Erlauben die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsanalyse Rückschlüsse auf die Innovationskraft eines Unternehmens?

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
hypothese der untersuchung
Die Grundidee der kundenorientierten Produktgestaltung
Die Konzepte zur Erfassung von Kundenzufriedenheit
1.1.1. methodenüberblick über kundenzufriedenheitsansätze
1.1.2. Inhaltliche Dimensionen der Kundenzufriedenheit
1.2. Ziele der Kundenzufriedenheit
1.2.1. Sicherstellung des Leistungsangebots
1.2.1.1. Kundenzufriedenheit und Produktentwicklung
1.2.1.2. Kundenzufriedenheit und Qualität
1.2.2. Aufdecken latenter Bedürfnisse
1.2.2.1. Kundenzufriedenheit und Innovation
1.2.2.1.1. Adoption und Diffusion
1.2.2.1.2. Time-to-Market
1.3. Zeitliche Dimension der Kundenzufriedenheit
1.4. Ausmaß der Erwartungserfüllung
1.4.1. Kundenerwartung und Marktanteil
1.4.2. Kundenerwartung und Internet
1.5. Die Theorieansätze zur Erfassung von Kundenzufriedenheit
1.6. Die Grenzen der Kundenorientierung
Relevanz der Forschungsfrage und Zielsetzung

2. THEORETISCHER TEIL
2.1. Abgrenzung und Charakterisierung des Untersuchungsgegenstandes
2.1.1. Definition von Kundenzufriedenheit
2.1.2. Definition von Innovation
2.1.3. Das Modell der Kundenzufriedenheit
2.2. Die Ziele von Kundenzufriedenheitsmessungen
2.3. Befragungen im Internet
2.3.1. Probleme um die Stichprobenauswahl bei internetbasierten Befragungen

3. Empirischer Teil
3.1. Methodenwahl
3.1.1.Beweggründe für ciscos kunenzufriedenheitsanalyse
3.1.2. konzeption der Untersuchung
3.2. Kundensegmente
3.3. Unternehmensbeschreibung von Cisco
3.3.1. Netzwerkkomponenten
3.3.2. Ciscos Dienstleistungskarte
3.3.3. Ciscos Vertriebsstruktur
3.4. Erwartungen an das instrument kundenzufriedenheit
3.4.1 Perspektive von Cisco
3.4.2. Perspektive Vertriebspartner
3.4.3. Perspektive Endverbraucher
3.5. Ergebnisse – Faktorengewichtung
3.5.1. Ergebnisse der Experteninterviews
3.5.2. Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsanalyse
3.5.2.1.Wirkungseffekte der Zufriedenheitsanalyse (aus Kundensicht)
3.5.2.2. Offene Fragen im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheitsanalyse
3.5.3. Ergebnisse der Inhaltsanalyse

4. ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Ciscos Kundenzufriedenheitsanalyse

1. Einleitung

Mit dem Internet hat sich unsere Gesellschaft verändert. Wir denken immer globaler, handeln immer vernetzter und schaffen dabei immer größere und komplexere Strukturen auf lokaler und internationaler Ebene. Der Zugriff auf eine gemeinsame Informationsbasis lässt übergreifende Netzwerke entstehen, die je nach geografischer Ausdehnung als Metropolitan Area Network (MAN), Wide Area Network (WAN) oder Global Area Network (GAN) bezeichnet werden. Diese Entwicklung lässt sich regional über die Anzahl der Internet User sowie die Internet Hosts darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Internet User und Internet Host von 1997-2002^[1]

Quelle: www.ITU/World bank/ Trade Sources/Euromonitor

Durch die massenhafte Installation von PCs mit LAN-Anschlüssen sind unterschiedlichste Anforderungen der Anwender entstanden. Dieser Trend setzt wird verstärkt durch die zunehmende Anzahl von Heimarbeitsplätzen und mobiler Zugänge mit Notebooks, Laptops oder Handys. Dadurch sind eine Vielzahl von Netzwerken auf kleinstem Raum entstanden, in dem Subnetze über Bridges, Switches und Router kommunizieren.

Mehr als 80 Prozent der Basistechnologien des Internets stammen dabei von Cisco.

Seine Vormachtstellung verdankt Cisco Systems den Multiprotokoll-Routern die die Möglichkeit geschaffen haben, unterschiedliche Netzwerke mit differenzierten Datenkommunikationsprotokollen zu verbinden. Das Unternehmen hat sich mit dieser Entwicklung einen Innovationsvorsprung geschaffen, welcher mit den Markenerfolg des Unternehmens begründet.

Die Entwicklung des ATM (Asynchronous Transfer Modus) einer High-Speed-Kommunikationstechnik, bei der Daten, Stimme und Video übertragen werden können, eröffnet Service Providern völlig neue Geschäftsfelder. Die Konvergenz der Märkte wirkt sich besonders auf Service Provider aus, da sie mit dem sich rasant entwickelnden Wettbewerb Schritt halten müssen. Infolge der Standardisierung des Internets sind die Eintrittsschwellen niedrig. Viele Service Provider drängen auf den globalen Marktplätzen und führen zu tendenziell chaotischen Bedingungen. Es bilden sich so genannte „Neue Märkte“, die dadurch kennzeichnet sind, dass ein starker Zustrom von neuen Anbietern bzw. Herstellern einsetzt und die Auswahlmöglichkeiten der Kunden hierdurch vergrößert wird.

Der Bereich Service Provider stellt eines der vier Geschäftsfelder von Cisco dar. Die Marke fungiert dabei als Dach des Unternehmens, dessen Kernkompetenzen das Fundament bilden. Die verschiedenen Geschäftsfelder nehmen die Position zwischen Dach und Fundament ein, deren gemeinsames Bemühen darin besteht, eine exklusive Markenposition aufzubauen.

Ciscos Vision dabei lautet: "Changing the way we work, live, play, and learn." und konkreter wird es bei Ciscos Mission, deren Ziel es ist: "Shape the future of the Internet by creating unprecedented value and opportunity for our customers, employees, investors, and ecosystem partners."^[2]

Das Untersuchungsziel dieser Diplomarbeit war, die Aussagekraft von Kundenzu-friedenheitsanalysen in Bezug auf Innovationen zu untersuchen. Die Innovationsaspekte wurden qualitativ erforscht, wobei zwei Methoden zum Einsatz kamen: Experten-Interviews mit Vertriebspartnern von Cisco, zusätzliche Interviews mit Serviceprovidern und der ISPA sowie die Ergebnisse einer Zufriedenheitsbefragung von Endbenutzern. Dabei sollte umfassend dargestellt werden wie Unternehmen durch das Konzept der Kundenzufriedenheit ihren Konkurrenten in ihren Bemühen zuvorkommen, dem Markt optimierten Kundennutzen anzubieten. Die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsanalyse wurden dahingehend untersucht ob diese Innovationen auslösen können.

Ohne die Untersuchungsergebnisse vorweg zu nehmen kann zusammenfassend bestätigt werden, dass das Innovationspotential eine Schlüsselposition in der Prozessbetrachtung für die Erbringung von Dienstleistungen einnimmt. Aus Kundensicht verbessert die Innovationsfähigkeit des Unternehmens, neben dem Entgegenkommen, der Zuverlässigkeit und der Souveränität Vertrauen zu erwecken, die Kundenzufriedenheit.

Hypothese der Untersuchung

Um die Forschungsfrage zu untersuchen, gilt es, folgende Interessentengruppen zu beachten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bezugsrahmen der Forschungsfrage

Es wurde der tatsächliche Prozess der Kundenzufriedenheitsbefragung von Cisco als Ausgangspunkt der Untersuchung genommen und um die konzeptionelle Frage, wie mit den Ergebnissen der KZA umgegangen wird, erweitert. Es zeigt sich folgendes Vorgehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: erweiterte Prozessbetrachtung der Kundenzufriedenheitsanalyse Ciscos

Die Grundidee einer kundenorientierten Produktgestaltung

Im Marketing nimmt die Kundenorientierung einen zentralen Stellenwert ein.

„Marketing ist die konsequente Ausrichtung aller unmittelbar und mittelbar den Markt berührenden Entscheidungen an den Erfordernissen und Bedürfnissen der Verbraucher bzw. Abnehmer ...“ (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 13).

Der allgemeinste Zugang zum Begriff Kundenorientierung findet sich bei Meffert in der Definition des Marketings wieder:

„Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen.“ (Meffert, 1994, S. 4, zitiert in Bruhn, 2001, S.14). Für ihn nimmt Marketing den typischen Entwicklungsphasenverlauf:

Beginnend bei der Produktionsorientierung, zur Verkaufsorientierung, weiter hin zur Marktorientierung, über die Wettbewerbsorientierung, zur Umfeldorientierung.

Diese Diplomarbeit untersucht im Kontext wie Cisco seine Dienstleistungen und Produkte kundenorientiert optimiert.

Der Bezugsrahmen Kundenorientierung

Es hat sich bislang keine valide Operationalisierung von Kundenorientierung durchgesetzt (vgl. Kühn 1991 und Homburg 1995, zitiert in Backhaus, 1997, S. 27). Ähnlich der Meinung Mefferts vertritt Kühn die Ansicht, dass sich nicht bestimmte Ausprägungen im Marketing-Mix dokumentieren lassen, sondern eine Betrachtung auf einer Meta-Ebene im Sinne einer „Grundhaltung“ erfordern.

Dass es keine valide Operationalisierung für Kundenorientierung gibt, liegt meiner Ansicht nach nicht nur darin, dass es sich bei Kundenorientierung um eine Haltung handelt, die eine Verhaltensänderung in Einzelschritten erzielt, sondern die eine Umorientierung darstellen.

Kundenorientierung ist kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck, da die Kundenorientierung eine Grundbedingung für die Erzielung von Erlösen und damit eine Vorbedingung für die Erzielung von Gewinnen ist (vgl. Sachs/Benson, 1978, S. 68 und Houston, 1986, S. 82 zitiert in Backhaus, 1997, S. 26).

Vertreter wie Tolman mit seiner Means End-Theorie verfolgen die Richtung der Verbesserung des Kundennutzens. Die Grundannahme dabei ist jene, dass ein Individuum im Rahmen eines Informationsprozesses eine Vorstellung über die Tauglichkeit des betrachteten Gutes (Mean) zur Erfüllung eines bestimmten Wunsches (End) entwickelt. Kundenorientierung manifestiert sich so verstanden darin, dass alle marktrelevanten Maßnahmen von Anbietern unter dem Aspekt der Verbesserung des Kundennutzens gesehen werden. Oder wie es Jeff Hawkins, Erfinder des Palm Pilot mit seinen Ausführungen über Innovationen konstatiert (brand eins, Heft01, 2003 , S. 64):

„Innovation ist der Quotient aus dem Kundennutzen geteilt durch die Frustration, die ein Anwender mit einem neuen digitalen Gerät durchmacht. Dieser Quotient muss positiv sein.“

Neben der Werthaltung und Nutzenvorstellungen der Nachfrager, sowie den gewünschten Produkteigenschaften, determinieren auch die Angebotsentscheidungen der Konkurrenten und die Umweltbedingungen den Markterfolg- welches letztlich zur Marktorientierung führt.

Will man Kundenorientierung systematisch nachvollziehen, so eignet sich das Phasenschema nach Bruhn (siehe dazu: Bruhn, 1999, S. 15). Er unterscheidet in Erweiterung an Kosiol (siehe dazu: Schreyögg, 1999, S. 115) zwischen den Phasen:

Von besonderer Bedeutung im Zusammenhang mit dieser Diplomarbeit erscheint mir dabei das Aufgabenfeld der Analysephase. Der Autor konkretisiert neben der Kundenabwanderungs- sowie Kundenstrukturanalyse die Kundenzufriedenheitsanalyse wie folgt:

„In dieser Phase sollten sämtliche Informationen erhoben werden, die helfen können, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden hinsichtlich Leistung und Interaktion der Unternehmen besser zu verstehen. Die Erhebung der kundenbezogenen Informationen findet in der Regel im Rahmen von schriftlichen oder telefonischen Kundenbefragungen zur Ermittlung von Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung statt.“

Neben Phasen ist eine Unterscheidung der Anspruchsebenen zu berücksichtigen. Es sind dies die Unternehmensebene und die Mitarbeiterebene. Beim Kundenorientierungs-Ansatz von Homburg/Stock steht der einzelne Mitarbeiter mit seiner kundenorientiertem Einstellung und seinem kundenorientierten Verhalten im Mittelpunkt.

1.1. Die Konzepte zur Erfassung von Kundenzufriedenheit

Eine oftmals zitierte Definition ist die von Kotler und Bliemel (Kotler, 2001b, S. 61):

„Zufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem Kauf).“ Die Autoren vertreten dabei das Konzept der Wert- und Nutzenauffassung, welches die Verhaltensmerkmale: begrenzte Rationalität und Opportunismus aufweist.

Für Lingenfelder und Schneider beschreibt Kundenzufriedenheit, inwieweit der Kunde ein seinen Erwartungen entsprechendes Angebot gefunden hat (ebd. , 1999, S. 110, zitiert in Backhaus, 1997, S. 27).

Einigkeit besteht bei den Experten hinsichtlich der Notwendigkeit, dass Unternehmen kontinuierlich erfassen:

- was Kunden erwarten,
- wie Kunden die Leistungen des Unternehmens wahrnehmen ,
- in welchem Maße Kunden zufrieden sind.

Zur Messung der Kundenzufriedenheit gibt es viele Methoden. Einerseits begnügen sich Unternehmen mit direkten Methoden, die Rückschlüsse über Umsatzgrößen, Marktanteile oder Stammkundenanteile erlauben. Direkte Methoden der Kundenzufriedenheitsmessung sind jedoch nach Ansicht der meisten Autoren zuverlässiger. Abb. 1 veranschaulicht die gängigen Methoden der Kundenzufriedenheitsanalyse, die im Marketing ein zentrale Rolle einnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Methoden der KZA (Quelle: Kotler, 2001b, S 63)

Nach Jochen Witz und Lee Meng Chung (siehe dazu: ebd.; 1998/2; S 83 ff.) ist es notwendig, die Wahl der Messmethode der Kundenzufriedenheitsanalyse hinsichtlich ihrer Funktion in folgende Faktoren zu untergliedern.

Die Wahl der Messmethode wird bestimmt von

- der Zielsetzung der Messung
- den Produkteigenschaften
- und der Befragungseigenschaften.

Bei der Zielsetzung sind es im Wesentlichen drei Anstöße: das Aufzeigen der Entwicklung eines Unternehmens, der Vergleich mit anderen Unternehmen und Industrien sowie die Generierung von Ideen.

Die Produkteigenschaften sind ein weiterer Faktor, der die Meßmethode bestimmt. Hier sind es zwei Ansatzpunkte, die zu berücksichtigen sind: der Grad des Produktinvolvements und der Produktnutzen.

Die Befragungsart differenziert zwischen eigenschaftsspezifischen Evaluierungen, also generellen Eindrücken bzw. der Vertiefung von vertrauten Eigenschaften.

Die empirischen Erkenntnisse von Jochen Witz und Lee Meng Chung lassen die zentrale Bedeutung des nachfolgenden Unterkapitels der inhaltlichen Dimensionierung der Kundenzufriedenheit erkennen.

1.1.1. Methodenüberblick über Kundenzufriedenheitsansätze

Einen Methodenüberblick umfasst die nachfolgende Abbildung 17, die auf Entscheidungstatbeständen laut Homburg basiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Überblick Kundenzufriedenheitsansätze

Bei den merkmalsorientierten Messungen ergibt sich die Qualitätsbewertung aufgrund einzelner Leistungselemente, während die ereignisbezogene Messung die Wahrnehmung der Qualität in Bezug auf einzelne Kundenkontaktpunkte untersucht (vgl. Meffert, 2000, S. 220). Kritisiert wird bei den merkmalsorientierten Messungen, dass i.d.R. weder alle Merkmale erfassbar sind und somit das Konsumerleben des Kunden nicht vollständig und detailliert genug abgebildet werden kann. Bei den ereignisbezogenen Messungen sind Vergleich bzw. Standardisierungen nur beschränkt möglich.

Ereignismessungen basieren auf der Überlegung, dass Kunden aus der Vielzahl von Situationen bestimmte Schlüsselerlebnisse als besonders qualitätsrelevant wahrnehmen. Es zeichnet sich dabei konzeptionell ein Prozessverständnis über Kundenzufriedenheit ab.

Strauss und Seidel weisen auf die Grenzen einer merkmalsorientierten Betrachtung hin und sehen bei Dienstleistungen ereignisorientierte Verfahren zur Zufriedenheitsmessung als sinnvoller an (vgl. Homburg, 2001, S 142).

1.1.2. Inhaltliche Dimensionen der Kundenzufriedenheit

Im Konkreten profilieren sich Unternehmen, die untereinander konkurrieren über Leistungsqualität. Entscheidend ist es dabei, die vom Kunden erwartete Qualität zu erreichen oder zu übertreffen. Diese Erwartungen werden durch die bisherigen Erfahrungen der Kunden, durch Mundpropaganda und durch die Werbung des Anbieters geprägt. Nach der Kaufentscheidung und Durchführung des Kaufs wird das wahrgenommene Leistungsniveau mit dem erwarteten Leistungsniveau verglichen. Parasuramen, Zeithaml und Berry haben dazu Leistungslücken festgestellt, die zu einem unbefriedigenden Leistungsniveau führen. (vgl. Kotler, 2011b, S 787 ff.):

Es sind dies:

- die Lücke zwischen Kundenerwartungen und Unternehmensauffassung
- die Lücke zwischen Unternehmensauffassung und Spezifikation des Qualitätsstandards
- die Lücke zwischen spezifiziertem Qualitätsstandard und Leistungsausführung
- die Lücke zwischen Leistungsausführung und an den Kunden gerichtete Kommunikationen
- die Lücke zwischen wahrgenommener und erwarteter Leistungsqualität.

Dabei ergaben sich durch Kundenbefragungen für die Wissenschaftler folgende Dimensionen:

Zuverlässigkeit: hinsichtlich des Produktes und des Services
Entgegenkommen: die Bereitschaft, Kunden zu helfen und sie prompt zu bedienen
Souveränität: Fachwissen, zuvorkommendes Verhalten und die Fähigkeit, Vertrauen zu erwecken
Einfühlung: die Aufmerksamkeit des Unternehmens für einzelne Kunden
Materielles: Erscheinungsbild von Einrichtungen und Ausrüstungen sowie des Personals und der gedruckten Kommunikationsmittel

Die Gemeinsamkeit dieser unterschiedlichen Konzepte besteht darin, dass die Dimensionen der Kundenzufriedenheit sich einerseits aus der wahrgenommenen Angebotsrealität und andererseits aus den Erwartungen des Kunden zusammenfassen lassen.

1.2. Ziele der Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist in aller Munde, weshalb es sinnvoll ist, sich intensiv mit dem Thema auseinander zu setzen, begründet Homburg mit empirischen Untersuchungen, die sich auf folgende Effekte zusammenfassen lassen (siehe dazu: Homburg, 2001, S. 54):

Kundenzufriedenheit führt zu positiven Effekten hinsichtlich der Kaufabsicht, der Kundenloyalität, der Dienstleistungsqualität, der Weiterempfehlung und des Commitments. Negative Effekte konnten bei Kundenbeschwerden festgestellt werden. Die Resultate von Unzufriedenheit sind wie bei Produktproblemen ein Markenwechsel.

Die Kundenzufriedenheit hat jedoch keine unmittelbar positive Auswirkung auf ökonomische Erfolgsgrößen, sie ist vielmehr eine Voraussetzung für Kundenloyalität.

Bei Kundenzufriedenheit handelt es sich um ein Nachkaufphänomen, an den der Kunde beurteilt Produkte und/oder Dienstleistungen anhand von zuvor gewonnenen Erfahrungen. Dies setzt ein, konkret erlebtes Konsumerlebnis voraus.

Homburg unterteilt die Ziele von Kundenzufriedenheit in eine Gruppe, die der Sicherstellung des Leistungsangebots dient, und in eine Gruppe, die zur Aufdeckung latenter Bedürfnisse beiträgt. Er bezieht sich dabei auf die Annahme, dass Kundennähe über Leistungsangebot (Produkt, Dienstleitungsqualität, Prozessqualität und Flexibilität der Mitarbeiter im Umgang mit Kunden) und Interaktionsverhalten (die Qualität der Beratung durch Verkäufer, Offenheit im Informationsverhalten gegenüber Kunden, Offenheit gegenüber Anstrengungen von Kunden (Kundenintegration) und Kundenkontrolle von nicht im Verkauf tätigem Personal) realisiert werden kann (vgl. Homburg, 2001, S. 213 ff.).

1.2.1. Sicherstellung des Leistungsangebots

In den nachfolgenden Unterkapiteln werden die Produktentwicklung sowie die Qualität näher beleuchtet.

1.2.1.1. Kundenzufriedenheit und Produktentwicklung

Einen Versuch, die verschiedenen Prozessabschnitte darzustellen, ist der

Methodenbaukasten nach Spath/Dill/Scharer. Dieser lässt sich prozessbegleitend als Zweietappenziel, von der Produktidee bis zum Produktkonzept und vom Produktkonzept zum Produkt beschreiben (vgl. ebd., 2000, S. 45 ff.). Dazu legen die Autoren Prozessbausteine fest und stellen analog dazu geeignete Untersuchungsmethoden zu den jeweiligen Prozessbereichen vor. Die Kundenzufriedenheitsanalyse ist dabei das empfohlene Instrument des letzten Prozessbausteins, den sie als „Produkt fertigen und auf dem Markt einführen“ bezeichnen.

Mit der Idee des Baukastens verknüpft ist die Vorstellung eines idealtypischen Verlaufs, der sich primär chronologisch ergibt. Es handelt sich dabei um eine stark vereinfachte Darstellung, die darüber hinaus auf etwaige Wechselwirkungen bzw. Rückkoppelungen verzichtet. Der Methodenbaukasten zeigt aber beispielhaft auf, wie man verschiedene Facetten eines Produktentwicklungsprozesses zu einer durchgängigen Kette formen kann.

Die wichtigsten Prozessbausteine enthält die nachfolgende Abbildung. Eine vollständige Beschreibung der einzelnen Phasen würde jedoch zu weit führen, denn diese wären ihrem Charakter nach zu komplex:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Baukastenprozess nach Spath/Dill/Scharer

Produkte lassen sich u.a. gut verkaufen, wenn sie dem Kunden geeignet erscheinen, seinen Nutzen zu steigern. Konkrete Kaufentscheidung kann erzielt werden bei Neuartigkeit des Produktes bzw. der Dienstleistung. Um Neuartigkeit zuzuordnen, greift der Kunde auf ein subjektives Set von Entscheidungskriterien zurück. Dieses setzt sich zusammen aus Informationen, Perzeptionen sowie Erwartungen.

1.2.1.2. Kundenzufriedenheit und Qualität

Ob ein Kunde nach dem Kauf seine Erwartungen als bestätigt erachtet und folglich mit der Leistung des Anbieters zufrieden ist, hängt in erster Linie von der wahrgenommenen Qualität ab.

In der Literatur werden dafür unterschiedliche Definitionen verwendet der herstellerorientierte, der kundenorientierte und der konkurrenzorientierte Qualitätsbegriff (vgl. Scharnbacher, 1996, S. 27). Ich möchte den kundenorientierten Qualitätsbegriff zur genaueren Erläuterung herausgreifen, nicht zuletzt deshalb, weil sich hier die Bedeutung des anwenderorientierten als auch wertorientierten Verständnisses von Qualität in besonders klarer Weise nachvollziehen lässt.

Beim anwenderbezogenen Qualitätsansatz ergibt sich Qualität ausschließlich aus der Sicht des Anwenders bzw. Kunden, d.h., dass letztlich die Nachfrage des Empfänger der Leistung darüber entscheidet, ob die Qualität einer Leistung als gut oder schlecht zu beurteilen ist. Der Gebrauchsnutzen unterliegt damit einer subjektiven Wertung. Die anderen Qualitätsbezeichnungen haben durchaus auch ihre Berechtigung, sind jedoch im Marketingbereich von eher untergeordnetem Interesse.

Diese Qualitätsbegriffe stehen allerdings nicht isoliert nebeneinander, sondern bilden zusammen ein Muster eines mehr oder weniger stimmigen Gefüges. Wenn man Qualität verstehen will, muss man deshalb ausgehend von diesen Definitionen versuchen die Gesamtheit des Produktentstehungszyklus zu erfassen.

Die vom Konsumenten wahrgenommene Qualität kann als Konstrukt verstanden werden, das durch die Modalitäten: perception, product, person und place beeinflusst wird. Die wahrgenommene Produktqualität ist das Ergebnis eines komplexen Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozesses. Aus welchen Bestandteilen sich die wahrgenommene Produktqualität zusammensetzt, hängt von der zu untersuchenden Produktart ab. Die beurteilenden Personen unterscheiden sich in ihrer Wahrnehmungsfähigkeit, ihren individuellen Präferenzen und Erfahrungen. Schließlich beeinflusst auch der Beurteilungskontext (place) die wahrgenommene Qualität.

Für das Innovationsmanagement sind in diesem Zusammenhang Einblicke in die Gesetzmäßigkeit des Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozesses von elementarer Bedeutung (perception).

Steenhamp hat basierend auf diese Grundannahmen ein Modell abgeleitet, welches Produkteigenschaften berücksichtigt.

Er unterscheidet zwischen objektiven, vor dem Konsum wahrnehmbaren Produkteigenschaften (quality cues) und Nutzen stiftenden Produkteigenschaften (quality attributes), die erst während bzw. nach dem Konsum beurteilt werden können.

Die objektiven Produkteigenschaften lassen sich wiederum unterteilen in intrinistische Merkmale, die Teil des physikalischen Produkts sind, und extrinistische Eigenschaften, die zwar mit dem Produkt zusammenhängen, physikalisch jedoch nicht dazugehören.

Des Weiteren unterteilt er die Nutzen stiftenden Eigenschaften danach, ob sie auf einer konkreten Erfahrung mit dem beurteilten Produkt beruhen (experience quality attributes) oder ob der Nutzen vom Beurteiler selbst nicht beurteilt werden kann (credence quality attributes), denn das Vorhandensein dieser Eigenschaften und deren Wahrnehmung beruht auf der Kommunikation von Erkenntnissen anderer Personen bzw. Institutionen (vgl. Scharf, 2000, S. 151 ff.).

Produkteigenschaften lassen sich wie folgt einteilen in:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Wahrnehmbare Produkteigenschaften

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Arten der Produkterfahrung

Bei der Wahrnehmung und Beurteilung wählt der Konsument zunächst aus einer Vielzahl der im Allgemeinen verfügbaren produktbezogenen Informationen die für ihn relevanten Informationen aus. Die Selektion bestimmter Informationen aus dem Spektrum der einströmenden Reize wird durch die Aktiviertheit bestimmt, die wiederum durch bestimmte Motive ausgelöst sein kann (vgl. Trommsdorff, 2002, S. 234).

Anschließend werden die wahrgenommenen Produkteigenschaften in Nutzenerwartungen transformiert und zu einem Gesamturteil verdichtet.

Dieser Ansatz, der die Produktqualität untersucht, ist um folgende Größen, die die Kundenzufriedenheit beeinflussen (vgl. Homburg, 2001, S. 213) zu erweitern:

- Dienstleistungsqualität
- Prozessqualität und die
- Interaktionsqualität.

Neben den sensorischen Produkterwartungen, die die Eigenschaften des Produktes und deren Intensität erklären, gibt es nach Cardello hedonische Produkterwartungen. Er versteht darunter das vermutete Potenzial des Produktes zur Bedürfnisbefriedigung und die daraus resultierenden Präferenz- und Akzeptanzurteile.

Die Potenzialbetrachtung nimmt bei Scheuch (vgl. ebd., 2002, S 157) einen zentralen Stellenwert ein. Für ihn sind die Erwartungen auf das Potenzial, den Prozess und das Ergebnis zu beziehen.

Eine Konkretisierung dieser Unterscheidung wird von Meyer unterstützt (Meyer, 1998, S. 1065 ff., zitiert in Scheuch, 2002, S. 157ff. ), der dazu ein System von Qualitätsfaktoren ableitet. Er unterscheidet zwischen :

- der Potenzialqualität (erwartete Qualität)
- der Prozessqualität (erfahrenen Qualität)
- und der Ergebnis- und Wirkungsqualität (erhaltene Qualität).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Modell des operativen Qualitätsmanagements nach Seghezzi beschreibt zusammenfassend folgende Qualitätsdefizite aus Kunden und Anbietersicht: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Modell des operativen Qualitätsmanagements (Quelle: Seghezzi, Integriertes Qualitätsmanagement, S. 96 )

Daraus leitet Seghezzi für die Produkt- und Prozessentwicklung folgende Forderungen ab:

„1. Zunächst müssen die Bedürfnisse und Erwartungen bezüglich ihrer Erfüllung ermittelt und in der Sprache des Kunden verbal umschrieben werden (Defizit 9 und 10).
2. Die erfassten Bedürfnisse und Erwartungen sind in Qualitätsforderungen an das Produkt und an die Dienstleistung umzusetzen (Defizit 8)...
3. Für die Produktion oder das Anbieten müssen wiederum detaillierte Qualitätsforderungen festgelegt werden. Je nach Branche sind dies technische Zeichnungen, Schaltpläne, Rezepturen oder Standards (Defizit 7).
4. Die Forderungen, die an die Herstell- und Anbieterprozesse zu stellen sind, müssen formuliert werden (Prozesspflichten- oder Prozesslastenhefte).
5. Danach sind die Prozesse zu planen, zu entwickeln oder zu gestalten.
6. Die entwickelten Produkte, Dienstleistungen und Prozesse sind hinsichtlich ihrer Eignung zur Erfüllung der Bedürfnisse (Defizite 8, 9 und 10) wie auch hinsichtlich der Erfüllung der festgelegten Qualitätsforderungen zu überprüfen (Defizit 7).“

1.2.2. Aufdecken latenter Bedürfnisse

1.2.2.1. Kundenzufriedenheit und Innovation

Betrachtet man die Anforderungen an die Kundenorientierung im zeitlichen Bezug, so lassen sich eine kurzfristige und eine langfristige Komponente unterscheiden. Kurzfristig geht es darum, den gegebenen Kundenwünschen (die erforscht werden müssen) gerecht zu werden (Kundenorientierung im passiven Sinne der Anpassung an Kundenwünsche, die eine entsprechende Marktforschung voraussetzt). Langfristig heißt Kundenorientierung aber auch, Vermutungen über Problemlösungserwartungen anzustellen, um sich mit zukünftigen Problemen auseinander zu setzen (siehe dazu: Backhaus, 1997, S. 27).

Letzteres erfordert im Unternehmen ein gewisses Innovationspotenzial. Innovationen dürfen dabei jedoch nicht ausschließlich auf der Basis von produktbezogenen Marktforschungsergebnissen entwickelt werden, wie es in Market-pull-Ansätzen gefordert wird, sondern müssen Entwicklungstrends einbeziehen, um daraus Entwicklungen abzuleiten.

1.2.2.1.1. Adoption und Diffusion

Unter dem Begriff Innovation verstehen Kotler/Bliemel jedes Produkt, jede Dienstleistung oder Idee, die jemand als neu wahrnimmt. (vgl. Kotler, 2001b, S 563 ff.)

Es dauert eine Weile, bis sich eine Innovation in der Gesellschaft verbreitet hat. Rogers definiert den Diffusionsprozess „ ... als die Ausbreitung einer neuen Idee vom Ursprung ihrer Erfindung oder Kreation bis hin zur Adoption durch Endverbraucher und Anwender.“^[3]

Bis zur Adoption neuer Produkte durchläuft der Verbraucher fünf Phasen:

Die Wahrnehmung:
Der Verbraucher nimmt die Innovation wahr, hat jedoch keine näheren Informationen darüber.
Das Interesse:
Der Verbraucher wird dazu angeregt, Informationen über die Innovation zu sammeln.
Die Bewertung:
Der Verbraucher erwägt, ob es sich lohnt, die Innovation auszuprobieren.
Das Probieren:
Der Verbraucher probiert die Innovation in kleinem Umfang aus, um ihren Nutzen noch besser einschätzen zu können.
Die Adoption:
Der Verbraucher beschließt, die Innovation in vollem Umfang und zum regelmäßigen Gebrauch zu adoptieren.

Neben der Phasenbetrachtung gibt es nach Ansicht der Autoren nachfolgende Eigenschaften die die Adoptionsrate einer Innovation beeinflussen können:

Die relativen Vorteile der Innovation: je größer diese sind, desto schneller und häufiger wird gekauft werden.
Die Kompatibilität der Innovation: der Grad, in dem die Innovation in das bestehende System passt.
Die Komplexität der Innovation: etwa hinsichtlich der Handhabung und des Verstehens
Die Teilbarkeit der Innovation: wobei die Idee des stück- oder schrittweise Ausprobierens im Vordergrund steht.
Die Vermittelbarkeit der Innovation: inwieweit Nutzenresultate demonstriert oder beschrieben werden können.

Weitere Einflussfaktoren sind beispielsweise:

- Anschaffungs- und Folgekosten,
- Risiko und Unsicherheit,
- wissenschaftliche Glaubwürdigkeit und
- gesellschaftliche Billigung.

Unter Wettbewerbsdruck werden Produktmerkmale mit Neuheitscharakter vorangetrieben. Ist ein solches Merkmal erfolgreich, kommt es zur Nachahmung der Konkurrenten, und das Merkmal verliert als Entscheidungskriterium seine Bedeutung. Die Erwartungen der Kunden gehen über vorhandene Leistungseigenschaften hinaus (vgl. Kotler, 2001b, S 610).

Ob das Instrument der Kundenzufriedenheitsanalyse dazu geeignet ist, innovative Prozessmerkmale zu generieren, welche die Chance in sich bergen, eine hohe Nachfrage nach sich zu ziehen, soll mit meiner Untersuchung nachgewiesen werden.

1.2.2.1.2. Time-to-Market

Unter Time-to-Market versteht man die Zeit, die von der Initiierung einer Produktidee über die Produktentwicklung bis hin zur Markteinführung verstreicht (vgl. Buchholz, 1996, S 32).

Die Relevanz des Zeitfaktors wird klar, wenn man sich die Zielkonflikte zwischen Qualität, Zeit und Kosten vergegenwärtigt und diese unter Berücksichtigung der Anforderungen von Kunden beurteilt. So verursachen bspw. zusätzliche Qualitätssicherungsmaßnahmen eine Verlängerung des Produktinnovationsprozesses oder eine aus Kostengründen reduzierte Personalkapazität längere Durchlaufzeiten.

Als Zieloptimierung kann eine Reduktion der Zeitdauer von Prozessen verstanden werden, denn diese ermöglicht Kostensenkung und Qualitätsverbesserung (vgl. Buchholz, S.40).

Den Zusammenhang von optimaler Zeitpunktgestaltung im Produktinnovationsprozess und strategischer Entscheidung soll Abbildung 8 verdeutlichen.

Die Dimensionen einer Technologiestrategie sind für Wolfrum das Leistungsniveau, die Bezugsquellen, die Technologieverwertung und das Timing.

In Bezug auf das Leistungsniveau unterscheidet der Autor zwischen technologischer Leistungsführerschaft (= geringer Abstand zum höchstmöglich erreichbaren Technologiestandard) und technologischer Präsenz (= relativ große Distanz zum Standard).

Als Bezugsquellen dienen die eigenen F&E-Aktivitäten sowie der externe Technologiebezug.

Zur Technologieverwertung gibt es verschiedene Optionen wie bspw. die Eigennutzung, die gemeinschaftliche Nutzung , die Lizenzvergabe oder den Verkauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10:Ableitung von Timingstrategien,(Quelle: Buchholz, 1996, S. 68)

Schlussendlich bildet das Timing die vierte Dimension, die zwischen Pionier und Follower differenziert. Diese sind gleichzeitig die strategischen Stoßrichtungen im Timing-Management. Die wesentlichen Vorteile des Produktentwicklungspioniers lassen sich auf folgende Punkte zusammenfassen: (vgl. Buchholz, S. 139)

- Zusätzliche Synergieeffekte zum bisherigen Produktprogramm
- Eine schnelle Marktdiffusion der neuen Produkttechnologie ist zu erwarten
- Know-how-Erwerb hinsichtlich der neuen Produkttechnologie

Eine Followerposition kann sich als vorteilhaft erweisen bei:

- Einem hohen zu erwartenden Marktwachstum
- Einem geringen Innovationsgrad der Produkttechnologie

Basierend auf den empirischen Erkenntnissen von Perillieux, der den Einstieg bei technischen Innovationen untersuchte, lässt sich die Bedeutung für Unternehmen feststellen, bereits zu Beginn neuer Entwicklungen dabei zu sein, was den Grundstein für den Erfolg einer Produktinnovation bereits zu einem frühen Zeitpunkt legt (siehe dazu: Perillieux, 1989 in: Einstieg bei technischen Innovationen, ZFO 1/1989, S. 23 ff.).

[...]

^[1] Vgl. Kapitel 2.1.4.2

^[2] www.cisco.com/en/US/about/ac50/ac208/about_cisco_approach_to_quality_qanda09186a008012159a.html#QUES1

^[3] www.4managers.de/01-Themen