Kulturabhängige Aspekte der Personalführung ausländischer Tochtergesellschaften deutscher Unternehmungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Globalisierung und Internationalisierung
2.1 Herausforderung von Globalisierung und Internationalisierung an die Unternehmung
2.2 Entwicklungstrend des Weltmarktes
2.3 Ziele und Aufgaben der Globalisierung und Internationalisierung
2.4 Internationalisierungsformen
2.5 Bedeutung der Internationalisierung für das Personalmanagement

3. Personalführung in Unternehmensstrukturen
3.1 Aspekte der Führung
3.2 Führungsaufgaben
3.3 Führungsstile
3.4 Führungserfolg

4. Einfluss der Kultur auf die Personalführung
4.1 Kultur als signifikanter Faktor von Führungsverhalten
4.2 Kulturdimensionen
4.2.1 Machtdistanz
4.2.2 Individualismus vs. Kollektivismus
4.2.3 Unsicherheitsvermeidung
4.2.4 Maskulinität vs. Feminität

5. Personalführung im interkulturellen Umfeld
5.1 Interkulturelles Handeln
5.1.1 Interkulturelle Kompetenz
5.1.2 Interkulturelle Kommunikation
5.2 Führung im Spannungsfeld unterschiedlicher Kulturen
5.2.1 Führungsinstrumente im interkulturellen Vergleich
5.2.2 Führungsstile in verschiedenen Kulturen
5.3 Deutsche Tochtergesellschaften in Japan

6. Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Exporte Deutschlands und Umsätze deutscher Tochterunternehmen im Ausland

Abb.2: Internationalisierungsformen

Abb.3: Autoritärer und kooperativer Führungsstil (nach Tannenbaum/Schmidt)

Abb.4: Gesamteffizienz

Abb.5: Machtdistanzindexwerte nach Hofstede

Abb.6: Individualismusindexwerte nach Hofstede

Abb.7: Unsicherheitsvermeidungsindex nach Hofstede

Abb.8: Maskulinitätsindexwerte nach Hofstede

1. Einleitung

Globalisierung und Internationalisierung sind Begriffe, die in der heutigen Zeit im Vordergrund wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und wirtschaftspolitischer Diskussion stehen. Viele Unternehmungen, die konkurrenzfähig bleiben wollen, müssen den Schritt ins Ausland wagen und sich damit der Herausforderung eines globalen Marktes stellen. Im Folgenden soll geklärt werden, welche Veränderungen Globalisierungsbestrebungen für Unternehmungen mit sich bringen, welche Ziele damit verfolgt werden und welche Formen die jeweilige Unternehmung wählen kann, um im Ausland tätig zu werden. Dabei erfahren Tochtergesellschaften besondere Beachtung, da diese Internationalisierungsform von deutschen Unternehmen häufiger gewählt wird als andere. Es ist davon auszugehen, dass dabei der Personalführung mit ihren vielfältigen Aufgaben eine bedeutende Rolle zukommt. Denn wenn Unternehmungen sich entscheiden, im Ausland tätig zu sein, müssen sie sich auch für eine bestimmte Art, die Mitarbeiter anzuleiten, entscheiden. Es wird darauf eingegangen, welche Rolle dabei den Expatriates als Vertreter des Stammhauses im Ausland zukommt, welche Aufgaben sie zu bewältigen haben und mit welchen Mitteln sich eine Unternehmung erfolgreich führen lässt. Einen weiteren Faktor, der den Erfolg eines Auslandsprojektes entscheidend beeinflussen kann, stellen die kulturellen Gegebenheiten des jeweiligen Landes dar. Es wird zu klären sein, wie Kultur in diesem Zusammenhang zu verstehen ist und ob die Kultur eines Landes Einfluss auf die Personalführung hat bzw. haben muss. Hierfür ist es notwenig die Unterschiede zwischen den Kulturen zu identifizieren, die verschiedenen Kulturdimensionen, Menschenbilder, Verhaltensweisen und Kommunikationsformen zu betrachten und analysieren. Des Weiteren sollen die Rolle der Mitarbeiter in Unternehmungen, die unterschiedlichen Führungsstile und ihre Instrumente sowie deren kulturellen Ausprägungen untersucht werden. Schließlich wird versucht die theoretischen Überlegungen zu den kulturabhängigen Aspekten der Personalführung in ausländischen Tochtergesellschaften am Beispiel deutscher Unternehmungen in Japan zu veranschaulichen. Japan bietet sich an, da die kulturellen Unterschiede zwischen der deutschen und der japanischen Kultur am augenscheinlichsten zutage treten.

2. Globalisierung und Internationalisierung

2.1 Herausforderung von Globalisierung und Internationalisierung an die Unternehmung

Durch die Schaffung schneller Kommunikationswege und kosteneffizienter Transportmöglichkeiten nach dem Zweiten Weltkrieg gewannen internationale wirtschaftliche Verflechtungen immer mehr an Bedeutung. Für auslandsorientierte Unternehmungen wurden dadurch Veränderungen in Strategien und Konzepten notwenig, um auch am Weltmarkt ihre Wettbewerbspositionen zu sichern. In diesem Zusammenhang wuchs die Wichtigkeit der Begriffe Internationalisierung und Globalisierung.

In der Literatur herrscht weitgehende Einigkeit über die Definition des Begriffs Internationalisierung. Im Kern geht es um jedwede grenzüberschreitende Tätigkeit einer Unternehmung. Welche Phänomene jedoch im Einzelnen betrachtet werden variiert. Das Spektrum reicht von bestimmten Formen des Markteintritts wie z.B. Export, Direktinvestition und Lizenzvergabe, bis hin zur Führung von ausländischen Tochtergesellschaften. Die Internationalisierung betrifft die ganze Unternehmung und nicht funktionsspezifische Bereiche.^[1] „Internationalisierung bezeichnet den Tatbestand, dass Unternehmen außerhalb ihres nationalen Heimatmarktes, in dem sich der Hauptsitz befindet, tätig werden oder bereits bestehende Auslands-Engagements ausdehnen.“^[2]

Die Definitionen von Globalisierung divergieren je nach Quelle erheblich. Theodore Levitt versteht darunter die Homogenisierung von Produkten, die weltweit vertrieben werden können, da sich die Präferenzen weltweit immer mehr annähern.^[3] Im Gegensatz dazu stehen die Thesen von Hamel und Prahalad, die besonders die Produktdiversifizierung als Merkmal von Globalisierung verstehen und eine Homogenisierung des Weltmarktes auf Grund kultureller Differenzen für unwahrscheinlich halten.^[4] Beiden Definitionen gemein ist jedoch ihre Konzentration auf das Produkt als wesentliches Merkmal des weltweiten Engagements einer Unternehmung. Umfassender und damit auch flexibler ist hier die Definition von Koch: „Globalisierung ist ein dynamischer Prozess, der, ausgelöst durch Änderungen der politisch-ökonomisch-technischen Rahmenbedingungen, die wirtschaftliche Bedeutung nationaler Grenzen geringer werden lässt. Die hierdurch ausgelöste Intensivierung des internationalen Wettbewerbs führt zu einer intensiveren Nutzung der Möglichkeiten internationaler Arbeitsteilung. Hierdurch verbessert sich der weltweite Einsatz der Ressourcen laufend, es entstehen neue Chancen und Risiken.“^[5] Folgt man diesem Gedankengang, dann ist Globalisierung ein selbstständig ablaufender Prozess, dem sich eine Unternehmung, will sie in einer modernen, vernetzten Welt bestehen, unterwerfen muss, durch den aber auch Möglichkeiten zur Kostensenkung und einer damit verbundenen Gewinnsteigerung entstehen. Somit kann Globalisierung hier als ein „Prozess der weltweiten Vernetzung ökonomischer und sozialer Aktivitäten“^[6] verstanden werden, der durch seine Dynamik den Unternehmen neue Märkte und damit auch neue Chancen eröffnet, der sie aber auch vor neue Herausforderungen im internationalen Wettbewerb stellt.

2.2 Entwicklungstrend des Weltmarktes

Internationalisierung und Globalisierung sind Phänomene, die fast alle Länder und Branchen, von kleinen Unternehmen bis hin zu Großkonzernen betreffen. Die letzten drei Jahrzehnte waren durch einen konstanten Anstieg der wirtschaftlichen Verflechtungen der Volkswirtschaften und von grenzüberschreitenden Geschäftsaktivitäten geprägt.

Die Weltproduktion stieg in den letzten 25 Jahren um 140%, der Welthandel nahm in der gleichen Zeit um 320% zu. Viele Unternehmen haben Globalisierung als Chance wahrgenommen und genutzt. In der heutigen Zeit ist die Zahl der Unternehmen, die Präsenz vor Ort zeigen, auf 60.000 gestiegen und es sind über 800.000 Auslandsniederlassungen entstanden.^[7] Die Gründe für das Voranschreiten der Globalisierung und dem damit zwangsweise verbundenen Aufbau von ausländischen Tochtergesellschaften sind mannigfaltig. Im allgemeinen kann man sagen, dass die Ursachen vor allem in politischen, technisch-wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen zu suchen sind. In der Politik kam es zu einer Liberalisierung und Deregulierung der Wirtschaftsmärkte und des persönlichen Lebens. Durch internationale Vereinbarungen und die Entstehung multinationaler Unternehmungen wurden bislang regionale Märkte ausgeweitet und aufgeweicht.^[8] Unternehmen sahen sich in der Lage, ihre Standorte nach ökonomischen Gesichtspunkten frei wählen zu können, um sich so die besten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu sichern. Es kam zu einem verschärften Standortwettbewerb zwischen den Staaten, die um die Gunst der Unternehmungen und damit um Steuereinnahmen werben mussten. Die Regulierung der Märkte und damit der Erhalt von Standards in den Bereichen Arbeitsmarkt, technologische Errungenschaften und Umweltschutz war nur noch mit einem erhöhten Aufwand möglich.^[9]

Für die Unternehmen steht bei der Globalisierung und Internationalisierung neben der Sicherung von Marktchancen, der Dezimierung von Währungsrisiken und der Präsenz vor Ort, vor allem der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit im Mittelpunkt.^[10] Die rasante Entwicklung in den Bereichen Transportwesen und Kommunikationstechnologie erleichterte dabei den Unternehmen den Einstieg in eine weltweite Marktbearbeitung wesentlich. Die Transportkapazität zu Wasser und zu Land nahm zu, gleichzeitig wuchs die Transportgeschwindigkeit. Die Folge war ein Anstieg der Mobilität sowohl bei Personen als auch Gütern. Bedingt durch die Steigerung der persönlichen Mobilität des Einzelnen haben sich auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändert. Die Bindung an Familie und Abstammungsregion ist lockerer geworden, Tradition und Religion haben an Bedeutung verloren. Dafür nimmt die Ausbildung einen zunehmend wichtigeren Platz ein.^[11] Durch die Entstehung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien konnten zusätzlich Kosten drastisch gesenkt und die weltweite Kommunikation erheblich erleichtert werden. Datenfernübertragung, Satellitenkommunikation und moderne Hochleistungsrechner erleichterten die Auslagerung kompletter Unternehmensteile ins Ausland, ohne nennenswerte Kommunikationsprobleme zu verursachen. Durch die Deregulierung der Kapital- und Gütermärkte und die Öffnung vieler Staaten wurde es für die Unternehmen leichter, auch dort ihre Produkte abzusetzen und sich anzusiedeln.^[12]

Die Wichtigkeit internationaler Verflechtungen für die deutsche Wirtschaft zeigt sich besonders bei der Betrachtung des Außenhandels. Mit einem Marktanteil von 9% ist Deutschland die zweitwichtigste Exportnation nach den USA.^[13]

Doch nicht nur im Export zeigt sich die starke Abhängigkeit von internationalen Märkten, auch die steigenden Direktinvestitionen global operierender Unternehmen sind ein deutlicher Indikator für diesen Trend (Abb.1). Das Ausmaß der Verflechtungen deutscher Unternehmen mit dem Ausland wird erst anhand von Tochtergesellschaften sichtbar: „Das Umsatzvolumen deutscher Auslandstöchter lag 1999 weltweit knapp doppelt so hoch wie die gesamten deutschen Exporte an Waren und Dienstleistungen.“^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Exporte Deutschlands und Umsätze deutscher Tochterunternehmen im Ausland

Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Wirtschaftsanalysen Nr.1/2002, S.3.

2.3 Ziele und Aufgaben der Globalisierung und Internationalisierung

Für die Unternehmen bieten diese Veränderungen die Chance zur Verwirklichung von ganz unterschiedlichen Zielen wie absatzorientierte, kostenorientierte und beschaffungsorientierte Ziele.

Bei den absatzorientierten Zielen liegt das Hauptaugenmerk auf der Gewinnerzielung. Durch Investitionen im Ausland können Unternehmen die negativen Effekte des Konjunkturzyklus im eigenen Land umgehen und im Fall einer schlechten Konjunkturlage im Heimatland diese durch die bessere Lage im Ausland kompensieren. Auch kann man durch internationales Engagement dem Verlust von Marktanteilen im eigenen Land entgegenwirken und diesen durch Investitionen im Ausland ausgleichen. Im günstigsten Fall lässt sich damit der Gewinn sogar noch steigern. Damit können sicherungs- und wachstumsorientierte Ziele auch in umsatzschwachen Zeiten kontinuierlich weiterverfolgt werden.^[15] Absatzorientierte Ziele verfolgt man, um Hauptabnehmern auch ins Ausland zu folgen, denn „...auf Dauer lassen sich Auslandsmärkte nur halten, wenn neben dem Warenexport in das betreffende Land auch Investitionen in diesem Land getätigt werden.“^[16] Bei den kostenorientierten Zielen steht die Kostenoptimierung der Produktionsprozesse im Ausland im Vordergrund. Aber auch die Kompensation von Wechselkursschwankungen, die Risikostreuung und der Ausgleich von Standortnachteilen veranlassen die Unternehmen im Ausland tätig zu werden. Zu den beschaffungsorientierten Zielen gehört die Sicherung von Rohstoffen, die eventuell im Ausland günstiger als im Heimatland zu erhalten sind sowie die Nutzung des Arbeitskräftepotentials und damit der Erwerb und die Nutzung von entsprechendem Know-how.^[17]

Für eine Internationalisierung sprechen also besonders ökonomische Aspekte, beispielsweise in der Forschung und Entwicklung, bei der optimalen Ausnutzung der Unternehmensressourcen und bei der Beschaffung von Rohstoffen und wichtigen Komponenten. Außerdem lässt sich der Personalaufwand bei Auslandsgeschäften durch die Vereinheitlichung von Richtlinien und Systemen verringern. Auch wirken sich die Senkung der Transport- und Kommunikationskosten, immer geringer werdenden Nachfrageunterschiede, der Abbau von Zöllen und Handelsbarrieren und Veränderungen in den politischen, gesellschaftlichen und sozio-kulturellen Gegebenheiten erleichternd und fördernd auf den Prozess der Internationalisierung aus.^[18] Weiterhin gibt es auch eine Reihe nicht-ökonomischer Ziele, die sich durch eine Globalisierung des Unternehmens erreichen lassen. Zu diesen zählen Prestige, Macht und Einflussvermögen.

2.4 Internationalisierungsformen

Im Laufe zunehmender Globalisierung haben sich unterschiedliche Formen und Möglichkeiten des finanziellen Engagements im Ausland herauskristallisiert. Diese unterscheiden sich nicht zuletzt in der notwendigen Intensität, mit der sie vom jeweiligen Stammhaus aus betreut werden müssen. Als Stammhaus wird hier die Unternehmenszentrale bezeichnet. In der Literatur kommt es aber auch vor, dass mit dem Begriff Stammhaus die im Stammland tätige Einheit eines internationalen Unternehmens gemeint ist. Oft sind allerdings beide Varianten identisch.^[19]

Aufsteigend nach dem Engagement geordnet, handelt es sich um den Export, die Lizenzvergabe, Franchising, Joint Ventures, Auslandsniederlassungen und Tochtergesellschaften. Diese Formen, wie in Abbildung 2 dargestellt, werden auch als Internationalisierungsformen bezeichnet. Dabei ist allerdings kein aufeinander aufbauender Ablauf gemeint. Welche Form als direkter Einstieg ins Ausland gewählt wird, hängt von der jeweiligen Unternehmung, vom Zielland und den dort geltenden gesetzlichen Regelungen ab. Jede Form birgt ihre eigenen Risiken und bringt ihre individuellen Vorteile mit sich.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Internationalisierungsformen

Quelle: Blom, H.: Interkulturelles Management: interkulturelle Kommunikation, internationales Personalmanagement, Diversity-Ansätze im Unternehmen. Herne: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, 2002, S.9.

Beim Exportgeschäft handelt es sich um den Absatz von Gütern, die im Inland hergestellt werden. Man benutzt diese Form, wenn nur eine geringe Nachfrage im Ausland besteht und wenn aus politischer und rechtlicher Sicht eine Leistungserstellung im betreffenden Land verboten ist. Vorteilhaft bei dieser Internationalisierungsform ist, dass man nur wenige Kenntnisse über das Gastland benötigt. Das Exportgeschäft dient als Einstieg und kann zur Gewinnung von Auslandserfahrungen genutzt werden. Man unterscheidet hierbei den direkten und indirekten Export. Bei indirekten Exporten übernehmen Exportagenturen eine Mittlerfunktion zu den ausländischen Kunden. Hierbei kommt das Unternehmen mit anderen Kulturen kaum in Kontakt und das Auslandgeschäft wird dem Inlandsgeschäft sehr ähnlich. Die direkten Exporte liefern an Endverbraucher und haben zum Teil eigene Repräsentanzbüros oder Zweigniederlassungen im Gastland.^[21]

Beim Lizenzgeschäft steht häufig die Übertragung eines spezifischen Firmen Know-hows im Mittelpunkt. Das Unternehmen gestattet dem Lizenznehmer, Produkte unter einem bestimmten Namen oder mit einer bestimmten, meist neuartigen Technologie zu produzieren und zu vermarkten. Häufig wird dieses Verfahren als Vorstufe zu einem echten Engagement im Ausland angesehen. Dennoch ist auch bei der Lizenzvergabe zumindest ein rudimentärer Einsatz von Mitarbeitern im Ausland notwendig, um Verträge überhaupt erst auf den Weg zu bringen bzw. deren Einhaltung zu überprüfen. Der Nachteil zeigt sich in der relativ großen Abhängigkeit, d.h. es gibt große Kontrollprobleme und nur eine begrenzte Möglichkeit, Einfluss auf die Geschäftspolitik des Lizenznehmers zu nehmen. Vorteilhaft ist, dass ein gesicherter Ertrag trotz sehr geringerem Risiko zu erreichen ist. Kundenbeziehungen des Partners können genutzt werden und somit eine Anpassung an die länderspezifischen Eigenschaften erleichtert werden. Eine Enteignungsgefahr besteht im Gegensatz zu den Auslandsniederlassungen nicht.^[22]

Beim Franchising ist die Bindung der ausländischen Unternehmung an den Lizenzgeber noch stärker. Neben der Nutzung vom Patentrechten, Firmennamen und einer eventuell notwendigen Technologie, kommen hier noch logistische, marketingtechnische und organisatorische Unterstützung hinzu. Ein weltweit einheitlicher Auftritt ist für viele Franchiseunternehmen von elementarer Bedeutung. Um diesen und einen damit verbundenen Qualitätsanspruch garantieren zu können, werden häufig erfahrene Mitarbeiter als Übermittler des Know-hows eingesetzt. Diese übernehmen vor Ort die Ausbildung der Lizenznehmer und machen diese mit den notwendigen Techniken vertraut. Vorteile dieser Internationalisierungsform sind die umfangreichen Einfluss- und Kontrollmechanismen, ein weltweit einheitliches Auftreten und die hohe Motivation der Franchisenehmer.^[23]

Bei Joint Ventures schließen sich Unternehmer aus verschiedenen Ländern zur Durchführung einer gemeinsamen Aktivität zusammen. Sie werden heute oft als strategische Allianzen begonnen. Dabei schließen sich zwei oder mehr Konkurrenten mit dem Ziel zusammen eigene Schwächen durch die Stärkepotentiale mehrerer Unternehmen zu kompensieren. Der Zweck dieser Zusammenschlüsse ist die gemeinsame Realisierung verschiedener Ziele, die einzelne Unternehmungen nicht erreichen können. Bei Joint Ventures entspricht die Stärke der Auslandsbeteiligung an einer neu zugründenden Unternehmung meist auch der Größe der Beteiligung am jeweiligen Joint Venture. Je stärker ein Unternehmen in das Projekt involviert ist, umso größer ist auch ihr Interesse, die eigene Philosophie und Arbeitsweise mit einzubringen. Bei der Gründung eines Joint Ventures muss beachtet werden, dass eine gründliche Partnerwahl erfolgt. Es können große Unterschiede in der Mentalität und auch im Verhalten vorliegen. Die Reaktionszeiten steigen, die Flexibilität sinkt, und die Entscheidungsfindung wird erschwert. Andererseits sind Synergievorteile realisierbar, die Enteignungsgefahr ist niedrig, und es besteht die Möglichkeit, Ressourcen und lokale Markt- und Länderkenntnisse in Anspruch zu nehmen.^[24]

Auslandsniederlassungen sind rechtlich selbständige Unternehmen im Ausland, z.B. in Form von Verkaufsniederlassungen. Es erfolgt eine „...langfristig angelegte Verlagerung der Werkaktivitäten und Ressourcen ins Ausland...“^[25] Dabei sind die starken Einfluss- und Kontrollmöglichkeit, sowie die Umgehung von Handelshemmnissen und Wechselkursrisiken von Vorteil. Dabei müssen allerdings der hohe Kapitaleinsatz und die hohen Managementanforderungen beachtet werden.^[26]

Die Tochtergesellschaft schließlich erfordert den meisten Einsatz und die größte Bereitschaft zum Engagement im Auslandsgeschäft.^[27] Dabei wird eine Tochtergesellschaft als „...eine Eigentumsform verstanden, bei der die Muttergesellschaft die alleinige Verfügungsgewalt über eine Unternehmung im Ausland erwirbt oder behält“.^[28] Die Rechtsform kann dabei unterschiedlich sein, je nach Gesetzgebung im betreffenden Land. Diese Form des Engagements bringt jedoch eine Reihe von Problemen mit sich. So muss das Unternehmen einen hohen Ressourceneinsatz, hohe Koordinationskosten und ein hohes Enteignungsrisiko in Kauf nehmen. Länderspezifisches Know-how hat einen besonders hohen Stellenwert. Die Vermittlung der notwendigen Kenntnisse ist oft langwieriger als bei anderen Formen internationaler Zusammenarbeit. Trotz dieser Hindernisse zeigen Untersuchungen, dass deutsche Unternehmen Tochtergesellschaften bevorzugen.^[29] Die Vorteile einer Tochtergesellschaft liegen in der Senkung der Transaktionskosten, der Schaffung einer Unabhängigkeit von anderen Unternehmen und dem Schutz vor Know-how-Verlusten. Tochtergesellschaften werden im Ausland als einheimischen Unternehmen angesehen, was einen Imagegewinn bedeuten kann. Serviceleistungen und die Anpassung der Produkte an die lokalen Bedürfnisse werden durch die unmittelbare Nähe zu den Kunden erleichtert. Eine Tochtergesellschaft ermöglicht das vollständige Ausschöpfen eines Marktpotenzials im Ausland, da dem Unternehmen die erwirtschafteten Einkünfte vollständig zufließen.

2.5 Bedeutung der Internationalisierung für das Personalmanagement

Wie stark ein Unternehmen bereit ist sich innerhalb seines internationalen Engagements auch interkulturell einzubringen, hängt ganz wesentlich von personalpolitischen Grundstrategien ab. Diese haben einen entscheidenden Einfluss auf die Art der Personalführung und damit auch auf die Mitarbeiter. Das Führungsverhalten innerhalb einer Unternehmung ist eng verknüpft mit der Frage, wie stark das Stammunternehmen seine Auslandsgesellschaften beeinflusst und umgekehrt, inwieweit sich das Stammhaus durch ausländische Töchter beeinflussen lässt.^[30]

Um den Grad der Internationalisierung zu beschreiben hat Perlmutter „…eine Typologie entwickelt, die nach den Anfangsbuchstaben der einzelnen Typen häufig als EPG- bzw. EPRG-Ansatz bezeichnet wird.“^[31] Die Einteilung erfolgt in ethnozentrisch, die vor allem Integrationsgesichtspunkte in den Vordergrund stellt, polyzentrisch, kennzeichnend ist hier die Anpassung an die Bedingungen des Gastlandes und geozentrische Ebene, die versucht die Anpassungs- und Integrationserfordernisse zu vereinen. Erweitert man den EPG-Ansatz, erhält man den EPRG-Ansatz. Dieser beinhaltet zusätzlich die regiozentrische Ausrichtung, welche genauso wie die geozentrische Variante die Integrations- und Anpassungsansprüche in Einklang bringt.^[32]

Bei der ethnozentrischen oder auch heimatlandbezogenen Strategie werden die Organisations- und Steuerungsinstrumente und auch die Unternehmenskultur und –philosophie denen des Stammhauses angepasst. Das heißt, dass Managementtechniken von der Muttergesellschaft übernommen werden.^[33] Sie sieht vor, die Schlüsselpositionen im ausländischen Unternehmen mit Führungskräften des Stammhauses zu besetzen. Das Mutterunternehmen bildet die Basis und die Aktivitäten werden in seinem Sinne gesteuert. Das bedeutet, dass nur wenige Tochtergesellschaften über Autonomie verfügen und von Mitarbeitern aus dem Stammhaus geführt wird. Da die einheimischen Mitarbeiter nur Positionen der unteren Ebenen besetzen, ist dies erfüllbar. Die Vorteile einer ethnozentrischen Ausrichtung liegen vor allem in der Koordination der Auslandsaktivitäten und sind besonders in der Anfangsphase zu finden. Die einheitliche Unternehmenspolitik kann leichter durchgesetzt werden, Kommunikationsbarrieren sind noch nicht vorhanden und somit kann auch das technische und das Management-Know-how problemlos transferiert werden. Die Erfahrungen der Stammhausmitarbeiter werden erweitert und die Loyalität der Delegierten steigt. Nachteilig ist, dass die Mitarbeiter des jeweiligen Gastlandes demotiviert sind und die entsandten Führungskräfte meist mangelnde Landeskenntnisse haben. Demotivierung entsteht, weil die entsandten Mitarbeiter bevorzugt werden. Das Betriebsklima kann durch häufiges Wechseln der Entsandten geschwächt werden.^[34]

Der polyzentrische Ansatz zeichnet sich besonders durch „…weitgehende Dezentralisierung von Eigenständigkeit und Verantwortungsfreiräumen in den Tochtergesellschaften...“^[35] aus. Bei der polyzentrischen, auch gastlandorientierten Strategie, erfolgt die Besetzung der Führungsfunktionen durch Mitarbeiter des Gastlandes, weil man der Meinung ist, dass die kulturellen Bedingungen des Heimat- und Gastlandes so stark divergieren, dass es sinnvoller erscheint, sich den Gegebenheiten des Gastlandes anzupassen, um so effizient wie möglich zu arbeiten. Die Tochtergesellschaft zeichnet sich durch Eigenständigkeit aus, den Führungskräften wird hohe Autonomie bei den Entscheidungen gelassen. Die polyzentrische Ausrichtung erfolgt in der Regel erst, wenn die ausländische Tochtergesellschaft etabliert ist und genügend einheimische Führungskräfte vor Ort sind. Die polyzentrische Besetzungsstrategie hat den Vorteil, dass die einheimischen Mitarbeiter viel motivierter sind, da auch sie Führungspositionen erreichen können. Es werden durch den Einsatz einheimischer Mitarbeiter Personalkosten gespart und das Tochterunternehmen kann leichter in das Gastland integriert werden. Durch Beständigkeit des Personals entsteht eine höhere Kontinuität. Vorteilhaft ist, dass sich die einheimischen Mitarbeiter selbstverständlich viel besser mit den Gegebenheiten des Landes und kulturellen Bedingungen auskennen und somit weniger kulturbedingte Probleme auftreten. Hierbei besteht allerdings die Gefahr, dass die Tochtergesellschaft sehr schnell selbständig wird und nur noch pro forma eine Tochtergesellschaft ist. Aus diesen Kontrollverlusten resultierend wird meist immer ein Auslandsentsandter an der Leitungsebene beteiligt sein. Die Abstimmungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften werden erschwert und die Kommunikationskosten steigen.^[36]

Die geozentrische Ausrichtung orientiert sich nicht an nationalen Strukturen, sondern folgt regionalen oder weltweiten Strategien und wird deshalb auch als weltorientiert bezeichnet. Man richtet sich dabei nicht explizit nach den Vorgaben des Stammhauses oder des Gastlandes, sondern an denen des Weltmarktstandards. Die Führungspositionen werden durch Personen besetzt, die durch Leistung und Qualifikation überzeugen, unabhängig davon aus welchem Land sie kommen. Meist sind aber nicht nur die Führungsfunktionen im Ausland so besetzt, sondern auch die Firmenzentralen. Es zeigt sich ein Entgegenkommen zwischen länderkulturellen und internationalen Gegebenheiten. Gearbeitet wird in internationalen Teams, wobei die Nationalität keine Rolle spielt. Durch die geozentrische Besetzungsstrategie kann das Know-how optimal genutzt werden, da verschiedene Personen aufeinander treffen. Die Unternehmung kann das qualifizierteste Personal einsetzen und die Unternehmenskultur optimal fördern. Es entsteht Flexibilität in der Personalbeschaffung, da nationale Interessen keine große Bedeutung mehr haben. Auch der Wissensaustausch erhöht sich, da die Unternehmung einen hohen Entsendungsanteil hat. Allerdings werden Abstimmungsprobleme, Mobilitätsbarrieren, Aufenthaltsgenehmigungen und hohe Kosten zu Problemen dieser Strategie. Auch die geringe Vertrautheit der Manager mit dem Gastland, der hohe Koordinationsaufwand und die hohen Anforderungen an die Führungskräfte lassen die Verwirklichung der geozentrischen Strategie erschweren.^[37]

Eine regiozentrische oder auch regionenorientierte Strategie betrachtet nicht die ganze Welt, sondern nur Wirtschaftsräume. Es wird davon ausgegangen, dass die Unternehmen zwar ihre Aktivitäten innerhalb der Regionen vereinheitlich, dass aber gleichzeitig große Unterschiede in Bezug auf Managementtechniken zwischen den Regionen bestehen. Aus diesem Grund werden bei dieser Strategie die Führungspositionen durch Mitarbeiter aus der jeweiligen Region besetzt.^[38]

Unabhängig für welche Strategie sich ein Unternehmen entscheidet, die betroffenen Führungskräfte müssen sich den auftretenden Herausforderungen im Zusammenspiel zwischen Stammhaus und ausländischer Tochtergesellschaft stellen. Dies erfordert von den Führungskräften ein hohes Maß an Empathie für die Rahmenbedingungen im Heimat- und im Gastland.

3. Personalführung in Unternehmensstrukturen

3.1 Aspekte der Führung

Der Begriff der Führung ist in der Betriebswirtschaftslehre nicht einheitlich definiert. Je nach Blickwinkel ergeben sich unterschiedliche Herangehensweisen. So versteht Richter unter Personalführung „...den konkreten Prozeß des unmittelbaren und mittelbaren Ein- und Zusammenwirkens eines Vorgesetzen auf den und mit dem ihm weisungsgebundenen unterstellten Mitarbeiter.“^[39] Hierbei steht demnach die Interaktion im Mittelpunkt. Demgegenüber nennt Birker Führung „ ...die zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Überwachung einer Unternehmung/Organisation als sozio-technisches System im Hinblick auf sachbezogene und personenorientierte (individuelle und kollektive) Dimensionen, wobei zugleich Wechselbeziehungen zu den Umfeldbedingungen und der jeweiligen Situation zu beachten sind.“^[40] Er betrachtet also weniger die agierenden Personen, als vielmehr das Spannungsfeld innerhalb und außerhalb der Unternehmung als wichtiges Merkmal von Führung. Versucht man eine möglichst allgemeine Definition zu finden, bleibt als zentraler Konsens die Feststellung, dass Führung die zielgerichtete Einflussnahme auf Personen ist. Mitarbeiter sollen dazu veranlasst werden, bestimmte Ziele zu erreichen, wobei sich diese Ziele meist von den Unternehmenszielen ableiten lassen. Dabei steht die Führungsaufgabe im Mittelpunkt. Deren Realisierung wird durch die Anwendung bestimmter Instrumente vorangetrieben. Je nach Auswahl und Art der Anwendung dieser Instrumente ergibt sich ein konkreter Führungsstil. Führung kann in diesem Sinne sowohl durch Strukturen, als auch Personen erfolgen.^[41]

Bei der Führung durch Strukturen kommt es nicht auf Weisungen von Personen an, sondern die Führung wird durch konkrete, mit dem Arbeitsprozess unmittelbar verbundene Vorgaben bestimmt. So ergibt sich die Reihenfolge der Tätigkeiten bei der Fließbandfertigung durch den maschinellen Ablauf und muss nicht von Außen gesteuert werden. Nur wenn ein Problem im Fertigungsprozess entsteht, ist ein Eingreifen notwendig. Solche strukturellen Führungssysteme werden beispielsweise durch Stellenbeschreibungen, Anreizsysteme, Prämien oder vorgegebene Abläufe definiert.

Die Führung durch Personen hingegen ist eng an die Aufgaben des Vorgesetzten geknüpft. Es hängt von der jeweiligen Führungsperson ab, in wie weit vorgegebene Abläufe variiert werden können und dürfen und ob sie in die Realität umgesetzt werden. Dabei spielt das Verhalten des Vorgesetzten eine wesentliche Rolle. Wie motiviert er seine Mitarbeiter, lässt er ihnen kreativen Freiraum oder muss „streng nach Vorschrift“ gearbeitet werden. Bezieht er seine Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein oder erteilt er lediglich Anweisungen. In welcher Art und Weise führt der Vorgesetzte Gespräche mit seinen Untergebenen, wie formuliert er Aufgaben und wie koordiniert er diese. Diese Bestandteile der Führungsaufgabe werden zum Dreh- und Angelpunkt der Führung durch Personen und bestimmen somit den Grad der Einflussnahme auf die Mitarbeiter.

Beide Formen der Führung existieren allerdings nicht unabhängig voneinander. Vielmehr sind moderne Unternehmen ein Konglomerat unterschiedlicher Methoden. Allerdings ist die Führung durch Personen in Zeiten rasanter Entwicklung und Dynamisierung die bedeutendere Form, da sie auf schnelle Veränderungen der Umwelt effektiver und flexibler reagieren kann. Ein Vorgesetzter kann auf Veränderungen schneller reagieren und seine Mitarbeiter unmittelbar veranlassen, Vorgehensweisen zu verändern. Strukturen hingegen sind starr, da die Abläufe vorgegeben und nicht flexibel variierbar sind. Die Führung durch Strukturen ist also nicht ausreichend, um eine Unternehmung erfolgreich zu leiten.^[42] „Gewiss mag es von Fall zu Fall unterschiedlich sein, ob der größere Einfluß von den Strukturen oder von den Personen ausgeht. Zu vernachlässigen ist jedoch der Stil, die Art und Weise des Umgangs mit Menschen beim zuständigen Führenden niemals. Es kommt (auch) auf den Menschen an.“^[43]

3.2 Führungsaufgaben

Personalführung ist im Rahmen der Unternehmensführung ein unternehmenspolitisches Instrument. Durch das Zusammenwirken von Mitarbeitern zur Zielerreichung wird das Unternehmen zu einem sozialen Gebilde, d.h. nur durch Koordination und gezielte Einflussnahme auf die Mitarbeiter ist es überhaupt möglich, die Unternehmensziele zu erreichen. Somit ist für viele Unternehmen das Personalmanagement zum dominierenden Thema geworden. Hochspezialisierte Märkte und Technologien erfordern auch hochqualifizierte Mitarbeiter, die allein durch ihre Fähigkeiten einen wesentlichen Erfolgsfaktor bilden. Für viele Unternehmen ist die Qualität und Quantität des Personals längst eines der Kernprobleme. Das Personal ist ein wichtiger Bestandteil des Unternehmens und bestimmt erheblich seine Leistungsfähigkeit.^[44] Aus dieser Abhängigkeit der Unternehmen von den Fertigkeiten ihrer Mitarbeiter ergeben sich besonders für das Management neue Aufgabenbereiche. Die Mitarbeiterkoordination und –motivation ist ein neuer, wesentlicher Bestandteil der Führungsaufgaben. Führungskräfte, die die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter einschätzen und effektiv steuern können, leisten einen wichtigen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung: „Effiziente Personalführung und Zusammenarbeit werden seit langem als wichtige strategische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung herausgestellt.“^[45] Aufgabe der Führung ist es, aus den Unternehmenszielen Einzelaufgaben abzuleiten, diese den entsprechend befähigten Mitarbeitern zuzuteilen, so dass am Ende ein sinnvolles Ganzes entsteht.^[46] Um dieser Aufgabenstellung gerecht zu werden, ist die Beherrschung von drei wesentlichen Funktionen notwendig: die Dispositionsfunktion, die Managementfunktion und die Humanfunktion.^[47]

Die Dispositionsfunktion beinhaltet das Entscheiden und Kommunizieren. Sie ist die Kerndimension des Führens, da sie einerseits Bestandteil der beiden anderen Führungsfunktionen sowie Voraussetzung dieser ist. Entscheidungen werden in allen betrieblichen Prozessen getroffen und auch auf allen Führungsebenen. Das gesamte wirtschaftliche Handeln wird durch Entscheidungsprozesse bestimmt.^[48] „Je mehr die Führungskraft Bewusstheit über die einzelnen Phasen des Entscheidungsprozesses erlangt hat, umso angemessener kann sie beurteilen, welche im gegebenen Entscheidungsanlass stärker zu gewichten oder eventuell eher zu vernachlässigen sind.“^[49] Besonders in arbeitsteiligen Prozessen kommt der Kommunikation eine besondere Bedeutung zu. Entscheidungen müssen getroffen und Informationen weiter gegeben werden. Im Sinne der Führungsaufgabe bedeutet ‚Kommunizieren’ Informationsübermittlung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.

Die Managementfunktion, als weitere Funktion, ist gekennzeichnet durch die Aufgaben Zielsetzung, Planung, Organisation und Kontrolle. Sie wird auch als Lokomotionsfunktion bezeichnet und betrachtet die sach-rationale Ebene. In ihrem Mittelpunkt steht die „...funktionsgerechte Gestaltung aller Unternehmensabläufe.“^[50] Dabei dient die Planung der Vorbereitung auf Entscheidungen und betrachtet somit Zukunftsaspekte. Die Organisation beschäftigt sich mit der Aufteilung der Gesamtaufgabe in Einzelaufgaben. Die Kontrolle schließlich soll frühzeitige Abweichungen in der Durchführung erkennen, Ursachen analysieren und Möglichkeiten zur Bekämpfung bieten. Sie orientiert sich dabei an den vorgegebenen Zielen.^[51] Dabei sind Zielerreichung und Leistungserfüllung die Hauptgesichtspunkte, die eine Führungskraft von ihren Mitarbeitern fordern muss. Die Lokomotionsfunktion hat zum Ziel, die Mitarbeiter zu veranlassen, die im Rahmen der betrieblichen Bedingungen und ihrer Qualifikation, höchst mögliche Leistungen zu erbringen. Hierbei wird besonders die betriebliche Sachaufgabe durch den Vorgesetzten betont.^[52]

Die dritte Funktion ist die Humanfunktion, die auch Kohäsionsfunktion genannt wird. Sie beinhaltet die sozio-emotionale Komponente und „...dient letztlich der menschengerechten Gestaltung des Unternehmens.“^[53] In arbeitsteiligen Prozessen entsteht, aufgrund der verschiedenen Personen, die zwar das gleiche Ziel anstreben, dieses aber nur durch Koordination erreichen können, das Problem der Delegation. Durch Delegation werden Aufgaben auf die einzelnen, dafür kompetenten Mitarbeiter übertragen. Allerdings können die Ergebnisse der Arbeit trotz gleicher Qualifikation und Kompetenz unterschiedlich ausfallen. Hier spielt die Einstellung des Mitarbeiters eine wesentliche Rolle. Aus diesem Grund muss die personenorientierte Führung auch „…auf Leistung und Zufriedenheit abgestellt werden.“^[54] Motivation der Mitarbeiter, Förderung der Zusammenarbeit durch den Vorgesetzten sowie die Vermittlung von Zufriedenheit, angemessene Belohnung und Anerkennung bei erfolgreicher Ausführung der Aufgaben stehen bei der Kohäsionsfunktion im Mittelpunkt.^[55] Die Schaffung eines angemessenen Arbeitsplatzes ist ein nicht unerheblicher Kostenfaktor bei deutschen Unternehmen. Es ist erstaunlich, „...wie viele Milliarden allein die deutsche Wirtschaft jedes Jahr für die Motivation von Mitarbeitern ausgibt, damit diese erstens überhaupt zur Arbeit kommen und zweitens das Nötige auch tun.“^[56]

Die Aufgaben des Vorgesetzen und damit der Personalführung bestehen außerdem darin, den Bestand an qualifizierten Mitarbeitern aufrecht zu erhalten und zu fördern. Sie soll Weiterbildungen ermöglichen, dafür sorgen, dass qualifizierte Mitarbeiter in der Unternehmung bleiben und keinen Arbeitsplatzwechsel anstreben. Führungskräfte modifizieren und strukturieren die Aufgaben. Sie bestimmen welchen Spielraum die Mitarbeiter in der Ausführung der ihnen zugeteilten Aufgaben haben. Dabei übt der Vorgesetzte eine Informations-, Interpretations-, Kontroll- und Modifikationsfunktion aus.^[57]

3.3 Führungsstile

Abhängig davon wie ein Vorgesetzter mit seinen Mitarbeitern umgeht, mit ihnen kommuniziert und sie in die Entscheidungsfindung oder Aufgabenerfüllung mit einbezieht, unterscheidet man verschiedene Führungsstile. „Regelmäßig wiederkehrende Muster des Führungshandelns werden als Führungsstile bezeichnet. Sie sind zeitlich überdauernd und in bezug auf bestimmte Situationen in sich konsistent.“^[58]

In der Literatur werden verschiedene Führungsstile und Führungsmodelle unterschieden. Eine Möglichkeit der Einteilung ist die von Tannbaum/Schmidt, wie sie in der Abb. 3 dargestellt ist. Sie „...unterscheiden in ihrer Betrachtung von Führungsstilen ein Kontinuum von sieben Verhaltensklassen nach dem Grad der Einbeziehung der Geführten in die Entscheidung des Führers. Sie orientierten sich somit an der Dimension Partizipation der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung.“^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3 Autoritärer und kooperativer Führungsstil (nach Tannenbaum/Schmidt)

Quelle: Bartscher / Gaugler (1995), S.202.

Die sieben verschiedenen Ausprägungen der Führungsstile entstehen durch die Abgrenzung von autoritär bis kooperativ. Tannenbaum/Schmidt vertreten die Ansicht, dass es keinen optimalen Führungsstil gibt, sondern dieser an die jeweilige Situation angepasst werden muss.^[60]

Als klassisch bezeichnet man die Führungsstile, autokratisch, kooperativ und laissez-faire, welche auf Kurt Lewin, den Vater der Führungsstilforschung und seine Schüler, zurückzuführen sind.^[61]

Der autokratische wird auch als autoritärer Führungsstil bezeichnet. Er zeichnet sich dadurch aus, dass der Vorgesetzte Ziele und Handlungen bestimmt und auch Entscheidungsfindung und Kontrolle seiner Entscheidung obliegen. Die Mitarbeiter haben die ihnen zugeteilten Aufgaben ohne weitere Erklärungen zu erledigen und zu gehorchen, ohne am Entscheidungsprozess teilzunehmen. Bei dieser Art der Führung wird nicht deutlich nach welchen Maßstäben der Vorgesetzte die Handlungen der Mitarbeiter bewertet. Die daraus resultierende Distanz zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern ist ein weiteres Merkmal dieses Führungsstils. „..Durchsetzen, indem man allein plant und entscheidet, indem man die Interaktion und Kommunikation bestimmt, und vor allem: in dem man die Kontrolle in der notwendigen Weise ausführt...“^[62], ist hier typisch. Weiterhin kennzeichnend ist, dass der Vorgesetzte in die Handlungsprozesse der Mitarbeiter eingreift. Dieser Stil ist mit der Lokomotionsfunktion vergleichbar.^[63] Ist dieser Führungsstil gleichzeitig durch Fürsorge des Vorgesetzten bestimmt, so nennt man diesen auch patriarchalisch.

[...]

^[1] Vgl. Perlitz, M.: Internationales Management. 4.Aufl., Stuttgart: Lucius und Lucius, 2000, S.8f.

^[2] Hilger, A.: Erfolgsfaktoren für Internationalisierungsstrategien: dargestellt am Beispiel des Engagements deutscher Unternehmen in der VR China. Frankfurt am Main: Lang, 2001, S.10

^[3] Vgl. Levitt, T.: The globalization of markets. In: Harvard Business Review, 61.Jg., 1983, Heft 5/6, Boston, S.92ff.

^[4] Vgl. Welge, M.K.: Globales Management. In: Welge, M.K. (Hrsg.): Globales Management: erfolgreiche Strategien für den Weltmarkt. Stuttgart: Carl Ernst Poeschel Verlag, 1990, S.3.

^[5] Koch, E.: Globalisierung der Wirtschaft: über Weltkonzerne und Weltpolitik. München: Vahlen, 2000, S.5.

^[6] Scherer, A.G.: Zur Verantwortung der multinationalen Unternehmung im Prozeß der Globalisierung. In: Knyphausen-Aufseß, D. zu (Hrsg.): Globalisierung als Herausforderung der Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden: Gabler, 2000, S.2.

^[7] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Der Wirtschaftsbericht 2002, Schwerpunkt Globalisierung, Internationale Arbeitsteilung. URL: http://www.bmwi.de/wirtschaftsbericht02/begriff_globalisierung/internationale_arbeitsteilung.jsp, Stand 23.12.2002.

^[8] Vgl. Koch (2000), S.7ff.

^[9] Vgl. Welge, M. K. / D. Holtbrügge: Internationales Management. 2.Aufl., Landsberg/Lech: mi Verlag Moderne Industrie, 2001, S.37.

^[10] Vgl. Domsch, M. / B. Lichtenberger: Der internationale Personaleinsatz, in: Rosenstiel, L. von / E. Regnet / M. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 3.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1995, S.476.

^[11] Vgl. Koch (2000), S.7.

^[12] Vgl. Welge / Holtbrügge (2001), S.36.

^[13] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Wirtschaftsanalysen Nr.1/2002. In: URL:

http://www.bmwi.de/Homepage/download/wirtschaftspolitik/wirtschaftsanalysen.pdf, S.2, Stand 19.12.2002.

^[14] Ebenda, S.3.

^[15] Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung: das internationale Managementwissen; Konzepte – Methoden – Praxis. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, 1993, S.691.

^[16] Oppenländer, K.H. von: Direktinvestitionen und Internationalisierung der deutschen Wirtschaft. In: Kumar, B.N./H. Haussmann (Hrsg.): Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit: Erfolgs- und Risikofaktoren, Märkte, Export-, Kooperations- und Niederlassungs-Management. München: Beck, 1992, S.37.

^[17] Vgl. Macharzina (1993), S. 691f. und Oppenländer (1992), S.37f.

^[18] Vgl. Stahl, G.: Internationaler Einsatz von Führungskräften. München: Oldenbourg Verlag, 1998, S.11f. und Macharzina (1993), S. 690ff.

^[19] Vgl. Stahl (1998), S.10.

^[20] Vgl. Pawlik, T.: Personalmanagement und Auslandseinsatz. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, 2000, S.9.

^[21] Vgl. Walldorf, E.G.: Die Wahl zwischen unterschiedlichen Formen der internationalen Unternehmer-Aktivität. In: Kumar, B.N./H. Haussmann (Hrsg.): Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit: Erfolgs- und Risikofaktoren, Märkte, Export-, Kooperations- und Niederlassungs-Management. München: Beck, S.450.

^[22] Vgl. Macharzina (1993), S. 707f.

^[23] Vgl. Welge / Holtbrügge (2001), S.106f.

^[24] Vgl. Hilger (2001), S.39ff.

^[25] Welge / Holtbrügge (2001), S.109.

^[26] Vgl. Ebenda, S.110.

^[27] Vgl. Pawlik (2000), S.9.

^[28] Welge / Holtbrügge (2001), S.125.

^[29] Vgl. Ebenda, S.125.

^[30] Vgl. Djarrahzadeh, M. / K. Schwuchow: Vom Auslandseinsatz zur internationalen Personalentwicklung. In: Coenenberg, A.G. (et al.) (Hrsg.): Internationalisierung als Herausforderung für das Personalmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1993, S.52f.

^[31] Welge / Holtbrügge (2001), S.51.

^[32] Vgl. Stahl (1998), S.14.

^[33] Vgl.Jochmann, W.: Unternehmenskultur und Internationalität. In: Scholz, J.M. (Hrsg.): Internationales Change-Management: Internationale Praxiserfahrungen bei der Veränderung von Unternehmen und Humanressourcen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1995, S.22.

^[34] Vgl. Perlitz (2000), S.437f.

^[35] Jochmann (1995), S.23.

^[36] Vgl. Pausenberger, E.: Die Besetzung von Geschäftsführerpositionen in ausländischen Tochtergesellschaften. In: Dülfer, E. (Hrsg.); Kommission Internationales Management im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V.: Personelle Aspekte im internationalen Management. Berlin: E. Schmidt, 1983, S. 51ff.

^[37] Vgl. Perlitz (2000), S.440ff.

^[38] Vgl. Weber (et al.): Internationales Personalmanagement. 2.Aufl., Wiesbaden: Gabler, 2001, S.90.

^[39] Richter, M.: Personalführung im Betrieb: Die theoretischen Grundlagen und ihre praktische Anwendung. 2. Aufl., München: Carl Hanser Verlag, 1989, S.23.

^[40] Birker, K.: Führungsstile und Entscheidungsmethoden. Berlin: Cornelsen Girardet, 1997, S.15.

^[41] Vgl. Rosenstiel, L. von: Grundlagen der Führung. In: Rosenstiel, L. von / E. Regnet / M. Domsch: Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 3.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1995, S.4.

^[42] Vgl. Rosenstiel (1995), S.4ff.

^[43] Ebenda, S.5.

^[44] Vgl. Baumgartner, K.: Führungspersonal als strategischer Erfolgsfaktor. In: Ulmer Forum `90 (Hrsg.): Erfolgsfaktoren modernen Managements, Ulm: Universitätsverlag Ulm, 1991, S.11.

^[45] Rosenstiel (1995), S.5.

^[46] Vgl. Birker (1997), S.15ff.

^[47] Vgl. Preißler, P.R. / M. Kopp / O. Neuberger: Unternehmens- und Personalführung. Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 1992, S.97.

^[48] Vgl. Ebenda, S.98f.

^[49] Birker (1997), S.21.

^[50] Preißler / Kopp / Neuberger (1992), S. 100.

^[51] Vgl. Birker (1997), S.15ff.

^[52] Vgl. Bartscher, S. / E. Gaugler: Führung. In: Bartscher, S. / P. Bomke (Hrsg.): Unternehmenspolitik. 2.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1995, S.189 und Richter (1989), S.225.

^[53] Preißler / Kopp / Neuberger (1992), S.106.

^[54] Ebenda, S.108.

^[55] Vgl. Bartscher / Gaugler (1995), S.189 und Richter (1989), S.225.

^[56] Baumgartner (1991), S.17.

^[57] Vgl. Thomas, A.: Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens. In: Bergemann, N./ A.L.J. Sourisseaux (Hrsg.): Interkulturelles Management. Heidelberg: Physica – Verlag, 1992, S.35.

^[58] Macharzina (1993), S. 421.

^[59] Bartscher / Gaugler (1995), S.201.

^[60] Vgl. Bartscher / Gaugler (1995), S.201.

^[61] Vgl. Birker (1997), S.139.

^[62] Wiedemann, H.: Mitarbeiter richtig führen: Motivation, Partizipation, Kommunikation. 3.Aufl., Ludwigshafen/Rhein: Kiehl Verlag, 1991, S.202.

^[63] Vgl. Richter (1989), S.261.