem umfangreichen Katalog gegenseitiger Rechte und Pflichten hinsicht-
lich der Marktdurchsetzung des Systems, gelingt dem Franchising ein größtmögliches
Maß an Standardisierung der erfolgskritischen Systemparameter bei einer gleichzeitigen
Flexibilisierung solcher Entscheidungen, bei denen das spezifische Wissen des
Franchisenehmers vor Ort von Vorteil ist.
14
Franchisesysteme treten sowohl auf der
Einkaufs- als auch auf der Verkaufsseite unter einheitlichem Image auf. Damit
entstehen erhebliche Rationalisierungsvorteile, die jeden einzelnen Partner
wettbewerbsfähiger machen und das zentrale Ziel des Managements in
Franchisesystemen darstellen. Die vorherrschende Meinung der Systemzentralen ist,
dass Franchising nur funktionieren kann, wenn möglichst viel standardisiert wird.
Einmal gedacht und hundertmal angewandt ist billiger als hundertmal gedacht und
hundertmal angewandt, eine Weisheit, die typisch für den Franchisegedanken ist.
15
Franchising ermöglicht so einen stringenten Ausbau der Systemprozesse mit vertikaler
Arbeitsteilung und detaillierten Verhaltensregeln. Diese straffe Organisation ermöglicht
eine ebenso strikte Führung, die darauf basiert, dass die Umsetzung der geschäftlichen
Konzeption exakt kontrolliert wird. Eine solche gleichförmige Steuerung einer Vielzahl
von Franchisebetrieben bedeutet eine der elementaren Stärken des Systems im
ergleich zu anderen Vertriebsformen.
16
V
Die Durchsetzung eines einheitlichen Marktauftritts begründet allerdings die Notwen-
digkeit von Kontrollen der Franchisenehmer und führt damit gleichzeitig zu einer we-
sentlichen Einschränkung ihres Handlungsspielraums. Daraus entstehen vor allem bei
längerer Systemzugehörigkeit des Franchisenehmers immer wieder Konflikte, da dieser
ein verändertes Rollenverständnis entwickelt, das sich vielfach in Forderungen nach
größerer Autonomie artikuliert.
17
Häufig äußern sich Franchisenehmer unzufrieden über
die fehlenden Möglichkeiten der strategischen Mit- bzw. Selbstbestimmung, speziell in
den Bereichen Werbung und Produktinnovation. Hier sehen die meisten Franchiseneh-
13
Vgl. Kaub, Erich: Franchise-Systeme in der Gastronomie, Diss. Saarbrücken 1980, S. 29.
14
Vgl. dazu Meffert, H./Meurer, J., 1995, S. 13.
15
Übernommen von Arnold, Jürgen: Das Franchise-Seminar. Selbständig mit Partner, München 1992, S. 18.
16
Vgl. Fessel, S., 1997, S. 7.

8
mer eine Einschränkung ihrer Selbständigkeit, was zu einer Belastung der Beziehung zu
ihrem Franchisegeber führen kann.
18
Ebenfalls als demotivierend empfinden die Fran-
chisenehmer die an den Franchisegeber abzuführenden Gebühren, da sie sich dadurch in
ihrer unternehmerischen Freiheit eingeengt fühlen.
19
Daraus ergibt sich, dass aus Moti-
vationsgründen die Selbständigkeit des Franchisenehmers vom Franchisegeber so weit
wie möglich durch Eigenverantwortung gefördert bzw. nicht durch überzogene Kontrol-
len oder zu hohe und/oder starre Gebührenordnungen gefährdet werden sollte. Dazu
gehört die Erkenntnis, dass das einzelne Mitglied aufgrund sich verändernder Bedürf-
nisstrukturen zu unterschiedlichen Zeitpunkten vom Systemträger andere Leistungen
erwartet.
20
Aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive ist die zunehmende Standardisierung des Leis-
tungsangebotes als kritisch anzusehen. Einzelne individuelle Leistungen und mögli-
cherweise auch Ideen werden zugunsten der Systemeinheitlichkeit unterdrückt, spezielle
Kundenwünsche (seien es Endkunden oder der Franchisenehmer in seiner Eigenschaft
als ,,Kunde" der Systemzentralen) können nicht berücksichtigt werden.
21
Die durchgän-
gige Entscheidung der Systemzentralen für eine Standardisierung wird allerdings ver-
ständlich, wenn man sich vor Augen führt, dass die Erstellung individueller Dienstleis-
tungen mit höheren Kosten verbunden ist, da weniger Größenvorteile (Economies of
Scale) entstehen. Allerdings würde aufgrund der besseren Anpassung an die Wünsche
der Systempartner eine höhere Zahlungsbereitschaft für die individuell erstellten Leis-
tungen resultieren. Die Individualität erfordert somit höhere Kapazitäten und höhere
Flexibilität der Systemzentralen.
22
Ein weiteres wichtiges Systemziel ist die Risikoreduktion und das Ausschöpfen von
Motivationsmöglichkeiten in Franchisesystemen, das sich aus der spezifischen Ver-
trags- und Anreizstruktur erklärt. Eine wichtige positive Anreizkomponente ist der Um-
17
Vgl. Meurer, Jörg: Führung von Franchisesystemen: Führungstypen-Einflussfaktoren-Verhaltens- und Erfolgswir-
kungen, in: Meffert, Heribert/Steffenhagen, Hartwig/Freter, Herrmann (Hrsg.): Schriftenreihe Unternehmensfüh-
rung und Marketing, Bd. 30, Wiesbaden 1997, S. 18.
18
Vgl. Withane, S.: Franchising and Franchisee Behavior: An Examination of Opinions, Personal Characteristics, and
Motives of Canadian Franchisee Entrepreneurs, in: Journal of Small Business Management, No. 29 (1991), S. 27.
19
Siehe hierzu Stein, G., 1996, S. 36-37.
20
Vgl. Tietz, Bruno/Mathieu, Günter: Das Franchising als Kooperationsmodell für den mittelständischen Groß- und
Einzelhandel, Saarbrücken 1979, S. 260.
21
Vgl. Küster, Martin: Opportunismus und Motivation in Franchise- und Vertragshändlersystemen. Eine praxisorien-
tierte Analyse typischer Probleme und Lösungen der Delegation operativer Marktverantwortung an selbständige
Unternehmer, in: Müller-Hagedorn, Lothar (Hrsg.): Schriften zur Handelsforschung, Bd. 95, Stuttgart 2000, S. 43.

9
stand, dass der Franchisenehmer als rechtlich selbstständiger Unternehmer den vollen -
lediglich um umsatzproportionale Franchisegebühren geminderten - Gewinn aus seinem
Betrieb erhält. Daraus resultiert eine in der Regel deutlich höhere Motivation des Fran-
chisenehmers als es z.B. bei angestellten Filialleitern der Fall ist. Andererseits gelingt
aber auch die volle Risikoüberwälzung auf den Franchisenehmer, da dieser Verluste
auch dann tragen muss, wenn der Grund nicht in persönlichen Fehlern bei der Führung
seines Betriebs, sondern in Unzulänglichkeiten des Franchisekonzepts liegt. Der Moti-
vationsfunktion kommt bei der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen im Franchising
zentrale Bedeutung zu, da ein motivierter und gut geschulter Franchisenehmer deutlich
serviceorientierter und kundenfreundlicher arbeiten dürfte als angestelltes Personal.
Dem Franchisenehmer sollte trotz teilweise umfangreicher Verhaltensvorgaben und
Verpflichtungen dennoch ein Autonomiebereich verbleiben, in dem er Entscheidungen
für seinen Betrieb eigenständig und eigenverantwortlich trifft. Daher beinhaltet das
Franchising stets auch eine Dezentralisierung unternehmerischen Handelns mit der Ver-
lagerung von Entscheidungskompetenzen an den Ort des Entscheidungsbedarfs. Diese
Autonomiebereiche betreffen meistens die kaufmännisch-organisatorische Führung des
Franchisenehmer-Betriebes und können ­ etwa in Form der Personalplanung ­ neben
dem Marketingkonzept beträchtlichen Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg des Fran-
chisenehmers ausüben.
23
Die Führung von Franchisingnetzwerken findet letztlich immer im Spannungsverhältnis
zwischen Autonomie und Abhängigkeit statt. Der Franchisegeber hat die Möglichkeit,
die strategische Führung des Netzwerks wahrzunehmen, in allen Managementbereichen
seinen Interessen Nachdruck zu verleihen, insbesondere in Fragen der Arbeitsteilung,
der Formalisierung, der Planung und Kontrolle sowie des Einsatzes von Informations-
und Kommunikationstechnik, und kann auf diese Weise den ökonomischen Erfolg des
Netzwerks zu sichern.
24
Am erfolgreichsten sind jedoch Franchisesysteme, die einen
partnerschaftlich-interaktiven Führungsstil mit sehr hoher Partizipation der Franchise-
nehmer und ausgeprägter Unterstützung durch den Franchisegeber anwenden.
25
Demzu-
folge leben Franchise-Systeme von der Symbiose aus der Notwendigkeit zur Einhaltung
22
Vgl. Woratschek, Herbert: Preisbestimmung von Dienstleistungen: Markt- und nutzenorientierte Ansätze im Ver-
gleich, Frankfurt am Main 1998, S. 52.
23
Vgl. dazu Meffert, H./Meurer, J., 1995, S.12-14.
24
Vgl. Sydow, Jörg/Kloyer, Martin: Managementpraktiken in Franchisingnetzwerken ­ Erkenntnisse aus sechs Fall-
studien, Wuppertal 1995, S. 90.
25
Übernommen von Gust, E.-M., 2001, S. 29.

10
einheitlicher Systemstandards einerseits und unternehmerischer Eigeninitiative anderer-
seits.
26
Die Multiplikation eines Franchisekonzepts darf also nicht mit einer gleichzeitigen Ver-
einheitlichung des Führungsverhaltens einhergehen. Es müssen vielmehr individuelle
Unterschiede in Bezug auf den Wissensstand, die Kooperationsbereitschaft, das Partizi-
pationsstreben oder auch die Fähigkeit zur Eigenmotivation bei der Führung von Fran-
chisenehmern berücksichtigt werden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Gewährung
individueller Handlungsfreiräume bei der Profilierung eines Franchisenehmers in sei-
nem spezifischen Wettbewerbsumfeld. Andernfalls erscheint eine langfristige Partner-
bindung nicht gewährleistet zu sein.
27
2.1.2
Franchiserechtliche Ausgestaltung und Leistungsprogramm
Die Systemzentrale entwickelt das Leistungsprogramm des gesamten Franchisesystems.
Die Aufteilung der Leistungsanteile ist naturgemäß zunächst Sache des Franchisege-
bers, wobei der vertragliche Leistungsaustausch durch die Zuweisung von Verantwor-
tungsbereichen charakterisiert wird. Während der Franchisenehmer vornehmlich für die
operativen Tätigkeiten vor Ort zuständig ist, übernimmt der Franchisegeber die operati-
ven und strategischen Funktionen auf Systemebene.
28
Beides bestimmt die Struktur der
Systemzentrale.
In Franchisesystemen fließen von beiden Vertragsparteien sowohl materielle als auch
immaterielle Leistungsströme. Zu den immateriellen Leistungen gehören hierbei neben
dem Know-how auch das Image, die Strategie und die Motivation, während Be-
triebsaufbau, Dienstleistungen, Ausrüstung und Ware sowie die Franchisegebühren den
materiellen Leistungsströmen zuzurechnen sind.
29
Das gesamte Vertragswerk darf den
Franchisenehmer nicht einseitig einschränken. Die Art und Höhe der Franchisegebühr
26
Vgl. hierzu Küster, M, 2000, S. 15.
27
Vgl. dazu Meffert, H./Meurer, J., 1995, S. 22-30.
28
Siehe hierzu Altmann, F. W., 1996, S. 14.
29
Vgl. o.V., 1998.

11
steht im freien Ermessen der Vertragsparteien, die die Zahlungspflicht des Franchise-
nehmers im Franchisevertrag regeln.
30
2.1.2.1
Franchisevertrag
Der Franchisevertrag bildet die wichtigste Grundlage für eine funktionierende Koopera-
tion zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Er ist ein allgemein verbindliches
Mittel, das die Struktur und die Abläufe eines Franchisesystems bestimmt.
31
Im Mittel-
punkt steht dabei die Festlegung der einzelnen Rechte und Pflichten der Vertragspartei-
en, wobei eine abschließende Festlegung sämtlicher Pflichten insbesondere im Hinblick
auf absatzbezogene Entscheidungen im Vertrag allerdings nicht möglich ist, da Franchi-
severträge grundsätzlich unvollständig sind.
32
Der Franchisevertrag umfasst z.B. Rege-
lungen über die Ausschließlichkeit der Beschaffung des Franchisenehmers beim Fran-
chisegeber, Gebietsschutzklauseln, Kostenberechnung für spezielle Dienstleistungen -
zu deren Annahme der Franchisenehmer verpflichtet oder auch nicht verpflichtet ist -
und natürlich die Franchisegebühren.
33
Ein Franchisesystem ist in der Regel in Form eines Sternvertrags aufgebaut
34
, wobei die
typischen Bedingungen von § 18 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen
(GWB) erfasst werden.
35
Charakteristisch für einen solchen Vertrag ist, dass der Fran-
chisegeber gegenüber dem Franchisenehmer die Verpflichtung übernimmt, dieselbe
Bindung auch allen anderen Franchisenehmern in gleicher Form aufzuerlegen.
36
Indivi-
dualvereinbarungen, d.h. solche Vereinbarungen, die nicht für alle Franchisenehmer,
sondern nur für einzelne Vertragspartner gelten sollen, sollten als Anlage zum Vertrag
erstellt und nicht im Vertragstext selbst ,,versteckt" werden. Hierbei ist darauf zu ach-
ten, dass die Gleichbehandlung der Franchisenehmer immer dann gewahrt wird, wenn
es keine sachlich gerechtfertigten Unterschiede gibt, wie es das deutsche Kartellgesetz
für marktmächtige Franchisesysteme fordert. Dort jedoch, wo individueller Regelungs-
30
Vgl. Vortmann, Jürgen: Franchiseverträge: Entscheidungskriterien und Muster für das Franchising, in: WRS
Mustervertäge, Bd. 25, 5. Auflage, 1996, S. 21.
31
Vgl. Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung, Landsberg/Lech 1991, S.
580.
32
Vgl. Hempelmann, Bernd: Optimale Vertragsgestaltung im Franchising bei symmetrischer und asymmetrischer
Kosteninformation, Osnabrück (o. J.), S. 2.
33
Siehe hierzu Tietz, B., 1991, S. 589-591.
34
Vgl. Herrfeld, Patricia, S. 302.
35
Vgl. dazu Müller-Hagedorn, Lothar: Der Handel, S. 55.

12
bedarf besteht, scheinen vom Standard abweichende Individualvereinbarungen gerecht-
fertigt. Zusatzverträge wie Miet-, Leasing- oder Nutzungsverträge (z.B. für Kassensys-
teme oder Betriebs-KfZ) sind zunächst einmal individuell im Hinblick auf die zu über-
lassenden Gegenstände oder Rechte zu konzipieren und darüber hinaus dem Franchise-
vertrag anzupassen, z.B. hinsichtlich Laufzeit und Beendigungsmöglichkeit.
37
2.1.2.2
Franchisepaket als Leistungsbündel
Das Franchisepaket enthält professionell gestaltete Elemente und Dienstleistungen er-
fahrener Spezialisten auf sämtlichen Gebieten, die Einfluss auf den wirtschaftlichen
Erfolg des Franchisenehmers haben.
38
Jedes Franchisepaket umfasst mindestens die drei
Paketbestandteile Waren-, Konditionen- und Dienstleistungspaket. Darüber hinaus kann
ein Franchisepaket noch durch andere Paketbestandteile ergänzt werden, z.B. ein Finan-
zierungspaket sowie ein Beteiligungspaket.
39
Zunehmend bietet der Franchisegeber
flankierend Dienstleistungen an, die zentral und arbeitsteilig von der Systemzentrale
erbracht werden.
40
2.1.2.2.1
Leistungen der Franchisezentrale
Die Hauptleistungspflicht des Franchisegebers besteht in der Übertragung, Vermittlung
und Überlassung des Know-hows in Gestalt des umfassenden Marketingkonzepts
41
Daneben existieren weitere Leistungen, die in der Regel zu Beginn der Partnerschaft
und permanent während des gesamten Vertragsverhältnisses durch den Franchisegeber
abgedeckt werden.
42
Leistungen zu Beginn der Franchise sind z.B. Markt- und Stand-
ortanalysen, ein detailliertes Systemhandbuch, Rahmenverträge und Organisationskon-
zepte für alle (zusätzlichen) Dienstleistungen, Hilfe beim Aufbau der Franchise bis zur
schlüsselfertigen Übergabe sowie Finanzierungshilfen und betriebswirtschaftliche Un-
terstützung in der Vorbereitung, aber auch Managementberatung.
43
Leistungen während
36
Vgl. Grohmann, A., 1999, S. 30.
37
Vgl. hierzu Nebel, Jürgen/Schulz, Albrecht/Wessels, Andrea Maria: Das Franchise-System: Handbuch für Franchi-
segeber und Franchisenehmer, Neuwied 2001, S. 249.
38
Vgl. o.V., 1998.
39
Siehe hierzu Tietz, B., 1991, S. 712.
40
Vgl. Nebel, J./Schulz, A./Wessels, A.M., 2001, S. 34.
41
Vgl. Kroll, Wolfgang: Informationspflichten im Franchising, Diss. Münster 2001, S. 74.
42
Übernommen von Arnold, J., 1992, S. 93-94
43
Vgl. Kenyon, Peter/Harding, Don/Toguchi, Hisako/Johnson, David: Theories of Franchising, Melbourne 1996, S. 7

13
der Vertragsdauer hingegen sind z.B. Schulungen, Verkaufsförderungshilfen und Wer-
bemaßnahmen, permanente Betreuung, Controlling, Buchhaltungs- und Steuerbera-
tungsdienste, die Erstellung monatlicher Erfolgsausweise, Marktforschung, Betriebs-
vergleiche, gelegentlich Personalbeschaffung, Versicherungs- und Finanzleistungen
sowie die Systemweiterentwicklung und der Wareneinkauf. Das Einkaufsvolumen wird
in den Systemen, die eine Ausschließlichkeit der Belieferung durch den Franchisegeber
vereinbaren, aus dem Planumsatz für den Franchisenehmer abgeleitet ­ es gibt jedoch
auch Systeme, die keine Ausschließlichkeit verlangen.
44
Der Deutsche Franchise-
Verband e.V. in München empfiehlt seinen Mitgliedern, das vorgeschrieben Warensor-
timent maximal auf einen Anteil von 80 % auszudehnen, um dem Verdacht der Schein-
selbstständigkeit der Franchisepartner keine Nahrung zu geben.
45
Dass auf diese Weise
dem selbständigen Unternehmer auf der Einkaufsseite Wettbewerbsvorteile verschafft
werden, ist ganz selbstverständlich. Durch Einkaufskonzentration und Entscheidung
über eine geeignete Bezugsquelle für Waren und Einrichtungsgegenstände können
durch größere Bestellungen bei Vorlieferanten und Herstellern bessere Konditionen und
somit Economies of Scale erzielt werden.
46
Rationalisierungsvorteile werden insbesondere dadurch erzielt, dass alle nicht zum Ver-
kauf gehörenden Funktionen wie Rechnungswesen, Statistik, und die gesamte Admi-
nistration auf die Systemzentrale übertragen werden. Diese Rationalisierungsvorteile
sind allerdings im Spannungsfeld fehlender Mitbestimmung und nicht ausgeübter Selb-
ständigkeit zu sehen. So wird ein in Fragen der Datenverarbeitung versierter Franchise-
nehmer vielleicht mit der EDV-technischen Umsetzung in seiner Filiale unzufrieden
sein, oder ein kaufmännisch versierter Franchisenehmer ungern buchhalterische Aufga-
ben komplett an die Systemzentrale übertragen. Solche und weitere Nebenfunktionen
wie Marktforschung, Werbung, Mitarbeiter-Recruiting, Ladengestaltung, Präsentation
und Fortbildung sind zwar notwendige Nebenfunktionen, die nicht unbedingt vom Un-
ternehmer selbst erfüllt werden müssen, jedoch kann eine generelle Übernahme dieser
Aufgaben durch die Systemzentrale durchaus zu den genannten Problemen führen. An-
dererseits wird kein einzelner Franchisenehmer für all diese Funktionen ausreichend
qualifiziert sein, so dass erst die dem Franchising innewohnende vertikale arbeitsteilige
Kooperation den mittelständischen Unternehmer im Einzelhandel und im Dienstleis-
44
Vgl. Tietz, B./Mathieu, G., 1979, S. 259.
45
Vgl. Brodersen: Telefonat mit Herrn Brodersen vom Deutschen Franchise Verband e.V., München 11.06.2003.

14
tungsbereich in die Lage versetzt, das gesamte Instrumentarium des modernen Mana-
gement und Marketing genauso einzusetzen, wie große Konzerne dies tun. Abbildung 2
zeigt einige von den Systemzentralen im Jahre 2000 angebotenen Leistungen.
Leistungen der Franchisegeber im Überblick (2000)
Ja
(Angaben in %)
Nein
(Angaben in %)
Handbuch 92,6
7,4
Anfangsschulung 100,0
0,0
weiterführende Schulung
95,1
4,9
Hospitation 76,5
23,5
Marktanalyse 89,1
10,9
Standortanalyse 84,0
16
Nachweis Schutzrechte
95,1
4,9
Werbevorschläge 91,4
8,6
Investitionsplanung 91,4
8,6
Ladeneinrichtung 60,0
40,0
Gebietsschutz 76,5
23,5
Mitarbeiter-Recruiting 80,2
19,8
Regionale Werbung
45,7
54,3
Überregionale Werbung
74,1
25,9
Warenwirtschaftssystem 48,1
51,9
Einkauf 81,5
18,5
Buchhaltung 28,4
71,6
Betriebsvergleich 80,4
19,6
Steuerberater 14,8
85,2
Jahrestagung 81,5
18,5
Erfa-Tagung 81,5
18,5
Großkundenakquisition 37,0
63,0
Abbildung 2: Leistungen der Franchisegeber im Überblick (Quelle: o.V.: Franchise-Telex 2001,
Hrsg.: Deutscher Franchise Verband e.V. (DFV), Juni 2001, S. 7.)
46
Vgl. Sydow, J./Kloyer, M., 1995, S. 85.

15
2.1.2.2.2
Leistungen der Franchisenehmer
Der Franchisenehmer ist bei der Ausführung seiner Geschäftstätigkeit, also beim Ver-
trieb der Systemleistungen, an das Franchisekonzept gebunden. Er hat die Vorgaben des
Franchisegebers zu beachten, damit ein einheitlicher Marktauftritt aller Franchisebetrie-
be des Systems gewährleistet ist. Somit ist die Nutzung der Franchise gemäß näherer
Maßgabe entsprechend den Handbüchern, Instruktionen und Richtlinien des Franchise-
gebers das zentrale Recht, aber zugleich auch eine wesentliche Verpflichtung des Fran-
chisenehmers.
47
Während die materiellen Leistungen hier im monetären Bereich, näm-
lich der Entrichtung der Franchisegebühren liegen, bestehen die immateriellen Leis-
tungsströme aus Engagement, Risikoübernahme, Imagebeitrag sowie Markt- und Er-
folgsinformation.
48
Vor Beginn seiner Geschäftstätigkeit verpflichtet sich der Franchisenehmer, diverse
Versicherungen über geschäftliche Risiken, wie z.B. Feuer- oder Einbruchversicherung
abzuschließen und bis zum Vertragsende aufrechtzuerhalten, wobei sich allerdings über
etwaige Gruppenversicherungen des Franchisegebers allerdings erhebliche Einsparun-
gen bei den Prämien realisieren lassen.
49
Sinnvoll ist sicherlich auch eine Verpflichtung
des Franchisenehmers, seine eigenen lokalen Marktkenntnisse und unternehmerischen
Erfahrungen einzubringen und dem Franchisegeber zur Verfügung zu stellen, zum Bei-
spiel in Erfahrungsaustauschtagungen (Erfa-Tagungen), damit dieser sie durch Standar-
disierung wieder in das System integrieren kann, sofern sie sich als Vorteil erweisen.
50
Die jährlichen Gewinn- und Verlustrechnungen sind der Systemzentrale genauso zur
Verfügung zu stellen, wie ihr auch das Recht eingeräumt wird, auf Kosten des Franchi-
senehmers nach Abstimmung Sonderabschlüsse oder Statusübersichten anfertigen zu
lassen.
51
47
Vgl. Gust, E.-M., 2001, S. 31.
48
Vgl. o.V., 1998.
49
Vgl. dazu Skaupy, W., 1995, S. 63.
50
Vgl. hierzu Nebel, J./Schulz, A./Wessels, A.M., 2001, S. 232.
51
Vgl. dazu Arnold, J., 1992, S. 100.

16
2.2
Preis- und Konditionenpolitik im Franchising
In dieser Arbeit wird bzgl. der Konditionengestaltung und Preisdifferenzierung in Fran-
chiseorganisationen der Blick auf das Innenverhältnis zwischen Franchisegeber und
Franchisenehmer gerichtet sein. Gegenstand der Untersuchung ist insofern nicht die auf
den Endkunden ausgerichtete Konditionenpolitik der Systemzentrale, sondern vielmehr
die Ausgestaltung der Entgeltregelungen bzgl. der Teilnahme des Franchisenehmers am
Franchisesystem.
2.2.1
Grundlagen der Konditionenpolitik
Die Konditionenpolitik ist ein Teilbereich der Kontrahierungspolitik, die die Preispoli-
tik, die Absatzfinanzierungspolitik und die Konditionenpolitik umfasst.
52
Hier werden
also die Entscheidungen getroffen, die die Angebotsbedingungen für die Produkte und
Dienstleistungen eines Unternehmens umfassen. Das sind z.B. Instrumente wie Rabatte,
Absatzkredite, Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie Lizenzgebühren oder Einstiegs-
gebühren.
53
Im Rahmen der Preispolitik erfordert die Preisgestaltung die Ermittlung und
Festlegung des ,,richtigen" Preises für das Produkt oder die Dienstleistung ­ auch wenn
es nicht möglich ist, den einzig richtigen Preis zu finden. Daher sollte eher von der rich-
tigen Preisdifferenzierung die Rede sein, die sich nach der Zeit, nach der Sortiments-
struktur, nach den Kunden, nach der Absatzmenge und nach dem Standort richten
kann.
54
Anforderungen an ein Konditionensystem sind die strikte Leistungsbezogenheit aller
Konditionenarten, die systemgestützte Gleichbehandlung aller Kunden desselben An-
bieters, Systemtransparenz, unternehmensspezifische Individualität, Erhaltung von Fle-
xibilität sowie wettbewerbsrechtliche und politische Unbedenklichkeit.
55
52
Vgl. o.V.: Gablers Wirtschafts Lexikon, 13. Auflage, Wiesbaden 1994, S. 1867.
53
Vgl. Posselt, Thorsten: Konditionenpolitik in Franchisesystemen, Vortrag an der Universität zu Köln 08.01.2002,
Folie 7.
54
Vgl. hierzu Nebel, J./Schulz, A./Wessels, A.M., 2001, S. 111.
55
Vgl. Steffenhagen, Hartwig: Konditionengestaltung zwischen Industrie und Handel: leistungsbezogen; systema-
tisch; professionell, Wien 1995, S. 19-25.

17
2.2.2
Franchisegebühren
Die Franchisegebühr ist die primäre Einkommensquelle der Systemzentrale und der
wichtigste Aspekt der Konditionengestaltung in Franchiseorganisationen. Die Gestal-
tung der Franchisegebühren stellt allerdings eine Herausforderung dar, weil sie die Ge-
genleistung zu einer schwer messbaren Leistung ist, so dass sich leicht eine Diskussion
um ihre Angemessenheit entzündet.
2.2.2.1
Leistungsverrechnung in Franchisesystemen
In Franchisesystemen richtet sich die Berechnung der Vergütung nach der Art des Fran-
chising. Beim reinen Vertriebsfranchising mit einer Bezugsverpflichtung des Franchise-
nehmers bezüglich der vom Franchisegeber produzierten Waren wird im Regelfall der
vom Franchisenehmer zu zahlende Kaufpreis vertraglich festgelegt. Ferner vereinbaren
die Vertragsparteien in diesen Fällen noch zusätzlich die Zahlung einer Anfangs- oder
Einstiegsgebühr. Mit dieser Vergütung wird die Überlassung des übrigen Know-hows
abgegolten. In Dienstleistungs- und Produktionsfranchiseverträgen bestimmen die Ver-
tragsparteien regelmäßig, dass der Franchisenehmer eine laufende, umsatzabhängige
Franchisegebühr zu zahlen hat. Diese dient als Vergütung für die Leistungen, die der
Franchisegeber kontinuierlich erbringt.
56
Die Umsatzgebühr wird teilweise mit einer
Mindestvergütung kombiniert, die dem Franchisegeber unabhängig vom Umsatz oder
der Anzahl der produzierten Waren zu zahlen ist. Auf diese Weise erhält die System-
zentrale unabhängig vom Absatz die Gebühr, gleichgültig, welchen geschäftlichen Er-
folg der Franchisenehmer hat. Diese Mindestfranchisegebühr wird häufig als Voraus-
zahlung für die Überlassung des System-Know-hows festgesetzt.
57
Welche Gebühren
anfallen, hängt somit vom jeweiligen System ab. Teilweise sind die laufenden Gebühren
auch bereits in den Einkaufspreisen der von der Systemzentrale zu beziehenden Waren
einkalkuliert.
58
Schließlich sind Zahlungen zu berücksichtigen, deren Anfall und Höhe
orts- und franchisenehmerabhängig prognostiziert werden müssen (z.B. Einzahlungen
aus Vermietung und Auszahlungen für das Immobilienmanagement).
59
56
Vgl. Gust, E.-M., 2001, S. 31.
57
Übernommen von Vortmann, J., 1996, S. 21.
58
Vgl. Behr, Brigitte: Franchising als Instrument zur Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung in den neuen Bun-
desländern, Bremen 1995, S. 33.
59
Vgl. Gust, E.-M., 2001, S. 63.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Erscheinungsjahr
2003
ISBN (eBook)
9783832471828
ISBN (Paperback)
9783838671826
DOI
10.3239/9783832471828
Dateigröße
829 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Universität zu Köln – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Erscheinungsdatum
2003 (September)
Note
2,0
Schlagworte
franchisepaket franchisegebühren preisdifferenzierung preisbündelung franchising
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