Neue Entwicklungen im Werbecontrolling unter besonderer Berücksichtigung der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Definitionen und Grundlagen
1.1 Das Werbecontrolling
1.2 Anforderungen an das Werbecontrolling
1.3 Aufgabenbereiche des Werbecontrollings
1.3.1 Die Entscheidungsebene
1.3.2 Die Wirkungsebene
1.3.3 Die Erfolgsebene
1.4 Problemstellung des Werbecontrollings

2 Bestehende Ansätze im Werbecontrolling
2.1 Die Werbezielplanung
2.2 Die Budgetierung
2.2.1 Methoden der Budgetierung
2.2.1.1 Planungskennziffern-Methode
2.2.1.2 Ziel- und Aufgabenmethode
2.2.1.3 Konkurrenzbezogener Ansatz
2.2.1.4 Planungskennwerte
2.2.1.5 Multiple Regressionsansätze und dynamische Responsefunktionen
2.2.1.6 Erfahrungswert-Methoden
2.2.2 Die Budgetverteilung
2.2.3 Probleme der Budgetierung
2.3 Erfolgskontrolle der Werbung
2.3.1 Ökonomischer Werbeerfolg
2.3.1.1 Statische Modellkonzeption
2.3.1.2 Dynamische Modellkonzeption
2.3.1.3 Verknüpfungskette
2.3.2 Außerökonomischer Werbeerfolg
2.3.2.1 Gedächtniswirkung
2.3.2.1.1 Wiedererkennungsverfahren
2.3.2.1.2 Erinnerungsverfahren
2.3.2.2 Einstellungswirkung
2.3.2.3 Multidimensionale Messansätze
2.3.3 Bestehende Ansätze von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
2.3.4 Probleme der Erfolgskontrolle
2.4 Fazit

3 Neue Entwicklungen im Werbecontrolling
3.1 Der Werbemanagementprozess
3.1.1 Die Werbezielplanung
3.1.2 Die Planung der Entscheidungsebene
3.1.2.1 Die Intermediaselektion
3.1.2.2 Die kreative Umsetzung
3.1.2.3 Die Werbemittelgestaltung
3.1.2.4 Die Planung taktischer Entscheidungen
3.1.2.5 Die Funktion des Controllings auf der Entscheidungsebene
3.1.3 Werbeeffizienzmessung / Werbeeffektivitätsmessung
3.1.3.1 Die Werbewirkungsmessung
3.1.3.1.1 Die Kontaktwirkung
3.1.3.1.1.1 Die Reichweiten
3.1.3.1.1.2 Der Affinitätsindex
3.1.3.1.1.3 Der Gross Rating Point
3.1.3.1.2 Die Bekanntheitswirkung
3.1.3.1.3 Die Einstellungswirkung
3.1.3.2 Die Werbeerfolgsmessung
3.1.3.2.1 Die Werbekostenrechnung
3.1.3.2.2 Die Werbeerlösrechnung
3.1.3.2.3 Kennzahlen der Werbeerfolgsrechnung
3.1.3.3 Ein werbebezogenes Kennzahlensystem
3.1.4 Die Informationsversorgung im Werbemanagementprozess
3.1.4.1 Der Informationsversorgungsprozess
3.1.4.2 Das Berichtswesen
3.1.5 Die Koordination des Werbemanagementprozesses
3.2 Das Advertising Benchmarking
3.2.1 Das 5-Phasen Modell des Benchmarking
3.2.2 Die Kernfragen des Advertising Benchmarking
3.3 Der Brand-Screen-Ansatz
3.4 Die Besonderheiten im Direktmarketing
3.4.1 Die Instrumente im Direktmarketing
3.4.2 Das E-Mail-Marketing
3.4.3 Die Erfolgsmessung im E-Mail Marketing
3.4.4 Direktmarketingcontrolling vs. Werbecontrolling
3.5 Fazit

4 Werbecontrolling mit der Balanced Scorecard
4.1 Die Balanced Scorecard
4.1.1 Grundlagen des Konzeptes der Balanced Scorecard
4.1.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
4.1.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
4.1.2.2 Die Kundenperspektive
4.1.2.3 Die interne Prozessperspektive
4.1.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2 Die Balanced Scorecard im Unternehmen
4.3 Die Balanced Scorecard als Werbecontrolling-Instrument
4.3.1 Anforderung an die Balanced Scorecard
4.3.2 Die vier Perspektiven
4.3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
4.3.2.2 Die Kundenperspektive
4.3.2.3 Die interne Prozessperspektive
4.3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3.3 Der Nutzen der Balanced Scorecard
4.4 Die Kommunikationsperspektive
4.4.1 Anforderung an die Kommunikationsperspektive
4.4.2 Der Inhalt der Kommunikationsperspektive
4.4.3 Die Eingliederung der Kommunikationsperspektive
4.4.4 Nutzen der Kommunikationsperspektive
4.5 Neue Entwicklungen der Balanced Scorecard
4.5.1 Der GOPE Ansatz
4.5.2 Das Performance Prisma
4.5.3 Das ABACUS System
4.6 Fazit

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Versicherung

Vorwort

Besonders in Zeiten lahmender Konjunktur entsteht eine höhere Kostensensibilität und die Notwendigkeit Ausgaben effizienter zu gestalten.¹ Zum einen nehmen die Marketingbudgets der Unternehmen in fast allen Branchen einen bedeutenden Teil der Gesamtkosten in Anspruch, zum anderen setzen sich viele Markenartikelhersteller, infolge stetig ansteigender Werbebudgets, mit der Überprüfung des Erfolgs ihrer Werbeinvestitionen auseinander.² Hilfestellung zur Lösung dieser Ansätze kann das Controlling geben, das als Werbecontrolling dazu beitragen soll, die Effizienz und Effektivität der Werbung zu erhöhen.³

Diese Aussagen sind die Gründe für die folgende Arbeit mit dem Thema:“ Neue Entwicklungen im Werbecontrolling unter besonderer Berücksichtigung der Balanced Scorecard.“ Diese Arbeit soll Erkenntnisse darüber liefern wie notwendig und sinnvoll ein Werbecontrolling, insbesondere im Bereich der klassischen Werbung, für Unternehmen ist und welche Rolle die Balanced Scorecard einnehmen kann.

Im ersten Teil wird zunächst der Begriff des Werbecontrollings erläutert. Es wird auf die Eingliederung der klassischen Werbung im gesamten Unternehmen eingegangen. Die Anforderungen an ein Werbecontrolling werden herausgestellt und der Prozess der klassischen Werbung wird in einzelne Ebenen unterteilt. Entlang dieser Ebenen wird auf die grundlegenden Aufgaben des Werbecontrollings eingegangen und schließlich werden die Probleme und Herausforderungen, die sich dem Controlling der klassischen Werbung stellen, zusammenfassend aufgezeigt.

Im zweiten Teil der Arbeit werden bereits bestehende Ansätze des Werbecontrollings diskutiert. Es sollen Schwierigkeiten, welche sich bei der Messung von Daten aus der Werbung ergeben können, aufgezeigt werden, sowie bereits vorhandene Lösungsvorschläge dargestellt werden. Hierbei werden die bestehenden Ansätze untersucht, in wie weit sie für einen ganzheitlichen Werbecontrolling- Ansatz nützlich sind und welche Erkenntnisse aus den Ansätzen gewonnen werden können.

Im dritten Teil der Arbeit wird auf die neuen Entwicklungen im Werbecontrolling eingegangen. Es wird die Funktion und die Aufgabe des Werbecontrollings entlang des Werbemanagementprozesses untersucht. Neue Instrumente des Werbecontrollings werden vorgestellt. Weiterhin werden dort die Besonderheiten, die sich beim Direktmarketing ergeben, dargestellt. Bereits bestehende Ansätze zur Messung der Effektivität und Effizienz der klassischen Werbung, als auch des Direktmarketings sowie dazugehörige Kennzahlen werden aufgezeigt.

Im vierten Teil der Arbeit wird auf eine mögliche Rolle der Balanced Scorecard eingegangen, die als integriertes Management Tool ebenfalls in den Prozess des Werbecontrollings mit einbezogen werden kann. Dabei wird besonders die Möglichkeit aufgezeigt, wie eine Integration der Balanced Scorecard in der Praxis umgesetzt werden kann und welche Gestaltungsalternativen sich ergeben. Außerdem werden die neueren Entwicklungen, die sich aus der Balanced Scorecard, vor allem im Bereich von Performance Measurement Systemen ergeben, kurz dargestellt und mit den Eigenschaften der Balanced Scorecard verglichen.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Regelkreis des Werbecontrollings

Abb. 2: Die Entscheidungskette der Werbung

Abb. 3: Die Wirkungskette der Werbung

Abb. 4: Die Koordination einer Erfolgskette

Abb. 5: Die moderierenden Variablen des Werbeerfolges

Abb. 6: Ein Werbezielsystem der Werbezielformulierung

Abb. 7: Die Struktur der Erfolgsmessung

Abb. 8: Die Werbezielplanungsmatrix

Abb. 9: Ein werbebezogenes Kennzahlensystem

Abb. 10: Der Informationsversorgungsprozess

Abb. 11: Die Koordination im Unternehmen

Abb. 12: Das Fünf-Phasen-Modell des Benchmarking

Abb. 13: Der Brand-Screen-Ansatz zur Handelsbedarfslokalisierung

Abb. 14: Werbecontrolling vs. Direktmarketingcontrolling

Abb. 15: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abb. 16: Das Ursache-Wirkungsdiagramm der BSC

Abb. 17: Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Abb. 18: Die Kundenperspektive

Abb. 19: Die interne Prozessperspektive

Abb. 20: Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Abb. 21: Die Kommunikationsperspektive in der BSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Definitionen und Grundlagen

1.1 Das Werbecontrolling

Der Begriff Werbecontrolling setzt sich zusammen aus „Werbung“ und „Controlling“. Der unternehmerische Funktionsbereich Werbung ist als klassische Werbung ein Instrument des Kommunikations-Mix einer Unternehmung. Die klassische Werbung steht auf einer Stufe mit anderen kommunikationspolitischen Instrumenten, wie z.B. der Verkaufsförderung oder den Public Relations. Die Ziele dieser Handlungsebene leiten sich aus den übergeordneten Zielen, d.h. den Kommunikationszielen, den Marketingzielen und den Unternehmenszielen ab und stehen somit in einer Mittel– Zweck– Beziehung zueinander.⁴ Steigende Werbebudgets (vgl. Anhang I) und die zunehmende Intensivierung des Werbewettbewerbs machen einen Controllingansatz im Bereich der klassischen Werbung notwendig. Der Controllingansatz stellt im allgemeinen auf die Wirtschaftlichkeit von Unternehmensaktivitäten ab.⁵ Im Rahmen des Werbecontrollings soll das Controlling dazu beitragen, dass innerbetriebliche Entscheidungstatbestände der klassischen Werbung nach ökonomischen Kriterien ausgerichtet werden. Werbeinvestitionen und Werbeerfolg werden ins Verhältnis zueinander gesetzt und somit wird versucht die Effizienz der Werbung zu messen. Auch wird die Werbewirkung und der Nutzen einzelner Medien überprüft. Weiterhin soll das Werbecontrolling Planungssicherheit bei der Verteilung des Werbebudgets liefern und Koordinationsaufgaben erfüllen, um die Rationalität im gesamten Werbeprozess zu sichern.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Regelkreis des Werbecontrollings⁷

1.2 Anforderungen an das Werbecontrolling

Aus den vorangegangenen Definitionen des Werbecontrollings lassen sich nun drei wesentliche Anforderungen ableiten:

Wirtschaftlichkeitsorientierung: Diese orientiert sich sehr stark an dem Einsatz des Werbebudgets und umfasst hierbei die einzelnen Ausprägungen des ökonomischen Prinzips. So soll beim Maximalprinzip mit gegebenem Werbebudget die durch die Werbung induzierte Absatzwirkung maximiert werden. Beim Minimalprinzip soll eine gegebene Absatzwirkung mit dem möglichst geringsten Werbebudget erreicht werden. Und schließlich versucht das Optimumprinzip mit einem möglichst geringen Budget möglichst hohe Absatzwirkungen zu erzielen, wobei hier keine der beiden Variablen (Budget oder Absatzwirkung) im voraus festgelegt werden.

Faktenorientierung: Durch die Bereitstellung und Aufarbeitung entscheidungsrelevanter interner und externer Daten dient das Werbecontrolling als Unterstützung für absatzfördernde Entscheidungen bei der Planung und Umsetzung des Werbebudgets.⁸ Durch zielgerichtetes, systematisches Handeln soll dafür gesorgt werden, dass allen beteiligten Entscheidungsträgern im Werbebereich zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Informationen in der richtigen Form zur Verfügung stehen.⁹

Koordinationsorientierung: Da die Entscheidung über den Einsatz der Werbung und des Werbebudgets nicht nur auf einer Ebene im Unternehmen erfolgt, liefert das Werbecontrolling durch die Planung ein wichtiges Koordinationsinstrument, um den Werbeeinsatz über verschiedene Ebenen sicher zu stellen.

Aus den Anforderungen an das Werbecontrolling wird nochmals dessen unternehmerische Bedeutung sichtbar, nämlich die Erfordernis, den Werbeeinsatz aufgrund immer weiter steigender Werbebudgets, zu ökonomisieren. Die Beziehung Werbeausgaben und Absatzwirkungen (steigende Werbeausgaben von x führen nicht unmittelbar zu einem steigenden Absatz in Höhe von x2) gilt es mit Hilfe eines ganzheitlichen Werbecontrollings transparenter zu machen.¹⁰

1.3 Aufgabenbereiche des Werbecontrollings

Die Hauptaufgabe des Werbecontrollings besteht darin, die Werbeentscheidungen und die Werbewirkungen der klassischen Werbung so zu planen, zu steuern bzw. zu koordinieren, dass z.B. mit einem gegebenen Werbebudget ein maximaler Erfolg erzielt wird (Maximalprinzip).¹¹ Es wird deutlich, dass sich die einzelnen Aufgabenbereiche des Werbecontrollings an den Aufgaben des Controllings orientieren. Es handelt sich dabei um Planungs- und Kontrollaufgaben, Informationsversorgungsaufgaben, sowie Koordinationsaufgaben, die zur Abstimmung von Planung und Kontrolle sowie der Informationsversorgung dienen.¹² Planungs-, Kontroll-, und Informationsversorgungsaufgaben sind, sowohl auf der Werbeentscheidungsebene, als auch auf der Werbewirkungsebene zu berücksichtigen, was eine zunächst unabhängige Betrachtung der einzelnen Ebenen sinnvoll macht.

1.3.1 Die Entscheidungsebene

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass sich die Entscheidungen in der Werbung stets an übergeordneten Werbezielen orientieren. Diese Ziele bestehen aus kommunikativen Wirkungszielen (nicht-monetäre Ziele) und Verkaufswirkungszielen (monetäre Ziele),¹³ die sich ihrerseits nach den übergeordneten Zielen der Kommunikationspolitik, den Marketingzielen und den Unternehmenszielen richten.¹⁴ Die Einzelelemente bei der Festlegung der Werbeziele bestehen aus der Bestimmung der Zielgruppe, der Konkretisierung der kommunikativen Aufgabe und des Aufgabenerfüllungsniveaus der Werbung, sowie aus der Fixierung der Planperiode.¹⁵ Die eigentliche Entscheidungsebene beginnt mit der Bestimmung des Werbebudgets und lässt sich danach in strategische Entscheidungstatbestände, wie der Intermediaselektion, der Art der kreativen Umsetzung sowie der Werbemittelgestaltung aufteilen. Sind Entscheidungen auf der strategischen Ebene getroffen, so folgt die Ebene der taktischen Entscheidungstatbestände, die sich in die Entscheidungen über das Format der Werbemittel, der Intramediaselektion, der Werbemittelplatzierung und des Timings gliedern lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Entscheidungskette der Werbung¹⁶

Die Planungsaufgaben des Werbecontrollings liegen in der schematischen Strukturierung und inhaltlichen Präzisierung werblicher Entscheidungsprozesse, sowie in der sukzessiven Abstimmung von Werbeentscheidungen auf den einzelnen Entscheidungsstufen und in den Schnittstellen zwischen den einzelnen Stufen. Die Kontrollaufgaben beziehen sich zum einen auf die Überprüfung, ob die festgelegten Entscheidungsschemata auf den einzelnen Entscheidungsstufen auch eingehalten wurden; zum anderen darauf, ob relevante Entscheidungsvorgaben auf den einzelnen Stufen berücksichtigt wurden. Die Informationsversorgungsaufgabe besteht in der Beschaffung und Bereitstellung von Informationen und Daten externer oder interner Natur, die Entscheidungen auf den einzelnen Stufen beeinflussen können. Auf diese sogenannten moderierenden Variablen wird im Laufe dieser Arbeit noch näher eingegangen (vgl. Kapitel 1.4).¹⁷

1.3.2 Die Wirkungsebene

Auf der Wirkungsebene wird die Werbewirkung beurteilt. Diese Wirkung kann sowohl die kommunikative Wirkung der Werbung als auch die Verkaufswirkung der Werbung beinhalten.¹⁸ Die psychischen Vorgänge des umworbenen Konsumenten werden strukturiert. Dies kann durch Werbewirkungsmodelle, wie zum Beispiel Stufenmodelle oder Wirkungspfadmodelle geschehen. Das wichtigste Kriterium bei der Strukturierung der Wirkungsebenen ist, die Konsequenzen der Werbeentscheidungen in eine gedankliche Ordnung zu bringen. Ebenso sollen die einzelnen Ebenen ökonomisch relevant und kaufverhaltenswirksam sein. Demnach lassen sich Werbekonsequenzen auf vier wesentliche Ebenen gliedern, denen einzelne Wirkungsstufen zuzuordnen sind: die Kontaktebene, die Bekanntheitsebene, die Einstellungsebene und die Kaufverhaltensebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Wirkungskette der Werbung¹⁹

Die Planungsaufgabe des Werbecontrollings bezogen auf die Wirkungskette, beinhaltet das Festlegen von Soll-Wirkungsausprägungen, basierend auf den übergeordneten Zielen, auf sämtlichen Stufen der Wirkungskette. Die Kontrollaufgabe bezieht sich auf die einzelnen Stufen der Wirkungskette, wobei die erwarteten bzw. realisierten Werbewirkungen (Ist-Analyse) überprüft werden. Weiterhin erstreckt sich die Kontrollaktivität auf die Schnittstellen zwischen den einzelnen Wirkungsstufen in Form der Überprüfung von Zusammenhängen der Werbewirkungen von benachbarten Wirkungsstufen. Die Informationsversorgungsaufgabe besteht, wie in der Entscheidungskette, in der Beschaffung und Bereitstellung von Informationen und Daten, die Entscheidungen auf den einzelnen Stufen beeinflussen können.²⁰

1.3.3 Die Erfolgsebene

Auf der Erfolgsebene werden Entscheidungstatbestände der Werbung mit ihren Konsequenzen verknüpft. Die Kontrollaufgabe ist die Identifizierung von Entscheidungs-Wirkungs-Zusammenhängen und wird somit auf die Entscheidungs- als auch Wirkungskette gleichermaßen gerichtet. Die Frage, welche Entscheidungen zu welchen Wirkungen führen und welche Wirkungen aus welchen Entscheidungen resultieren, lässt sich mit Hilfe eines geeigneten Koordinationsinstrumentes beantworten. Hierbei ist die Entwicklung einer Erfolgskette aus Entscheidungs- und Wirkungskette unumgänglich. Diese Teilketten der Erfolgskette werden in Form von Regelkreisen miteinander verbunden, um somit wirkungsbasierende Werbeentscheidungen treffen zu können.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Koordination einer Erfolgskette²²

1.4 Problemstellung des Werbecontrollings

Wie aus den vorangegangenen Punkten deutlich wird, kann die Messung der Effizienz und Effektivität von Werbeentscheidungen mit Hilfe des Controllings unterstützt werden. Hierzu bedarf es aber der Entwicklung einer ganzheitlichen Erfolgskette, um Ursache-Wirkungs-Effekte zwischen Entscheidung und Wirkung aufzeigen zu können. Nur bei einer nicht isolierten Betrachtung der einzelnen Ketten können Erkenntnisse darüber gewonnen werden, wie wirtschaftlich einzelne Werbemaßnahmen sind und Zusammenhänge zwischen Werbeinvestition und Werbeerfolg aufgezeigt werden. Auch dürfen bei der ganzheitlichen Betrachtung die sogenannten moderierenden Variablen nicht vernachlässigt werden. Dies sind Variablen, die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Stufen und damit den Gesamtzusammenhang zwischen Werbeinvestition und Werbeerfolg beeinflussen.²³ Wie nachfolgende Abbildung zeigt, können diese Variablen in interne und externe Variablen unterteilt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die moderierenden Variablen des Werbeerfolges²⁴

Im folgenden Teil dieser Arbeit werden zunächst bestehende Ansätze und Methoden zur Planung und Kontrolle von Werbemaßnahmen kurz vorgestellt und ihre mögliche Eingliederung und Eignung als Werbecontrollinginstrumente diskutiert. Es wird im weiteren Verlauf das Werbecontrolling als ganzheitlicher Prozess betrachtet und auf neuere Entwicklungen und Erkenntnisse in diesem Bereich eingegangen.

2 Bestehende Ansätze im Werbecontrolling

Die Werbewirkungsforschung hatte bis vor kurzem keine allgemein konsensfähige Theorie entwickelt, wie Werbung wirkt und welche Faktoren ihren Erfolg determinieren. Neben der Werbung gibt es keinen anderen Unternehmensbereich, in dem bei gleicher Höhe der Investition so große Ungewissheit über den Erfolg besteht.²⁵ Zwar wurden in der Vergangenheit zahlreiche Ansätze und Verfahren entwickelt, um zum einen Zielplanung und Budgetplanung der Werbung zu strukturieren, und zum anderen die Wirkung der Werbung abzuschätzen bzw. zu beurteilen, jedoch war ein ganzheitlicher Controllingansatz in der Werbung bis heute nicht zu finden. Dennoch sind die entwickelten Verfahren näher zu berücksichtigen, da sie als Instrumente auf den einzelnen Ebenen der Werbung durchaus in den Prozess eines ganzheitlichen Werbecontrollings eingegliedert werden können.

2.1 Die Werbezielplanung

Wie Eingangs erwähnt, müssen Werbeziele in die Zielhierarchie des Unternehmens integriert und mit übergeordneten Kommunikations-, Marketing- und Unternehmenszielen abgestimmt werden. Werbeziele werden anhand von Soll-Werten festgelegt, an denen nachfolgende werbliche Entscheidungen und Handlungen ausgerichtet und bewertet werden. Zur Ableitung dieser Soll-Zustände ist aber zunächst eine umfangreiche Situationsanalyse erforderlich, die Informationen über den Ist-Zustand des relevanten Marktes, der Konkurrenz, des Konsumentenverhaltens, des eigenen Unternehmens sowie des Werbeobjekts liefert.²⁶ Es bestehen zwei Arten von Werbezielen die sich anhand ihrer Soll-Wirkung differenzieren. Die Verkaufswirkungsziele oder ökonomische Ziele: das sind monetäre Ziele wie z.B. Soll-Umsätze, angestrebte Marktanteile oder Gewinnerhöhung. Die kommunikativen Wirkungsziele oder außerökonomische Ziele: diese nicht-monetäre Ziele sind den ökonomische Werbezielen vorgelagert und beinhalten Kontaktziele, insbesondere aber psychologische Größen wie z.B. Einstellungswerte, Imagewerte, Bekanntheitswerte oder Erinnerungswerte.²⁷ Werbeziele werden somit auch im Bereich der klassischen Werbung definiert und liefern den Rahmen für die weiteren Entscheidungen im Werbeprozess. Sie sind die Grundlage für die Erfolgsmessung der Werbung. Deshalb ist es notwendig Werbeziele vollständig, präzise und operational zu formulieren. Die Elemente der Werbeziele geben Antwort auf fünf wesentliche Fragen und lassen sich wie folgt strukturieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Ein Werbezielsystem der Werbezielformulierung²⁸

Werbeziele sind demnach immer situationsspezifisch zu setzen und müssen sich realistisch auf die jeweiligen Marktbedingungen beziehen. Die Festlegung von Werbezielen ist im Rahmen des Werbecontrollings von zentraler Bedeutung. Sie liefert Soll-Größen, deren Einhaltung im Verlauf des weiteren Werbeprozesses entlang der Erfolgskette ständig überprüft werden kann. Somit übernimmt auch hier das Controlling Planungs-, Kontroll-, und Informationsversorgungsaufgaben. Insbesondere an den Schnittstellen von Werbezielen mit der Entscheidungsebene und der Wirkungsebene, sowie zwischen den einzelnen Stufen der Ebenen hat das Werbecontrolling eine wichtige Koordinationsfunktion.

2.2 Die Budgetierung

Die „richtige“ Budgetierung von Kommunikationsprogrammen ist die erste Stufe auf der Entscheidungsebene und stellt als solche eines der ältesten Marketing-Probleme überhaupt dar. Bei der Festlegung des Budgets sollen drei wesentliche Fragen beantwortet werden:

1) Was ist in der spezifischen Unternehmenssituation die richtige Budgethöhe?

2) Was ist die richtige Budgetverteilung?

3) Wie kann ein unmittelbarer Wirkungszusammenhang zwischen Investition und Erfolg nachvollzogen werden? ²⁹

Im Unternehmen wird zunächst die Budgethöhe für den gesamten Kommunikations-Mix, d.h. Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations, persönlicher Verkauf und Mittel für das Direktmarketing festgestellt.³⁰ Danach wird das Budget in sachlicher und zeitlicher Hinsicht mit Hilfe einer Streuplanung auf die Produkte, die Werbeträger und –mittel sowie auf die einzelnen Regionen verteilt.³¹

2.2.1 Methoden der Budgetierung

In den letzten Jahren haben sich in der Praxis und der Literatur zahlreiche verschiedene Methoden entwickelt, um die Höhe des Gesamtwerbebudgets festzulegen (vgl. Anhang II). Durch die Budgetverteilung steht die Gesamtwerbebudgethöhe in einem direkten Verhältnis zur Höhe des Budgets für die klassische Werbung, das die erste Stufe auf der Entscheidungsebene im Werbecontrollingprozess darstellt. Demnach werden die einzelnen Verfahren und Methoden im folgenden kurz dargestellt und ihre Eignung zur Klärung des Wirkungszusammenhanges zwischen Investition und Erfolg untersucht.

2.2.1.1 Planungskennziffern-Methode

Die Ermittlung des Werbebudgets anhand eines fixen oder variablen Prozentsatzes einer Bezugsgröße gehört zu den ältesten Methoden. Bei den Bezugsgrößen handelt es sich z.B. um den Umsatz oder Gewinn. Die wohl gängigsten Methoden in der Praxis sind die: percentage-of-sales-method, percentage-of-profit-method, all-you-can-afford-method, und die competitive-parity-method. Diese zeichnen sich aus durch ihren relativ geringen Datenaufwand und ihre Einfachheit. Sie weisen jedoch einen großen Mangel auf, wenn es um die Frage nach dem Investitions-Erfolgs-Verhältnis geht. Wird z.B. der Umsatz als Bezugsgröße gewählt, so wäre das Werbebudget ein prozentualer Anteil des Umsatzes. Da die Werbung aber letztlich den Umsatz steigern soll, kann nicht der Umsatz das Werbebudget bestimmen. Der Umsatz ist eine von den Werbeausgaben abhängige Größe und nicht umgekehrt.³²

2.2.1.2 Ziel- und Aufgabenmethode

Bei dieser Methode wird die Höhe des Budgets systematisch erarbeitet. Die Ziele des gesamten Kommunikationsprogramms werden festgelegt, die notwendigen Aufgaben zur Verwirklichung der Ziele klargestellt und die Kosten werden daraufhin geschätzt. Bei dieser Methode stehen Zielgrößen und Maßnahmen in logischer Beziehung zueinander, jedoch fehlt die Klärung des Verhältnisses Investition zu Erfolg.³³

2.2.1.3 Konkurrenzbezogener Ansatz

Dieser Ansatz von Weinberg greift Gesichtspunkte der beiden vorangegangenen Methoden auf und erweitert diese um den Aspekt der Konkurrenzaktivität. Grundannahme für dieses Modell ist, dass eine Steigerung des Marktanteils von den eigenen Werbeanstrengungen und denjenigen der Konkurrenz abhängt. Hierzu ist es notwendig, den eigenen Umsatz und den der Konkurrenz, sowie die eigenen Werbeausgaben und die der Konkurrenz zu schätzen. Diese Größen werden in ein Verhältnis gesetzt und die daraus resultierende Konkurrenzänderungsrate gibt je nach Höhe Aufschluss über sinkenden oder steigenden Marktanteil. Dieser Ansatz ist aber nur gültig, wenn von gleicher Werbeproduktivität ausgegangen werden kann. Gelingt es also die erforderlichen Größen sowie den Branchenumsatz zu schätzen und geht man von einer Gültigkeit der Konkurrenzänderungsrate aus, so kann im nächsten Schritt das Werbebudget für die folgende Periode berechnet werden. Hierbei werden aber langfristige Werbewirkungen nicht berücksichtigt, was als kritischer Punkt dieses Ansatzes anzusehen ist.³⁴

2.2.1.4 Planungskennwerte

Diese empirisch ermittelten Kennwerte quantifizieren den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen der Werbung und der Absatzmenge.³⁵ Nach den angestrebten Absatz- und Marktanteilszielen wird das Budget auf Basis von Werbewirkungsfunktionen festgelegt. Bei der Werbeanteil-Marktanteil-Methode setzt man die eigenen Werbeausgaben in Relation zu den gesamten Werbeausgaben einer Branche und vergleicht diesen Wert mit dem eigenen Marktanteil. Strebt man z.B. eine Absatzsteigerung an, so sollte dieser Wert größer sein als der Marktanteil. Die aus dieser Methode entstandenen Funktionen konnten jedoch noch nicht bestätigt werden, was insbesondere auf den Mangel des Einbezuges weiterer Erklärungsvariablen (Distribution, Preis) zurückzuführen ist.

2.2.1.5 Multiple Regressionsansätze und dynamische Responsefunktionen

Darunter versteht man die Weiterentwicklung der Methode der Planungskennwerte. Es werden weitere Nachfragedeterminanten in die Betrachtung mit einbezogen, um den Wirkungszusammenhängen bei einem kombinierten Einsatz der Marketinginstrumente Rechnung zu tragen. Weiterhin wird die Zeitdimensionen integriert, um somit eine Verzögerung der Werbewirkung (time-lag-effect) und die langfristige Werbewirkung (carry-over-effect) zu berücksichtigen. Beim dynamischen Modell von Vidale/Wolfe wird der Einfluss des Werbebudgets auf die Umsatzentwicklung im Zeitablauf durch die Parameter Umsatzabnahmerate, Sättigungsniveau (Zahl der gewinnbaren Käufer) und Wirkungskonstante erfasst. Beim marginalanalytischen Optimierungsansatz von Meffert/Freter wird auf der Grundlage von Grenzkosten und Grenzerlösen eine Optimierung des Werbebudgets angestrebt. Diese Methoden sind aber auch nur annähernd gute Lösungen, da zum einen die Konkurrenzsituation vernachlässigt wird, zum anderen wird nur auf die Gewinnung von Neukunden abgezielt und die Erhaltung der „alten“ Kunden nicht berücksichtigt. Weiterhin ist nicht die Umsatzerhaltung sondern Umsatzsteigerung Ziel eines Unternehmens und die direkte Beziehung von Investition und Erfolg lässt sich auch hier schwer nachweisen. Darüber hinaus entsteht zur Ermittlung von notwendigen Kausalbeziehungen innerhalb dieser Modelle ein enormer Informationsbedarf, was ein in der Praxis nahezu unüberwindbares Problem darstellt.

2.2.1.6 Erfahrungswert-Methoden

Aufgrund der Akzeptanzproblematik der vorangegangenen Methoden stützt man sich auch häufig auf Erfahrungswerte bei der Festlegung des Werbebudgets. Es gibt Erfahrungsregeln (Heuristiken). Decision-Calculus-Ansätze, wobei es sich hierbei um computergestützte Prognosemodell (ADBUDG-Modell) handelt, bei denen Marktanteilsänderungen in Abhängigkeit von Werbebudget simuliert werden. Sowie synthetische Ansätze, die Decision-Calculus-Ansätze durch die Einbeziehung historischer Daten erweitern. Mangelnde Objektivität und das fehlende Aufzeigen von Wirkungszusammenhängen, lassen aber auch diese Methoden als fehlerfreie Lösungen scheitern.

2.2.2 Die Budgetverteilung

Nachdem das Gesamtbudget ermittelt wurde, muss dieses auf die einzelnen Instrumente der absatzfördernden Kommunikation verteilt werden. Diese Verteilung wird von wesentlichen Faktoren beeinflusst:³⁶

Art des Marktes: Je nachdem in welcher Art von Markt das Untenehmen tätig ist, werden die einzelnen Instrumente als unterschiedlich wichtig und wirkungsfähig eingestuft. Zu unterscheiden sind hierbei der Produktmarkt (Konsum-, Industriegütermarkt) und der Dienstleistungsmarkt.

Art der Konkurrenz: Ist das Unternehmen auf einem polypolistischen, oligopolistischen oder monopolistischen Markt tätig? Diese Frage ist insbesondere im Hinblick auf das beworbene Produkt bzw. die beworbene Marke zu klären. Auch die Frage:“ mit welchen Mitteln und wie effektiv wirbt die Konkurrenz,“ ist unter diesem Punkt zu analysieren.

In welcher Region: Wo soll Werbung betrieben werden? Je nach Region variiert auch die Akzeptanz der einzelnen Kommunikationsinstrumente.

Stellung im Produkt-Lebenszyklus: Befindet sich das Produkt in der Einführungsphase, Wachstumsphase, Reifephase oder Rückgangsphase? Das ist eine weitere entscheidende Frage bei der Verteilung des Werbebudgets, da in den unterschiedlichen Phasen, der Nutzen einzelner Kommunikationsinstrumente variiert.

Die Berücksichtigung von Faktoren, die sich aus der Zielfestlegung für die Kommunikationspolitik ergeben, liefern eine weitere wichtige Hilfestellung bei der Allokation des Kommunikationsbudgets auf die einzelnen Instrumente. Je nachdem was erreicht werden soll (Zielart), in welchem Ausmaß dies erreicht werden soll, bei welchem Produkt bzw. welcher Marke des Unternehmens, bei welcher Zielgruppe und in welcher Zeitperiode, weisen die einzelnen Kommunikationsinstrumente Unterschiede in ihrer Wirkung auf. Somit ergeben sich aus der jeweiligen Zielfestlegung unterschiedliche Belegungen der einzelnen Kommunikationsinstrumente.³⁷

2.2.3 Probleme der Budgetierung

Die behandelten Methoden liefern hilfreiche Ansätze und Hinweise darauf, welche unterschiedlichen Variablen und Einflussfaktoren bei der Ermittlung und Verteilung des Kommunikationsbudgets zu berücksichtigen sind. Im Rahmen der klassischen Werbung ist festzustellen, dass die kommunikative Wirkung und die Verkaufswirkung, von zum Beispiel einzelnen Intermediaselektionsmöglichkeiten, in die Entscheidungen über Höhe und Verteilung des Budgets mit einfließen und diese wesentlich beeinflussen. Daraus wird deutlich, dass Werbeentscheidungen und Werbewirkungen nicht isoliert betrachtet werden können, sondern in den ganzen Prozess der Budgetierung mit einfließen sollen. Die gegenseitige Abhängigkeit von der richtigen Budgethöhe und Entscheidungen, sowie daraus resultierende Wirkungen im Werbeprozess, wird deutlich. Hierbei übernimmt das Controlling als Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsinstrument eine wichtige Steuerungs- und Koordinationsfunktion. Die Frage nach der Werbeeffizienz durch die Relation Budgetinvestition und Erfolg kann aber nach wie vor, trotz der Vielzahl von Methoden, nicht aufgedeckt werden.

2.3 Erfolgskontrolle der Werbung

Die Erfolgskontrolle der Werbung verfolgt das Ziel die Effektivität und Effizienz von Werbemaßnahmen zu messen. Die Begriffe Effektivität und Effizienz stehen in Beziehung zueinander, sind aber nicht synonym zu verwenden. Unter Effektivität versteht man eine Maßgröße für die Zielerreichung, bezogen auf das Ziel-Output-Verhältnis. Man kann sie deshalb als zielorientierte Wirksamkeit interpretieren. Unter dem Begriff Effizienz ist eine Maßgröße für die Wirtschaftlichkeit (Input-Output-Verhältnis) zu verstehen. Der Werbeerfolg wird demnach anhand der Werbeeffektivität gemessen, wohingegen bei der Werbeeffizienzbetrachtung der Werbeerfolg im Verhältnis zu den eingesetzten Mitteln beurteilt wird (Investitions-Erfolgs-Verhältnis). Effektivität stellt somit eine Vorraussetzung für Effizienz dar.³⁸ Im folgenden werden bestehende Ansätze bei der Erfolgsmessung aufgezeigt, deren Zusammenhänge aber zunächst graphisch dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Die Struktur der Erfolgsmessung³⁹

2.3.1 Ökonomischer Werbeerfolg

Basierend auf den unterschiedlichen Zielsetzungen, wird auch die Werbeerfolgsmessung in ökonomische und außerökonomische Werbeerfolgkontrollen unterteilt. Als Maßgrößen für den ökonomischen Werbeerfolg kommen vor allem Umsatz, Marktanteil und Gewinn in Betracht. Ähnlich wie bei der Budgetierung, wird auch bei der Messung des ökonomischen Werbeerfolges versucht das Investitions-Erfolgs-Verhältnis zu klären, weshalb auch die jetzt dargestellten Modellkonzeptionen denen der Budgetierung sehr ähnlich sind. Welche Erkenntnisse diese Modelle für ein Werbecontrolling liefern können, soll im folgenden kurz dargestellt werden. Es sei vorweggenommen, dass es auch diesen Modellen an der Isolierbarkeit der Werbung von anderen absatzpolitischen Instrumenten und externen sowie internen Variablen mangelt.

2.3.1.1 Statische Modellkonzeption

Hierbei wird eine lineare Abhängigkeit der abhängigen Variablen, Umsatz bzw. Marktanteil bzw. Gewinn zum Zeitpunkt t, von der unabhängigen Variablen, Werbeaufwendungen unterstellt. Bei dieser linearen Regressionsgleichung bleiben zeitliche Wirkungsverzögerungen unberücksichtigt. Ebenso werden Konkurrenzeinflüsse nur soweit beachtet, als dass sie mindernd auf z.B. den Marktanteil einwirken können. Diese Konkurrenzeinflüsse können aber durchaus auch erweiternden Charakter haben.

2.3.1.2 Dynamische Modellkonzeption

In der dynamischen Modellkonzeption wird die statische Modellkonzeption um die Berücksichtigung der Zeitverzögerungseffekte erweitert. Es wird versucht durch den Einbezug von sogenannten lag-Variablen, dem Zeitverzug zwischen Einsatz der Werbung und ihrer Wirkung gerecht zu werden. Die Schwierigkeiten bei der Berücksichtigung solcher Variablen werden noch um das Kausalitätsproblem erweitert, das dadurch entsteht, wenn mehrere Werbemaßnahmen gleichzeitig oder zeitlich überlappend durchgeführt werden.⁴⁰

2.3.1.3 Verknüpfungskette

Ob zu viel oder zu wenig für die Werbung ausgegeben wurde, kann mit Hilfe einer Verknüpfungskette zwischen eigener Position und dem Wettbewerb dargestellt werden. Der eigene Anteil der Werbeaufwendungen führt zu einem bestimmten Anteil an den ausgestrahlten Werbebotschaften, der einen Anteil im Bewusstsein der Kunden einnimmt, einen Anteil an deren Zuneigung gewinnt und schließlich einen bestimmten Marktanteil bewirkt. Diese Anteilskennzahlen werden in ein Verhältnis zueinander gesetzt, um so eine Kennzahl für die Werbewirkung zu erhalten, die je nach Größe Aufschluss über die Wirkung der Werbung liefert. Diese Verknüpfungskette berücksichtigt aber nicht die Zeitverzögerungen und es werden auch unterschiedliche Umwelt-, und Marktbedingungen bei der Betrachtung vernachlässigt.⁴¹

2.3.2 Außerökonomischer Werbeerfolg

Aufgrund der Probleme und Komplexität, die bei der Messung des ökonomischen Werbeerfolges auftreten und der fehlenden Aufklärung der Beziehung Investition und Erfolg, hat man schon früh Versuche unternommen, das Ausmaß der Erreichung von außerökonomischen Werbezielen zu erfassen.⁴² Bestehende Ansätze die der Forderung nach Objektivität, Reliabilität und Validität zumindest weitgehend entsprechen, sollen kurz dargestellt werden.

2.3.2.1 Gedächtniswirkung

Die Gedächtniswirkung zählt zu den zentralen kommunikativen Erfolgsgrößen, da in der Regel die bewusste Wahrnehmung der Werbebotschaft und der Kaufakt nicht zusammenfallen. Diese kognitive Wirkung beinhaltet vor allem die Konstrukte Aufmerksamkeit, Wahrnehmung, Verstehen, Wissen und Erinnerung. Zur Messung von Aufmerksamkeit und Wahrnehmung werden vor allem Kameras oder Blickaufzeichnungsgeräte verwendet. Die Verständlichkeitsmessung wird durch direkte und standardisierte Befragung abgeprüft.⁴³

2.3.2.1.1 Wiedererkennungsverfahren

Instrument des Wiedererkennungsverfahrens ist der „Recognition-Test“. Bei diesem Test werden der Versuchsperson z. B. Anzeigen vorgelegt. Die Person muss angeben, ob sie die Anzeige schon einmal gesehen hat. Die Maßgrößen reichen von z.B. „Anzeige gesehen“, „Anzeige gesehen aber nur Teile gelesen“ bis hin zu „Anzeige gelesen“. Durch diese Art von Test, kann die globale Wahrnehmung der Werbung erfasst werden. Die Gedächtniswirkung einer Werbebotschaft wird aber häufig überschätzt, wenn sie nur auf den Wiedererkennungswert abstellt, da sich die befragten Personen unter Umständen einem gewissen Druck ausgesetzt fühlen, die sozial erwünschten Antworten zu geben (vgl. Anhang III).

2.3.2.1.2 Erinnerungsverfahren

Instrument des Erinnerungsverfahrens ist der „Recall-Test“. Im Gegensatz zum Wiedererkennungsverfahren wird beim Recall-Test die ungestützte oder gestützte Detailerinnerung getestet. Bei der ungestützten Testsituation wird die Versuchsperson gebeten, ohne Vorlage von z.B. Anzeigen, die ihr bekannten Anzeigen zu nennen und gegebenenfalls zu beschreiben. Bei dem gestützten Recall-Test sind aus mehreren vorgegebenen Anzeigen die bekannten Anzeigen herauszufinden. Diese zwei Recall-Test Verfahren können aber sehr häufig zu einer Unterschätzung des Bekanntheitsgrades der Werbung führen (vgl. Anhang III).

2.3.2.2 Einstellungswirkung

Die unter der Einstellungswirkung untersuchten affektiven Wirkungen der Werbung beziehen sich insbesondere auf Emotionen (positiv oder negativ) und Einstellung beim Empfänger. Hierbei wird überprüft ob Häufigkeit, zeitliche Verteilung und Qualität des Kontakts mit dem Werbemittel zu einer Veränderung der Einstellung der Zielgruppe gegenüber dem Werbeobjekt geführt haben. Die Messung dieser Einstellung bzw. Emotion bei der Zielgruppe erfolgt durch direkte oder indirekte Befragung.⁴⁴

2.3.2.3 Multidimensionale Messansätze

Bei den multidimensionalen Messansätzen wird der Werbeerfolg anhand einer Mehrzahl von Indikatoren versucht zu beurteilen. Dies geschieht durch Kombination bereits vorliegender Methoden. Zu beurteilende Indikatoren sind z.B.: die aktive Markenbekanntheit, die Werbeerinnerung, das Kaufverhalten, die Kaufbereitschaft oder die Einstellung zur Marke. Eine mengenmäßige Erweiterung dieser Indikatoren ist genauso möglich, wie der weitere Einbezug von konativen Wirkungen, die die Verhaltensabsicht von Zielpersonen zum Ausdruck bringen.⁴⁵

Alle Verfahren zur Messung des außerökonomischen Werbeerfolges werden als Post-Test Verfahren bezeichnet. Demgegenüber stehen die Pre-Test Verfahren, die sich mit der Frage beschäftigen, welche von mehreren Gestaltungsvarianten eines Werbemittels die beste Wirkung erzielt. Sie dienen in erster Linie dazu, die beim Rezipienten ausgelösten und oben dargestellten psychischen Prozesse, vor der tatsächlichen Schaltung im Markt zu messen. Die dazu zur Verfügung stehenden Testinstrumente lassen sich in apparative Verfahren (Tachistoskop, Pupillometer, Psychogalvanometer, Elektroenzephalogramm, Herz-, Atem-, Puls-, Stimmfrequenz-, Blutdruckmessung) und Befragungstechniken (Kurzzeittests, Foldertests, Lesebeobachtungen, verkürzte Simulationsverfahren) unterteilen. Weiterhin können Pre-Test Methoden auf einzelne Werbemittel bezogen werden, wie z.B. Plakattests, TV-Tests, Kinospottests oder Funkspottests. Es wird deutlich, dass sich die Pre-Test Verfahren weniger in denen zum Einsatz kommenden Methoden und Instrumenten von den Post-Test Verfahren unterscheiden, sondern vielmehr durch den Zeitpunkt der Wirkungskontrolle.⁴⁶ Durch die Kontrolle der Wirkung schon vor der eigentlichen Schaltung der Werbung im Markt, können wichtige Vergleichswerte dahingehend gewonnen werden, inwieweit die gewünschte außerökonomische Zielwirkung beim Rezipienten durch die Werbung tatsächlich erreicht werden kann. Aus den gewonnenen Erkenntnissen können Anpassungen vorgenommen werden, um Fehlentscheidungen oder Fehlinvestitionen vorzubeugen.

2.3.3 Bestehende Ansätze von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Kennzahlen sind ein wichtiges Hilfsmittel für Planung (Sollgrößen) und Kontrolle (Istgrößen).⁴⁷ Sie lassen sich unterscheiden in Verhältniszahlen und absolute Zahlen, die in konzentrierter Form einen Überblick über die Leistung des gesamten Unternehmens oder einzelner Teilbereiche geben. Weiterhin dienen sie als Grundlage für umfassendere Informations- und Managementsysteme.⁴⁸ Im Teilbereich der Werbung sind insbesondere folgende Werte zu berücksichtigen, deren Ermittlungsbasis sich entweder aus Daten der Marktforschung oder Daten des betrieblichen Rechnungswesens der Unternehmung ergibt:

- Werbekosten pro Tausend erreichter Zielkunden, aufgegliedert nach Werbeträgern und Medienkategorie
- Prozentsatz der angesprochenen Kunden bei jedem Werbeträger, die die Werbung wahrgenommen (gesehen/gelesen/gehört) und die Werbung dem Objekt der Werbung richtig zugeordnet haben.
- Konsumentenmeinung zum Werbeinhalt und zur Werbewirksamkeit
- Einstellung zum Produkt vor und nach einer Werbekampagne
- Zahl der Anfragen, die durch eine Anzeige bewirkt wurden
- Kosten pro Anfrage ⁴⁹

Weiterhin liefert das Marketing-Controlling eine Reihe von Kennzahlen, die zumindest unterstützend zu einer Wirkungsanalyse beitragen. Sowohl eine Verknüpfung monetärer Daten als auch die Relation von monetären Daten mit nicht-monetären Wirkungsgrößen (z.B. Kontaktzahlen, Einstellungen, Bekanntheitsgrade) geben entweder unmittelbare Hinweise auf die Wirtschaftlichkeit der Kommunikationsmaßnahmen oder liefern zumindest ein Gespür dafür, inwieweit überhaupt ein gleichgerichteter Zusammenhang zwischen Absatzergebnis und Kommunikationsaufwendungen besteht. Insbesondere im Direktmarketing nehmen derartige Kennzahlen als sogenannte „Responsequoten“ einen hohen Stellenwert ein. ⁵⁰

In Kennzahlensystemen werden Wirkungszusammenhänge zwischen Kennzahlen abgebildet. Es ist eine strukturierte Gesamtheit interdependenter Kennzahlen, die sich gegenseitig ergänzen und in ihrem Zusammenhang dem Zweck dienen, einen bestimmten Sachverhalt für Planungs- und Kontrollzwecke vollständig und übersichtlich abzubilden. Als weit verbreitetes gesamtunternehmensbezogenes Kennzahlensystem gilt das ROI-Kennzahlensystem von DuPont (vgl. Anhang IV). Als weitere bekannte Kennzahlensysteme sind das „Ratios au Tableau de Bord“, die Shareholder Value-Ansätze oder das „Economic Value Added“ Konzept zu nennen.⁵¹ Für den Zweck des Werbecontrollings sind diese Kennzahlensysteme jedoch um bereichsspezifische Kennzahlensysteme zu ergänzen.⁵² Bei diesen traditionellen Kennzahlensystemen stehen aber monetäre Kennzahlen im Vordergrund, die gilt es um nicht monetäre Faktoren für den Zweck des Werbecontrollings zu erweitern. Dies kann mit Hilfe der „Balanced Scorecard“ geschehen, die als Management System, versucht den Prozess des Werbecontrolling zu strukturieren, was in Teil 4 dieser Arbeit noch näher untersucht wird.⁵³

2.3.4 Probleme der Erfolgskontrolle

Wie aus den vorangegangenen Methoden zur Erfolgsmessung deutlich wird, ist das Hauptproblem bei der Messung des ökonomischen Werbeerfolges die Isolierbarkeit und Zurechenbarkeit der einzelnen Erfolgsgrößen. Des weiteren bestehen zeitliche Interdependenzen und externe Störeinflüsse durch die Konkurrenz, die eine Erfolgsmessung erschweren. Die dargestellten Methoden der außerökonomischen Werbeerfolgsmessung beziehen sich auf die Kontrolle durch einen Soll-Ist-Vergleich, bei dem die Zielgröße (Sollgröße) nicht in Frage gestellt wird.⁵⁴ Es handelt sich um Methoden, die sich an der Wirkungskontrolle der Werbung orientieren und die durchaus im Rahmen von Pre- und Post-Test Verfahren durchgeführt werden können. Aus diesen Testverfahren lassen sich hilfreiche Größen ermitteln, die zur Bildung von Kennzahlen und daraus resultierenden Kennzahlensystemen beitragen und somit die Messung des Werbeerfolgs transparenter gestalten können. Es wird deutlich, dass die Bestimmung des Werbeerfolges in einer engen Beziehung zu der Zielsetzung der Werbung steht. Die Zielsetzung liefert, wie bereits erwähnt, den Rahmen für weitere Entscheidungen und somit auch der Wirkungsmessung. Aus dieser Erkenntnis, lassen sich fünf wesentliche Problematiken ableiten, die es bei der Erfolgsmessung zu berücksichtigen gilt.

1) Werbezielen geht es nicht nur um die kurzfristige Generierung von Umsatz, sondern auch um ein langfristiges Erreichen von Gedächtnis und Verhaltenswirkungen beim Konsumenten (Image, Einstellung, Bekanntheit, Erinnerung).
2) Exogene Faktoren wie die aktuelle allgemeine politische und wirtschaftliche Lage beeinflussen die Kaufentscheidung des Konsumenten erheblich.
3) Unternehmensendogene Faktoren wie Produktqualität, Lieferfähigkeit, Preisrelation und Distribution sind weitere Faktoren, die auf das Kaufverhalten des Konsumenten einwirken und die sich nur schwer bei der Wirkungsmessung der Werbung isolieren lassen.
4) Die Problematik der Zeitperioden, d.h. mit welcher Zeitverzögerung (time lag) zwischen den Werbeaktivitäten und den Käufen zu rechnen ist.

5) Die sogenannten Depoteffekte, d.h. das Vorwissen der Zielpersonen und die Spuren früherer Werbung in den Speichern der Zielpersonen, sind zu berücksichtigen.

Diesen Erkenntnissen kann in zwei Situationen Rechnung getragen werden: zum einen in Situationen mit sehr schneller Stimulus-Reaktions-Folge wie z.B. beim Direktmarketing; zum anderen in Situationen in denen die Einflussfaktoren konstant bzw. unter Kontrolle gehalten werden können. Dies geschieht bei den sogenannten „Learnings per Experiment“, die entweder als kontrollierte Feldexperimente oder Ex post facto-Experimente durchgeführt werden können.⁵⁵

2.4 Fazit

Die bestehenden Methoden bei der Zielplanung, Budgetierung und Erfolgskontrolle liefern wichtige Ansätze und Erkenntnisse für das Werbecontrolling. Die bestehenden Methoden zur Budgetierung und Erfolgskontrolle liefern teilweise sehr komplexe Lösungsansätze und versuchen somit das Investitions-Erfolgs-Verhältnis zu klären. Es wird aber bei der Budgetierung und bei der Messung des ökonomischen Werbeerfolges deutlich, dass aufgrund der fehlenden Isolierbarkeit der Größen gegenüber andere absatzpolitischen Instrumenten und gegenüber dem Einfluss von externen und internen Variablen, diese Beziehung nicht geklärt werden kann. In Bezug auf die Wirkungsmessung bleibt festzuhalten, dass durch bestehende Pre- und Post-Test Verfahren wichtige Größen ermittelt werden können, die als Kennzahlen Auskunft über Umsetzung und Wirkung der Werbung liefern. Jedoch handelt es sich bei allen Methoden der bestehenden Ansätze um einzelne, isolierte Instrumente. Um sich dem Investitions-Erfolgs-Verhältnis zumindest annähern zu können und Fehlentscheidungen in der Werbung zu vermeiden, bedarf es eines ganzheitlichen Werbecontrollingansatzes. Mit Hilfe dieses Controllingansatzes sollen gegenseitige Abhängigkeitsverhältnisse berücksichtigt werden und durch strukturierte Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination der Erfolg im Werbemanagementprozess sichergestellt werden. Hierzu werden, im weiteren Verlauf der Arbeit, neuere Instrumente des Werbecontrollings dargestellt. Es wird auf die Problematik des Berichtssystems eingegangen und versucht den Werbeprozess als ganzheitliches Planungsinstrument zu strukturieren. Die Besonderheiten im Direktmarketing werden aufgezeigt und die Balanced Scorecard als mögliche Lösungsalternative behandelt.

3 Neue Entwicklungen im Werbecontrolling

Aus den bislang erworbenen Erkenntnissen wird folglich, im Rahmen des Werbecontrollings, der Werbeprozess nicht als eine Anzahl unabhängiger voneinander isolierter Entscheidungen und Wirkungen betrachtet, sondern als ganzheitlicher Prozess. Nur dann besteht die Möglichkeit, den Zusammenhang zwischen Investition und Erfolg versuchsweise aufzudecken und die Werbung nach ökonomischen Kriterien auszurichten. Die Aufgabe des Werbecontrollings liegt hierbei in der Planung, Kontrolle, Steuerung und Koordination des gesamten Prozesses und der einzelnen Stufen. Die Funktion des Werbecontrollings ist die Sicherstellung der Rationalität des Werbemanagements, was durch die Führungsunterstützung und Informationsversorgung des Werbemanagements sowie der Koordination der beteiligten Entscheidungsträger und Entscheidungstatbestände im Werbemanagement konkretisiert wird. Das Werbecontrolling hat aber lediglich eine Service-Funktion für das Werbemanagement. Während das Werbemanagement die inhaltliche Planung und Kontrolle von Werbemaßnahmen zur Aufgabe hat, haben die Aufgaben des Werbecontrollings eher informationsunterstützenden, beratenden und koordinierenden Charakter. Insbesondere die zu dieser Aufgabenerfüllung notwendigen Kennzahlen und Berichtssysteme und die Strukturierung und Koordination des gesamten Prozesses sind die Schwerpunkte der folgenden Kapitel.

3.1 Der Werbemanagementprozess

Der Werbemanagementprozess kann aus entscheidungsorientierter Sicht in Phasen eines systematischen Entscheidungsprozesses unterteilt und beschrieben werden. Dieser Entscheidungsprozess lässt sich formal in die Phasen Planung, Durchführung, Kontrolle und Steuerung von Werbemaßnahmen einteilen und kann in den gesamten Unternehmensprozess eingegliedert werden (vgl. Anhang V).⁵⁶ In der Werbeplanung werden anhand der Zielvorgaben Soll-Werte festgelegt. Diese Soll-Werte haben sowohl ökonomischen, als auch außerökonomischen Charakter. Basierend auf die festgelegten Soll-Werte werden in der Durchführungsphase Entscheidungen über z. B. die Intermediabelegung oder die Gestaltung der Werbung getroffen. Demzufolge ist die Durchführungsphase mit der bereits erwähnten Entscheidungsebene der Werbung gleichzusetzen. Bei der Kontrolle der Werbemaßnahmen werden die Ist-Werte der Werbewirkung ermittelt und ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt. Es wird also die Werbeeffektivität und die daraus resultierende Werbeeffizienz entlang der Werbewirkungskette gemessen. Schließlich werden in der Steuerungsphase Abweichungsanalysen und Korrekturmaßnahmen erstellt, indem man die Abweichungsursachen, die sich aus dem Soll-Ist-Vergleich der Zielwerbewirkung bzw. des Zielwerbeerfolgs ergeben, konkretisiert. Auf dieser Erfolgsebene werden also nicht nur Ursache und Wirkung zwischen Entscheidungskette und Wirkung bzw. Erfolg analysiert, sondern auch zwischen Wirkung bzw. Erfolg und Zielssetzung. Diese Analysen werden in einem internen Berichtssystem transparent gemacht. Die Frage nach der richtigen Budgethöhe wird mittels dieser Vorgehensweise anhand einer strengen Zielorientierung erreicht, d.h. es wird zunächst gefragt, was erreicht werden soll, wie dieses erfolgreich erreicht werden kann und danach wird die Höhe der Investition festgelegt, die zur Umsetzung notwendig ist. Dadurch kann zwar nicht das Verhältnis zwischen Investition und Erfolg geklärt werden, da zwischen der Wirkung und der tatsächlichen Kaufentscheidung beim Konsumenten noch weitere Einflussfaktoren eine Rolle spielen, es können aber Fehlentscheidungen in der Budgetierung vermieden und die Wirtschaftlichkeit im gesamten Werbemanagementprozess sichergestellt werden. Dieses Verfahren der Budgetbestimmung ähnelt sehr stark der unter Kapitel 2.2.1.2 dargestellten Ziel-Aufgabenmethode nur, dass bei dieser neuen Methode die Werte nicht geschätzt werden, sondern durch ein zielorientiertes, strukturiertes Controlling eindeutig bestimmt werden können.

3.1.1 Die Werbezielplanung

Die Planung von Werbezielen ist im Rahmen des Werbecontrollings von zentraler Bedeutung. Die aus der Zielplanung resultierenden Sollgrößen liefern Vergleichsgrößen für die Werbewirkungs- und Werbeerfolgskontrolle. In Kapitel 2.1 wurden bereits die Arten und die grundlegenden Fragen vorgestellt, die bei der Werbezielplanung zu berücksichtigen sind. Diese sollen nun in einer Werbezielplanungsmatrix strukturiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Die Werbezielplanungsmatrix⁵⁷

Mit Hilfe dieser Matrix werden alle (mit Ausnahme des Zeitfaktors) entscheidungsrelevanten Faktoren zur Werbezielplanung berücksichtigt. Der Zeitfaktor, der festlegt in welchem Zeitraum Werbeziele erreicht werden sollen, kann aber ebenfalls bei der Belegung der einzelnen Matrixbausteine berücksichtigt werden. Die Ermittlung der Sollzielgrößen beeinflussen im wesentlichen die nachgestellte Entscheidungsebenen. So ist z.B. ein bestehendes Produkt, auf einem alten (bekannten) Markt, bei dem sich die Zielgruppe nicht verändert, mit einem anderen Medium oder einer anderen kreativen Umsetzung zu belegen, als ein neues Produkt auf einem neuen Markt für eine neue Zielgruppe. So genügt bei ersterem z.B. das bloße „ ins Gedächtnis rufen“ des Produktes beim Konsumenten, wohingegen bei letzterem die Konzentration auf die Informationsversorgung und die Bekanntheit zu legen ist. Diese Erkenntnisse beeinflussen auch direkt die Höhe des Werbebudgets.

3.1.2 Die Planung der Entscheidungsebene

Auf der Entscheidungsebene erfolgt, wie in Kapitel 1.3.1 dargestellt, die Entscheidung über Mittel, Art und Umsetzung der Werbeziele. Um die Planung auf der Entscheidungsebene zu strukturieren, ist es zweckmäßig ein Planungsschema zu berücksichtigen, anhand dessen die einzelnen Planungsentscheidungen erarbeitet werden können. Janßen gliedert dieses Schema in Stufen, die aufeinander folgend zu behandeln sind.⁵⁸

- Erfassung der Entscheidungsvorgaben: Die Entscheidungsvorgaben sind die Ziele die durch die Werbung erreicht werden sollen. Je konkreter diese Ziele formuliert sind, desto leichter ist ihre Erfassung und desto leichter ist die Planung der weiteren Schritte. Zum anderen sind Entscheidungsvorgaben auch alle Entscheidungen, die auf vorgelagerten Stufen der Entscheidungsebene getroffen wurden.
- Identifizierung werblicher Entscheidungsalternativen: Welche Alternativen bestehen im Hinblick auf die Entscheidungsvorgaben auf den einzelnen Stufen der Entscheidungskette?
- Erfassung relevanter moderierender Variablen: Welche externe und interne Umstände und Gegebenheiten beeinflussen die möglichen Entscheidungsalternativen (vgl. Kapitel 1.4)?
- Darstellung, Bewertung und Auswahl von Werbeentscheidungen: Unter der Berücksichtigung der vorgelagerten Entscheidungsmöglichkeiten werden anhand von Scoring-Verfahren oder Entscheidungsbäumen Alternativen dargestellt, wenn möglich bewertet und eine Auswahl getroffen.⁵⁹

Dieses Planungsschema ist auf jeder Stufe der Entscheidungsebene anzuwenden und dient somit der strukturierten Erfassung aller zu treffenden Entscheidungen und Alternativen.

3.1.2.1 Die Intermediaselektion

Auf dieser Stufe wird entschieden, mit welchem Kernmedium bzw. Begleitmedium ein Produkt oder eine Marke beworben wird. Entscheidungsvorgaben, die zu berücksichtigen sind, ergeben sich aus den mit Hilfe der Zielplanungsmatrix festgelegten übergeordneten Zielen. Die moderierenden Variablen auf dieser Stufe der Entscheidungsebene beeinflussen ebenfalls die Entscheidung.⁶⁰ Die Auswahl eines Kernmediums soll mit Hilfe eines Scoring-Verfahrens dargestellt, bewertet und somit erleichtert und strukturiert werden (vgl. Anhang VI). Das Mediensegment mit der höchsten Punktzahl ist als Kernmedium zu wählen.

3.1.2.2 Die kreative Umsetzung

Diese Stufe ist abhängig von der vorgelagerten Stufe der Intermediaselektion und sind auch hier die Vorgaben aus der Zielplanung und die moderierenden Variablen zu berücksichtigen. Es werden vier Arten der kreativen Umsetzung unterschieden, die gilt es auf die Medien zu verteilen und bezogen auf ihre Eignung zur Zielerreichung zu evaluieren. Diese vier Arten sind: die informative Umsetzung, die emotionale Umsetzung, die informative und emotionale Umsetzung, sowie die aktualisierende Umsetzung. Die moderierenden Variablen beschränken sich auf dieser Ebene der Entscheidung auf das Ausmaß der Produktvertrautheit beim Konsumenten und dem Vorhandensein produktartbezogener Konsumbedürfnisse, d.h. liegt beim Konsumenten überhaupt ein aktuelles Bedürfnis vor das Produkt zu kaufen oder muss dieses zunächst noch geweckt werden.⁶¹ Auch diese Entscheidung kann wiederum in einem Scoring-Verfahren dargestellt werden (vgl. Anhang VII).

3.1.2.3 Die Werbemittelgestaltung

Diese Stufe orientiert sich ebenfalls an den vorgelagerten Stufen. Es wird davon ausgegangen, dass Entscheidungen über die Intermediabelegung und Entscheidungen zur Art der kreativen Umsetzung bereits getroffen wurden. Weiterhin ist diese Ebene auch abhängig von den übergeordneten Werbezielen. Bei der Werbemittelgestaltung geht es um die formale Gestaltung der Werbung. Es lassen sich hierbei fünf Gestaltungstechniken unterscheiden: die aktivierende Gestaltung, die argumentative Gestaltung, die demonstrative Gestaltung, die konditionierende Gestaltung, sowie die atmosphärische Gestaltung. Auch auf dieser Ebene spielen moderierende Variablen eine wesentliche Rolle. Wobei sich diese auf zwei wesentliche Variablen beschränken. Dies sind zum einen die Art der vorhandenen Konsumbedürfnisse, zum anderen das Produktinvolvement, das Aufschluss über die Bereitschaft des Adressaten zur Aufnahme von Werbeinformationen liefert. Je höher das Produktinvolvement, desto höher ist diese Bereitschaft.⁶² Auch diese Entscheidungen lassen sich mit der Hilfe eines Scoring-Verfahrens darstellen und bewerten (vgl. Anhang VIII).

3.1.2.4 Die Planung taktischer Entscheidungen

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die Planungsaktivitäten auf der strategischen Entscheidungsebene erläutert und entsprechende Beurteilungsverfahren dargestellt. Basierend auf die strategischen Ebenen und unter Berücksichtigung der Zielvorgaben, sind nun Entscheidungen auf der taktischen Ebene zu vollziehen. Im einzelnen betrifft dies: das Werbemittelformat, die Intramediaselektion, die Werbemittelplatzierung und das Timing. Auch auf der taktischen Entscheidungsebene spielen die moderierenden Variablen, neben den Zielvorgaben und den Vorgaben aus der strategischen Entscheidungsebene, eine große Rolle im Hinblick auf die zu treffenden Beschlüsse. Für die Entscheidungen bezüglich der Intramediaselektion und der Werbemittelplatzierung bietet sich demnach ein Scoring-Verfahren an (vgl. Anhang IX), wohingegen für Entscheidungen des Werbemittelformates und des Timings ein Entscheidungsbaum zur Entscheidungsauswahl von Vorteil ist (vgl. Anhang X und Anhang XI).⁶³

3.1.2.5 Die Funktion des Controllings auf der Entscheidungsebene

Die Entscheidungsebene ist mit der Durchführungsebene gleichzusetzen und fällt somit in den Aufgabenbereich des Werbemanagements. Wie aus den vorangegangenen Kapiteln deutlich wird, ist die kommunikative Umsetzung in keiner Weise standardisierbar. Jede werbliche Aussage muss von neuem originär entwickelt werden. Jede Verwechslung der Werbung eines Unternehmens mit solcher anderer, auch konkurrierender Unternehmen muss ausgeschlossen werden können, weil sie ansonsten als kopiert oder nicht problemlösungsadäquat angesehen wird.⁶⁴ Das Controlling übt hierbei eine Servicefunktion aus, indem es das Werbemanagement mit den entsprechenden Planungsschemata, die bereits dargestellt wurden, versorgt. Durch die vorgestellten Schemata werden Zielvorgaben auf jeder Stufe des Entscheidungsprozesses sowie die moderierenden Variablen bei der jeweiligen Entscheidung berücksichtigt. Eine zielgerichtete Planung ist möglich. Weiterhin übt das Controlling auf dieser Stufe zwei Kontrollfunktionen aus. Zum einen wird die Einhaltung der Planungsschemata überwacht, zum anderen werden die Planungsschemata an sich kontrolliert. Dies ist insbesondere auf die sich ständig wechselnden Umweltsituationen, in denen ein Unternehmen tätig ist, zurückzuführen. Aufgrund von sich ändernden moderierenden Variablen entsteht die Aufgabe diese Variablen in die Planungsschemata mit einzubeziehen. Ebenso unterliegt die Zweckmäßigkeit des Scoring-Verfahrens oder des Entscheidungsbaum-Verfahrens zur Bewertung von Entscheidungsalternativen der ständigen Kontrolle. Diese Kontrolle und die darauf folgende Informationsversorgung erfolgt im Rahmen eines Werbeaudits, dessen Adressat der Entscheidungsträger im Durchführungsprozess, also das Werbemanagement ist. Die Durchführung von Werbeaudits sollte in relativ kurzen zeitlichen Abständen erfolgen, um fehlgeleitete Werbeentscheidungen infolge unzutreffender Planungsschemata zu vermeiden. Mit Hilfe des Werbeaudits wird somit der Bedarf an den sogenannten planungsproaktiven Anpassungen aufgezeigt, wohingegen sich aus der Kontrolle über die Einhaltung der Schemata, sogenannte planungsreaktive Anpassungen ergeben können.⁶⁵

3.1.3 Werbeeffizienzmessung / Werbeeffektivitätsmessung

Nachdem die Entscheidungen über die Gestaltung und Durchführung der Werbung getroffen wurden, sollen Methoden und Kennzahlen dargestellt werden, anhand derer die Werbeeffizienz und -effektivität gemessen werden können. Wie bereits unter Kapitel 2.3 dargestellt, wird unter der Werbeeffizienz das Input-Output Verhältnis gemessen. Es wird die Wirtschaftlichkeit von Werbemaßnahmen gemessen. Dagegen misst die Werbeeffektivität den Werbeerfolg anhand der Wirkungsüberprüfung des Ziel-Output-Verhältnisses. Die Werbeeffektivität betrifft die Kontrolle von außerökonomischen Werbezielen und ist die Voraussetzung für die Werbeeffizienz. Dementsprechend bezieht sich die Messung der Werbeeffizienz einerseits auf die Erfüllung der außerökonomischen Teilziele im Rahmen der Effektivitätsmessung, man spricht dann von der Werbewirkung, und andererseits auf die Erfüllung der ökonomischen Teilziele, es handelt sich dann um den Werbeerfolg. Bei der Werbeerfolgsmessung bleibt verborgen, warum und wie Werbung wirkt oder nicht wirkt, es zählt nur das Ergebnis (Absatz), wohingegen bei der Werbewirkungsmessung das Zustandekommen von Wirkungen analysiert wird, d.h. die Fragen nach dem Warum und Wie zu beantworten sind.⁶⁶

3.1.3.1 Die Werbewirkungsmessung

In der Werbewirkungsmessung oder auch Effektivitätskontrolle wird die Wirkung der außerökonomischen Größen entlang der unter Kapitel 1.3.2 dargestellten Wirkungskette gemessen. Das Ziel ist unter anderem, den Zusammenhang zwischen denen bei der Umsetzung getroffenen Maßnahmen (vgl. Kapitel 3.1.2) und deren psychographische Wirkungen beim Rezipienten zu messen. Die Werbewirkungskette lässt sich in die Ebenen Kontaktebene, Bekanntheitsebene, Einstellungseben und Kaufverhaltensebene unterteilen. Weiterhin kann man die Werbewirkung in zwei Komponente differenzieren. Zum einen die Einwirkung, d.h. die Messung der psychologischen Reaktion (abhängige Variablen) durch die einwirkende Werbung (unabhängige Variablen), zum anderen die Auswirkung, d.h. die Messung der Konsumentenreaktion (abhängige Variablen) durch Veränderung von psychologischen Faktoren (unabhängige Variablen). Bei der Messung der Wirkung geht es nicht darum, ob Werbung außerökonomische Größen wie z.B. Gedächtniswirkung oder Einstellungswirkung beeinflusst, davon kann ausgegangen werden, sondern darum, wie die Gestaltung der Werbung, diese Größen beeinflusst und welche Reaktionen beim Konsumenten durch die Werbung hervorgerufen werden.⁶⁷ Die Größen zur Messung der außerökonomischen Wirkung der Werbung ergeben sich aus denen unter Kapitel 2.3.2 dargestellten Pre- und Post-Test Verfahren. Man erhält dadurch absolute Größen, die Auskunft darüber liefern, inwieweit die Werbung beim Rezipienten aufgenommen wird und wirkt. Des weiteren bestehen bereits auf der Kontaktebene Maßgrößen, die Aufschluss über die Effektivität der Werbung liefern.

[...]

¹ Vgl. o.V. Genios Wirtschafsdatenbanken Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Absatzwirtschaft, Zeitschrift für Marketing, Absatzwirtschaft Nr.01 vom 01.01.2001, S. 62: Wissen Werbecontrolling, Werbecontrolling mit der Balanced Scorecard, http://www.absatzwirtschaft.de/aswwwwshow/fn/asw/SH/0/sfn/buildpage/url/genios/page1/ PAGE_ 1003047/page2/PAGE _1003062/ifr/1/index.html.

² Vgl. Janßen, V. (2001): Effectiveness in Advertising – Concept, Planning and Evaluation http://www.simon-kucher.com/Internetdatabase/publication.nsf/c6d8e2deb8607ba3c1.

³ Vgl. Janßen, V. (1999): Einsatz des Werbecontrolling. Aufbau, Steuerung und Simulation einer werblichen Erfolgskette, Wiesbaden 1999, Geleitwort des Herausgebers.

⁴ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte- Instrumente- Praxisbeispiele, 9.Auflage, Wiesbaden 2000, S. 679.

⁵ Vgl. Horváth, P. (1991): Controlling. 4. Auflage, München 1991, S. 139.

⁶ Vgl. Franzen, O.: Marken- und Media- Controlling im System, http://www.konzept-und-markt.com/PDF/MARKENUN.PDF, S. 2.

⁷ Vgl. Franzen, O., a.a.O., S. 2.

⁸ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 3-6.

⁹ Vgl. Bauer, H./ Meeder, U./ Jordan, J., Institut für Marktorientierte Unternehmensführung (2000)Nr.: W46: Eine Konzeption des Werbecontrolling. Mannheim 2000, S. 15.

¹⁰ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 3-6.

¹¹ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 3-6.

¹² Vgl. Horváth, P. 1991, a.a.O., S. 108.

¹³ Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F. (1999): Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Auflage, Stuttgart 1999, S. 976.

¹⁴ Vgl. Meffert, H. 2000, a.a.O., S. 678.

¹⁵ Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F. 1999, a.a.O., S. 977.

¹⁶ Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 33.

¹⁷ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 11.

¹⁸ Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F. 1999, a.a.O., S. 977.

¹⁹ Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 42.

²⁰ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 11.

²¹ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 30.

²² Entnommen und modifiziert aus Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 9.

²³ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 5.

²⁴ Entnommen und modifiziert aus Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 6.

²⁵ Vgl. Bauer, H./ Meeder, U./ Jordan, J. 2000 Nr.: W46, a.a.O., S. 1.

²⁶ Vgl. Bauer, H./ Meeder, U./ Jordan, J. 2000 Nr.: W46 , a.a.O., S. 21.

²⁷ Vgl. Meffert, H. 2000, a.a.O., S.678-683, Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. (1988): Marketing, 15.Auflage, Berlin 1988, S. 503-508, Kotler, P./Bliemel, F. 1999, a.a.O., S. 976-979, Bauer, H./ Meeder, U./ Jordan, J. 2000 Nr.: W46, a.a.O., S. 23-25.

²⁸ Entnommen und modifiziert aus Kotler, P./ Bliemel, F. 1999, a.a.O., S. 976-979. Bauer, H./ Meeder, U./ Jordan, J. 2000 Nr.: W46, a.a.O., S. 23-25.

²⁹ Vgl. Gelbert, A./ Kam, P./ Büschken, J. (2002), BBDO - Consulting,: Mit Integrated Marketing Efficiency Controlling die Kosten integrierter Kommunikation senken. Insights 2, Mai 2002, S. 47.

³⁰ Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F. 1999, a.a.O., S. 951.

³¹ Vgl. Meffert, H. 2000, a.a.O., S. 785.

³² Ausführliches zur Planungskennziffern Methode bei Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. 1988, a.a.O., S. 508, Meffert, H. 2000, a.a.O., S. 786, Kotler, P./ Bliemel F. 1999, a.a.O., S. 951.

³³ Ausführliches zur Ziel- und Aufgabenmethode bei Kotler, P./ Bliemel, F.1999, a.a.O., S. 953.

³⁴ Ausführliches zum konkurrenzbezogenen Ansatz bei Meffert, H. 2000, a.a.O., S. 788.

³⁵ Ausführliches zu Planungskennwerten, multiple Regressionsansätzen, dynamische Responsefunktionen und Erfahrungswert Methode bei Meffert, H. 2000, a.a.O., S. 789-799.

³⁶ Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F. 1999, a.a.O., S. 959.

³⁷ Vgl. Meffert, H. 2000, a.a.O., S. 828.

³⁸ Vgl. Bauer, H./ Meeder, U./ Jordan, J. 2000 Nr.: W46 , a.a.O., S. 4.

³⁹ Entnommen und modifiziert aus Bauer, H./ Meeder, U./ Jordan, J. 2000 Nr.:W46 , a.a.O., S. 5.

⁴⁰ Ausführliches zur statischen und dynamischen Modellkonzeption bei Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. 1988, a.a.O., S. 568-575.

⁴¹ Ausführliches zur Verknüpfungskette bei Kotler, P./ Bliemel, F. 1999, a.a.O., S. 1017.

⁴² Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. 1988, a.a.O., S. 579.

⁴³ Ausführliches zur Gedächtniswirkung bei Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. 1988, a.a.O., S. 579, Meffert, H. 2000, a.a.O., S.835.

⁴⁴ Ausführliches zum Wiedererkennungs-, Erinnerungsverfahren sowie Einstellungswirkung bei Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. 1988, a.a.O., S. 579, Meffert, H. 2000, a.a.O., S.835.

⁴⁵ Ausführliches zu den multidimensionalen Messansätzen bei Nieschlag, R./ Dichtl, E. / Hörschgen, H. 1988, a.a.O., S. 584, Meffert, H. 2000, a.a.O., S.835.

⁴⁶ Ausführliches zu den Pre-Test Verfahren bei Meffert, H. 2000, a.a.O., S. 832-835.

⁴⁷ Vgl. Horváth, P. 1991, a.a.O., S. 514.

⁴⁸ Vgl. Meffert, H. 2000, a.a.O., S. 1142.

⁴⁹ Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F. 1999, a.a.O., S. 1200.

⁵⁰ Vgl. Link, J./ Gerth, N./ Voßbeck, E. (2000): Marketing-Controlling. Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg, München 2000, S. 292.

⁵¹ Ausführliches zu diesen Kennzahlensystemen bei Reinecke, S. (2000): Konzeptionelle Anforderungen an Marketing-Kennzahlensysteme. St. Gallen 2000, S. 20-34.

⁵² Vgl. Meffert, H. 2000, a.a.O., S. 1142.

⁵³ Vgl. o.V.: The Balanced Scorecard Istitute: What is the Balanced Scorecard http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html.

⁵⁴ Vgl. Meffert, H. 2000, a.a.O., S. 836.

⁵⁵ Vgl. Reinecke, S./ Tomczak, T./ Dittrich, S. (Hrsg.) (1998): Marketingcontrolling, Thexis, Fachbuch für Marketing, St. Gallen 1998, S.193, Beitrag von Prof. Dr. Lachmann.

⁵⁶ Vgl. Bauer, H./ Meeder, U. /Jordan, J. 2000 Nr.: W46, a.a.O., S. 7.

⁵⁷ eigene Darstellung.

⁵⁸ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 58.

⁵⁹ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 60.

⁶⁰ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 64-68.

⁶¹ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 68-73.

⁶² Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 74-76.

⁶³ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 80-99.

⁶⁴ Vgl. Pepels, W. (1996): Werbeeffizienzmessung, Stuttgart 1996, S. 61-70.

⁶⁵ Vgl. Janßen, V. 1999, a.a.O., S. 138-140.

⁶⁶ Vgl. Pepels, W. 1996, a.a.O., S. 103.

⁶⁷ Vgl. Behrens, G. (1996): Werbung: Entscheidung-Erklärung-Gestaltung. München 1996, S. 271.