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Interkulturelles Management als strategischer Erfolgsfaktor für multinationale Unternehmen in der VR China

Diplomarbeit 2003 113 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemorientierte Einführung
1.1 Ausgangspunkt und Relevanz der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Das Phänomen Kultur im Lichte der Theorie
2.1 Charakterisierung von Kultur
2.2 Relevanz der Kultur für das Management nationaler Unternehmen
2.3 Existenz von Kulturunterschieden in multinationalen Unternehmen
2.4 Bedeutung und Zielsetzung des interkulturellen Managements

3 Chancen und Risiken der Unternehmenstätigkeit in der VR China
3.1 Mögliche Internationalisierungsstrategien für den Markt der VR China
3.2 Erfolgspotenziale im chinesischen Markt
3.3 Konfliktpotenziale im chinesischen Markt
3.4 Determinanten der kulturellen Diversität
3.4.1 Sozio-kultureller Hintergrund chinesischer Manager
3.4.2 Sozio-kultureller Hintergrund deutscher Manager
3.4.3 Sozio-kultureller Hintergrund japanischer Manager
3.5 Implikationen für die sino-ausländische Zusammenarbeit

4 Interkulturelle Managementprobleme als reales Phänomen
in der Praxis
4.1 Interkulturelle Managementprobleme in der sino-deutschen Zusammenarbeit
4.2 Interkulturelle Managementprobleme in der sino-japanischen Zusammenarbeit
4.3 Implikationen für die Theorie des interkulturellen Managements

5 Interkulturelles Management in der VR China als Synthese von Kultur und Management
5.1 Kulturanalyse als möglicher Lösungsansatz interkultureller Managementprobleme
5.1.1 Kulturbewusstes Umweltmanagement
5.1.2 Kulturbewusstes Personalmanagement
5.1.3 Kulturbewusstes Kommunikationsmanagement
5.1.4 Kulturbewusstes Organisationsmanagement
5.2 Einbindung des interkulturellen Managements in das strategische Management multinationaler Unternehmen

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Danksagung

Mein Dank gehört zunächst all den Menschen, die mich generell während meines Studiums und speziell bei meiner vorliegenden Diplomarbeit tatkräftig unterstützt haben. Im besonderen möchte ich meinen Eltern danken, die mir stets uneingeschränktes Vertrauen, Unterstützung und Rat bei wichtigen Entscheidungen gegeben haben. Ich danke Herrn Prof. Dr. Erhard Louven dafür, dass er es mir ermöglicht hat, auf dem Gebiet des Interkulturellen Managements eine wissenschaftliche Arbeit zu schreiben. Darüber hinaus gilt mein herzlicher Dank all den Menschen, die mir während meiner Aufenthalte in der VR China und Japan sowohl durch große als auch kleine Gesten einen Einblick in ihren Kulturkreis gewährt haben und somit meine Aufmerksamkeit auf das interessante und im Rahmen der immer dynamischeren Globalisierung an Bedeutung zunehmende Forschungsfeld des interkulturellen Managements gelenkt haben.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzept und Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Deskriptive und explikative Kulturkonzeption

Abbildung 3: Die interdisziplinäre Stellung des Managements

Abbildung 4: Interdependenzen zwischen Kultur, Gesellschaft und Individuum

Abbildung 5: Kulturberücksichtigung in Abhängigkeit der Form der
Wirtschaftskooperation

Abbildung 6: Erfolgspotenziale im chinesischen Markt

Abbildung 7: Schichtenmodell der Umweltberücksichtigung

Abbildung 8: Kontrastive sozio-kulturelle Hintergründe

Abbildung 9: Interkulturelle Handlungsfelder für die sino-ausländische Zusammenarbeit

Abbildung 10: Teameffektivität in Abhängigkeit der kulturellen Diversität der Teammitglieder

Abbildung 11: Organigramm des interkulturellen Stab-Liniensystems

Abbildung 12: Funktionale Einordnung des interkulturellen Managements in das strategische Management

Abbildung 13: Kurve der kulturellen Anpassung

Abbildung 14: Synergiepotenzial von Kulturdifferenzen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategische Nutzendimensionen der zwei Markteintrittsalternativen

Tabelle 2: Vergleich der Kulturdimensionen zwischen der VR China und Deutschland

Tabelle 3: Vergleich der Kulturdimensionen zwischen der VR China und
Japan

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemorientierte Einführung

1.1 Ausgangspunkt und Relevanz der Arbeit

Vor dem Hintergrund der verstärkten internationalen Tendenz globaler wirtschaftlicher Integration verdeutlicht die Aussage des renommierten niederländischen Ökonomen Geert Hofstede „The business of international business is culture“[1] die zunehmende Bedeutung des Faktors Kultur bei der grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit.[2] In Anlehnung an die aus dem Jahre 1970 stammende These des Nationalökonomen Milton Friedman „The business of business is business“[3] weist Hofstede darauf hin, dass es zu Beginn des 21. Jahrhunderts erforderlich erscheint, die Auffassung Friedmans zu relativieren bzw. erweitern. Friedman hat das Phänomen Kultur in seiner Argumentation ausgeblendet und behauptet, dass ein Unternehmen alle verfügbaren Mittel zum Erwirtschaften von Gewinn einsetzt, sich aber nicht durch die Berücksichtigung sozio-kultureller Aspekte von seiner gegenüber den Aktionären bestehenden Verpflichtung zur Gewinnmaximierung ablenken lassen darf.[4]

Angesichts der weltweit voranschreitenden Globalisierung gilt es, die national orientierte Perspektive Friedmans zu erweitern, da bei der internationalen Unternehmenstätigkeit im Vergleich zu rein national operierenden Unternehmen eine Heterogenisierung der relevanten Umwelten erfolgt.[5] Insbesondere kulturelle Fragestellungen rücken aufgrund der zunehmenden Konfrontationen mit fremdartigen Kulturkreisen in das Blickfeld von Managern multinationaler Unternehmen (MNU).[6] Die durch die Internationalisierung entstehende Interkulturalität bezieht sich auf interkulturelle Überschneidungssituationen, in denen „gewohnte, eigenkulturell geprägte Verhaltensweisen, Denkmuster und Emotionen mit fremden, ungewohnten Verhaltensweisen, Denkmustern und Emotionen fremdkulturell geprägter Interaktionspartner“[7] zusammentreffen. MNU befinden sich in derartigen interkulturellen Überschneidungssituationen, da sie zum einen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturkreisen beschäftigen und zum anderen auf verschiedenen kulturell geprägten Märkten tätig werden, weshalb speziell die Bedeutung interkultureller Kompetenz zunimmt.[8] Die Aussage Hofstedes weicht somit von der Position Friedmans, welche die Erwirtschaftung von Gewinnen als einzige Aufgabe der Unternehmen propagiert, ab und unterstreicht für MNU vielmehr diese gestiegene Bedeutung von Kultur, die Hofstede als eine zentrale Einflussgröße der internationalen Unternehmenstätigkeit ansieht.[9]

Die traditionelle deutschsprachige Betriebswirtschaftslehre ist diesbezüglich jedoch von einem bemerkenswerten Widerspruch gekennzeichnet. Während die praktische Bedeutung der internationalen Wirtschaftsbeziehungen und somit die interpersonellen Kontakte zu Geschäftspartnern oder Mitarbeitern aus fremden Kulturen für MNU in den letzten Jahrzehnten enorm zugenommen hat, nehmen in der betriebswirtschaftlichen Forschung interkulturelle Aspekte im Rahmen der internationalen Unternehmenstätigkeit einen vergleichsweise geringen Stellenwert ein.[10] Dementsprechend wird das Phänomen Kultur in der Theorie häufig nur als Residualgröße begriffen.[11] Das Aufeinanderstoßen von unterschiedlichen Kulturen in MNU gewinnt jedoch in der sich international stärker integrierenden Weltwirtschaft stetig an Bedeutung und stellt das Management dieser Unternehmen vor neue und bisher unterschätzte Aufgaben.[12] Bezüglich dieser interkulturellen Handlungsfelder stößt die traditionelle Betriebswirtschaftslehre als rein disziplinär ausgerichtete Wissenschaft an ihre Erklärungsgrenzen.[13]

An dieser Stelle setzt interkulturelles Management[14] (IM) als Ausprägung der interdisziplinären Wissenschaft des internationalen Managements an und analysiert die häufig unbekannten Ursachen der Managementprobleme, welche auf kulturelle Differenzen zurückzuführen sind. Die praktische Bedeutung des IM wird in einer „gegenseitigen kulturellen Bewusstwerdung und einer situativ angepassten, differenzierten Einbeziehung dieser kulturellen Grundlagen in die Managementbereiche“[15] deutlich.

Bei der Analyse ausländischer Direktinvestitionen wird offensichtlich, dass die VR China als das bevölkerungsreichste Land der Welt aufgrund des damit verbundenen großen Kundenpotenzials und wegen der im internationalen Vergleich überdurchschnittlich dynamischen und kontinuierlichen Entwicklung des Wirtschaftswachstums zur Zeit einen sehr interessanten und attraktiven Markt für MNU vorweisen kann.[16] Angesichts der jahrzehntelangen Isolierung der Chinesen vom Weltmarkt existieren derzeit jedoch wenig empirische Untersuchungen über die neuartigen interkulturellen Überschneidungssituationen, welche sich bei der Erschließung des chinesischen Marktes durch MNU zwangsläufig ergeben. Demzufolge ist im Hinblick auf Erfolgsfaktoren für die wirtschaftliche Zusammenarbeit auf dem chinesischen Markt ein zunehmendes akademisches Interesse an dem Faktor Kultur festzustellen.[17] Aufgrund des beidseitigen Mangels an kulturellen Kenntnissen kann die Berücksichtigung kultureller Differenzen durch IM in der VR China einen strategischen Erfolgsfaktor darstellen, da durch das angestrebte Verständnis der chinesischen Kultur interkulturell bedingte Friktionen in der Zusammenarbeit mit Mitgliedern des chinesischen Kulturkreises reduziert werden und somit Wettbewerbsvorteile gegenüber relevanten Wettbewerbern erzielt werden können. Somit analysiert die vorliegende Arbeit im Folgenden die Frage, inwiefern durch IM Kulturunterschiede nicht als Barriere angesehen, sondern vielmehr als Ressource für MNU in der VR China genutzt werden können.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Die vorliegende Diplomarbeit leistet die Verknüpfung der Forschungsergebnisse auf dem Gebiet des IM mit der praktischen Bedeutung und Anwendbarkeit für MNU in der VR China. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die theoretischen Ursachen der interkulturellen Managementprobleme in der VR China zu untersuchen und auf der Basis der durchgeführten Analyse der real existierenden interkulturellen Problemfelder Schlussfolgerungen zu ziehen, wie IM erfolgreich in das strategische Management von MNU integriert werden kann.

Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt somit der qualitative Nachweis, dass IM einen strategischen Erfolgsfaktor für die in der VR China tätigen MNU darstellt, dessen Nutzenstiftung in der Unternehmenspraxis häufig unterschätzt oder überhaupt nicht berücksichtigt wird. Die Quantifizierung dieses ökonomischen Nutzens von IM ist aufgrund mangelnder Transparenz und fehlender empirischer Untersuchungen auf quantitativer Basis äußerst problematisch. Der Erfolgsbegriff ist demzufolge in Bezug auf IM wegen der mangelnden Messbarkeit des Nutzens von IM kritisch zu betrachten. Daher beschränkt sich diese Arbeit darauf, zu verdeutlichen, dass die Unternehmensführung von im chinesischen Kulturkreis tätigen MNU ihre aus rein subjektiver betriebswirtschaftlicher Sicht gesetzten Ziele mit einer höheren Wahrscheinlichkeit erreicht, wenn sie eine generelle kulturbezogene Sensitivität entwickelt.

Es ist demzufolge nicht das Ziel dieser Arbeit, einen quantitativen Nachweis des ökonomischen Nutzens von IM zu erbringen, sondern Sensibilität für die Berücksichtigung der kulturellen Diversität zu schaffen, und darauf aufbauend ein in sich geschlossenes, ideal-typisches Denk- und Strukturmodell für IM in der sino-ausländischen Zusammenarbeit zu entwickeln, welches den MNU den Umgang mit den in der VR China zum Teil sehr komplexen Kulturdifferenzen erleichtert. Die grundsätzlichen argumentativen Schritte, welche die Basis der skizzierten Zielsetzung bilden, werden im Folgenden kurz dargestellt.

Im Anschluss an die problemorientierte Einführung wird im zweiten Kapitel der wissenschaftstheoretische Standpunkt der Untersuchung erörtert, wobei insbesondere die äußerst kontrovers geführten Diskussionen über die Charakterisierung des Kulturbegriffs und die Relevanz von Kultur für das Management im Vordergrund stehen. Auf der Basis der weltweit existierenden Kulturdifferenzen wird anschließend gezeigt, dass die Position des Kulturismus die Argumentationsbasis für IM darstellt.

Das dritte Kapitel stellt einen Transfer zwischen dem theoretischen Fundament des Kulturphänomens und den kulturellen Gegebenheiten in der VR China her. Nach der Erörterung der Erfolgs- und Konfliktpotenziale des chinesischen Marktes werden die Determinanten der kulturellen Diversität erläutert, wobei die sozio-kulturellen Hintergründe chinesischer, deutscher und japanischer Manager gegenübergestellt und die für das Management relevanten Kulturdifferenzen herausgearbeitet werden.

Im Rahmen der Analyse der interkulturellen Managementprobleme in der VR China werden im vierten Kapitel zwei unterschiedliche Perspektiven eingenommen. Durch den Vergleich der interkulturellen Handlungsfelder in der sino-deutschen und der sino-japanischen Zusammenarbeit können sowohl verschiedene Probleme als auch Ansätze der Problembehebung identifiziert werden.

Auf der Basis dieses praktischen interkulturellen Vergleichs erfolgt im fünften Kapitel die Entwicklung eines optimierten Modells, welches als Synthese aus Kultur und Management die in der Praxis diagnostizierten interkulturellen Defizite auflöst und Handlungsempfehlungen für ein kulturbewusstes Management in der sino-ausländischen Zusammenarbeit gibt. Abschließend wird kritisch reflektiert, wie der Nutzen des IM als Bestandteil des strategischen Management qualitativ zu bestimmen ist und inwiefern demzufolge für MNU eine Notwendigkeit besteht, IM zu implementieren. Diese Reflexion wird im Fazit aufgegriffen, um daran anschließend zukünftige Perspektiven des IM aufzuzeigen.

In Abbildung 1 werden das Konzept und der Aufbau der Arbeit noch einmal grafisch veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Konzept und Aufbau der Arbeit[18]

2 Das Phänomen Kultur im Lichte der Theorie

2.1 Charakterisierung von Kultur

Zentrales Problem ist die Divergenz über die Bedeutung und Interpretation des Begriffs Kultur. Trotz vielfältiger Studien über das Phänomen Kultur existiert in der Literatur keine allgemein akzeptierte, universelle Definition dieses Begriffs.[19] Aufgrund der zahlreichen verschiedenen Perspektiven der Anthropologie, Soziologie, Psychologie und Ökonomie hat sich stattdessen eine Vielzahl unterschiedlicher, mehrdeutiger Definitionen entwickelt.

Die älteste formale Definition des Begriffs Kultur aus dem Werk Tylors (1871) umfasst bereits alle Menschen als Träger von Kultur, die aus seiner Sicht einen „kollektiven Besitz und eine Errungenschaft der Menschheit als Ganzes“[20] darstellt: „Cultur oder Civilisation im weitesten ethnographischen Sinne ist jener Inbegriff von Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetz, Sitte und allen übrigen Fähigkeiten und Gewohnheiten, welche der Mensch als Glied der Gesellschaft sich angeeignet hat.“[21]. Eine modernere Definition lässt sich in Hofstedes viel zitierter Studie finden, in der er den Begriff Kultur sehr weit gefasst hat. Er definiert Kultur als “die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“[22].

Hofstedes für die interkulturelle Managementforschung klassische Definition des Begriffs Kultur gelingt es jedoch ebenso wenig wie Tylors klassische Definition, das Phänomen Kultur in seiner Komplexität vollständig zu umfassen. An dieser Stelle stößt man in der Literatur bereits auf die erste Paradoxie bezüglich des Kulturbegriffs. Während auf der einen Seite zahlreiche Kultur-Definitionen aus den unterschiedlichen Wissenschaften zusammengetragen und kontrovers diskutiert werden, hat sich auf der anderen Seite die Auffassung herauskristallisiert, dass Kultur wegen ihrer hohen Komplexität und Vielschichtigkeit kaum zu umfassen und demzufolge nahezu undefinierbar ist.[23]

Unter der Annahme, dass es mit einer Definition des Kulturbegriffs nicht gelingt, das differente Kulturverständnis der unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen widerzuspiegeln, wird im Folgenden anstatt einer Aufzählung weiterer Variationen von Kultur-Definitionen zunächst eine etymologische Analyse die ursprüngliche Bedeutung des Wortes Kultur untersuchen.[24] Auf der Basis der lateinischen Vokabel cultura (= „Bearbeitung, Bebauung, geistige Pflege“[25]) bzw. dem Verb colere (= „bebauen, bearbeiten, geistig pflegen, veredeln“[26]) erklärt der Begriff Kultur die Art und Weise, „wie Menschen auf die Natur einwirken“[27]. Kultur umfasst demzufolge die geistige Pflege von historisch entwickelten Werten, Normen, Denk- und Verhaltensweisen. Neben dem lateinischen Ursprung erscheint es sinnvoll, die japanischen und chinesischen Vokabeln für den Begriff Kultur zu beleuchten, um die asiatische Sichtweise kulturbedingter Phänomene zu verstehen. Im Chinesischen existiert die Vokabel wenhua, während im Japanischen der Begriff bunka verwendet wird. Obwohl die Aussprache in beiden Sprachen unterschiedlich ist, wird der Begriff Kultur in beiden Sprachen durch die zwei gleichen Schriftzeichen dargestellt. Das erste Schriftzeichen symbolisiert die „Schrift“, während das zweite sowohl mit den Begriffen „Mensch“ als auch „Wandel“ assoziiert wird.[28] Das chinesische und japanische Konzept von Kultur basiert demzufolge auf der Idee des „changing something through human activity“[29].

Der Herkunft des Begriffs Kultur ist zu entnehmen, dass Kultur in materielle und immaterielle Elemente unterschieden werden kann.[30] Dementsprechend ergibt sich durch die Unterscheidung zwischen Percepta und Concepta einer Kultur eine Aufteilung in eine deskriptive und eine explikative Kulturkonzeption.[31] Als Percepta einer Kultur werden die wahrnehmbaren, empirisch beobachtbaren Verhaltensweisen und Verhaltensergebnisse bezeichnet.[32] Als Concepta gelten dagegen die kollektiv geteilten Werte, Normen und Einstellungen, die in einer Gesellschaft aus einem historischen Prozess heraus entstanden sind.[33] Percepta als deskriptives Konstrukt fokussiert das unmittelbar Wahrnehmbare einer Kultur, während sich Concepta als erklärendes Konstrukt mit den geistigen und normativen Verhaltensursachen auseinandersetzt.[34] Im Mittelpunkt des Erkenntnisinteresses dieser Arbeit steht die explikative Sichtweise der Concepta-Ebene, bei der insbesondere kulturimmanente Aspekte untersucht werden.

Die Berücksichtigung von kulturimmanenten Faktoren erleichtert grundsätzlich das Verständnis der kulturbeeinflussenden Komponenten einer Gesellschaft.[35] Kultur basiert demnach auf den folgenden drei Säulen:[36]

Zunächst sind die Staatsphilosophie und die Religion maßgeblich für das Selbst- und Realitätsverständnis einer kulturellen Einheit. Darüber hinaus hat die Geschichte einen wesentlichen Einfluss auf die Staats- und Gesellschaftsform sowie auf die Traditionsbildung. Schließlich stellt der sozio-kulturelle Hintergrund, der durch das Werteverständnis, den Glauben, die Moralvorstellung sowie generelle Verhaltensmuster verkörpert wird, einen wesentlichen kulturimmanenten Faktor dar.

Um die aufgezeigte Komplexität des Kulturbegriffs zu reduzieren, lassen sich darüber hinaus in der Literatur Ansätze finden, die nicht länger versuchen, das Phänomen Kultur durch neue Definitionen zu umfassen, sondern vielmehr den Faktor Kultur durch die Gestaltung verschiedener praktischer Kulturdimensionen zu operationalisieren.[37] Hofstede entwickelte in seiner Studie fünf verschiedene Kulturdimensionen, auf die sich Kulturunterschiede zwischen verschiedenen Ländern zurückführen lassen:[38]

- Zunächst bezieht sich die Dimension der Machtdistanz auf das Ausmaß, bis zu welchem die Mitglieder einer Gesellschaft ungleiche Machtverteilung und Entlohnung als normale Charakteristika ihrer Gesellschaft akzeptieren.[39]
- Die Dimension der Vermeidung von Unsicherheit umfasst die Frage, wie eine Gesellschaft mit Unsicherheit und Konflikten umgeht.[40]
- Die Position des Individualismus bzw. Kollektivismus untersucht, inwieweit sich die Menschen einer Gesellschaft eher als einzelne unabhängige Individuen oder als Mitglieder einer zusammengehörigen Gruppe definieren.[41]
- Die Dimension der Maskulinität kennzeichnet das Ausmaß, in dem die dominanten Werte in einer Gesellschaft maskulin geprägt sind, d.h. inwiefern die Rollen der Geschlechter voneinander abgegrenzt sind.[42]
- Die letzte Machtdimension beschreibt den Grad, in dem eine Gesellschaft eine pragmatisch-zukunftsorientierte Grundhaltung gegenüber einer dogmatisch-gegenwartsbezogenen Perspektive aufweist.[43] Da diese Dimension der Langzeitorientierung an die Lehren des Konfuzius erinnert, wird sie auch häufig als Konfuzianistischer Dynamismus bezeichnet.

Die skizzierten Dimensionen stellen einen Erklärungsversuch dar, das Phänomen Kultur zu erfassen bzw. teilweise zu operationalisieren. Trotz einiger berechtigter Kritikpunkte an den Erhebungsmethoden der Studie sind diese übergreifenden Dimensionen auch für die vorliegende Arbeit eine geeignete Grundlage für die Charakterisierung von Kulturen, weil sie ebenfalls relevant für Unternehmen sein können, obwohl sie nicht spezifisch auf Unternehmen ausgerichtet sind.[44]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die behandelte Thematik des IM auf dem Begriff der Kultur basiert, der als Terminus für eine objektivistische Wissenschaft kaum greifbar zu sein scheint.[45] Auch die vorliegende Arbeit kann die Uneindeutigkeit des Kulturbegriffs nicht abschließend klären und wird stattdessen untersuchen, inwiefern die Dimensionierung von Kultur eine geeignete Möglichkeit darstellt, dem Dilemma der Undefinierbarkeit von Kultur zu entkommen.

2.2 Relevanz der Kultur für das Management nationaler Unternehmen

Im internationalen Management stehen sich zwei konkurrierende Grundauffassungen über die Bedeutung und betriebswirtschaftliche Relevanz von Kultur für Unternehmen gegenüber. Die Theorien des Universalismus und des Kulturismus werden in der Literatur äußerst kontrovers diskutiert.[46] Die Position des Universalismus beruht auf der Überzeugung, dass Managementtechniken universell und ubiquitär einsetzbar und entsprechend unabhängig von kulturspezifischen Einflüssen anwendbar sind. Andererseits sind die Vertreter des Kulturismus der Auffassung, dass die unterschiedlichen kulturellen Bedingungen eines Landes auch entsprechend unterschiedliche Anforderungen an die Managementtechniken stellen und demzufolge speziell in einem Kulturkreis entwickelte Managementinstrumente nicht ohne weiteres in einen anderen Kulturkreis übertragen werden können.

Diesbezüglich wird im Management bisweilen nicht von Universalismus und Kulturismus, sondern von Konvergenz und Divergenz gesprochen.[47] Basierend auf der Konvergenz-Hypothese, die sich auf „eine raum-zeitliche Allgemeingültigkeit“[48] von Managementinstrumenten stützt, postulieren die Vertreter des Universalismus die Culture-free-These, welche Management als kulturinvariant ansieht. Vor dem Hintergrund der Divergenz-Hypothese führen die Kulturisten die Culture-Bound-These an, die den Einfluss kultureller Unterschiede als Restriktion für eine weltweite Standardisierung von Managementprinzipien interpretiert.[49] Abbildung 2 veranschaulicht die konkurrierenden Positionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Deskriptive und explikative Kulturkonzeption[50]

Unabhängig von den konkurrierenden Positionen in der wissenschaftlichen Diskussion kann das Spannungsfeld des kulturinvarianten und des kulturabhängigen Managements für den vorliegenden Untersuchungsrahmen jedoch aufgelöst werden. Hierzu erscheint es zunächst notwendig, die Betriebswirtschaftslehre von der Managementlehre abzugrenzen. Auf die intensiven kontroversen Diskussionen über die Unterschiede zwischen Betriebswirtschaft und Management wird in dieser Arbeit nicht weiter vertiefend eingegangen.[51] Vielmehr werden Betriebswirtschaftslehre und Managementlehre dahingehend analysiert, dass sie zwar das gleiche Erkenntnisobjekt aufweisen, jedoch unterschiedliche Erkenntnisperspektiven einnehmen.[52]

Die Erkenntnisperspektive differiert zum einen hinsichtlich des inhaltlichen Schwerpunktes. Die Betriebswirtschaftslehre betrachtet hauptsächlich alle Funktionalbereiche, Prozesse und Institutionen eines Betriebes, während sich das Management mit den Fragen der Führung beschäftigt.[53] Führung, also die „zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation“[54], kann in die sachbezogene Dimension der Unternehmensführung und die personenbezogene Dimension der Personalführung untergliedert werden.[55]

Darüber hinaus unterscheiden sich die beiden Lehren bezüglich ihrer disziplinären Betrachtung. Während die Betriebswirtschaftslehre disziplinär ausgerichtet ist, berücksichtigt die Managementlehre als Interdisziplinenlehre auch Erkenntnisse aus anderen Wissenschaften, die über den Fokus der klassischen Betriebswirtschaftslehre hinausgehen.[56] So schreibt auch Hofstede: „Theories of management always had to be interdisciplinary, but if we cross national borders they should become more interdisciplinary than ever.“[57] Abbildung 3 veranschaulicht zusammenfassend die Stellung des Managements als interdisziplinäre Wissenschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Die interdisziplinäre Stellung des Managements[58]

Entsprechend der aufgezeigten differierenden Erkenntnisperspektiven erweist sich ein Aufspalten der Unternehmenstätigkeit in Anlehnung an das 7-S-Mangement, welches in der Wissenschaft zu einer stärkeren Sensibilität für die Berücksichtigung von „weichen“ (Führungsstil, Personalbestand, Fähigkeiten und insbesondere gemeinsame Werte) und „harten“ Faktoren (Strategien, Organisationsstruktur, Managementsysteme) geführt hat, für die Argumentation als zielführend.[59] Während die „harten“ Elemente der Betriebswirtschaftslehre, wie etwa die Investition, die Finanzierung und die Kostenrechung, von kulturellen Umfeldfaktoren relativ wenig berührt werden, sind insbesondere die verhaltensbezogenen Aspekte des Managements, wie z.B. der Führungsstil, das Arbeitsverhalten und die Motivationsprozesse in Abhängigkeit von der Kultur zu betrachten.[60] Dementsprechend kann Kultur als Orientierungssystem Einfluss auf „das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder“[61] nehmen. Ein Unternehmen kann als ein arbeitsteiliges, sozio-ökonomisches System umschrieben werden, in dem Menschen aufgrund ihrer Aktionen und Interaktionen das Gesamtergebnis des Unternehmens aktiv beeinflussen. Da die Kultur die kulturelle Grundpersönlichkeit eines jeden einzelnen Mitgliedes eines Kulturkreises prägt, welches als solches im Unternehmen in einer „Doppelrolle als kulturtragendes und kulturgeprägtes“[62] Individuum tätig ist, kann Kultur als betriebswirtschaftlich relevant angesehen werden. Abbildung 4 verdeutlicht die Interdependenzen zwischen Kultur, Gesellschaft und Individuum.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Interdependenzen zwischen Kultur, Gesellschaft und Individuum[63]

Durch den Prozess der Enkulturation übernimmt ein Individuum meist unbewusst kulturelle Werte, Überzeugungen, Motive und Verhaltensnormen.[64] Von der Enkulturation geprägt, nimmt der Mensch Einfluss auf ein Unternehmen, weshalb der Faktor Kultur durch die Interaktionen von Menschen für ein Unternehmen relevant wird. Trotz der starken Interdependenzbeziehungen zwischen den „weichen“ und „harten“ Faktoren innerhalb eines Unternehmens erscheint eine gedankliche Trennung sinnvoll, um darzulegen, dass der Faktor Kultur auch aus ökonomischer Sicht relevant für ein Unternehmen ist.[65] Basierend auf dieser dargelegten Relevanz ist in dieser Arbeit im Detail zu klären, in welchem Ausmaße der Faktor Kultur als „Teilbereich der nicht beeinflussbaren Umwelt“[66] für MNU relevant ist.

2.3 Existenz von Kulturunterschieden in multinationalen Unternehmen

Aufgrund der Tatsache, dass in der Welt nicht nur eine einzige Kultur existiert, kommt es in der Gesellschaft und folglich auch in Unternehmen, als Teil der Gesellschaft, zum Aufeinandertreffen von unterschiedlichen Kulturen. Eine Situation, in der verschiedene Kulturen aufeinandertreffen, wird im Folgenden als „interkulturell“ bezeichnet.[67]

Kultur wird meistens in ihrer Existenz zwar wahrgenommen, jedoch in ihrer Relevanz nicht ausreichend zur Kenntnis genommen.[68] Erst durch das Zustandekommen von interkulturellen Begegnungen wird das eigene kulturgeprägte Individualverhalten im Umfeld einer gegensätzlichen, fremden Kultur sichtbar.[69] Die Folge des Aufeinandertreffens unterschiedlicher Kulturen ist somit die durch die Erfahrung eines fremden Gegensatzes verursachte Reflexion der eigenen Kultur und das damit verbundene kritische Hinterfragen der eigenen Kultur.[70] Eine derart kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Kultur ist die Voraussetzung für jedes sensitive interkulturelle Handeln. Angesichts der erläuterten betriebswirtschaftlichen Relevanz von Kultur ist es auch für Unternehmen erforderlich, sich mit dem Phänomen der existierenden Kulturunterschiede zu beschäftigen. Bei einem derartigen Vergleich von Kulturunterschieden gilt grundsätzlich, dass Menschen aus unterschiedlichen ethnischen Gruppen wertfrei zu beurteilen sind, weshalb kulturell bedingte, unterschiedliche Verhaltensmuster im Rahmen der vorliegenden Arbeit sachlich neutral untersucht werden.[71]

Während rein national tätige Unternehmen in ihrem eigenen Kulturkreis tätig sind und demzufolge nicht mit den interkulturellen Problemfeldern der grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit konfrontiert werden, müssen sich grenzüberschreitend agierende Unternehmen mit der Reflexion von unterschiedlichen Kulturen eingehender befassen.[72] Folglich sind MNU, in denen es aufgrund ihrer globalen Präsenz und Geschäftstätigkeit zu einem zwangsläufigen Aufeinandertreffen von Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommt, das wesentliche Untersuchungsobjekt des IM. Die Vielfalt der existierenden Definitionen erschwert eine präzise Charakterisierung von MNU und führt zur Bedeutungs- und Verwendungsvielfalt des Begriffs.[73] Unterschiedliche Merkmale zur Begriffsbestimmung und die uneinheitliche Verwendung der Bezeichnung international, transnational, global und multinational sind u.a. Ursache der kontroversen Interpretationen.[74] Für eine exakte Bestimmung der MNU ist eine Kombination von strukturellen, leistungsbezogenen und verhaltensorientierten Merkmalen notwendig.[75]

Strukturelle Merkmale dienen zunächst als Basis zur Unterscheidung zwischen nationalen und multinationalen Unternehmen.[76] Demzufolge wird der Grad der internationalen Ausrichtung der Geschäftstätigkeit als Einzelkriterium herangezogen.[77] Leistungsbezogene Eigenschaften orientieren sich an Einzelkriterien wie bspw. Gewinn, Umsatz, Vermögen oder Anzahl der Beschäftigten.[78] Zu beachten ist, dass die Verwendung relativer Größen[79] Fehlinterpretationen vermindert und die Beurteilung des Internationalisierungsgrades erleichtert.[80]

Neben den aufgezeigten quantitativen Merkmalen sind insbesondere verhaltensorientierte Merkmale entscheidende Parameter zur Charakterisierung von MNU.[81] Die Extrema der unterschiedlichen Konzepte der international tätigen Unternehmen, die das Verhältnis zwischen der heimischen Muttergesellschaft und der Tochtergesellschaft im Gastland beschreiben, bestehen in der ethnozentrischen sowie der polyzentrischen Orientierung von Unternehmen.[82] Ethnozentrische Orientierung (home country orientation) geht von einer Superiorität der Muttergesellschaft im Stammland gegenüber der Tochtergesellschaft im Gastland aus.[83] Dementsprechend gehen prinzipiell alle strategischen Entscheidungen vom Headquarter aus, wodurch implizit ausgedrückt wird, dass aufgrund der Überlegenheit der im heimischen Kulturkreis entwickelten Managementtechniken diese Managementmethoden auch auf andere Kulturkreise übertragen werden können.[84] Als Konsequenz für das Personalmanagement werden Schlüsselpositionen in den ausländischen Tochtergesellschaften mit Managern aus dem Stammland der Muttergesellschaft besetzt.[85]

Die konkurrierende Position der polyzentrischen Orientierung (host country orientation) akzeptiert kulturelle Unterschiede und betrachtet die unterschiedlichen Denkmuster innerhalb des Unternehmens als gleichwertig. Angesichts der Tatsache, dass das Management in den Tochtergesellschaften mit lokalen Mitarbeitern besetzt ist, haben diese eine große Autonomie gegenüber dem Headquarter und können wichtige Entscheidungen lokal im Gastland treffen.[86]

In dem Bewusstsein, dass es sich hierbei um ein idealtypisches Konzept handelt, wird in dieser Arbeit ein international agierendes Unternehmen mit polyzentristischer Orientierung als multinational definiert: „Indeed, the term multinational fits better for the polycentric firm than for the other archetypes.“[87]. MNU können demnach beschrieben werden als ein Portfolio nationaler, strategisch autonomer Einheiten, welche die jeweiligen kulturellen Bedingungen wahrnehmen und sich entsprechend den kulturellen Gegebenheiten anpassen können.[88]

Basierend auf „der Annahme der kulturellen Relativität“[89] stimmt die ablehnende Auffassung des Polyzentrismus gegenüber kultureller Universalität mit der Position des Kulturismus überein und ist als solches Vorraussetzung für die Betrachtung des Forschungsfeldes des IM. Kultur wird als relevant für die Tätigkeit eines Unternehmens angesehen, weshalb dieser Arbeit eine kulturistische Auffassung zu Grunde liegt, da sie aus der Perspektive des Universalismus als irrelevant und belanglos eingestuft würde.

2.4 Bedeutung und Zielsetzung des interkulturellen Managements

Interkulturelle Begegnungen und die damit verbundenen interkulturellen Problemfelder sind „keine Erscheinung der Neuzeit, sondern ein uraltes Phänomen“[90]. Dennoch ergeben sich heutzutage für MNU durch die rasante Entwicklung in den Bereichen der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie der Verkehrstechnologie in Verbindung mit weltweit zunehmenden wirtschaftlichen Verflechtungen komplexere Anforderungen an die Fähigkeit zum interkulturellen Handeln und somit eine wesentliche höhere Bedeutung des interkulturellen Know-hows als in der Vergangenheit.[91]

MNU befinden sich im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit in einem Spannungsfeld zwischen fremder Landeskultur und Unternehmenskultur, weshalb es generell für Manager in MNU sinnvoll erscheint, kulturelle Sensitivität zu ent- entwickeln.[92] In der speziellen Kooperationsform des Joint Ventures (JV) treffen in einem solchen Gemeinschaftsunternehmen zusätzlich noch unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander.[93] Demzufolge beinhaltet IM nicht nur die Fähigkeit, sich auf fremde Kulturen, sondern ebenfalls auf lokale Unternehmenskulturen im Gastland einstellen zu können.[94]

In dem Bewusstsein, dass nationale Landeskulturen subnationale Kulturebenen beinhalten und dementsprechend auch innerhalb einer Nation Kulturdifferenzen existieren können, liegt der Fokus dieser Analyse auf der Landeskultur und ihren vielfältigen Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenstätigkeit.[95] An dieser Stelle ist jedoch zu beachten, dass das Verständnis einer Landeskultur nicht nur auf das entsprechende Land begrenzt ist, da die Grenzen von Kulturkreisen nicht notwendigerweise mit den Ländergrenzen übereinstimmen müssen.

IM als spezifischer Teilbereich des internationalen Managements befasst sich folglich mit der „konkreten Gestaltung von funktionalen, strukturalen und personalen Managementprozessen“[96]. Primäre Zielsetzung des IM ist die erfolgreiche „Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme“[97], wobei in Anlehnung an die „weichen“ Faktoren der Unternehmenstätigkeit die Schwerpunkte in den Bereichen der Personalführung, der Motivation, der Kommunikation und der Organisation liegen.[98] Da die interkulturellen Managementprobleme speziell in diesen Bereichen zumeist in fehlendem Verständnis und Einfühlungsvermögen gegenüber den Mitgliedern eines fremdartigen Kulturkreises begründet sind, verfolgt IM zunächst die Erklärung der Wurzeln von Managementproblemen, die auf kulturelle Differenzen zurückzuführen sind.[99]

Interkulturelle Kompetenz als Schlüsselqualifikation bei kulturübergreifender Unternehmenstätigkeit ermöglicht sowohl das Verständnis der eigenen Enkulturation als auch die Reflexion der Denkweisen, Gefühle und entsprechenden Verhaltensweisen von Personen anderer kultureller Herkunft.[100] Auf der Grundlage dieses Verständnisses von unterschiedlichen Kulturkreisen wird IM im internationalen Kontext zu einem strategischen Erfolgsfaktor, indem es Eigenes und Fremdes aufeinander abstimmt und somit die durch die Verschiedenartigkeit der involvierten Kulturen hervorgerufene Komplexität verringert.[101]

IM ist demzufolge genau dann erfolgreich, wenn bei der Anwendung der unternehmensinternen Managementtechniken aus dem Stammland die Werthaltungen der unterschiedlichen lokalen Kulturen im Gastland berücksichtigt werden.[102] In dem Bewusstsein, dass menschliches Verhalten zwar von der Kultur beeinflusst, jedoch nicht ausschließlich von ihr gesteuert wird, ist durch kulturelle Sensitivität in MNU die Gefahr reduziert, dass Kultur als Determinante unterschätzt wird.[103]

Für einen langfristig nachhaltigen Erfolg in einem anderen Kulturkreis nimmt ein optimal angewandtes IM existierende Kulturunterschiede nicht als Belastung hin, sondern nutzt diese als Ressource für betriebliche Kultursynergien.[104] Das Erzielen solcher Synergieeffekte setzt allerdings eine polyzentrische Sichtweise des Unternehmens voraus, da der Ethnozentrismus keine Systemoffenheit für alternative Praktiken besitzt. In dem Prozess des Voneinander-Lernens wird deutlich, dass „die kulturelle Diversität von Unternehmungen nicht nur Wettbewerbsnachteile verursacht, sondern im Gegenteil Wettbewerbsvorteile bewirken kann“[105].

Das Ziel des strategischen Managements ist der Aufbau und die Absicherung von Erfolgspotenzialen.[106] Durch die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile kann ein Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden besser, günstiger, zuverlässiger oder schneller befriedigen als die Wettbewerber.[107] Der Nutzen eines Wettbewerbsvorteils setzt voraus, dass die drei Kriterien Wahrnehmbarkeit, Wichtigkeit und Dauerhaftigkeit aus der Perspektive des Kunden erfüllt sind.[108] Somit ist im Folgenden zu untersuchen, inwiefern die Berücksichtigung des IM bei strategischen Entscheidungen von MNU zu Wettbewerbsvorteilen auf dem Markt des Gastlandes führen kann und dementsprechend eine Notwendigkeit besteht, kulturelle Aspekte zu berücksichtigen, um langfristig auf einem fremdartigen Markt erfolgreich agieren zu können.

3 Chancen und Risiken der Unternehmenstätigkeit in der VR China

3.1 Mögliche Internationalisierungsstrategien für den Markt der VR China

Die thematisierte Problematik des IM erfährt insbesondere durch die weltweite Tendenz zur Internationalisierung weiter steigende Bedeutung.[109] Die VR China ist das Land, in welches im Jahre 2002 mit einem Volumen von insgesamt 52,7 Milliarden US-Dollar weltweit die höchsten ausländischen Direktinvestitionen geflossen sind.[110] Dieses Investitionsvolumen verdeutlicht sowohl die Attraktivität des chinesischen Marktes als auch die zunehmende Bedeutung des IM auf diesem Markt.

Internationalisierung bedeutet die „grenzüberschreitende Erweiterung der Unternehmenstätigkeit“[111] und stellt somit ein strategisches Entscheidungsproblem für ein Unternehmen dar.[112] In der Wissenschaft existieren u.a. makroökonomische und mikroökonomische Erklärungsansätze für die Motive einer Aufnahme des Auslandsgeschäfts, wobei die unternehmenspolitisch orientierten Ansätze der Mikroökonomie im Rahmen der vorliegenden Arbeit von größerer Relevanz sind.[113] Im Vergleich zu rein national tätigen Unternehmen führt die Aufnahme grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeit zu einer erhöhten Führungskomplexität und aufgrund der fremden Umweltbedingungen zu einer steigenden Verhaltensunsicherheit im Unternehmen.[114] So verlagern Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit erst dann in andere Länder und dabei folglich auch häufig in andere Kulturkreise, wenn sie im Gastland firmenspezifische Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten besitzen und der daraus resultierende Erfolg die Nachteile der erhöhten Verhaltensunsicherheit bei einem Auslandsengagement überkompensiert.[115] Vor dem Hintergrund zunehmend gesättigter Heimatmärkte stellen in der Praxis die im Vergleich zum Stammland höheren Gewinnerwartungen auf den zu erschließenden Märkten ein Hauptmotiv für Internationalisierungsentscheidungen dar.[116] Primärer Anreiz für die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ist die Aussicht auf wachsende Marktanteile auf neuen Märkten und höhere Renditen, die in der Regel durch erheblich niedrigere Löhne und niedrigere Rohstoffpreise in den Gastländern realisiert werden können.[117] Darüber hinaus stehen ferner strategische Überlegungen im Vordergrund, die den neu bearbeiteten Markt als wichtigen Bestandteil eines zukünftig zu erschließenden übergeordneten Wirtschaftsraumes betrachten und somit in einer derartigen strategischen Diversifikation eine Risikominimierung des eigenen Investitions-Portfolios anstreben.[118] Neben den aufgezeigten Motiven existieren bei der Erschließung des chinesischen Marktes weitere staatliche Investitionsanreize der chinesischen Regierung, die den ausländischen Investoren in den eingerichteten Sonderwirtschaftszonen an der Küste eine Vorzugsbehandlung gewährt, welche hauptsächlich aus vielfältigen Steuer- und Zollerleichterungen besteht.[119]

Auf der Basis dieser zahlreichen Anreize für MNU, ihre Geschäftstätigkeit auf den chinesischen Markt auszuweiten, ist im Folgenden zu klären, welche Internationalisierungsstrategie MNU für den chinesischen Markt wählen.[120] In der Kenntnis, dass den MNU für ihre Geschäftstätigkeit in der VR China nicht uneingeschränkt alle rechtlich denkbaren Gesellschaftsformen offen stehen, liegt im Rahmen dieser Arbeit der Fokus der Analyse auf den rechtlich zulässigen Markteintrittsformen Repräsentanz, Gemeinschaftsunternehmen und 100%ige Tochterunternehmen.[121]

Repräsentanzen stellen den ersten genehmigungspflichtigen Schritt in den chinesischen Markt dar, bei dem noch keine gesellschaftsrechtlich relevanten Aktivitäten erlaubt sind, d.h. keine Rechtsgeschäfte im eigenen Namen abgeschlossen werden dürfen.[122] Die Errichtung einer Repräsentanz ist im Rahmen einer stufenweisen Eintrittsstrategie geeignet, um frühzeitig Informationen über den fremden Kulturkreis zu erhalten und das notwendige Vertrauen bei chinesischen Marktteilnehmern zu erzeugen.[123] Etwa zwei Drittel aller ausländischen Unternehmen haben vor ihrer China-Investition ein Repräsentanzbüro in der VR China errichtet, um bereits in diesem Durchgangsstadium zu einer der folgenden Wirtschaftskooperationsformen vor Ort präsent zu sein und entsprechende Erfolgs- und Konfliktpotenziale für das zukünftige Engagement zu identifizieren, wodurch sowohl die Gesamtkosten als auch die Risiken eines China-Engagements reduziert werden können.[124] In der Praxis entscheiden sich die meisten MNU in der VR China langfristig zwischen der Gründung eines 100%igen Tochterunternehmens und der Kooperation mit einem chinesischen Partner in einem Gemeinschaftsunternehmen.[125]

100%ige Tochterunternehmen werden in der VR China Wholly Foreign Owned Enterprises (WFOE) genannt und stellen Unternehmen in ausschließlich ausländischem Kapitalbesitz dar.[126] Die Gründung einer eigenen Niederlassung eines ausländischen Unternehmens ermöglicht die eigenständige Geschäftstätigkeit auf dem chinesischen Markt unter der Voraussetzung, dass der Zweck des Unternehmens den wirtschaftspolitischen Zielen der VR China, wie z.B. der Erwerb von moderner Technologie und Management-Know-how sowie die Erzielung von Deviseneinnahmen, entspricht.[127] In einem WFOE existiert intern nur die durch die Kultur des Stammlandes des MNU geprägte Unternehmenskultur, welche extern durch die Interaktionen auf dem chinesischen Markt mit dem chinesischen Kulturkreis konfrontiert wird.

JV sind Gemeinschaftsunternehmen, welche entstehen, wenn sich zwei rechtlich selbständige Unternehmen zur „Durchführung gemeinsamer Aktivitäten auf der Basis eines Kooperationsvertrags“[128] zusammenschließen. Die in der Regel aus verschiedenen Ländern stammenden Kooperationspartner geben aufgrund der hohen Bindungsintensität partiell ihre Unabhängigkeit auf, um die angestrebten Ziele gemeinsam mit dem Partner zu verwirklichen.[129] Bei der Analyse der Gemeinschaftsunternehmen können Equity Joint Ventures und Contractual Joint Ventures unterschieden werden, die durch unterschiedliche Rechtspersönlichkeiten, Unternehmens- und Kapitalverfassungen gekennzeichnet sind. Diese gesellschaftsrechtlichen Differenzierungen können jedoch aus der Perspektive des IM vernachlässigt werden.[130] Vielmehr ist die Tatsache interessant, dass es bei einem JV im Gegensatz zum WFOE zu zwei interkulturellen Überschneidungssituationen kommt. Neben der Begegnung des chinesischen Kulturkreises mit der Unternehmenskultur des gegründeten JV kommt es durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Kooperationspartner innerhalb des Gemeinschaftsunternehmens zu einem Aufeinandertreffen von zwei unterschiedlichen Unternehmenskulturen. Abbildung 5 verdeutlicht, dass das interkulturelle Konfliktpotenzial in einem JV folglich größer ist als in einem WFOE.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Kulturberücksichtigung in Abhängigkeit der Gesellschaftsform[131]

An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass in beiden Gesellschaftsformen Handlungsfelder für IM existieren. Im Folgenden werden weitere Vor- und Nachteile dieser zwei alternativen Markteintrittsformen anhand verschiedener Kriterien verglichen. Tabelle 1 beinhaltet die strategischen Nutzendimensionen in Abhängigkeit von der gewählten Markteintrittsalternative.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Strategische Nutzendimensionen der zwei Markteintrittsalternativen[132]

Auf den ersten Blick erscheint ein JV aufgrund des wechselseitigen Zugangs zu personellen und finanziellen Ressourcen, Technologien und Know-how im Vergleich zum WFOE vorteilhaft, da ein einzelnes Unternehmen die aus einer Kooperation resultierenden Synergien alleine sehr schwierig erzielen kann.[133] Insbesondere Skalen- und Verbundeffekte können bei dieser Kooperationsstrategie empirisch nachgewiesen werden, bei der dem ausländischen Unternehmen der Zugang zu lokalen Marktkenntnissen, Erfahrungen und den speziell in der VR China wichtigen Beziehungsnetzwerken ermöglicht wird.[134] Unter der Voraussetzung, dass die Vorlaufzeit durch die Marktkenntnisse des chinesischen Partners wesentlich kürzer ist als bei einem WFOE, das sich auf dem neuen Markt erst orientieren muss, existieren im Rahmen eines JV Geschwindigkeitsvorteile bei der Markterschließung.[135] Dieser strategische Zeitvorteil ermöglicht ein schnelleres Aufholen von Wettbewerbsvorteilen von den relevanten Wettbewerbern bzw. den Aufbau eigener Wettbewerbsvorteile. Neben den aufgezeigten Vorzügen birgt eine Kooperation andererseits auch die Gefahr in sich, dass der chinesische Kooperationspartner das angeeignete Know-how missbraucht und die entsprechenden Produkte imitiert und als Folge hieraus neue Konkurrenzprodukte für das ausländische Unternehmen entstehen.[136] Aufgrund der Gefahr einer derartigen Know-how-Diffusion und den häufigen Akkulturationsproblemen[137] zwischen den Kooperationspartnern existieren auch nicht zu unterschätzende Nachteile des JV im Vergleich zum WFOE. Während im WFOE unternehmensintern zwar interkulturelle Überschneidungssituationen mit Mitarbeitern des fremdartigen Kulturkreises existieren, kann es jedoch zu keinen Konflikten zwischen verschiedenen Unternehmenskulturen kommen. Demzufolge erfolgt im WFOE lediglich die Abstimmung mit dem Headquarter im Stammland des Unternehmens, wodurch die Kontrollierbarkeit und Steuerbarkeit des WFOE in der VR China erleichtert wird.[138]

Es existieren demzufolge vielfältige Möglichkeiten des Eintritts in den chinesischen Markt, die von jedem MNU im konkreten Fall anhand eines derartigen Kriterienkatalogs abzuwägen sind. In der Praxis lässt sich allerdings bei der Analyse der gewählten Markteintrittstrategien ein interessanter Trend feststellen: Die Bedeutung von JV als mögliche Form der Wirtschaftskooperation geht für ausländische Unternehmen in der VR China zurück, während der Gründung von WFOE tendenziell der Vorzug gegeben wird.[139] Empirische Studien haben ergeben, dass erfolgreiche ausländische Unternehmen in der VR China tendenziell eigenständiger sind, und belegen somit, dass der vor Jahren noch beliebte Aufbau eines JV an Attraktivität und Bedeutung verloren hat.[140] Denkbar ist einerseits, dass diese Entwicklung zugunsten der WFOE auf ein gestiegenes Vertrauen der ausländischen Investoren in das chinesische Umfeld für Investitionen zurückzuführen ist, wodurch die eigenständige Unternehmenstätigkeit durch die verbesserten gesetzlichen Rahmenbedingungen in der VR China einem niedrigeren Systemrisiko unterliegt.[141] Andererseits ist es auch möglich, diesen Trend angesichts der komplexen interkulturellen Problemfelder eines JV als eine Resignation der ausländischen Investoren zu interpretieren, die aufgrund der Unzufriedenheit mit dem chinesischen JV-Partner eingetreten ist und welche die notwendige Überbrückung der kulturellen Distanz zwischen den Kooperationspartnern unmöglich macht.

[...]


[1] Hofstede, G. (1995), S. 150.

[2] Vgl. zum weltweiten Ausmaß der internationalen Unternehmenstätigkeit Perlitz, M. (2000), S. 11-20.

[3] Friedman, M. (1970), S. 73.

[4] Vgl. Friedman, M. (1971), S. 175; Rappaport, A. (1999), S. 6.

[5] Vgl. Rothlauf, J. (1999), S. 1; Tuffrey, M. (2001), S. 4.

[6] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 655.

[7] Thomas, A.; Hagemann, K.; Stumpf, S. (2003), S. 239.

[8] Vgl. Engelhard, J. (1997), S. VI-VII.

[9] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 656; Friedman, M. (1971), S. 176.

[10] Vgl. Holzmüller, H. (1995), S. 1.

[11] Vgl. Wolf, J. (1997), S. 156.

[12] Vgl. Peill-Schoeller, P. (1994), S. V; Meissner, H.G. (1997), S. 2; Steinmann, H.; Scherer, A.G. (1997), S. 24.

[13] Vgl. Schmid, S. (1996), S. 54.

[14] Manche Autoren des angloamerikanischen Sprachraums wie z.B. T. Jackson verwenden statt des Terminus „intercultural“ den Begriff „cross-cultural“. Im Rahmen dieser Arbeit werden diese beiden Termini synonym verwendet.

[15] Peill-Schoeller, P. (1994), S. 3.

[16] Vgl. Sieren, F. (2003), S. 38.

[17] Vgl. Schneidewind, D. (1995), S. 25.

[18] Eigene Darstellung.

[19] Vgl. Macharzina, K. (1994), S. 267-270.

[20] Mauritz, H. (1996), S. 10.

[21] Tylor, E.B. (1872), S. 1.

[22] Hofstede, G. (2001), S. 4.

[23] Vgl. zu der Vielzahl unterschiedlicher Kultur-Definitionen Aviel, D. (1990); und im Detail Kroeber, A.L.; Kluckhohn, L. (1952), S. 43ff., die insgesamt 154 Definitionen von Kultur aufführen, sowie zu einer kritischen Diskussion über die Undefinierbarkeit des Kultur-Begriffs Luhmann, N. (1999), S. 880-883; Baecker, D. (2000), S. 33-43; Breitenstein, R. (2002), S. 128-130.

[24] Vgl. Holzmüller, H. (1995), S. 29; Lang, N. (1998), S. 3-4.

[25] Hermann, U. (1982), S. 281.

[26] Hermann, U. (1982), S. 281.

[27] Trompenaars, F. (1993), S. 41.

[28] Vgl. Lang, N. (1998), S. 4.

[29] Lang, N. (1998), S. 4.

[30] Vgl. Schmid, S. (1996), S. 137.

[31] Vgl. hierzu im Detail Osgood, C. (1951), S. 209-213; Kluckhohn, D.; Kelly, W. (1972), S. 68-90.

[32] Vgl. Osgood, C. (1951), S. 210-212.

[33] Vgl. Osgood, C. (1951), S. 212-213.

[34] Vgl. Holzmüller, H. (1995), S. 31.

[35] Vgl. Peill-Schoeller, P. (1994), S. 118.

[36] Vgl. im Folgenden Lang, N. (1998) S. 4-5; Peill-Schoeller, P. (1994), S. 118; Hoon-Halbauer, S.K. (1994), S. 96-97.

[37] Vgl. die bedeutendsten Studien zu dieser Thematik Hofstede, G. (1980); Trompenaars, F. (1993).

[38] Vgl. zu detaillierten Untersuchungen der Dimensionen nach Hofstede Olie, R. (1995), S. 37-39; Perlitz, M. (2000), S. 282-286; Schmid, S. (1996), S. 255-263; Weidmann, W.F. (1995), S. 44-54.

[39] Vgl. Hofstede, G. (1980), S. 92-152.

[40] Vgl. Hofstede, G. (1980), S. 153-212.

[41] Vgl. Hofstede, G. (1980), S. 213-260.

[42] Vgl. Hofstede, G. (1980), S. 261-311.

[43] Vgl. Hofstede, G.; Bond, M.H. (1988), S. 4-21; Bond, M.H. (1986).

[44] Vgl. Schmid, S. (1996), S. 257-263.

[45] Vgl. Apfelthaler, G. (1998), S. 18.

[46] Vgl. zu der Diskussion Universalismus vs. Kulturismus Schmid, S. (1996), S. 272-275; Keller, E. (1982), S. 540-541; Kumar, B. (1988), S. 389-390; Welge, M.K.; Holtbrügge, D. (2003), S. 3-4; Perlitz, M. (2000), S. 293-295; Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 770-772.

[47] Vgl. Ronen, S. (1986), S. 235-239.

[48] Schmid, S. (1996), S. 273.

[49] Vgl. Welge, M.K.; Holtbrügge, D. (2003), S. 3.

[50] Eigene Darstellung.

[51] Vgl. hierzu im Detail Staehle, W.H. (1994), S. 6-19; Neuberger, O. (1994), S. 54-66; Albach, H. (1994), S. 82-89; Bleicher, K. (1994) S. 92-118; Ulrich, H. (1994), S. 162-177.

[52] Vgl. Schmid, S. (1996), S. 53.

[53] Vgl. Schmid, S. (1996), S. 53.

[54] Wunderer, R. (1994), S. 45.

[55] Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 72-73, anzumerken ist, dass die Unternehmensführung in der Realität so eng mit der Personalführung verwoben ist, dass diese Trennung nur analytischen Charakter haben kann.

[56] Vgl. Schmid, S. (1996), S. 54.

[57] Hofstede, G. (1992), S. 12.

[58] Modifiziert entnommen aus Ulrich, P. (1994), S. 182.

[59] Vgl. zum 7-S-Modell Peters, T.J.; Waterman, R.J. (1982), S. 10.

[60] Vgl. Keller, E. (1982), S. 543-544; Perlitz, M. (2000), S. 299-300.

[61] Thomas, A. (1993), S. 380.

[62] Keller, E. (1982), S. 143.

[63] Entnommen aus Keller, E. (1982), S. 143.

[64] Vgl. Keller, E. (1982), S. 142-144.

[65] Vgl. Schmid, S. (1996), S. 274.

[66] Perlitz, M. (2000), S. 279.

[67] Vgl. Mauritz, H. (1996), S. 3.

[68] Vgl. Peill-Schoeller, P. (1994), S. 7.

[69] Vgl. Peill-Schoeller, P. (1994), S. 7.

[70] Vgl. Peill-Schoeller, P. (1994), S. 7; Abegg, L. (1949), S. 15.

[71] Vgl. Peill-Schoeller, P. (1994), S. 9; Wolf, J. (1997), S. 157.

[72] Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 279-280.

[73] Vgl. Welge, M.K. (1980), S. 3.

[74] Vgl. Wenger, A.P. (1999), S. 92.

[75] Vgl. Welge, M.K. (1980), S. 3.

[76] Vgl. Welge, M.K. (1980), S. 4.

[77] Internationale Ausrichtung bedeutet, dass über Grenzen von Nationalstaaten bzw. institutionalisierten regionalen Wirtschaftsräumen hinweg wertsteigernde Aktivitäten organisiert und koordiniert werden.

[78] Vgl. Welge, M.K. (1980), S. 5.

[79] z.B. die Anzahl der Beschäftigten im Ausland in Relation zur Gesamtzahl der Beschäftigten.

[80] Vgl. Welge, M.K. (1980), S. 5.

[81] Vgl. Perlmutter, H.V. (1969), S. 5.

[82] Vgl. zum ERPG-Schema, also zur Diskussion von ethno-, poly- sowie geo- und regiozentrischen Führungskonzepten Perlmutter, H.V. (1969), S. 3-14; Schmid, S. (1996), S. 23-26; Hedlund, G. (1986), S. 66-71; Jochmann, W. (1995), S. 22-25.; Kumar, B. N. (1988), S. 390-391.

[83] Vgl. Perlmutter, H.V. (1969), S. 7.

[84] Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 766; Perlitz, M. (2000), S. 296.

[85] Vgl. Perlmutter, H.V. (1969), S. 7; Hedlund, G. (1986), S. 67.

[86] Vgl. Perlmutter, H.V. (1969), S. 7; Hedlund, G. (1986), S. 67-68.

[87] Hedlund, G. (1986), S. 67.

[88] Vgl. Bartlett, C.A.; Ghoshal, S. (1990), S. 31.

[89] Perlitz, M. (2000), S. 296.

[90] Thomas, A. (1993), S. 377.

[91] Vgl. Thomas, A. (1993), S. 377-378.

[92] Vgl. Schreyögg, G. (1991), S. 18-29; Staehle, W.H. (1999), S. 500, sowie zur Veranschau-lichung Abbildung 5.

[93] Vgl. zur Diskussion über die Wirkung von Unternehmenskulturen Childress, J.R. (1999).

[94] Vgl. Scholz, J.M. (1995), S. 13.

[95] Vgl. Hofstede, G. (1994), S. 12; Mauritz, H. (1996), S. 30-34.

[96] Perlitz, M. (2000), S. 297.

[97] Perlitz, M. (2000), S. 297.

[98] Vgl. Weidmann W.F. (1995), S. 60.

[99] Vgl. Thomas, A.; Hagemann, K.; Stumpf, S. (2003), S. 238.

[100] Vgl. Weidmann W.F. (1995), S. 41.

[101] Vgl. Thomas, A. (1997), S. 114; Schmid, S. (1996), S. 67.

[102] Vgl. Weidmann W.F. (1995), S. 59.

[103] Vgl. Olsen, M. (1978), S. 107.

[104] Vgl. Peill-Schoeller, P. (1994), S. 3.

[105] Welge, M.K.; Holtbrügge, D. (2003), S. 4.

[106] Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 121.

[107] Vgl. Dähn, M. (1996), S. 206-215.

[108] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 267.

[109] Vgl. Mauritz, H. (1996), S. 1; Meissner, H.G. (1997), S. 2.

[110] Vgl. Sieren, F. (2003), S. 38.

[111] Dülfer, E. (2001), S. 103.

[112] Vgl. Müller, S.; Kornmeier, M. (1997), S. 76.

[113] Vgl. zur makroökonomischen Diskussion der Internationalisierung Smith, A. (1776); Ricardo, D. (1817) und zur mikroökonomischen Diskussion der Internationalisierung Ansoff, H.I. (1988); Porter, M.E. (2000).

[114] Vgl. Wenger, A.P. (1999), S. 98; Macharzina, K.; Oesterle, M.J. (1997), S. 5.

[115] Vgl. Dülfer, E. (2001), S. 104-105; Wenger, A.P. (1999), S. 98; Müller, S.; Kornmeier, M. (1997), S. 76.

[116] Vgl. zu einer Übersicht über empirische Studien bezüglich Internationalisierungsmotiven Dülfer, E. (2001), S. 108-119.

[117] Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 683-684.

[118] Vgl. Dülfer, E. (2001), S. 105-110.

[119] Vgl. Cremer, R.D. (1989), S. 288-289; Shi, H. (1995), S. 85-89; sowie im Detail Kapitel 3.2.

[120] Vgl. zur kritischen Diskussion des Internationalisierungsprozesses und der möglichen Internationalisierungsstrategien Dülfer, E. (2001), S. 123-147; Macharzina, K. (1999), S. 689-704.

[121] Vgl. Kutschker, M. (1997a), S. 65.

[122] Vgl. Harnischfeger-Ksoll, M. (1998), S. 94; Kutschker, M. (1997a), S. 66.

[123] Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 445.

[124] Vgl. Thiess, M; Song, X.; Bernstorf, J.M. (1998), S. 13; Kutschker, M. (1997a), S. 66; Porter, M.E. (1999), S. 445-446.

[125] Vgl. Kutschker, M. (1997a), S. 66-68.

[126] Vgl. Trommsdorff, V.; Wilpert, B. (1991), S. 99-100; Trommsdorff, V.; Schuchardt, C.A.; Lesche, T. (1995), S. 2-3.

[127] Vgl. Trommsdorff, V.; Wilpert, B. (1991), S. 99-100.

[128] Macharzina, K. (1999), S. 701.

[129] Vgl. Kutschker, M. (1997a), S. 69; Trommsdorff, V.; Schuchardt, C.A.; Lesche, T. (1995), S. 1.

[130] Vgl. hierzu im Detail Trommsdorff, V.; Wilpert, B. (1991), S. 97-99; Trommsdorff, V.; Schuchardt, C.A.; Lesche, T. (1995), S. 2; Kutschker, M. (1997a), S. 67; Kraus, W. (1989), S. 258-259; Shi, H. (1995), S. 60-68.

[131] Eigene Darstellung.

[132] Modifiziert entnommen aus Kutschker, M. (1997a), S. 72.

[133] Vgl. Kutschker, M. (1997a), S. 73-74; Contractor, F.J.; Lorange, P. (1988), S. 12-13.

[134] Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 702; Kutschker, M. (1997a), S. 73-74.

[135] Vgl. Simon, H. (1982), S. 344; Kutschker, M. (1997a), S. 74.

[136] Vgl. Kutschker, M. (1997a), S. 75.

[137] Akkulturationsprobleme treten beim Kontakt mit einer fremdartigen Kultur auf und beschreiben diejenigen Probleme, die im Rahmen des Prozesses der kulturellen Angleichung zwischen den eigenen und ursprünglich fremden Kulturelementen auftreten können. Vgl. Mendenhall, M.; Oddou, G. (1995), S. 342-344.

[138] Vgl. Kutschker, M. (1997a), S. 76.

[139] Vgl. Dietz, K.; Harnischfeger-Ksoll (1998), S. 2; Bittmann, B. (2001), S. 6-7.

[140] Vgl. Thiess, M; Song, X.; Bernstorf, J.M. (1998), S. 12; Lynton, N.; Rombach, A.; Meyer, A. (2003), S. 1; Bundesagentur für Außenwirtschaft (2002), S. 1.

[141] Vgl. Trommsdorff, V.; Schuchardt, C.A.; Lesche, T. (1995), S. 140.

Details

Seiten
113
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832470937
ISBN (Buch)
9783838670935
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v222412
Institution / Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf – Wirtschaftswissenschaften, Ostasien
Note
1,0
Schlagworte
kultur china management unternehmen

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Titel: Interkulturelles Management als strategischer Erfolgsfaktor für multinationale Unternehmen in der VR China