Das Mitarbeitergespräch - Ein vielschichtiges Führungsinstrument
Theoretischer Hintergrund unter dem Hauptgesichtspunkt Kommunikation
©2003
Projektarbeit
67 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Sage mir, wie Du mit Deinen Mitarbeitern sprichst und ich sage Dir, was Du von Deinen Mitarbeitern zu erwarten hast!
Führungsaufgaben bestehen zu einem großen Teil aus Kommunikation. An einigen Beispielen lässt sich dies leicht erkennen. Problemlösen, planen, entscheiden, organisieren, delegieren und kontrollieren, alles ist notwendigerweise an Information und Kommunikation gebunden.
Die wachsende Komplexität von Aufgaben und Problemen hat fortlaufende Veränderungen in der Rolle und Funktion der Führungskraft zur Folge. Den Führungskräften kommt im Rahmen dieser ständigen Veränderungsprozesse eine herausragende Rolle zu, da sie als Multiplikator über den Kommunikationsprozess Einfluss auf die Mitarbeiter und somit auf das Unternehmen haben.
Im Zuge der Abkehr von der tayloristischen Arbeitsteilung und der Hinwendung zu verstärkter Teamarbeit stellt die soziale Kompetenz, wie z.B. Integrationskraft, Teamfähigkeit und vor allem kommunikative Kompetenz, eine notwendige Führungseigenschaft dar. Sie ist die Basiskompetenz, um Entscheidungen und Strategien in einer lebendigen Organisation durchzusetzen, den Wandel zu managen und die Grundlagen für eine lernende Organisation zu schaffen. Wer eine innovative Unternehmenskultur will, muss mit seinen Mitarbeitern kommunizieren und seine Vorstellungen und Ziele mit ihnen austauschen. Das Mitarbeiterjahresgespräch - im folgenden kurz MJG genannt - kann bei dieser Betrachtung als Bindeglied zwischen der strategischen Unternehmensplanung und der operativen Mitarbeiterführung angesehen werden.
Das wichtigste Instrument der Mitarbeiterführung ist das regelmäßige Mitarbeitergespräch. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert Offenheit und gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Gute Mitarbeiter erwarten, dass der Vorgesetzte mit ihnen spricht: über ihre Ziele, ihre Aufgaben, ihre Leistungen, ihre Stärken und ihre Schwächen.
Das Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (MJG) ist ein personalpolitisches Instrument, welches diesen Anspruch mit Leben erfüllt. Mitarbeitergespräche sind außerdem ein wichtiges Hilfsmittel der Personalentwicklung und dienen der Ausgestaltung eines kooperativen Führungsstils.
Die vorliegende Studienarbeit befasst sich mit den theoretischen Hintergründen von Kommunikation und Gesprächsführung unter dem Blickwinkel des Mitarbeitergespräches, als ein herausragendes Führungs- und […]
Sage mir, wie Du mit Deinen Mitarbeitern sprichst und ich sage Dir, was Du von Deinen Mitarbeitern zu erwarten hast!
Führungsaufgaben bestehen zu einem großen Teil aus Kommunikation. An einigen Beispielen lässt sich dies leicht erkennen. Problemlösen, planen, entscheiden, organisieren, delegieren und kontrollieren, alles ist notwendigerweise an Information und Kommunikation gebunden.
Die wachsende Komplexität von Aufgaben und Problemen hat fortlaufende Veränderungen in der Rolle und Funktion der Führungskraft zur Folge. Den Führungskräften kommt im Rahmen dieser ständigen Veränderungsprozesse eine herausragende Rolle zu, da sie als Multiplikator über den Kommunikationsprozess Einfluss auf die Mitarbeiter und somit auf das Unternehmen haben.
Im Zuge der Abkehr von der tayloristischen Arbeitsteilung und der Hinwendung zu verstärkter Teamarbeit stellt die soziale Kompetenz, wie z.B. Integrationskraft, Teamfähigkeit und vor allem kommunikative Kompetenz, eine notwendige Führungseigenschaft dar. Sie ist die Basiskompetenz, um Entscheidungen und Strategien in einer lebendigen Organisation durchzusetzen, den Wandel zu managen und die Grundlagen für eine lernende Organisation zu schaffen. Wer eine innovative Unternehmenskultur will, muss mit seinen Mitarbeitern kommunizieren und seine Vorstellungen und Ziele mit ihnen austauschen. Das Mitarbeiterjahresgespräch - im folgenden kurz MJG genannt - kann bei dieser Betrachtung als Bindeglied zwischen der strategischen Unternehmensplanung und der operativen Mitarbeiterführung angesehen werden.
Das wichtigste Instrument der Mitarbeiterführung ist das regelmäßige Mitarbeitergespräch. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert Offenheit und gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Gute Mitarbeiter erwarten, dass der Vorgesetzte mit ihnen spricht: über ihre Ziele, ihre Aufgaben, ihre Leistungen, ihre Stärken und ihre Schwächen.
Das Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (MJG) ist ein personalpolitisches Instrument, welches diesen Anspruch mit Leben erfüllt. Mitarbeitergespräche sind außerdem ein wichtiges Hilfsmittel der Personalentwicklung und dienen der Ausgestaltung eines kooperativen Führungsstils.
Die vorliegende Studienarbeit befasst sich mit den theoretischen Hintergründen von Kommunikation und Gesprächsführung unter dem Blickwinkel des Mitarbeitergespräches, als ein herausragendes Führungs- und […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7052
Kuhn, Christine: Das Mitarbeitergespräch Ein vielschichtiges Führungsinstrument -
Theoretischer Hintergrund unter dem Hauptgesichtspunkt Kommunikation
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Südwestfalen, Hochschule, Projektarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Vorwort
IV
_____________________________________________________________________________________
Vorwort
,,Sage mir, wie Du mit Deinen Mitarbeitern
1
sprichst und ich sage Dir, was Du von Dei-
nen Mitarbeitern zu erwarten hast!"
2
Führungsaufgaben bestehen zu einem großen Teil aus Kommunikation. An einigen
Beispielen lässt sich dies leicht erkennen. Problemlösen, planen, entscheiden, organi-
sieren, delegieren und kontrollieren, alles ist notwendigerweise an Information und
Kommunikation gebunden.
Die wachsende Komplexität von Aufgaben und Problemen hat fortlaufende Verände-
rungen in der Rolle und Funktion der Führungskraft zur Folge. Den Führungskräften
kommt im Rahmen dieser ständigen Veränderungsprozesse eine herausragende Rolle
zu, da sie als Multiplikator über den Kommunikationsprozess Einfluss auf die Mitarbei-
ter und somit auf das Unternehmen haben.
Im Zuge der Abkehr von der tayloristischen
3
Arbeitsteilung und der Hinwendung zu
verstärkter Teamarbeit stellt die soziale Kompetenz, wie z.B. Integrationskraft, Team-
fähigkeit und vor allem kommunikative Kompetenz, eine notwendige Führungseigen-
schaft dar. Sie ist die Basiskompetenz, um Entscheidungen und Strategien in einer
lebendigen Organisation durchzusetzen, den Wandel zu managen und die Grundlagen
für eine lernende Organisation zu schaffen. Wer eine innovative Unternehmenskultur
will, muss mit seinen Mitarbeitern kommunizieren und seine Vorstellungen und Ziele
mit ihnen austauschen. Das Mitarbeiterjahresgespräch - im folgenden kurz MJG ge-
nannt - kann bei dieser Betrachtung als Bindeglied zwischen der strategischen
4
Unter-
nehmensplanung und der operativen
5
Mitarbeiterführung angesehen werden.
1
Im folgenden werden Personen in der männlichen Sprachform angesprochen, es sind aber jeweils so-
wohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.
2
Sabel, H., Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, Würzburg, 1999, 2. Auflage, S. 24
3
Nach dem amerikanischen Ingenieur F. W. Taylor benanntes System der wissenschaftlichen Betriebs-
führung mit dem Ziel, einen möglichst wirtschaftlichen Betriebsablauf zu erzielen. Wöhe, G., Einführung
in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München, 1993, 18. Auflage, S. 96
4
Genau, längerfristig geplant. Duden - Das Fremdwörterbuch, Mannheim, 2001, 7. Auflage
5
Aufgliedern in beobachtbare Tätigkeiten, konkrete Verhaltensweisen oder messbare Leistungen. Online
in Internet:URL:http://www.111er.de/lexikon/begriffe/operati2.html (Stand: 05.01.2003)
Vorwort
V
_____________________________________________________________________________________
Das wichtigste Instrument der Mitarbeiterführung ist das regelmäßige Mitarbeiterge-
spräch. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert
Offenheit und gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Gute
Mitarbeiter erwarten, dass der Vorgesetzte mit ihnen spricht: über ihre Ziele, ihre Auf-
gaben, ihre Leistungen, ihre Stärken und ihre Schwächen.
6
Das Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (MJG) ist ein personalpoliti-
sches Instrument, welches diesen Anspruch mit Leben erfüllt. Mitarbeitergespräche
sind außerdem ein wichtiges Hilfsmittel der Personalentwicklung und dienen der Aus-
gestaltung eines kooperativen
7
Führungsstils.
Die vorliegende Studienarbeit befasst sich mit den theoretischen Hintergründen von
Kommunikation und Gesprächsführung unter dem Blickwinkel des Mitarbeitergesprä-
ches, als ein herausragendes Führungs- und Personalentwicklungsinstrument in einem
modernen Dienstleistungsunternehmen.
6
Mentzel, W., u.a., Mitarbeitergespräche, Freiburg, usw., 2000, 2. Auflage, S. 10
7
(lat.) zusammenarbeitend, gemeinsam. Duden Das Fremdwörterbuch, a.a.O.
Inhaltsverzeichnis
VI
_____________________________________________________________________________________
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... VIII
Abkürzungsverzeichnis... IX
1
Einleitung ...1
1.1 Erkenntnisse aus der Literaturrecherche ... 1
1.2 Eingrenzung des Themas... 2
1.3 Aufbau der Arbeit... 2
1.4 Ziel der Arbeit ... 4
2
Mitarbeitergespräch ...5
2.1 Begriffsklärung... 5
2.2 Zielsetzung ... 5
2.3 Fragestellungen ... 6
2.4 Führung ... 7
3
Kommunikation...10
3.1 Grundlagen ... 10
3.2 Kommunikationsmodelle ... 11
3.2.1 Fünf Axiome menschlicher Kommunikation ... 11
3.2.2 Sender-Empfänger-Modell ... 13
3.2.3 Johari-Fenster ... 16
3.2.4 Transaktionsanalyse... 18
3.3 Kommunikationsstörungen ... 21
3.3.1 Hauptursachen ... 22
3.3.2 Ursachen im Verhalten der Führungskraft ... 23
3.4 Wahrnehmungsprozess... 24
3.5 Zusammenfassung ... 26
Inhaltsverzeichnis
VII
_____________________________________________________________________________________
4
Gesprächsvorbereitung ...27
4.1 Einwirkungsfaktoren ... 27
4.2 Grundhaltung... 29
4.3 Motivation ... 31
4.4 Gesprächsebenen ... 34
4.5 Gesprächsziele... 35
4.6 Thematische Vorbereitung ... 35
4.7 Personelle Beteiligung... 36
4.8 Organisatorische Vorkehrungen... 36
4.9 Aufbau und Ablauf des Gespräches ... 37
5
Gesprächsdurchführung und -nachbereitung ...39
5.1 Kommunikationsarten ... 39
5.1.1 Verbale Kommunikation ... 39
5.1.2 Nonverbale Signale... 41
5.1.3 Paraverbale Kommunikation ... 42
5.2 Gesprächsstile... 42
5.2.1 Stressgespräch ... 42
5.2.2 Direktives Gespräch ... 43
5.2.3 Non-Direktives (mitarbeiterzentriertes) Gespräch... 43
5.2.4 Bewertung... 44
5.3 Gesprächstechniken... 45
5.3.1 Fragetechniken... 45
5.3.2 Argumentieren ... 47
5.3.3 Aktives Zuhören ... 48
5.3.4 Nachfragen ... 49
5.3.5 Sprechpausen ... 50
5.3.6 Feedback... 50
5.3.7 Ich-Aussagen ... 51
5.4 Gesprächsnachbereitung... 51
6
Fazit und Ausblick...53
Literaturverzeichnis...55
Abbildungsverzeichnis
VIII
_____________________________________________________________________________________
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit... 3
Abb. 2: Das einfache Kommunikationsmodell ... 13
Abb. 3: Die vier Seiten (Aspekte) einer Nachricht - Viergeteilter Empfangsvorgang ... 13
Abb. 4: Die Informationsverlusttreppe ... 15
Abb. 5: Das Johari-Fenster... 16
Abb. 6: Funktionsmodell der ,,Ich-Zustände" ... 19
Abb. 8: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow ... 33
Abkürzungsverzeichnis
IX
_____________________________________________________________________________________
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O.
am angegebenen Ort
Abb.
Abbildung
bzw.
beziehungsweise
d.h.
das heißt
etc.
et cetera
evtl.
eventuell
f.
folgende
ff.
fort folgende
ggf.
gegebenenfalls
griech.
griechisch
Hrsg.
Herausgeber
lat.
lateinisch
MJG
Mitarbeiterjahresgespräch
NLP
Neurolinguistische Programmierung
o.ä.
oder ähnliches
o.g.
oben genannt
S.
Seite
sog.
sogenannte
TA
Transaktionsanalyse
u.a.
und andere
u.U.
unter Umständen
usw.
und so weiter
v.a.
vor allem
1 Einleitung
1
_____________________________________________________________________________________
1
Einleitung
,,Das Gespräch ist der Königsweg zum Mitmenschen."
8
Oder anders ausgedrückt, das
Gespräch ist der Schlüssel zur Menschenführung im privaten, beruflichen und gesell-
schaftlichen Bereich.
9
Crisand hat hier in einer Abwandlung zu einem Zitat von Freud
10
die Bedeutung des Gespräches als Schlüssel zur Menschenführung im privaten, beruf-
lichen und gesellschaftlichen Bereich verdeutlicht.
1.1
Erkenntnisse aus der Literaturrecherche
Es gibt eine fast unüberschaubare Anzahl an Literatur zu den Themen ,,Führung" und
,,Kommunikation". Unter dem Begriff ,,Mitarbeitergespräch" verbergen sich bei den Au-
toren unterschiedliche Begriffe und Vorstellungen zur Ausgestaltung dieses Gesprä-
ches. Es wurde kein einheitlich definierter Begriff ,,Mitarbeitergespräche" gefunden. Die
jeweiligen Gesprächsinhalte sind jedoch vergleichbar. Zu den Mitarbeitergesprächen
zählen alle Gespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern, die über die rou-
tinemäßige Alltagskommunikation hinausgehen.
11
Sie umfassen inhaltlich zwei Berei-
che: den Bereich der Sachangelegenheiten und den Bereich der persönlichen Angele-
genheiten. In der Literatur finden sich unter anderem folgende Bezeichnungen für das
Mitarbeitergespräch: Aufgabengespräch, Entwicklungsgespräch, Ergebnisgespräch,
Informationsgespräch, Fördergespräch, Anerkennungsgespräch, Kontaktgespräch,
Zielvereinbarungsgespräch, Beurteilungsgespräch, Motivationsgespräch und schließ-
lich Jahresgespräch. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, den Begriff für die vorlie-
gende Studienarbeit zu definieren.
Als zweite wesentliche Erkenntnis zeigt sich, dass der Begriff der Kommunikation un-
trennbar mit dem Thema ,,Mitarbeitergespräche" verbunden ist. Ohne Kommunikation
ist kein Mitarbeitergespräch möglich.
8
Crisand, E., u.a., Psychologie der Gesprächsführung, Heidelberg, 1997, 6. Auflage, S. 11
9
ebenda S. 11
10
Originalzitat von Freud: "Der Traum ist der Königsweg ins Unbewusste." Zitiert und abgewandelt in
Crisand, E., u.a., Psychologie der Gesprächsführung, Heidelberg, 1997, 6. Auflage, S. 11
11
Mentzel, W., u.a., a.a.O., S. 13
1 Einleitung
2
_____________________________________________________________________________________
Deshalb soll als Vorarbeit zu einer Konzeption für ein Mitarbeitergespräch im Firmen-
kundenbereich der Versicherung, eine Untersuchung der Kommunikationsprozesse bei
einem Mitarbeitergespräch erfolgen.
1.2
Eingrenzung des Themas
Beim Thema ,,Mitarbeitergespräch" spielen Kommunikationswissenschaft, Gesprächs-
psychologie und Sprachwissenschaft eine Rolle.
Die Vielschichtigkeit des Kommunikationsgeschehens macht eine inhaltliche Eingren-
zung des Themas unumgänglich. Kommunikation und Gesprächsführung sind sehr
breit gefächerte Themenkomplexe, die einzeln betrachtet schon umfangreiche Ausar-
beitungen gerechtfertigen würden. Für die vorliegende Arbeit wurden deshalb wesentli-
che Faktoren der Kommunikation, Sprache und Gesprächsführung behandelt. Kriteri-
um für die Auswahl waren die Gesichtspunkte, die sehr eng mit dem Thema ,,Mitarbei-
tergespräch" verbunden sind.
Viele Punkte konnten nur kurz angesprochen werden, um den Umfang der Arbeit nicht
zu sprengen. So konnte beispielsweise nicht ausführlich auf die Modelle der NLP (Neu-
ro-Linguistische-Programmierung) eingegangen werden, obwohl sich hier auch inte-
ressante Möglichkeiten eröffnen. Im Bereich der Kommunikations- und Motivationsmo-
delle wurde ebenfalls eine Beschränkung auf die bekanntesten Modelle vorgenommen.
1.3
Aufbau der Arbeit
In der vorliegenden Studienarbeit wird der theoretische Hintergrund der Kommunikati-
on bei der Gesprächsführung in einem Mitarbeitergespräch beleuchtet.
In der Einführung in das Thema (Kapitel 1) werden kurz die Erkenntnisse aus der Lite-
raturrecherche, Eingrenzung des Themas, Aufbau und Ziel der Arbeit erläutert.
Kapitel 2 befasst sich mit dem Mitarbeitergespräch. Hauptinhalte sind Begriffsklärung,
Zielsetzung und Fragestellungen bezüglich des Mitarbeitergespräches.
1 Einleitung
3
_____________________________________________________________________________________
Im Mittelpunkt von Kapitel 3 steht die Kommunikation. Neben den Grundlagen werden
zum besseren Verständnis verschiedene Kommunikationsmodelle dargestellt. Auf-
grund der Bedeutung wird den Kommunikationsstörungen und deren Vermeidung so-
wie dem Wahrnehmungsprozess breiterer Raum gewidmet.
Die Kapitel 4 und 5 befassen sich sehr ausführlich mit den Themen Gesprächsvorbe-
reitung, -durchführung und nachbereitung. In diesem Themenkomplex werden Ge-
sprächsebenen, Ziele, Organisatorisches, Aufbau und Ablauf eines Gespräches (Kapi-
tel 4) ebenso dargestellt wie Kommunikationsarten, Gesprächsstile, Gesprächstechni-
ken und die Gesprächsnachbereitung (Kapitel 5).
Mit einem Fazit und einem Ausblick in Kapitel 6 schließt die Studienarbeit.
In einer anschließenden separaten Projektarbeit wurde auf der Grundlage dieses theo-
retischen Hintergrundes ein Konzept zur Einführung von strukturierten, regelmäßigen
Mitarbeitergesprächen entwickelt.
Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit
Eigene Darstellung
W
iss
e
n
s
ch
a
ft
lic
h
e
G
rundla
gen
Einfüh-
rung
Ziel-
setzung
Kommu-
nikation
Grundla-
gen,
Modelle,
Störungen
Ge-
sprächs-
vorberei-
tung,
-durch-
führung
und
-aus-
wertung
Mitarbei-
ter-
gespräch
Begriffs-
klärung,
Ziele,
Fragen
Studienarbeit
Fazit + Ausblick
1 Einleitung
4
_____________________________________________________________________________________
Bei den theoretischen Grundlagen wurde die im Literaturverzeichnis aufgelistete Litera-
tur verwendet. Für den Bereich der Kommunikation wurde vor allem auf die Literatur
von Paul Watzlawick
12
, Friedemann Schulz von Thun
13
, Lutz von Rosenstiel
14
, Rainer
Stroebe
15
und Herbert Sabel
16
zurückgegriffen. Für die Bereiche der Gesprächsführung
wurden neben den genannten Autoren auch Ekkehard Crisand
17
, Hanns-Eberhard
Meixner
18
, Oswald Neuberger
19
und Wolfgang Mentzel
20
häufiger zitiert.
1.4
Ziel der Arbeit
Die Themen ,,Kommunikation" und ,,Gesprächsführung" sind von grundsätzlicher Be-
deutung für den täglichen Führungsalltag. Auch die Durchführung von regelmäßigen
Mitarbeitergesprächen gehört mit zu den wichtigsten Führungsaufgaben.
Nachdem diese Studienarbeit als Grundlage für eine Projektarbeit zur Entwicklung ei-
nes Konzeptes zur Einführung von strukturierten, regelmäßigen Mitarbeitergesprächen
dient, werden die wesentlichsten theoretischen Grundlagen zur Kommunikation und
Gesprächsführung und ihre Bedeutung für das Mitarbeitergespräch dargestellt.
12
Watzlawick, P., u.a., Menschliche Kommunikation, Bern, usw., 1996, 9. Auflage
13
Schulz von Thun, F., Miteinander Reden, Band 1 - 3, Reinbek, 2001, Sonderausgabe
14
Rosenstiel, L., von, u.a., Führung von Mitarbeitern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement,
Stuttgart, 1999, 4. Auflage und Rosenstiel, L., von, Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung,
München, 1992
15
Stroebe, R., Kommunikation I, Heidelberg, 2001, 6. Auflage und Stroebe, R., Motivation, Heidelberg,
1999, 8. Auflage
16
Sabel, H., Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, Würzburg, 1999, 2. Auflage
17
Crisand, E., u.a., Psychologie der Gesprächsführung, Heidelberg, 1997, 6. Auflage und Crisand, E.,
u.a., Das Sachgespräch als Führungsinstrument, Heidelberg, 1997, 2. Auflage
18
Meixner, H., Mitarbeitergespräch, Kronach, usw., 2000, 2. Auflage
19
Neuberger, O., Das Mitarbeitergespräch, Leonberg, 2001, 5. Auflage und Neuberger, O., Miteinander
arbeiten miteinander reden! Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie,
Frauen und Gesundheit, München, 1996, 15. Auflage
20
Mentzel, W., u.a., Mitarbeitergespräche, Freiburg, usw., 2000, 2. Auflage
2 Mitarbeitergespräch
5
_____________________________________________________________________________________
2
Mitarbeitergespräch
Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument gewinnt in Unternehmen zunehmend
an Bedeutung. Es hat sich als Säule für eine positive, erfolgreiche Unternehmens- und
Organisationsentwicklung herauskristallisiert. Gespräche für die unternehmensstrategi-
sche und persönliche Entwicklung, über das Erreichen von Zielen und Ergebnissen,
über das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit werden zum festen Bestandteil von
Führungsaufgaben.
21
2.1
Begriffsklärung
Bei einem Mitarbeitergespräch im Sinne dieser Studienarbeit handelt es sich um ein
periodisches, in festgelegten Zyklen stattfindendes Gespräch. In einer Projektarbeit
wurde ein Konzept zur Einführung dieses Instrumentes für die Versicherung erarbeitet.
Das MJG findet nach einem geregelten Ablauf und feststehenden Regeln zwischen
einer Führungskraft und einem nachgeordneten Mitarbeiter statt. Ziele, Zeitpunkt, Ab-
lauf, ungefähre Zeitdauer und Häufigkeit (jährlich) sind festgelegt.
Drei Aspekte sind bei diesem Mitarbeitergespräch von zentraler Bedeutung:
· Zielfindung und -setzung
· Potentialermittlung und -förderung
· Interaktion und Feedback
2.2
Zielsetzung
,,Die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren, ist die Kommunikation." Dieses Zitat
von Lee Iacocca
22
zeigt aber nur ein Ziel auf, das mit einem Mitarbeitergespräch ver-
folgt wird.
21
Hofbauer, H., u.a., Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, usw., 1999, S. 2
22
Iacocca, L., zitiert in: Fichtl, G., Zitate für Beruf und Karriere, Planegg, 2001, S. 135
2 Mitarbeitergespräch
6
_____________________________________________________________________________________
Die Zielorientierung ist einer der zentralen Gesichtspunkte der Führung von Gesprä-
chen mit Mitarbeitern. Mitarbeitergespräche verfolgen bestimmte Zwecke, wie z.B.
Aufgaben sollen besser erfüllt, ein bestimmtes Verhalten erreicht oder Entwicklungs-
maßnahmen eingeleitet werden. Abhängig von der Zielsetzung wird eine bestimmte
Form des Mitarbeitergespräches gewählt.
Mitarbeitergespräche können unter anderem folgende Zielsetzungen verfolgen:
23
· Wissen ergänzen, korrigieren, anpassen
· Einstellungen ändern
· Motivieren
· Delegieren
· Ziele festlegen
· Probleme lösen
· Verständnis wecken
· Kritik aussprechen
2.3
Fragestellungen
Bei der Konzeption der Projektarbeit haben sich mehrere wichtige Fragestellungen
24
zum theoretischen Hintergrund von Mitarbeitergesprächen ergeben, die im Rahmen
der Studienarbeit aufbereitet werden:
· Welche Kommunikationsprozesse laufen bei einem Mitarbeitergespräch ab?
· Welches sind die relevanten Instrumente und Techniken, die man in einem
Mitarbeitergespräch benötigt?
· Welches sind die erfolgskritischen Faktoren, von denen in der Praxis das Gelingen
der Kommunikation bei einem Mitarbeitergespräch abhängt?
23
Sabel, H., a.a.O., S. 91
24
Kießling-Sonntag, J., Handbuch Mitarbeitergespräche, Berlin, 2000, S. 3
2 Mitarbeitergespräch
7
_____________________________________________________________________________________
2.4
Führung
,,Wer nicht mit sich reden lässt, wird bald nichts mehr zu sagen haben."
25
Führungskräfte führen Mitarbeiter mit dem Ziel, deren persönlichen Erfolg zu ermögli-
chen und damit den Beitrag individueller Leistung zum Erfolg des Unternehmens zu
erhöhen.
Führung durch Menschen ist Führung vor allem durch das Gespräch, durch das Be-
sprechen von Zielen, das Planen der nächsten Arbeitsschritte, das anerkennende oder
kritisierende Wort, das eingehende Mitarbeitergespräch. In diesem Sinne definiert Lutz
von Rosenstiel
26
Führung als zielbezogene Einflussnahme.
Die Fähigkeit, sachgerecht zu informieren und mit anderen zu kommunizieren, ist also
eine wichtige Voraussetzung, um Mitarbeiter erfolgreich zu führen.
27
Das institutionali-
sierte Mitarbeitergespräch ist Grundlage für eine langfristige und erfolgreiche Bezie-
hung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Es ist ein herausragendes Führungsin-
strument in einer lernenden Organisation. Führung bündelt und optimiert individuelle,
soziale und aufgabenbezogene Komponenten zu einem aufeinander abgestuften Wir-
kungsfeld durch Kommunikation.
28
Unabhängig davon, wie Führung definiert wird, sind sich alle Autoren darin einig, wie
wichtig das Thema ,,Kommunikation" im Bereich der Führung ist. Zu den typischen
Aufgaben von Führungskräften gehört beispielsweise, dass sie Mitarbeiter motivieren
und effektive Zielvereinbarungs-, Kritik- und Beurteilungsgespräche führen. In der tägli-
chen Führungspraxis ist es wichtig, Mitarbeiter in Entscheidungen einzubinden sowie
Sach- und Beziehungsprobleme zu analysieren. Außerdem sind Aufgaben zu koordi-
nieren und zu delegieren und der Informationsfluss ist sicherzustellen.
25
Hauser, R., zitiert in: Rosenstiel, L., von, (Hrsg.), Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung,
München, 1992, S. 13
26
Rosenstiel, L., von, Grundlagen der Führung in Rosenstiel, L., von, u.a. (Hrsg.), Führung von Mitarbei-
tern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart, 1999, 4. Auflage, S. 4
27
Sabel, H., a.a.O., S. 81
28
Meixner, H., a.a.O., S. 168
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832470524
- ISBN (Paperback)
- 9783838670522
- DOI
- 10.3239/9783832470524
- Dateigröße
- 677 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Steinbeis-Hochschule Berlin – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Juli)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- personal mitarbeitergespräch gesprächsführung kommunikation führung
