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Markteintrittsstrategien am Beispiel der Volksrepublik China (Literaturanalyse)

Diplomarbeit 2003 112 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung, Inhalt und Aufbau der Arbeit

2 Die Markteintrittsrittsstrategien
2.1 Die Motive für die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit
2.2 Die strategischen Markteintrittstrategien
2.2.1 Die Entscheidung über die Marktauswahl
2.2.1.1 Die Marktattraktivität
2.2.1.2 Die Markteintrittsbarrieren
2.2.1.2.1 Das Landesrisiko
2.2.1.2.2 Die staatlichen und rechtlichen Einflussgrößen
2.2.2 Die Internationalisierungsstrategie
2.2.2.1 Das EPRG - Konzept
2.2.3 Der Zeitpunkt des Markteintritts
2.2.4 Die Wahl einer geeigneten Organisationsform
2.2.4.1 Der Export
2.2.4.2 Die Lizenzvergabe
2.2.4.3 Das Franchising
2.2.4.4 Das Joint Venture
2.2.4.5 Die 100 % Tochtergesellschaft

3 Die Volksrepublik China
3.1 Die Historie der VR China
3.2 Die Kultur und die Wertvorstellungen der VR China
3.3 Die wirtschaftspolitische Entwicklung der VR China
3.4 Der Beitritt der VR China zur WTO
3.4.1 Die Motive für den Beitritt der VR China zur WTO
3.4.2 Die Forderungen an die VR China
3.4.3 Die Auswirkungen des Beitritts für die VR China
3.4.4 Die Bedeutung des Beitritts für ausländische Unternehmen
3.4.5 Die Auswirkungen des Beitritts auf einige chinesische Industrien
3.5 Der Wirtschaftsstandort
3.5.1 Die Marktgröße und das Wirtschaftswachstum
3.5.2 Die Wachstumsbranchen
3.5.3 Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

4 Die Markteintrittsstrategien in die VR China
4.1 Die Motive und Problematiken bei einem Markteintritt in die VR China
4.2 Die Erfolgsfaktoren für einen Markteintritt in die VR China
4.2.1 Die Marktinformationen
4.2.2 Die Marktauswahl und die Marktsegmentierung
4.2.3 Die Produktadaption
4.2.4 Die kulturspezifischen Besonderheiten
4.2.4.1 Die Partnerwahl
4.2.4.2 Das Personalmanagement
4.2.4.3 Die Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern
4.2.4.4 Die Rolle des Guanxi und Mianzi
4.3 Die alternativen Formen des Markteintritts in die VR China
4.3.1 Die Handelsgeschäfte
4.3.2 Die Lizenzvergabe
4.3.3 Das internationale Franchising
4.3.4 Das Joint Venture
4.3.5 Das Wholly Foreign – owned Enterprise
4.4 Die Implikationen für die Wahl einer geeigneten Organisationsform

5 Fazit und Ausblick

6 Anhang

7 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Vor dem Hintergrund einer stagnierenden Wirtschaft in Europa und Amerika, einer zunehmenden Sättigung der Märkte und einem steigenden Konkurrenzdruck wird es für nationale und internationale Unternehmen zunehmend schwieriger, ihre Produkte abzusetzen und Gewinne zu realisieren.

Das wirtschaftliche Wachstumspotential verlagert sich von Europa und Amerika zunehmend nach Ost - und Südostasien. Diese Länder und Regionen haben sich für die nationalen und internationalen Unternehmen sowohl zu potentiellen Konkurrenten als auch zu Abnehmern von Industrieprodukten und hochwertiger Technologie entwickelt.

Die VR China nimmt unter diesen Ländern eine besondere Rolle ein. Aufgrund eines durchschnittlichen Wirtschaftswachstums von 8 % - 10 % in den letzten zehn Jahren und der dynamischen Entwicklung ist die VR China in den Fokus vieler nationaler und internationaler Unternehmen gerückt. In kurzer Zeit ist die VR China zu einem der wichtigsten Exportmärkte und Investitionsstandorte der Industrienationen geworden. Besonders die im Zuge des WTO – Beitritts gesenkten Handelsbarrieren und die Öffnung bis dahin geschlossenen Industriebereiche steigert das Interesse vieler Unternehmen, in den chinesischen Markt einzutreten. Die Attraktivität des Standortes und des Marktes liegt besonders in den niedrigen Produktions- und Lohnkosten sowie in dem Vorhandensein eines immensen Nachfragebarfs der Bevölkerung.

Im Rahmen dieser Arbeit werden grundsätzlich mögliche Markteintrittsformen vorgestellt und die Faktoren untersucht, die die Wahl einer Markteintrittsstrategie in den chinesischen Markt beeinflussen. Die Faktoren werden in unternehmensinterne, unternehmensexterne Einflussfaktoren und Faktoren, die sich auf das kulturelle Verständnis beziehen, differeziert.

Aufbauend auf diesen Faktoren wird versucht, allgemein gültige Implikationen für einen erfolgreichen Markteinstieg abzuleiten.

1.1 Zielsetzung, Inhalt und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der Arbeit ist die Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Markteintritt in die VR China aufzuzeigen. Aufgrund der dynamischen Entwicklungen in der VR China ist es schwierig, ein allgemein gültiges Modell für eine erfolgreiche Markteintrittsstrategie zu entwickeln. Es werden lediglich Empfehlungen ausgesprochen, die jedoch durch keine empirischen Ergebnisse belegt werden können.

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zur Markteintrittsstrategie vorgestellt. Zunächst wird erläutert, welche Motive ein Unternehmen zur Internationalisierung ihrer Geschäftstätigkeit veranlaßt. Insbesonders auf die Marktauswahlentscheidung mit den Determinanten Marktattraktivität und Markteintrittsbarrieren wird näher eingegangen Anschließend werden die Internationalisierungsstrategien, das EPRG – Konzept von Perlmutter und die Wahl des geeigneten Markteintrittszeitpunktes, erläutert. Daran anschließend werden die grundlegenden Markteintrittsformen mit ihren spezifischen Vor– und Nachteilen ausführlich vorgestellt.

Das dritte Kapitel beschreibt die VR China. Zunächst werden die historischen und wirtschaftspolitischen Entwicklungen erklärt, um folgend den Beitritt der VR China zur WTO ausführlich darzustellen. Insbesondere werden die einzelnen Auswirkungen des Beitritts sowohl auf die VR China als auch auf ausländische Unternehmem kritisch betrachtet. Zudem erfolgt eine Analyse des Wirtschaftsstandortes, aus der die Wachstumsbranchen und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen abgeleitet werden.

Im vierten Kapitel werden die zuvor behandelten Themen zusammengeführt. Zunächst wird die Bedeutung der Marktforschung, der Produktadaption und der Marktsegmentierung bzw. Marktauswahl erläutert, um anschließend die Erfolgsfaktoren die sich auf die Besonderheiten des chinesischen Marktes beziehen, vorzustellen. Insbesondere werden die Faktoren behandelt, die sich auf das kulturelle Verständnis beziehen. Zu den kulturellen Faktoren zählen die die Art und Weise der Verhandlungsführung mit chinesischen Geschäftspartner und die Bedeutung des Guanxi und Mianzi im chinesischen Kulturkreis. Zusätzlich wird auf die Auswahl eines geeigneten Partners sowie die Rolle des Personalmanagements eingegangen. Folgend werden die verschiedenen Organisationsformen auf den chinesischen Markt übertragen und kritisch betrachtet. Abschließend wird versucht, generelle Implikationen für einen erfolgreichen Markteintritt, auf Grundlage der vorgestellten Organisationsformen, zu entwickeln. Jedoch ist darauf hinzuweisen, dass es sich, aufgrund fehlender empirischer Daten, nur um Empfehlungen handelt.

Der Abschluss der Arbeit bildet die Schlussbetrachtung und die Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse in Kapitel fünf.

2 Die Markteintrittsrittsstrategien

2.1 Die Motive für die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit

Als Motive der Internationalisierung werden die Beweggründe eines Unternehmens verstanden, die „wirtschaftliche Tätigkeit über die Staatsgrenzen ihres Stammlandes hinaus“ zu erweitern.[1] Als Beispiel kann die Erreichung von Wachstumszielen genannt werden. Im Zuge der Globalisierung ist die Sicherung des Absatzes nicht mehr das primäre Ziel der Unternehmen. Im Folgenden werden einige Internationalisierungsmotive aufgeführt:[2]

- Die Erzielung von Kostenvorteilen und Ausnutzung von staatlichen Förderungsmaßnahmen im Gastland
- Der Zutritt zu bestimmten Technologien
- Die Ausnutzung von Fertigungskapazitäten

Die Liste ließe sich noch fortführen, jedoch werden aus Gründen der Komplexitätsreduktion nur einige wenige aufgeführt.[3]

Die Wahl der Internationalisierungsstrategie variiert mit den Motiven, die auch den Grad der Internationalisierung beeinflussen. Unter dem Industrialisierungsgrad wird „das Ausmaß der wirtschaftlichen Verbundenheit eines Unternehmens, einer Branche oder einer ganzen Volkswirtschaft mit dem Ausland verstanden“.[4] Die situativen Merkmale der Unternehmen, z. B. die Rechtsform und die Kapitalstruktur und die situativen Gegebenheiten der Zielländer, z. B. der Konkurrenzdruck und die politische Situation, beeinflussen den Grad der Internationalisierung.

2.2 Die strategischen Markteintrittstrategien

2.2.1 Die Entscheidung über die Marktauswahl

Die Auswahl des zu bearbeitenden Marktes ist der erste Schritt im Rahmen einer marktorientierten Internationalisierungsstrategie.[5] Angesichts einer steigenden Wettbewerbsintensität und veränderter gesetzlicher sowie politischer Rahmenbedingungen sind die Unternehmen gezwungen, ihre Länderportfolios neu zu ordnen. Um am Markt zu bestehen, müssen Unternehmen eine Auswahl über neue, langfristig erfolgsversprechende Auslandsmärkte in bisher noch nicht bearbeitenden Ländern treffen.[6] In der Literatur werden verschieden Ansätze der Marktauswahl, z. B. Punktbewertungsverfahren (Scoring-Modelle), multivariate Analyseverfahren[7], Entscheidungsbaumverfahren und einfache Checklisten, vorgestellt. Im Hinblick auf ihre methodische Vorgehensweise werden die Verfahren in Gruppierungs- und Filterverfahren eingeteilt.[8]

Das Gruppierungsverfahren ist ein zweistufiger Prozess der Marktauswahl, in dem „alle in Frage kommenden Ländermärkte zunächst nach Ähnlichkeiten im Hinblick auf relevante Determinanten gruppiert werden, um anschließend Kombinationen von Ländermärkten als Zielmärkte auszuwählen“.[9] Im Vordergrund steht die Bildung von Marktsegmenten.[10] Bei der Gruppierung der Ländermärkte kommen insbesondere multivariate Analysemethoden[11] zum Einsatz. Die Auswahl der Gruppen erfolgt anhand von Plausibilitätsüberlegungen, indem die Segmentanforderungen mit einem Stärken-/Schwächen-Profil der Unternehmung verglichen werden.[12] Es werden jedoch keine Aussagen über die zu treffende Wahl des Segmentes gemacht. Das Gruppierungsverfahren hat den Vorteil, dass es sehr genaue Angaben liefert und Rückkopplungen zu anderen Ländermärkten zulässt. Des Weiteren können aufgrund des kompensatorischen Charakters negative Beurteilungskriterien durch positive ausgeglichen werden.[13]

Bei der Durchführung des Filterverfahrens handelt es sich um einen stufenweisen Prozess, bei dem die Auswahl des Marktes im Vordergrund steht. Auf Basis bestimmter, vorab definierter Kriterien werden sukzessive Länder als potentielle Zielmärkte ausgeschlossen, bis schließlich nur noch eine Restgruppe von zu bearbeitenden Märkten übrigbleibt. Diese Restgruppe besteht aus Ländern, die alle Kriterien erfüllen und demzufolge für eine Marktbearbeitung geeignet sind.[14] Der Vorteil des Filterverfahrens liegt in einer einfachen Durchführbarkeit. Problematisch ist jedoch, dass Ländermärkte, die bestimmte Kriterien (K.O.-Krierien) nicht erfüllen, aus der Analyse ausgeschlossen werden, obwohl eine Marktbearbeitung, über alle Kriterien betrachtet, sinnvoll erscheinen würde.[15]

Im Folgenden wird die Entscheidung über die Marktauswahl bzw. ihrer Bewertung anhand der Indikatoren Marktattraktivität und Markteintrittsbarrieren dargestellt.

2.2.1.1 Die Marktattraktivität

Unter Marktattraktivität wird „die Gesamtheit der Faktoren verstanden, die es für ein Unternehmen lohnend erscheinen lassen, einen ausländischen Markt zu erschließen“.[16]

Je nach strategischer Unternehmensphilosophie können als Motive für die Erschließung eines Auslandsmarktes unterschiedliche Kriterien bestimmt werden. Die drei wichtigsten Motive, die auf Basis einer Befragung[17] ermittelt wurden, sind die Ausdehnung der Auslandaktivitäten auf neue Märkte, die Sicherung und der Ausbau eines bisherigen Marktes sowie die Sicherung und die Kontrolle des Vertriebes im Gastland.[18]

Aufgrund der Tatsache, das Unternehmen lediglich über beschränkte Ressourcenpotentiale verfügen und daher nicht in der Lage sind, alle Weltmärkte einer ständigen Beobachtung zu unterziehen, spielen ausgewählte Indikatoren eine entscheidende Rolle bei der Beurteilung der Marktattraktivität. Diese Indikatoren besitzen eine Signalfunktion und geben den Ausschlag für weitere Detailanalysen.[19]

Die Marktattraktivität kann in die Kategorien globale Umwelt (Makroebene) und unternehmensspezifische Umwelt (Mikroebene) eingeteilt werden.[20] Sowohl aus der Makroebene als auch aus der Mikroebene können Markteintrittsbarrieren entstehen.[21] Da besonders die globale Umwelt einem dynamischen Wandel unterliegt und die unternehmensspezifische Umwelt einen direkten Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens besitzt, werden diese Einflussgrößen im Folgenden näher betrachtet.

Die globale Umwelt kann in natürliche, ökonomische, technologische, kulturelle und politische Rahmenbedingungen eingeteilt werden.

Zu den natürlichen Gegebenheiten eines Landes zählen unter anderem die Infrastruktur und die Ressourcenausstattung.[22] Besonders für Industrieunternehmen, die beschaffungspolitische Ziele verfolgen, ist die Ressourcenausstattung eines Landes bei der Wahl des zu erschließenden Auslandsmarktes ein maßgeblicher Faktor. Die Beurteilung eines Marktes fällt umso günstiger aus, je sicherer und wirtschaftlicher die Versorgung mit Energie und Rohstoffen ist.

Die Marktgröße und die Markteigenschaften bestimmen die ökonomischen Rahmenbedingungen eines Marktes. Das Marktpotential (Marktgröße und Marktwachstum), welches mit Hilfe geeigneter Indikatoren bestimmt werden kann, zeigt die Marktchancen auf. Zu den Indikatoren werden z. B. die Bevölkerungszahl, das Pro-Kopf-Einkommen und das Bruttosozialprodukt gezählt. Der am häufigsten verwendete Maßstab zur Beurteilung der Marktattraktivität wird durch die Relation des Marktwachstums und der Marktgröße bestimmt. Besonders im Hinblick auf die Merkmale der globalen Umwelt zeigt das Marktattraktivitäts – Wettbewerbsvorteile - Portfolio den Einfluss dieser Faktoren entlang den Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil auf.[23] Im Zusammenhang mit dem Wirtschaftwachstum sind die Inflationsrate und die Entwicklung der Löhne zu beachten. Besonders für Unternehmen, deren primäres Ziel die Ausnutzung von kostengünstigen Arbeitskräften ist, spielt die Lohnentwicklung eine wichtige Rolle bei der Markterschließung.[24]

Der Industrialisierungsgrad und der Stand der Technik bestimmen die technologischen Rahmenbedingungen eines Landes und zeigen dessen Entwicklungsstand auf. Insbesondere Entwicklungs- und Schwellenländer sind an einem Know – How - Transfer interessiert. Die Vorzüge dieser Länder liegen für Unternehmen, deren Produkte im Heimatland bzw. auf anderen Märkten bereits das Ende des Produktlebenszyklusses erreicht haben, in der Generierung eines neuen Absatzmarktes. Beim Vorliegen der nötigen Kaufkraft besitzen solche Märkte eine immense Nachfrage an Konsum- und Industriegütern.

Die Absatzchancen vieler Güter werden von den kulturellen Rahmenbedingungen eines Landes beeinflusst. Unter dem Begriff der Kultur wird ein „System von Leitvorstellungen verstanden, das sich im Rahmen des menschlichen Zusammenlebens entwickelt hat und einer großen Zahl von Individuen gemeinsam ist. Es umschließt neben Denkmustern und Verhaltensweisen (immaterielle Kultur) auch materielle Ergebnisse des menschlichen Handelns (materielle Kultur)“.[25] Zu den kulturellen Eigenschaften zählen die Sprache, die Symbole, das Nationalbewusstsein, die Religion und das Sozialverhalten. Die kulturellen Unterschiede beeinflussen sowohl das Verhalten von Kunden und Absatzmittlern als auch die internationalen Spielräume zur Implementierung von Marketing - Programmen. Bei der nationalen bzw. regionalen Marktbearbeitung stellen die kulturellen Merkmale differenzierungskräftige Indikatoren für das Käuferverhalten dar.[26] Bei Verhandlungen mit ausländischen Geschäftspartnern kann das Verständnis und die Kenntnis der Kultur ein entscheidender Faktor für den Geschäftserfolg sein. Bei großen kulturellen Unterschieden zwischen dem Heimat- und dem Gastland lohnt es sich, einen Vermittler oder Insider zu engagieren, der hilft, die kulturellen Unterschiede zu überbrücken.[27] Da die Kenntnis über den Einfluss der kulturellen Unterschiede auf Geschäftverhandlungen mit zunehmender Globalisierung an Wichtigkeit zunimmt, wird dieses Thema in Kapitel 4.2.4.3 ausführlich behandelt.

Die politischen Rahmenbedingungen spielen bei den Überlegungen in einen ausländischen Markt einzutreten eine entscheidende Rolle. Die wirtschaftliche Denkweise, die politische Einstellung sowie die Stabilität der Wirtschafts- und Steuerpolitik beeinflussen die Wahl der Organisationsform und die Absatz- und Gewinnchancen eines Marktes.[28]

Zu der unternehmensspezifischen Umwelt gehören jene Faktoren, die speziell die strategischen Geschäftseinheiten und die Fähigkeit des Unternehmens einen ausländischen Markt zu bearbeiten beeinflussen. Die wichtigsten Faktoren sind die Lieferanten, die Kunden und die Wettbewerber.

Ein Lieferant, welcher sich durch eine Kombination aus Qualität, Liefertreue, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit und niedrigen Kosten auszeichnet, kann zu der Attraktivität eines Produktionsstandortes maßgeblich beitragen.[29]

Das Potential der Nachfrage kann anhand von Konsumentenbedürfnissen, Konsumgewohnheiten und Präferenzstrukturen ermittelt werden.[30] Die Nachfrage bzw. das Konsumentenverhalten wird im wesentlichen durch kulturelle[31], demografische und soziografische Einflussfaktoren bestimmt.[32] Aufgrund dieser Einflussfaktoren ist eine einheitliche Marktbearbeitung sehr schwierig, da diese von der Homogenität der Kundenanforderungen abhängig ist.[33] Die Homogenität bzw. Heterogenität zeigt sich besonders in den Konsumgütermärkten. Die Nachfrage nach Konsumgütern kann regional sehr verschieden sein, während sich die Nachfrage nach Industriegütern eher durch ein koordiniertes und einheitliches Verhalten auszeichnet.[34]

Die Anzahl und das Verhalten der Wettbewerber beeinflussen die Marktchancen und die Wahl der Markteintrittsstrategie. Es empfiehlt sich, vor dem Markteintritt eine Konkurrenzanalyse durchzuführen, welche zum einen ein allgemeines Bild der Wettbewerber vermittelt und zum anderen die Stärken und Schwächen, die Kooperations- und Akquisitionsbemühungen sowie die Unternehmensziele der Wettbewerber umfasst.[35] Die Wettbewerber werden in etablierte einheimische und internationale Unternehmen eingeteilt, die den angestrebten Zielmarkt gleichermaßen bearbeiten (wollen). Besonders die bereits etablierten Wettbewerber sollten einer intensiven Analyse unterzogen werden, da sie aufgrund ihrer Marktkenntnisse über mehr Erfahrungen verfügen.[36] Die Erstellung eines Reaktionsprofils gibt Aufschluss über das Verhalten eines Konkurrenten bei einem Markteintritt. Die Reaktionsprofile reichen vom zurückhaltenden Konkurrenten, dessen Aktionen eher gemäßigt sind, bis hin zum unberechenbaren Konkurrenten, dessen Reaktion weder vorhersehbar, noch aus vergangenen Reaktionen abzuleiten sind.[37] Die Attraktivität eines Marktes wird entscheidend durch den Standort eines Unternehmens bestimmt. Um die Attraktivität eines Standortes beurteilen zu können, müssen eine Vielzahl von Faktoren herangezogen werden.[38] Zu den wichtigsten Faktoren zählen die politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen eines Landes.[39] In einer Studie über die Bestimmungsgrößen der Standortentscheidung kam Pausenberger zu dem Ergebnis, dass die absatzorientierten Faktoren gegenüber den Kostenfaktoren für internationale Unternehmen eine größere Bedeutung besitzen. Weiterhin wurde ermittelt, dass die politische Stabilität eines Landes für internationale Unternehmen als “Muss-Kriterium“ zu betrachten ist.[40]

2.2.1.2 Die Markteintrittsbarrieren

Unter Markteintrittsbarrieren können „eine Vielzahl von Phänomenen subsumiert werden, die es einem Unternehmen erschweren, in einen ausländischen Markt einzutreten, ihn zu bearbeiten oder das dortige Engagement wieder zu beenden“.[41]

Die Markteintrittbarrieren können institutioneller, verhaltensbedingter oder protektionistischer Art sein.[42]

Zu den institutionellen Markteintrittsbarrieren zählen vor allem tarifäre und nicht - tarifäre Handelshemmnisse. Auch die bestehenden Strukturen von bereits etablierten Anbietern können diesen Barrieren zugerechnet werden (strukturelle Markteintrittsbarrieren).[43]

Die verhaltensbedingten Markteintrittsbarrieren entstehen „aus dem faktischen Verhalten von Geschäftleuten oder Verbrauchern auf der Marktseite“.[44] Es wird sowohl die nachfragepsychologische Sicht als auch die anbieterpsychologische Sicht berücksichtigt.[45] Die verhaltensbedingten Markteintrittbarrieren können im eigenen Unternehmen in Form von mangelnden Sprachkenntnissen, fehlender Auslands-erfahrung oder unzureichender Informationen über ausländische Märkte vorhanden sein (unternehmensseitige Markteintrittsbarrieren).[46]

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Wahl der optimalen Markteintrittsstrategie anhand einer Matrix mit den Dimensionen Marktattraktivität und Markteintrittsbarrieren:[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.1.2.1 Das Landesrisiko

Das Landesrisiko gehört zu einer aktuellen Gruppe von Markteintrittsbarrieren und erfordert in vielen Ländern eine besonders intensive Analyse. Als Länderrisiken werden „dabei jene Risiken bezeichnet, die im wirtschaftlichen Verkehr mit dem Ausland auftreten können und ohne konkreten Projektbezug sind“.[48]

Generell werden zwei Arten von Länderrisiken unterschieden. Das erste Risiko ist das des Vermögensschutzes bzw. der Investitionssicherung und wird häufig als politisches Risiko bezeichnet. Es ergibt sich aus direkten Maßnahmen der Regierung oder der Bevölkerung, die eine Enteignung, eine Zerstörung oder eine Begrenzung des Transfers investierter Ressourcen zur Folge haben. Das zweite ist das Risiko der betrieblichen Rentabilität bzw. des Cash – Flows aufgrund von Währungsabwertungen, Streiks oder eines wirtschaftlichen Abschwunges. Es wird von Analytikern als wirtschaftliches Risiko bezeichnet.[49]

Bei der Analyse der Risiken werden Total- und Partialanalysen[50] unterschieden. Aus der Vielzahl von Länderrisikomodellen wird im Folgenden auf den BERI – Index (Business Environment Risk Index) näher eingegangen, da dieser in der Praxis eine breite Beachtung erfährt.[51] Das BERI – Institut bewertet in einer Geschäftsrisiko-Beurteilung das gegenwärtige und zukünftige Investitionsklima spezifischer Länder. Die zugrundegelegten Daten sind überwiegend quantitativer Art. Das Gesamturteil über ein Land wird in einem Scoring – Modell[52] durch die Aggregation des Operation – Risk – Index (Geschäftsklima-Index), des Political – Risk – Index (Politischer Risiko- Index) und des R – Faktors (Rückzahlungsfaktor) gebildet. Bei der Wahl des Investitionsstandortes dient der BERI - Index als entscheidungsunterstützender Faktor.[53]

Länderrisikomodelle haben den Vorteil, dass die Vielzahl von entscheidungs-relevanten Informationen miteinander verknüpft und für viele Länder vergleichbar gemacht werden können. Zu kritisieren ist jedoch, dass die Modelle nicht explizit die verschiedenen Markteintrittsformen und die daraus resultierende Risikoanfälligkeit berücksichtigen.[54]

2.2.1.2.2 Die staatlichen und rechtlichen Einflussgrößen

Die staatlichen und rechtlichen Einflussgrößen zählen zu den protektionistischen Markteintrittsbarrieren. Bestimmte Markteintrittsformen können durch sie eingeschränkt bzw. ausgeschlossen werden. Zum Schutz der einheimischen Industrie bzw. zur Förderung von Direktinvestitionen wurden in einigen ausländischen Märkten Importe mit hohen Zöllen belegt. Besonders Entwicklungs- und Schwellenländer bedienten bzw. bedienen sich noch heute dieser Methode, da sie zum einen eine Ausbeutung ihrer Ressourcen fürchteten und zum anderen die wirtschaftliche Kontrolle über ihr Land behalten wollen. Der Markteinstieg in diese Länder war oder ist noch heute nur über eine Beteiligung mit lokalen Partnern möglich.[55]

2.2.2 Die Internationalisierungsstrategie

Unter dem Begriff der Internationalisierung subsumieren sich eine Vielzahl von Definitionen. Für die zugrunde liegende Arbeit wird unter einer Internationalisierungsstrategie eine „bestimmten Formen des Markteintritts, d.h. Internationalisierung verstanden als Export, Direktinvestitionen im Ausland oder Lizenzvergabe ins Ausland, über Fragestellungen zur Führung ausländischer Tochterunternehmen, bis hin zur abstrakten Gleichsetzung von Internationalisierung und grenzüberschreitender Auslandstätigkeit verstanden“.[56]

Unter einer Internationalisierungsstrategie wird die „planmäßige Bearbeitung von Auslandsmärkten auf der Grundlage von für die einzelnen Länder entwickelten Konzepte verstanden“.[57] Meffert und Bolz bezeichnen die Internationalisierungsstrategie als „Grundorientierung des Managements bei der Gestaltung der grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit“.[58]

Im Folgenden wird auf das Konzept der strategischen Orientierung, insbesondere auf das EPRG-Konzept, näher eingegangen.

2.2.2.1 Das EPRG - Konzept

Das von Perlmutter entwickelte EPRG-Konzept stellt „eine Systematisierung von Führungskonzepten in international tätigen Unternehmen dar.“[59] Das EPRG-Konzept unterscheidet eine ethnozentrische, eine polyzentrische, eine regiozentrische und eine geozentrische Ausrichtung, wobei diese Reihenfolge als „sukzessive Evolutionsstufen der Unternehmenstätigkeit“ angesehen werden.[60] Im Folgenden werden die Ausrichtungen im einzelnen näher betrachtet.

Die ethnozentrische Orientierung entspricht einer internationalen Marktausrichtung. Die Marktbearbeitung des Gastlandes ist durch eine starke Dominanz des Heimatmarktes geprägt. Diese kann zum einen direkt aus dem Heimatland erfolgen, zum anderen können Schlüsselpositionen der ausländischen Tochtergesellschaft mit Personen aus dem Heimatland besetzt sein. Die Aktivitäten beschränken sich auf einige wenige ausgewählte Ländermärkte, wobei die Stammlandaktivitäten und die von diesem entwickelten Marketingstrategien von primärer Bedeutung sind. Die sich in den Gastländern bietenden Marktchancen werden nur bei isolierten Gelegenheiten, unter Nutzung des im Heimatmarkt erworbenen Marketingwissen, wahrgenommen. Demzufolge wird das jeweilige Gastland nur einer geringen Analyse unterzogen und die Marktbearbeitung findet häufig in Form von Exporten statt.[61]

Bei der polyzentrischen Orientierung handelt es sich um eine multinationale Ausrichtung. Das Unternehmen bearbeitet neben dem Heimatmarkt noch weitere Ausländsmärkte. Im Gegensatz zur ethnozentrischen Orientierung werden die Schlüsselpositionen mit ausländischen Führungskräften besetzt. Bei der Marktbearbeitung wird versucht die Landesspezifika, z. B. die Kultur, durch eine stärkere Differenzierung zu berücksichtigen. Durch die Bildung von eigenständigen Tochtergesellschaften werden diese Anforderungen berücksichtigt. Das primäre Ziel dieser Orientierung liegt in einer optimalen Marktbearbeitung.[62]

Bei der regiozentrischen Orientierung beschränken sich die einzelnen Markt- bearbeitungsstrategien auf Regionen. Die Strategien sind innerhalb der einzelnen Regionen einheitlich und aufeinander abgestimmt. Jedoch sind die Regionen voneinander unabhängig.[63]

Die geozentrische Orientierung entspricht der globalen Marktausrichtung. Die einzelnen Länder werden als homogener Markt betrachtet, der mit standardisierten Produkten[64] bearbeitet wird. Die nationalen Bedürfnisse der einzelner Ländermärkte finden keine Berücksichtigung. Die Zielsetzung einer solchen Ausrichtung liegt in der Generierung von Kosten- und Preisvorteilen sowie in der Nutzung von Synergien zwischen den einzelnen Ländermärkten zur Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit.[65]

Die Internationalisierungsstrategien besitzen einen dynamischen Charakter, d.h. sie können sich im Zeitablauf wandeln. Es lassen sich generell zwei Internationalisierungspfade unterscheiden. Vornehmlich japanische Unternehmen wählen häufig den direkten Übergang von einer internationalen zu einer globalen Marktausrichtung. Im Gegensatz dazu wählen europäische und amerikanische Unternehmen oftmals den Umweg über eine multinationale Orientierung.[66]

2.2.3 Der Zeitpunkt des Markteintritts

Im Rahmen der Markteintrittstrategie spielt neben der Markteintrittsform der Zeitpunkt des Markteintrittes eine entscheidende Rolle. Aufgrund der zunehmenden Dynamik der Internationalisierung müssen sich Unternehmen in der Regel kurzfristig entscheiden, in welcher Form und zu welchem Zeitpunkt sie in einen ausländischen Markt eintreten wollen.[67] In diesem Zusammenhang wird in der Fachliteratur zwischen der Pionier-, der frühen Folger- und der späten Folgerstrategie unterschieden.[68]

Das primäre Ziel der Pionierstrategie liegt in einer frühen Markterschließung, im Markenaufbau und in der Errichtung von Markeintrittsbarrieren für die nachfolgenden Wettbewerber. Zum einen wird eine Abdeckung des Gesamtmarktes und zum anderen eine langfristig starke Marktposition angestrebt.[69] Das Risiko des Fehlschlags ist bei dieser Strategie besonders groß, da der Pionier über wenige bis keine genauen Marktkenntnisse hinsichtlich des zu erschliessenden Marktes verfügt. Zudem muss er die entstehenden Kosten alleine tragen. Aufgrund des Zeitvorsprungs besteht jedoch die Möglichkeit, eventuell gemachte Fehler zu korrigieren und von den gewonnenen Marktkenntnissen zu profitieren. Der wesentliche Vorteil dieser Strategie ist, dass der Pionier zu Beginn seines Markteintritts eine Quasi - Monopolstellung besitzt, in der er das Preisniveau steuern und den Markt abschöpfen kann. Zu Absatzmittlern und Lieferanten können frühzeitig Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden. Dies erschwert den nachfolgenden Wettbewerbern den Aufbau eines eigenen Distributionsnetzes. Aufgrund der Quasi-Monopolstellung besteht für die Unternehmen die Möglichkeit Kunden an sich zu binden.[70] Bei kooperativen[71] Markteintrittsformen hat der Pionier den Vorteil, sich aus der Vielzahl der Kooperationspartner den relativ Besten auszusuchen. Untersuchungen von Murray und O’Driscoll zeigen, dass eine internationale Pionierstrategie im Vergleich zu einer Folgerstrategie zu durchschnittlich höheren Gewinnen und Marktanteilen führt.[72] Aufgrund der Marktunsicherheit und Ressourcenintensität empfiehlt es sich, eine Partnerschaft mit einem lokalen Partner einzugehen, um das Risiko eines Fehlschlages zu reduzieren. Eine weitere Alternative ist die Wahl einer weniger risikobehafteten Markteintrittsform.[73]

Der frühe Folger tritt in den Markt ein, nachdem ein vom Pionier ausgelöstes Marktwachstum vorhanden ist.[74] Er verfolgt eine wettbewerbsorientierte Strategie, die in erster Linie aus imitativem und reaktivem Verhalten besteht. Die Risikoneigung ist dementsprechend gering. Der Vorteil dieser Strategie ist, dass der frühe Folger aus den Fehlern des Pioniers lernen kann und die Möglichkeit besitzt, ein verbessertes Produkt auf dem Markt zu lancieren. Im Rahmen seiner Internationalisierungsstrategie muss der frühe Folger die Strategie des Pioniers mitberücksichtigen.

Der späte Folger tritt in den Markt ein, sobald sich die Marktchancen präzisiert haben. Bei der Strategiewahl stehen ihm einige Alternativen zur Verfügung. Da auf gesättigten Märkten der Grad der Standardisierung schon weit vorangeschritten ist, können Kostensenkungspotentialen ausgenutzt werden. Weiterhin besteht die Möglichkeit eine Nische zu besetzen, in der für Nachfrager spezielle Problemlösungen angeboten werden. Je mehr Marktteilnehmer auf einem Markt sind, desto stärker ist die Rivalität untereinander. Der späte Folger hat den Vorteil, die Schwächen der anderen zu erkennen und diese anzugreifen. Die Nachteile dieser Strategie sind die unter Umständen bereits etablierten Markteintrittsbarrieren, die einen Markteintritt erschweren bzw. unmöglich werden lassen. Besonders der Verzicht auf temporäre Wettbewerbsvorteile kann sich als nachteilig erweisen. Aufgrund der bereits gefestigten Wettbewerbsstrukturen muss der späte Folger für einen erfolgreichen Markteintritt über eine stabile Kapitalstruktur verfügen, um sich am Markt behaupten zu können.[75]

2.2.4 Die Wahl einer geeigneten Organisationsform

Im Folgenden werden die einzelnen Organisationsformen mit ihren spezifischen Vor- und Nachteilen vorgestellt. Die Systematisierung erfolgt nach den Kriterien Ausmaß des Ressourceneinsatzes bzw. der Kapital- und Managementleistung sowie nach dem Ort der Leistungserstellung.[76] Die Managementleistung beinhaltet „die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle der internationalen Unternehmenstätigkeit“.[77] Der Ort der Leistungserstellung verschiebt sich vom Stammland zum Gastland, wobei sich der Fokus der strategischen Orientierung mit Abnahme der Kapital- und Managementleistung in zunehmenden Maße auf das Gastland richtet. Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang:[78]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.4.1 Der Export

Bei der Wahl einer Exportstrategie wird zwischen dem direkten und dem indirekten Export unterschieden. Sowohl beim indirekten als auch beim direkten Export werden die Leistungen im Stammland erbracht.[79]

Der indirekte Export stellt die einfachste Form einer ausländischen Marktbearbeitung dar. Er liegt vor, „wenn die Kontaktanbahnung, Auftragserschließung und Lieferung über zwischengeschaltete fremde, d.h. rechtlich und wirtschaftlich selbständige Absatzorgane mit Sitz im Inland erfolgt“.[80] Die Erscheinungsformen der zwischengeschalteten Absatzmittler reichen vom Exporthändler über Agenturen bis hin zu Exportkooperationen.[81]

Die Exporthändler spezialisieren sich auf bestimmte Sortimente oder Ländermärkte und vermarkten die Leistungen der Herstellerunternehmen auf eigene Rechnung. Exportagenturen agieren unabhängig vom Herstellungsunternehmen, besitzen jedoch keine Rechte an den Leistungen der Hersteller. Bei den Exportagenturen handelt es sich um Zusammenschlüsse von exportierenden Unternehmen, die alle oder einige mit dem Export zusammenhängenden Aufgabenfelder an ein Exportorgan übertragen haben.[82]

Der indirekte Export bietet sich für Unternehmen mit geringer Auslandserfahrung und begrenzten Ressourcen an, da eine Marktbearbeitung schon mit geringen Investitionen und niedrigem Risiko möglich ist. Der Nachteil dieser Strategie liegt in

einer begrenzten Einflussnahme und in der Gefahr, dass das Unternehmen kein eigenes Firmenimage aufbauen bzw. sein Firmenimage schützen kann.[83]

Beim direkten Export werden „Leistungen ohne Einschaltung rechtlich selbständiger Mittler im Inland abgesetzt“.[84] Hierbei ist zu unterscheiden, ob ein Unternehmen Investitionen im Ausland tätigt oder nicht. In Fällen, in denen keine Direktinvestitionen getätigt werden, können Unternehmen die ausländischen Endverbraucher direkt beliefern oder einen ausländischen Importeur beauftragen, der die Leistungen an die ausländischen Endverbraucher weiterverkauft. Liegen hingegen Direktinvestitionen vor, können die Leistungen über Repräsentanzbüros, Zweigniederlassungen oder Vertriebsniederlassungen weiterveräußert werden. Bei dieser Form des Exports besteht die Möglichkeit der Abschöpfung hoher Handelsgewinne. Die Voraussetzungen für den Erfolg sind eine genaue Kenntnis des Zielmarktes, ein im Zielmarkt vorhandenes Vertriebs- und Servicenetz sowie eine interne Exportabteilung im Unternehmen. Durch den Kontakt zum Markt ergibt sich die Möglichkeit, die Verbraucher direkt zu beeinflussen. Nachteilig ist jedoch, dass sich der Aufbau eines Service- und Vertriebsnetzes als zeit- und kostenintensiv erweisen kann.[85]

2.2.4.2 Die Lizenzvergabe

Bei einer Lizenzvergabe geht ein Unternehmen als Lizenzgeber eine Vereinbarung mit einem Lizenznehmer im Ausland ein, und „räumt ihm das Nutzungsrecht für ein Fertigungsverfahren, Warenzeichen, Patent, Geschäftgeheimnis oder anderen Dingen von Wert gegen Zahlung einer Vergütung oder Lizenzgebühr ein“.[86]

Die Vergabe einer Lizenz hat den Vorteil, dass ein Unternehmen mit einem relativ geringen Risiko in einen ausländischen Markt eintreten kann. Der Nachteil dieser Strategie liegt in der geringen Kontrolle über die Produktqualität, der Produktverfügbarkeit, der Preisgestaltung und den Verlust von potentiellen Gewinnen.[87]

2.2.4.3 Das Franchising

Das Franchising stellt einen Spezialfall des Lizenzvertrages dar. Der Franchisegeber unterstützt den Franchisenehmer im Management-, Personal- und Marketingfragen. Im Gegenzug bringt der Franchisenehmer Arbeit, Kapital und Informationen in die Partnerschaft ein.[88] Der Vorteil des Franchisesystems ist, dass „durch das weitgehend standardisierte Auftreten am Markt das Franchisesystem aus Kundensicht die Züge eines herstellereigenen Filialsystems annimmt“.[89] Erfolgreiche Beispiele für das Franchisesystem sind unter anderen MC Donalds und Benetton.

Der Nachteil eines Franchisesystem liegt auf der Seite des Franchisenehmers vor allem in der Führung des Geschäfts nach vorgegebenen Richtlinien und in der ausschließlichen Verwendung der Marken und Zeichen des Franchisegebers.[90]

2.2.4.4 Das Joint Venture

Unter einem Joint Venture (JV) wird eine „spezielle Ausgestaltung der kooperativen Zusammenarbeit verstanden, die durch kapitalmäßige und vertragliche Bindung der Kooperationspartner bestimmt ist, ohne dass ein Partner seine Unabhängigkeit verliert“.[91] Die Gründe für ein Joint Venture können politischer oder wirtschaftlicher Art sein. Unternehmen ist es oftmals nur unter der Prämisse der Beteiligung einheimischer Partner gestattet, ein Unternehmen im Ausland zu gründen. Wirtschaftliche Gründe können z. B. die Nutzung der lokalen Ressourcen des ausländischen Partners, die Realisierung von Imagevorteilen und die Möglichkeit der Erschließung weiterer Märkte sein.[92]

Die Chancen eines JV liegen in der Stärkung der Marktmacht sowie in einer Reduktion der Risikopotentiale und der enstehenden Kosten. Gleichermaßen ist jedoch an dieser Stelle anzumerken, dass es in Folge eines JV zu einem Verlust an Know - How und der Preiskontrolle kommen kann. Als ebenso nachteilig wird die oftmals zeitaufwendige Partnersuche und –auswahl angesehen, die jedoch durch eine sofortige Marktpräsenz kompensiert wird.[93] Die Managementaufgaben werden mit dem ausländischen Partner geteilt. Die Teilung sagt jedoch wenig über die Stärke der Einflussnahme der jeweiligen Partner aus, da vom Kapitalanteil nicht generell auf den Managementeinfluss geschlossen werden kann.[94]

Im Folgenden wird eine Differenzierung des Joint Venture - Begriffes hinsichtlich des Kapitaleinsatzes vorgenommen.[95]

Unter einem Equity Joint Venture (EJV) versteht man im Allgemeinen „die Neugründung eines zumindest rechtlich und oftmals auch wirtschaftlich eigenständigen Unternehmens. Das Kapital dieser Neugründung wird anteilig von allen Muttergesellschaften gehalten“.[96]

Das Contractual Joint Venture [97] (CJV) zeichnet sich dadurch aus, dass bei „der gemeinsamen Unternehmung keine rechtlich oder wirtschaftliche Einheit entsteht“. Die Zielsetzungen und Vorgehensweisen des CJV beruhen „auf vertraglichen Vereinbarungen zwischen den Muttergesellschaften und stützen sich operativ auf deren Organisationen“.[98]

Die beiden Joint Venture Formen sind von der Art her ähnlich, wobei sich das CJV jedoch in folgenden Punkten vom EJV unterscheidet:[99]

- Beim CJV muss es sich nicht zwingend um eine juristische Person handeln.
- Der ausländische Partner darf sein Kapital noch während der Laufzeit des CJV herausziehen, wenn die JV-Vereinbarung vorsieht, dass alles unbewegliche Kapital am Ende der Laufzeit in das Eigentum des chinesischen Partners übergeht.[100]
- Die Gewinne müssen nicht proportional zu den Investitionsanteilen verteilt werden.
- Aufgrund der juristischen Rahmenbedingungen besitzt das CJV ein höheres
Maß an Flexibilität.

2.2.4.5 Die 100 % Tochtergesellschaft

Die 100 % Tochtergesellschaft stellt die langfristigste und risikoreichste Strategie des ausländischen Engagements dar. Sie kann durch internes (Gründung) oder externes Wachstum (Akquisition) entstehen.[101] Die Tochtergesellschaften sind rechtlich selbständig und haften mit dem im Ausland investierten Kapital.[102]

Der Nachteil der (Neu-) Gründung ist der hohe Kostenaufwand zur Überwindung von Markteintrittsbarrieren und die intensive Beanspruchung unternehmenseigener Ressourcen. Insbesondere die lange Vorbereitungs- und Umsetzungsphase bis zur Aufnahme der Geschäftstätigkeit im Ausland erweisen sich in diesem Zusammenhang als nachteilig.[103]

Bei der Akquisition liegt der Nachteil in der langen Partnersuche und im hohen Führungsaufwand. Jedoch besitzt das Unternehmen die alleinige Entscheidungskompetenz und kann seine Position durch den Zukauf von Marktanteilen stärken.[104]

Beiden Formen der Tochtergesellschaft ist gemeinsam, dass sie mit hohen finanziellen Risiken verbunden sind. Nicht zu unterschätzen sind die bei einem Kauf vorhandenen unterschiedlichen Unternehmensstrukturen und die damit verbundenen Reorganisationen. Der Rückzug aus einem Markt ist für die Tochtergesellschaft im Vergleich zu anderen Organisationsformen teuer.[105]

In der Literatur und in der Praxis gibt es aufgrund der vielen Abstufungs- und Kooperationsmöglichkeiten eine Vielzahl von unterschiedlichen Markteintrittsstrategien. Im Rahmen dieser Arbeit ist besonders der Export, das Joint Venture und die 100 % Tochtergesellschaft interessant.

3 Die Volksrepublik China

3.1 Die Historie der VR China

Die Volksrepublik China ist das am längsten bestehende staatliche Gebilde der Erde. Die staatliche Ordnung reicht bis in die Zeit der Shang-Dynastie (seit 1766 v. Chr.) zurück. Trotz Imperialismus und dem Zeitalter der Entdeckungen bewahrte sich China seine Unabhängigkeit, musste jedoch 1557 die Halbinsel Macao an Portugal und 1842 bzw. 1860 Hongkong und Kowloon an England abtreten. Hongkong fiel im Jahre 1997, Macao im Jahre 1999, wieder an die VR China zurück.[106]

Im Jahre 1949 wurde die Volksrepublik China von Mao-Zedong auf dem Platz des Himmlischen Friedens in Beijing ausgerufen. Seit dem Sturz der Mandschu-Dynastie im Jahre 1911 wurde das Land Jahrzehnte lang von Unruhen und Aufständen mit wechselnden Machtverhältnissen und Regierungen gebeutelt. Maos Rivale, Tschiang Kaishek (Jiang Jieshi), floh 1948 nach Taiwan (Republik China) und überlies das Land dem Kommunismus. Mao versuchte einerseits den Menschen ihre private und politische Freiheit zu nehmen und andererseits eine gewisse wirtschaftliche Entwicklung zu gewähren. 1953 wurde mit dem ersten fünf Jahresplan der Sozialismus nach dem Vorbild der Sowjetunion auf die VR China übertragen. Jedoch kam es 1960 aufgrund von Meinungsverschiedenheiten und der Weigerung der Sowjetunion, China Waffen für den Krieg gegen Taiwan zuliefern, zum Bruch mit der Sowjetunion.[107]

[...]


[1] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.151.

[2] Dergl. S.151.

[3] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.151.

[4] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.150.

[5] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.213.

[6] Vgl. Macharzina, K.; Welge, M.K.: Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Enzyklopädie der BWL, Bnd. 12, Stuttgart 1989, S.1428.

[7] Multivariaten Analyseverfahren erlauben die Aufbereitung und Auswertung komplexer Datenmengen, in dem mehr als zwei Merkmale mit ihren Ausprägungen gleichzeitig analysiert werden können. Vgl. Berekoven,L.; Eckert,W.; Ellenrieder,P.: Marktforschung - methodische Grundlagen und praktische Anwendungen, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S.202ff..

[8] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.142.

[9] Dergl. S.142.

[10] Unter Marktsegmentierung wird die Aufspaltung eines heterogenen Gesamtmarktes in Teilmärkte, die in sich möglichst homogen, d.h. ähnlich sind (Marktsegmente), verstanden. Durch die Bildung von Marktsegmenten wird ein gezielter Einsatzvon Marketinginstrumenten möglich. Vgl. Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft, 2. Aufl., München 1994, S.458.

[11] Als Beispiel ist die Clusteranalyse zu nennen. Vgl. Berekoven,L.; Eckert,W.; Ellenrieder,P.: Marktforschung - methodische Grundlagen und praktische Anwendungen, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S.202ff..

[12] Als Beispiel ist die SWOT – Analyse zu nennen. Vgl . Berekoven,L.; Eckert,W.; Ellenrieder,P.: Marktforschung - methodische Grundlagen und praktische Anwendungen, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S.142.

[13] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.142.

[14] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.142.

[15] Dergl. S.145.

[16] Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.212.

[17] Vgl. Zimmermann, A.: Global-Marketing in der Investitionsgüterindustrie, Zürich 1987 in: Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.213.

[18] Dergl. S.212f..

[19] Dergl. S.212.

[20] Vgl. Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart/Berlin/Köln 1994, S.40ff..

[21] Vgl. Kapitel 2.4.1.1.1

[22] Die Ressourcenausstattung beinhaltet das Arbeitsangebot und die Arbeitsqualität; die infrastrukturelle Ausstattung bezieht sich auf das Verkehrsnetz, die Transport- und Kommunikationsmöglichkeiten und die Energieversorgung.

[23] Vgl. Meffert, H.: Marketing-Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte- Instrumente- Praxisbeispiele, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S.239ff..

[24] Vgl. Meffert, H.: Marketing-Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte- Instrumente- Praxisbeispiele, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S.239ff..

[25] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 18. Aufl, Berlin 1997, S.1055.

[26] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.42.

[27] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.42.

[28] Vgl. Tesch, P.: Die Bestimmungsgründe des internationalen Handels und der Direktinvestitionen, Berlin 1980, S.455ff..

[29] Vgl. Kotler, P.: Marketing-Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, New Jersey 1988, S. 137.

[30] Vgl. Backhaus,K; Erichson,B.;Plinke,W.; Weiber,R.: Multivariate Analysemethoden, 9. Aufl., Berlin 2000, S.252, S.499, S.564.

[31] Vgl. kulturelle Rahmenbedingungen in diesem Kapitel.

[32] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management - Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl., Stuttgart 1999, S.307ff..

[33] Vgl. Buzzel, R.: Can you standardize multinational marketing? ,in: Harvard Business Review, Jhg.1968, Heft 6, S.107f..

[34] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management - Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl.,Stuttgart 1999, S.307ff, 365ff..

[35] Vgl. Bea, F.X.; Haas, J.: Strategisches Marketing, 3.Aufl., Stuttgart 2001, S.113f..

[36] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management - Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl., Stuttgart 1999, S.606f..

[37] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management - Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl., Stuttgart 1999, S.412f..

[38] In der Literatur finden sich eine Vielzahl dieser Faktoren. Vgl. Buchinger, G.: Umfeldanalysen für das strategische Management, Wien 1983, S.95; Groeger, H.;Karenberg, L.; Kemminger, K.: Standort Ausland, Stuttgart 1987, S.102f.

[39] Vgl. Pausenberger, E.: Die Standortpolitik internationaler Unternehmungen in: Pausenberger, E. (Hrsg.): Internationalisierung von Unternehmungen, Stuttgart 1994, S.58.

[40] Dergl. S. 67f..

[41] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.214.

[42] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.214f..

[43] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.214f..

[44] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.214f..

[45] Vgl. Diller, H.: Vahlens großes Marketinglexikon, München 1992, S.1046f..

[46] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.214.

[47] Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.118; Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.218.

[48] Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.215.

[49] Aufgrund der Vielzahl von Risiken wurden nur die Wichtigsten ausgewählt. Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management – Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl., Stuttgart 1999, S. 639. Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.215.

[50] Bei einer Totalanalyse werden die interessierenden Sachverhalte bei allen Elementen der Grundgesamtheit erhoben, bei einer Partialanalyse wird nur ein Teil der Grundgesamtheit bei der Erhebung berücksichtigt. Vgl. Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft, 2. Aufl.,München 1994, S.198f..

[51] Vgl. Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart/Berlin/Köln 1994, S.71ff..

[52] Das Scoring-Modell ist ein Punktbewertungsmodell bzw. eine Nutzwertanalyse, die die Entscheidungsfindung unter mehreren Alternativen bei mehreren Zielen, die sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sein können, erlaubt. Vgl. Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., München 1994, S. 606.

[53] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996,S.134ff..

[54] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.47ff.; Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.134f..

[55] Vgl. Kutschker, M.: Die Wahl der Eigentumsstrategie der Auslandsniederlassung in kleineren und mittleren Unternehmen in: Kumar, B.N.; Haussmann, H.: Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit: Erfolgs- und Risikofaktoren, Märkte, Export-, Kooperations- und Niederlassungs-Management, München 1992, S.508f..

[56] Vgl. Perlitz, M.: Internationales Management, 4.Aufl., Stuttgart 2000, S.8.

[57] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 18. Aufl, Berlin 1997, S.1049.

[58] Vgl. Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart/Berlin/Köln 1994, S.90f..

[59] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.71.

[60] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.71.

[61] Vgl. Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.72f..

[62] Dergl. S.72f..

[63] Dergl. S.72f..

[64] Die Möglichkeit der Standardisierung ergibt sich aus der durch die Mengensteigerung verursachten Rationalisierung und Stückkostensenkung. Vgl. Macharzina, K.; Welge, M.K.: Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Enzyklopädie der BWL, Bnd. 12, Stuttgart 1989, S. 1413.

[65] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.71f.; Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.152ff..

[66] Vgl. Macharzina, K.; Welge, M.K.: Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Enzyklopädie der BWL, Bnd. 12, Stuttgart 1989, S. 1413.

[67] Die Wasserfall- und die Sprinklerstrategie werden im Rahmen dieser Arbeit nicht behandelt.

[68] Vgl. Meffert, H.: Marketing, 18. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 247.

[69] Dergl. S.247.

[70] Die Kundenloyalität ergibt sich daraus, dass dem Pionier eine Sympatie- und Kompetenzrolle zugesprochen wird.

[71] Zu den kooperativen Markteintrittsformen zählen beispielsweise strategische Allianzen und Joint Ventures.

[72] Vgl. Murray, J.A.; O’Driscoll: Strategy and Process in Marketing, London/New York/Toronto 1996, S.199.

[73] Vgl. Remmerbach, K.-U.: Markteintrittsentscheidungen – Eine Untersuchung im Rahmen der strategischen Marketingplanung unter besonderer Berücksichtigung des Zeitaspektes, Wiesbaden 1988, S.62.

[74] Vgl. Meffert, H.: Marketing, 18. Aufl., Wiesbaden 1998, S.247.

[75] Vgl. Remmerbach, K.-U.: Markteintrittsentscheidungen: Eine Untersuchung im Rahmen der strategischen Marketingplanung unter besonderer Berücksichtigung des Zeitaspekts, Wiesbaden 1988, S.63ff..

[76] Eine ausführliche Systematisierung alternativer Organisationsformen für das Auslandsgeschäft findet sich in: Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.170.

[77] Vgl. Helm, R.: Internationale Markteintrittsstrategien: Einflussfaktoren auf die Wahl der optimalen Form des Markteintritts in Exportmärkte, Lohmar/Köln 1997, S.44.

[78] Vgl. Macharzina, K.; Welge, M.K.: Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Enzyklopädie der BWL, Bnd. 12, Stuttgart 1989, S.917; Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Internationalen Management, Stuttgart 1997, S.148.

[79] Vgl. Nieschlag,R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 18. Aufl., Berlin 1997, S.467ff..

[80] Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.223.

[81] Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.223f..

[82] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.171.

[83] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing - Management – Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl., Stuttgart 1999, S. 641.

[84] Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.224.

[85] Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.224.

[86] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing - Management – Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl., Stuttgart 1999, S. 641.

[87] Dergl. S. 642.

[88] Eine genaue Definition des Franchisebegriffes ist schwierig, da er aufgrund seiner Komplexität nicht durch ein oder mehrere Merkmale erfasst werden kann. Vgl. Meffert, H.: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung - Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 621f.; Vgl. Rumer, K.: Internationale Kooperationen und Joint-Ventures, Standortvorteile nutzen, neue Märkte und Technologien erschließen, Wiesbaden 1994, S. 25.

[89] Vgl. Meffert, H.: Marketing-Grundlagen marktorientierten Unternehmensführung, Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, 8.Aufl., Wiesbaden 1998, S. 621.

[90] Vgl. Meffert, H.: Marketing-Grundlagen marktorientierten Unternehmensführung, Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, 8.Aufl., Wiesbaden 1998, S. 623.

[91] Vgl. Weder, R.: Joint-Ventures, Grüsch 1989, S.32ff..

[92] Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S.228f.; Macharzina, K.; Welge, M.K.: Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Enzyklopädie der BWL, Bnd. 12, Stuttgart 1989, S. 924.

[93] Vgl. Hirn,W.: Globalisierung - Raus in die Welt, in: Manager-Magazin, Jhg. 1997,Heft 10, S.143.

[94] Vgl. Weder, R.: Joint-Ventures, Grüsch 1989, S.39.

[95] Die Arbeit beschränkt sich auf das Equity und Contractual Joint-Venture. Eine weitere Untergliederung des Joint-Venture-Begriffes findet sich in: Kiesselbach, T.: Gestaltung von Equity Joint Ventures in Osteuropa, München 1995, S.16.

[96] Vgl. Kiesselbach, T.: Gestaltung von Equity Joint Ventures in Osteuropa, München 1995, S.16.

[97] Das Cooperative JV wird synonym dem Contractual JV verwendet: Vgl. Kiesselbach, T.: Gestaltung von Equity Joint Ventures in Osteuropa, München 1995, S.16.

[98] Vgl. Kiesselbach, T.: Gestaltung von Equity Joint Ventures in Osteuropa, München 1995, S.16.

[99] Vgl. Schenk, K.-E.: Internationale Kooperationen und Joint Ventures - Theoretische und strategische Grundlagen, in: Schoppe, S. (Hrsg.): Kompendium der internationalen Betriebswirtschaftslehre, München/Wien/Oldenburg 1998, S.167f..

[100] Bei einem Equity JV kann der ausländische Partner seine Investitionen erst nach Ablauf des JV wieder in den Besitz nehmen.

[101] Vgl. Kutschker, M.: Dynamische Internationalisierungsstrategien, in: Schoppe, S. (Hrsg): Kompendium der Internationalen Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Wien/München/Oldenburg 1998, S.230.

[102] Im Vergleich zu Tochtergesellschaften wird bei Niederlassungen die Muttergesellschaft haftbar gemacht, jedoch werden Niederlassungen im Rahmen dieser Arbeit nicht berücksichtigt. Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.178.

[103] Vgl. Ning, A.: Wirtschaftstätigkeiten im Markt China, in: Kuhn, P.;Ning, A.; Hongxia Shi (Hrsg.): Markt China – Grundwissen zur erfolgreichen Marktöffnung, München/Wien/Oldenbourg 2001, S.169f..

[104] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S.179ff..

[105] Vgl. Hirn,W.: Globalisierung - Raus in die Welt, in: Manager-Magazin, Jhg. 1997, Heft 10, S.143.

[106] Vgl. Vermeer, M.: Chinas Wirtschaft - Entwicklungen, Chancen, Perspektiven in: Grein, M. (Hrsg.): Der asiatische Wirtschaftsraum, Mainz 1995, S.13ff.. Ning, A.: Überblick über die chinesische Geschichte in: Kuhn, P.; Ning, A.; Shi, H.: Markt China – Grundwissen zur erfolgreichen Marktöffnung, München/Wien/Oldenbourg 2001, S.28f..

[107] Vgl. Vermeer, M.: Chinas Wirtschaft - Entwicklungen, Chancen, Perspektiven in: Grein, M. (Hrsg.): Der asiatische Wirtschaftsraum, Mainz 1995, S.13ff.. Ning, A.: Überblick über die chinesische Geschichte in: Kuhn, P.; Ning, A.; Shi, H.: Markt China – Grundwissen zur erfolgreichen Marktöffnung, München/Wien/Oldenbourg 2001, S.28f..

Details

Seiten
112
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832470982
ISBN (Buch)
9783838670980
Dateigröße
826 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v222417
Institution / Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz – Marketing
Note
2,3
Schlagworte
internationalisierung organisationsform besonderheiten wirtschaftsstandort beitritt china

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Titel: Markteintrittsstrategien am Beispiel der Volksrepublik China (Literaturanalyse)