Konzept zur Bewertung von eProcurement-Initiativen
Einschätzung einer Prozessinnovation im Hinblick auf die Unternehmensstrategie
©2002
Diplomarbeit
122 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Auswirkungen der Einführung eines digitalen Abwicklungsmodells in der Beschaffung (eProcurement) sind umfangreich und gehen weit über die Einkaufsabteilung hinaus. Im Laufe der Arbeit wird schrittweise es ein Modell entwickelt, welches ermöglicht, diese Auswirkungen aus Sicht des implementierenden Unternehmens einzuschätzen. Dabei werden ausgehend vom Grundgedanken des Ersetzens von Arbeit durch Information auch Einflüsse auf Bereiche eines Unternehmens beleuchtet, die nicht direkt finanziell messbar sind. Um diese Auswirkungen quantifizierbar zu machen, werden Indikatoren identifiziert, die es ermöglichen, zu verwertbaren Messzahlen zu kommen. Da eProcurement als strategisches Thema behandelt wird, werden Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen analysiert, und nicht nur solche, die in der Einkaufs- oder EDV-Abteilung auftreten.
Der Definitionsteil dient der Erläuterung, was im Sinne der Arbeit unter eProcurement verstanden wird, und auf welche Aspekte des Einkaufsprozesses Auswirkungen bestehen. Danach folgt eine Analyse der Wettbewerbsstrategien, da sich je nach Strategie unterschiedliche Auswirkungen auf das Firmenergebnis und somit auch auf die Kapitalrückflüsse aus der Investition ergeben können. Als Einheit werden die strategischen Wettbewerbsfaktoren Zeit, Kosten, Flexibilität und Qualität verwendet. Anhand dieser wird in späterer Folge der Einfluss von eProcurement auf die jeweilige Wettbewerbsstrategie analysiert. Der Hauptteil beschäftigt sich mit der schrittweisen Vorgehendweise zur Messung, die auf dem Grundgedanken der Balanced Scorecard basiert. Anhand dieser werden in den vier Perspektiven Prozess, Lieferanten, Kunden und Entwicklung, die Auswirkungen von eProcurement bewertet. Die Ergebnisse fließen in die fünfte Perspektive Finanz ein. In dieser wird diskutiert, wie aus den gewonnenen Daten ein ROI errechnet werden kann.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisII
1.Einleitung1
2.eProcurement3
2.1Abgrenzung unter dem Innovationsaspekt3
2.2Funktionale Abgrenzung5
2.2.1Einordnung im eBusiness5
2.2.2Einteilung nach der Art der Waren7
2.2.3Elemente des Einkaufsprozesses9
2.2.4Bestellprozess11
2.2.5Bestellweise14
3.Strategie16
3.1Strategische Wettbewerbsfaktoren16
3.1.1Zeit17
3.1.2Qualität18
3.1.3Kosten19
3.1.4Flexibilität20
3.2Wettbewerbsstrategie21
3.2.1Umfassende Kostenführerschaft22
3.2.2Differenzierung23
3.2.3Konzentration auf […]
Die Auswirkungen der Einführung eines digitalen Abwicklungsmodells in der Beschaffung (eProcurement) sind umfangreich und gehen weit über die Einkaufsabteilung hinaus. Im Laufe der Arbeit wird schrittweise es ein Modell entwickelt, welches ermöglicht, diese Auswirkungen aus Sicht des implementierenden Unternehmens einzuschätzen. Dabei werden ausgehend vom Grundgedanken des Ersetzens von Arbeit durch Information auch Einflüsse auf Bereiche eines Unternehmens beleuchtet, die nicht direkt finanziell messbar sind. Um diese Auswirkungen quantifizierbar zu machen, werden Indikatoren identifiziert, die es ermöglichen, zu verwertbaren Messzahlen zu kommen. Da eProcurement als strategisches Thema behandelt wird, werden Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen analysiert, und nicht nur solche, die in der Einkaufs- oder EDV-Abteilung auftreten.
Der Definitionsteil dient der Erläuterung, was im Sinne der Arbeit unter eProcurement verstanden wird, und auf welche Aspekte des Einkaufsprozesses Auswirkungen bestehen. Danach folgt eine Analyse der Wettbewerbsstrategien, da sich je nach Strategie unterschiedliche Auswirkungen auf das Firmenergebnis und somit auch auf die Kapitalrückflüsse aus der Investition ergeben können. Als Einheit werden die strategischen Wettbewerbsfaktoren Zeit, Kosten, Flexibilität und Qualität verwendet. Anhand dieser wird in späterer Folge der Einfluss von eProcurement auf die jeweilige Wettbewerbsstrategie analysiert. Der Hauptteil beschäftigt sich mit der schrittweisen Vorgehendweise zur Messung, die auf dem Grundgedanken der Balanced Scorecard basiert. Anhand dieser werden in den vier Perspektiven Prozess, Lieferanten, Kunden und Entwicklung, die Auswirkungen von eProcurement bewertet. Die Ergebnisse fließen in die fünfte Perspektive Finanz ein. In dieser wird diskutiert, wie aus den gewonnenen Daten ein ROI errechnet werden kann.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisII
1.Einleitung1
2.eProcurement3
2.1Abgrenzung unter dem Innovationsaspekt3
2.2Funktionale Abgrenzung5
2.2.1Einordnung im eBusiness5
2.2.2Einteilung nach der Art der Waren7
2.2.3Elemente des Einkaufsprozesses9
2.2.4Bestellprozess11
2.2.5Bestellweise14
3.Strategie16
3.1Strategische Wettbewerbsfaktoren16
3.1.1Zeit17
3.1.2Qualität18
3.1.3Kosten19
3.1.4Flexibilität20
3.2Wettbewerbsstrategie21
3.2.1Umfassende Kostenführerschaft22
3.2.2Differenzierung23
3.2.3Konzentration auf […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7459
Huber, Wolfgang: Konzept zur Bewertung von eProcurement-Initiativen - Einschätzung
einer Prozessinnovation im Hinblick auf die Unternehmensstrategie
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität Klagenfurt, Universität, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis...II
1.
Einleitung...1
2.
eProcurement...3
2.1.
Abgrenzung unter dem Innovationsaspekt...3
2.2.
Funktionale Abgrenzung ...5
2.2.1.
Einordnung im eBusiness...5
2.2.2.
Einteilung nach der Art der Waren ...7
2.2.3.
Elemente des Einkaufsprozesses ...9
2.2.4.
Bestellprozess ...11
2.2.5.
Bestellweise ...14
3.
Strategie...16
3.1.
Strategische Wettbewerbsfaktoren ...16
3.1.1.
Zeit ...17
3.1.2.
Qualität ...18
3.1.3.
Kosten ...19
3.1.4.
Flexibilität ...20
3.2.
Wettbewerbsstrategie ...21
3.2.1.
Umfassende Kostenführerschaft ...22
3.2.2.
Differenzierung ...23
3.2.3.
Konzentration auf Schwerpunkte ...26
4.
Beurteilung von eProcurement...28
4.1.
Unternehmenseinteilung anhand der Balanced Scorecard...28
4.2.
Messung von Einkaufsprozessen ...31
4.3.
Prozessperspektive...34
4.3.1.
Durchlaufzeit ...36
4.3.2.
Nutzungsgrad ...41
4.3.3.
Variation ...44
4.4.
Lieferantenperspektive...47
4.4.1.
Lieferantenauswahl ...48
4.4.2.
Lieferantenbewertung...50
4.4.3.
Elektronische Marktplätze ...53
4.5.
Kundenperspektive ...55
4.5.1.
Zusammenhang zwischen Einkaufsprozess und Kundennutzen ...55
4.5.2.
Umsatzsteigerung durch Kundenbindung ...61
4.5.3.
Umsatzsteigerung durch Kundenakquisition ...64
4.6.
Entwicklungsperspektive...67
4.6.1.
Chancen Risiken - Analyse ...68
4.6.2.
Technologiepriorität...70
4.6.3.
Personalentwicklung ...75
4.6.4.
Firmenwert ...78
4.6.5.
Betriebsaustattung ...79
4.7.
Finanzperspektive ...80
4.7.1.
Berechnungsmethode ...80
4.7.2.
Zusammenführung der Inputgrößen...83
5.
Resumée ...87
6.
Literaturverzeichnis ...91
7.
Anhang...109
I
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Einordnung von eProcurement im Kontext von B2B - eBusiness...6
Abbildung 2: Nutzen und Aufwand von ABC Gütern ...8
Abbildung 3: Einteilung der Einkaufsprozesse...12
Abbildung 4: Einteilung der Güter nach strategischer Bedeutung und
Automatisierungspotential ...15
Abbildung 5: Strategische Wettbewerbsfaktoren ...17
Abbildung 6: Auswirkung von Verfahrensinnovationen auf die Wettbewerbssituation ...22
Abbildung 7 : Auswirkung einer Produktdifferenzierung auf die Wettbewerbssituation ...25
Abbildung 8: Auswirkung einer Produktdifferenzierung auf die Nachfrage nach dem einzelnen
Produkt ...26
Abbildung 9: Strategietypen nach Porter ...27
Abbildung 10: Balanced Scorecard...29
Abbildung 11: Informationsschnittstellen beim internen Prozess...30
Abbildung 12: Wirkungskette von Indikatoren...32
Abbildung 13: Wirkungskette von eProcurement...34
Abbildung 14: Dimensionen von Geschäftsprozessen ...35
Abbildung 15: Cash to Cash Zyklus...38
Abbildung 16: Kosteneinsparungspotential nach Haltbarkeit und Wert der Ware ...40
Abbildung 17: Prozessschritte bei der Lieferantenauswahl ...49
Abbildung 18: Gewinn/Risikomatrix ...51
Abbildung 19: Marketing- vs. Prozessorientierte Ausrichtung ...55
Abbildung 20: Kundenbindung durch die strategischen Wettbewerbsfaktoren...63
Abbildung 21: Bestimmungsfaktoren des Konkurrenzvorteils...65
Abbildung 22: Kundenorientierung...66
Abbildung 23: Wirkungskette des Umsatzwachstumspotentials...67
Abbildung 24: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs ...70
Abbildung 25: Relative Ertragsauswirkung der Marktteilnehmer ...71
Abbildung 26: eBusiness Phasen ...75
Abbildung 27: ,,Imitationsschutz" unterschiedlicher Formen von Know-how...77
Abbildung 28: Basisformel für den Kapitalwert ...82
II
1. Einleitung
Ziel dieser Diplomarbeit ist es ein Modell zu entwickeln, um die Auswirkungen, die
Einführung von eProcurement, also eines elektronischen Bestellabwicklungs-
systems, auf das implementierende Unternehmen hat, einschätzen zu können.
Dabei wird nicht nur die finanzielle Seite betrachtet, sondern es werden auch die
Einflüsse auf Bereiche eines Unternehmens beleuchtet, welche nicht direkt
finanziell messbar sind. Um diese Auswirkungen dennoch quantifizierbar zu
machen, werden Indikatoren identifiziert, die es ermöglichen sollen, zu
verwertenden Messzahlen zu kommen. Es werden dabei Erklärungsansätze und
Modelle aus verschiedenen Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre sowie aus der
Volkswirtschaftslehre verwendet. Es wird aufgezeigt, warum eProcurement ein
strategisches Thema ist, weshalb Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen
analysiert werden, und nicht nur solche, die in der Einkaufs- oder EDV-Abteilung
auftreten.
Dieses Kapitel geht zunächst ein auf den Kontext und die Motivation dieser Arbeit,
beschreibt dann die Ziele und Absichten, die mit der Arbeit verfolgt werden und gibt
einen kurzen Überblick über ihren Aufbau.
In vielen Unternehmen reagiert man skeptisch auf neue Konzepte, die mit einem
,,E" beginnen.
1
Der Grund ist nicht zuletzt eine dramatische Fehleinschätzung des
Potentials zu Zeiten des ,,eBusiness Hypes", die zu gewaltigen Verlusten an der
Börse und damit zur (kurzfristigen) Ablehnung aller entsprechenden Technologien
geführt hat. Hintergrund der Pleiten vieler so genannter ,,dot.com-Unternehmen"
war jedoch keinesfalls das mangelnde Potential von eBusiness, sondern die
mangelnde Strategie bei der Einführung. Probleme entstanden vornehmlich durch
die schlechte Einbindung in das gesamte Unternehmen, da eBusiness lediglich als
neue IT- Lösung betrachtet und in die entsprechenden Abteilung abgeschoben
wurde, und durch das Herangehen von der falschen Seite. Es wurde versucht
möglichst schnell elektronisch zu verkaufen, ohne dass man den einkaufsseitigen
Prozess sowie den internen Workflow im Griff hatte. Voraussetzung für einen
erfolgreichen elektronischen Verkauf und die damit verbundenen höheren
Erwartungen der Kunden (günstigerer Preis, schnellere Reaktionszeit etc.) ist
jedoch die Koordination des kompletten Wertschöpfungsnetzes, beginnend mit dem
Einkauf. Allerdings fehlt es an Modellen, die enormen Potentiale von eProcurement
1
Vgl. hierzu und im Folgenden Hoffmann/Zilch [eBusiness 2000], S.18.
1
auch quantifizierbar zu machen, um so Managern eine Entscheidungshilfe
anzubieten.
Hier hakt diese Arbeit ein, deren Ziel es ist aufzuzeigen, wie die Auswirkungen von
eProcurement beurteilt werden können und welche Potentiale aber auch Gefahren
ein solcher Einstieg bedeutet. Es wird dabei herausgestellt, dass eine Koordination
mit der Gesamtstrategie des Unternehmens wesentlich höhere Erfolgsaussichten
birgt als eine isolierte Betrachtung.
Zu diesem Zweck wird im ersten Schritt erläutert, was unter eProcurement
verstanden wird, und auf welche Aspekte des Bestellprozess Auswirkungen
bestehen. Im folgenden Kapitel wird auf die Wettbewerbsstrategien eingegangen
da sich je nach Strategie unterschiedliche Auswirkungen auf das Firmenergebnis
und somit auch auf die Kapitalrückflüsse aus der Investition ergeben können. Als
Analyseeinheit werden die strategischen Wettbewerbsfaktoren Zeit, Kosten,
Flexibilität und Qualität vorgestellt. Anhand dieser wird in späterer Folge der
Einfluss von eProcurement auf die jeweilige Wettbewerbsstrategie analysiert. Im
vierten Kapitel, das den Hauptteil der vorliegenden Arbeit darstellt, wird eine
Vorgehendweise zur Messung, die auf dem Grundgedanken der Balanced
Scorecard basiert vorgestellt. Anhand dieser werden in den vier Perspektiven
,,Prozess", ,,Lieferanten", ,,Kunden" und ,,Entwicklung", die Auswirkungen von
eProcurement analysiert. In der Finanzperspektive wird eine Berechnungsmethode
vorgestellt und diskutiert, wie die Daten, die in den vier Perspektiven gewonnen
werden, in die Berechnung einfließen können.
2
2. eProcurement
Unter eProcurement versteht man allgemein die elektronische und
medienbruchfreie
2
Organisation des Beschaffungsprozesses.
3
Analog dazu
versteht man unter eBusiness dasselbe, jedoch für den gesamten
Geschäftsprozess geltend.
4
2.1. Abgrenzung unter dem Innovationsaspekt
In der vorliegenden Arbeit wird eProcurement aus dem Blickwinkel einer
Prozessinnovation betrachtet. Dieses Kapitel dient dazu eine Einteilung
dahingehend zu machen, wann in weiterer Folge von einer solchen gesprochen
werden kann und gibt somit Aufschluss darüber, auf welchen Kontext sich die
Schlussfolgerungen dieser Arbeit beziehen.
Eine Innovation kann unter mehreren Aspekten gesehen werden, die sich z.B. auf
den Zweck, die Erstmaligkeit oder den Prozess beziehen können.
5
Da sich die
vorliegende Arbeit mit der Bewertung eines (für das implementierende
Unternehmen) neuartigen Prozesses befasst, ist zunächst eine Aussage, wann in
Bezug auf den Neuigkeitsgrad von einer Innovation zu sprechen ist, zielführend:
,,Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die
sich gegenüber dem vorangegangenen Zustand merklich wie immer das zu
bestimmen ist unterscheiden."
6
Dieser Innovationsbegriff ist relativ weit gefasst, er enthält aber eine für diese Arbeit
wesentliche Aussage, nämlich dass es sich um eine merkliche Unterscheidung
handeln muss. Daraus lässt sich in Bezug auf das behandelte Thema sagen, dass
es darum geht, die Unterschiede zwischen zwei merkbar verschiedenen
Bestellsystemen, nämlich eProcurement und einem traditionellen Bestellsystem
2
Medienbruch bedeutet, dass die Daten händisch von einem System ins andere übertragen
werden müssen, beispielsweise von einem Formular in die EDV, aber auch von einem
EDV-System zu einem (nicht kompatiblen) anderen.
3
Vgl. Möhrstädt et al. [eProcurement 2001], S.22.
4
Vgl. Schubert [eBusiness 2000], S.3f.
5
Vgl. zur Einteilung des Innovationsbegriffes Hauschildt [Innovationsmanagement 1997],
S.3ff.
6
Hauschildt [Innovationsmanagement 1997], S.6.
3
(wie immer dieses auch aussehen mag) zu bewerten. Nicht betrachtet wird der
Wechsel zwischen zwei verschiedenen eProcurement Systemen. Der in dieser
Definition eingeräumte Spielraum ,,wie immer das zu bestimmen ist" wird in der
vorliegenden Arbeit so eingegrenzt, dass es sich beim bestehenden
Einkaufsprozess nicht um eine durchgehende elektronische und medienbruchfreie
Organisation des Beschaffungsprozesses handeln darf.
Bezüglich der Erstmaligkeit ist einzuwerfen, dass es sich bei eProcurement nicht
um eine für den gesamten Markt neue Technologie handelt. Legt man die Definition
von Knight ,,An innovation is the adoption of change which is
new to an
organisation
and to the relevant environment"
7
zugrunde kann von einer
Innovation auch dann gesprochen werden, wenn sie ,,lediglich" für das
implementierende Unternehmen neu ist. Neu für eine Organisation bedeutet jedoch
auch, dass es sich (nach dieser Definition und im Sinne der vorliegenden Arbeit)
nicht um eine Innovation handelt, wenn ein bestehendes eProcurement System
innerhalb einer Geschäftseinheit auf eine andere Artikelgruppe ausgedehnt wird.
Bei einer Differenzierung nach dem Innovationsobjekt kann unterschieden werden
in (technische) Produktinnovationen und Prozessinnovationen.
8
Bei ersteren
handelt es sich um neu auf dem Absatzmarkt eingeführte Produkte, bei letzteren
um neu im Unternehmen genutzte Leistungserstellungsverfahren. Beide umfassen
wiederum technische und administrative Verfahrensneuerungen. Letztere werden
dabei auch als Sozialinnovationen bezeichnet. Im Sinne dieser Arbeit wird
eProcurement aus dem Blickwinkel einer Prozessinnovation, das bedeutet aus
Sicht des implementierenden Unternehmens, betrachtet.
9
Die Einführung der
elektronischen Bestellabwicklung erfolgt daher auch aus den Gründen, die einer
Prozessinnovation zugrunde liegen:
,,Unter dem Zielaspekt sind Prozessinnovationen neuartige Faktorkombinationen,
durch die die Produktion eines bestimmten Gutes kostengünstiger, qualitativ
hochwertiger sicherer oder schneller erfolgen kann."
10
7
Knight [Innovation Process 1967], S. 478, zitiert nach Hauschildt [Innovation 1997], S. 4.
8
Vgl. hierzu und im Folgenden: Gerpott [Innovationsmanagement 1999], S. 39f.
9
Würde man es aus der Sicht eines Softwareunternehmens betrachten, das eine
eProcurement-Software entwickeln will, wäre es als Produktinnovation einzustufen.
10
Hauschildt [Innovationsmanagement 1997], S.9.
4
Im Folgenden werden demzufolge jene Aspekte bewertet, die diesem Zweck
dienen. Dabei werden die zwei Absichten aus der obigen Definition, die sich mit
den Zielen der zwei Wettbewerbsstrategien
11
decken, nämlich die kostengünstigere
und die qualitativ hochwertigere Abwicklung, als direkte Auswirkungen betrachtet.
Die ebenfalls genannten Eigenschaften ,,sicherer" (in diesem Fall eine geringere
Fehlerquote) und ,,schneller" (hier: geringere Durchlaufzeit) werden auf ihren
Einfluss auf Kosten und Qualität analysiert.
2.2. Funktionale Abgrenzung
Eine Einordnung von eProcurement wird in verschiedenen Unternehmen
unterschiedlich erfolgen, da sich der Beschaffungsprozess je nach
Ablauforganisation unterscheiden kann. In diesem Kapitel werden Abgrenzungs-
möglichkeiten aufgezeigt und diskutiert. Es wird dabei eine Einteilung
unternommen, die den alleinigen Zweck hat, den Rahmen dieser Arbeit
abzustecken. Es wird dabei nicht unterstellt dass es sich um eine allgemeingültige,
bzw. eine in den meisten Fällen sinnvolle Abgrenzung handelt.
2.2.1. Einordnung im eBusiness
Wie eingangs erwähnt, handelt es sich bei eProcurement um die elektronische
Abwicklung des Bestellprozesses. Bei manchen Autoren wird dieser Prozess
zwischen eProcurement und eSupply unterteilt. So verstehen beispielsweise
Müller/von Thienen unter eProcurement die elektronische Katalogbestellung und
unter eSupply die Teilnahme an Internet-Marktplätzen.
12
Oftmals wird auch unter
eSupply der direkte Einkauf und unter eProcurement die indirekte Beschaffung
verstanden. Im Rahmen dieser Arbeit werden diese beiden Begriffe nicht
unterschieden, nicht zuletzt deswegen, weil eine Aufteilung des den
Einkaufsprozess unterstützenden Systems deshalb kritisch ist, da es in diesem
Falle wieder zu Schnittstellenproblemen kommen könnte.
13
Das würde wiederum
die Effizienz von eProcurement schmälern, da es mit den Ineffizienzen des
traditionellen Einkaufsprozesses ausgestattet wäre, wenngleich auch in weit
11
Auf diese Thematik wird in Kapitel 4.2. näher eingegangen.
12
Vgl. Müller/von Thienen [eProfit 2001], S.36ff.
13
Der Grundgedanke dahinter ist, dass ein Unternehmen bei (theoretischer) Aufteilung der
Beschaffung, eher dazu geneigt ist, verschiedene Systeme (z.B. je nach Art des zu
beschaffenden Artikels oder abhängig von der Abteilung) einzuführen und es dadurch
wieder zu Schnittstellenproblemen, höherem Ausbildungsaufwand, Koordinations-
aufwand etc. kommen kann.
5
geringerem Ausmaß. Kurzfristig mag diese Aufteilung zwar in manchen Fällen
sinnvoll erscheinen, aber im Rahmen der langfristigen Planung stellt sie einen
weiteren Stolperstein auf dem Weg zur lückenlosen Vernetzung des Unternehmens
dar.
eProcurement ist ein Beschaffungssystem, das von Unternehmen verwendet wird,
deshalb wird es in der Regel im Handel zwischen zwei Firmen eingesetzt
(Business-to-Business). Außer von Unternehmen kann auch noch von anderen
Geschäftspartnern angekauft werden, nämlich von Privatkunden, der öffentlichen
Verwaltung und von anderen Geschäftseinheiten des eigenen Unternehmens.
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf den Bereich Business-to-Business
(B2B), da es sich hierbei um die häufigste Variante handelt. Obwohl manche
Effekte, die bei B2B auftreten, auch beim Einkauf von anderen Geschäftspartnern
vorkommen (vor allem beim intraorganisationalen Einkauf), können jedoch
zuweilen Unterschiede bestehen, weshalb die Schlussfolgerungen dieser Arbeit auf
die anderen Beziehungsformen nicht in vollem Umfang anzuwenden ist.
Die Einordnung von eProcurement im gesamten Bereich der Business-to-Business
Geschäftsabwicklung wird in Abb. 1 dargestellt:
Lieferanten
Einkauf
Produktion
Kunden
B2B
Aus der Unternehmens-Innensicht
Verkauf
Intranet
Extranet/ Internet
eProcurement
Quelle: In Anlehnung an Nenninger/Lawrenz [eMarkets 2001], S. 2
Lieferanten
Einkauf
Produktion
Kunden
B2B
Aus der Unternehmens-Innensicht
Verkauf
Intranet
Extranet/ Internet
eProcurement
Quelle: In Anlehnung an Nenninger/Lawrenz [eMarkets 2001], S. 2
Abbildung 1: Einordnung von eProcurement im Kontext von B2B - eBusiness
Ziel von eProcurement ist es, den Datenfluss zu standardisieren und zu
automatisieren, sowie Zuständigkeiten automatisch zu definieren, um so
Doppelbearbeitungen (z.B. Abtippen vom Lieferschein in das interne System oder
langwierige Genehmigungsverfahren bei Standardbestellungen) zu vermeiden, die
6
einen hohen Zeitaufwand und Fehlerquellen mit sich bringen. Funktionalitäten von
eProcurement sind z.B.:
Budgetmanagement und -kontrolle
Automatische Regelung der Geschäftsregeln, Prozesse sowie der Zugriffs-
und Bestellrechte der Mitarbeiter
Vergleichende Analyse der Lieferanten und Produkte
Lieferantenmanagement
Zahlungsabwicklung und Kontrolle
Reportfunktionalitäten
Automatischer Datentransfer zu internen Abteilungen (z.B. Controlling,
Buchhaltung, Produktion) und zu den Lieferanten
Tracking,
Statusabfrage
14
2.2.2. Einteilung nach der Art der Waren
Von wesentlicher Bedeutung für den elektronischen Einkaufsprozess ist es, um
welche Art von Waren es sich handelt.
15
Obwohl hier, wie im vorigen Kapitel
erwähnt, von einem alle Waren umfassenden System ausgegangen wird, kann in
manchen Fällen, die Einführung einer elektronischen Abwicklung nur bei
bestimmten Gütern, sinnvoll sein. Zum Zweck einer entsprechenden Einteilung
können verschiedene Verfahren angewendet werden. Eine gängige, und für
eProcurement relevante Unterscheidung ist die ABC-Analyse.
16
Wie in Abb. 2 zeigt, liegt der Hauptkostenanteil der A-Güter bei dem Produkt selbst,
wohingegen bei C-Gütern die größten Kosten bei der Bestellung anfallen. Dadurch
ergeben sich bei der Einführung von eProcurement je nach Artikel unterschiedliche
Präferenzen in Bezug auf die Kosten: Während man bei C-Gütern eher die
Prozesskosten zu verringern trachten wird, steht bei A- und B-Gütern eher der
Einkaufspreis im Mittelpunkt der Betrachtung.
17
14
Vgl. Hoffmann/Zilch [eBusiness 2000], S.52f.
15
Vgl. Block [eProcurement 2001], S.82f.
16
Vgl. Wöhe [Betriebswirtschaft 1996], S.546f.
17
Vgl. Eugster [SCM 2000], S.92.
7
8%
4%
3%
32%
21%
12%
60%
75%
85%
5%
20%
75%
B-Artikel
C-Artikel
A-Artikel
Bestellvorgänge
Lieferanten
Anzahl
der Artikel
Nutzen
(Beschaffungsvolumen)
Aufwand
Quelle: Möhrstädt et.al. [eProcurement 2001], S. 12
8%
4%
3%
32%
21%
12%
60%
75%
85%
5%
20%
75%
B-Artikel
C-Artikel
A-Artikel
Bestellvorgänge
Lieferanten
Anzahl
der Artikel
Nutzen
(Beschaffungsvolumen)
Aufwand
Quelle: Möhrstädt et.al. [eProcurement 2001], S. 12
Abbildung 2: Nutzen und Aufwand von ABC Gütern
Neben der ABC-Analyse ist noch sind noch eine XYZ-Analyse bzw. Analysen nach:
Wiederbeschaffungszeit
technologischer Änderungshäufigkeit der Teile
Lagerrestriktionen
Fehlermengen und kosten
Höchst-, Mindest- und Sicherheitsbeständen
Teileverwendung und Herkunft
möglich, die ebenfalls Rückschlüsse auf das Einsparungspotential durch die
Optimierung des Einkaufsprozesses zulassen.
18
18
Vgl. Wildemann [Beschaffung 1988], S.26ff.
8
2.2.3. Elemente des Einkaufsprozesses
Genau wie beim traditionellen Einkauf, gibt es beim eProcurement mehrere
Unterscheidungskriterien bzw. Abgrenzungsfelder, die für die Beurteilung von
maßgeblicher Bedeutung sind. Die Elemente eines typischen Einkaufsprozesses
sind:
Information
Zur Informationstätigkeit im Rahmen der Beschaffung gehören die
Identifikation des Bedarfes und in weiterer Folge das Sammeln der
Informationen über Produkte, Anbieter und Konditionen. Danach folgt die
Evaluierung und Priorisierung der Anbieter nach deren Fähigkeit, den
Bedarf zu decken.
Verhandlung
In dieser Phase finden die Verhandlungen mit den in Frage kommenden
Anbietern statt. Es gibt unterschiedliche Verhandlungsmechanismen und
Arten der Preisfindung, wie z.B. Auktionen oder Ausschreibungen. Am Ende
der Verhandlungsphase steht der Abschluss eines Vertrages mit dem
favorisierten Geschäftspartner.
Abwicklung
In der Abwicklungsphase wird der Vertrag erfüllt. Dazu gehören die
Lieferung der Ware, der Dokumentenaustausch und die Bezahlung.
19
In einigen Literaturquellen findet sich auch eine Aufteilung der Beschaffung in
,,strategisch" und ,,operativ". Dabei werden die Elemente ,,Information" und
,,Verhandlung" zumeist dem strategischen und die ,,Abwicklung" dem operativen
Einkauf zugeordnet.
20
Durch eProcurement verursachte Einsparungen werden hauptsächlich in der
Abwicklungsphase auftreten.
21
Trotzdem soll im Folgenden kurz auf die beiden
anderen Phasen eingegangen werden, um zu zeigen, dass Veränderungen hier
19
Vgl. Dolmetsch [eProcurement 2000], S.30f.
20
Vgl. Strauß/Schoder [eReality 2002], S.178ff.
21
Vgl. Downes/Mui [Killer-Applikation 1999] zitiert nach: Simon [Strategiekonzepte 2000]
S.393f.
9
meist nicht aus der Verbesserung des Bestellprozesses, sondern durch
komplementäre, jedoch nicht direkt abhängige, Technologien erfolgen. Eine
indirekte Auswirkung besteht in manchen Fällen jedoch trotzdem, weshalb
Argumente, die nicht in die direkte Bewertung des Prozesses einfließen, in anderen
Perspektiven über Indikatoren berücksichtigt werden.
Bezogen auf A-Artikel können in der Informationsphase Einsparungen vor allem
über Internetrecherchen und über die Ausschreibung an eMarkets erfolgen. Diese
benötigen jedoch keine elektronische Abwicklung des Bestellprozesses, obwohl
speziell im Hinblick auf die bessere Vertrautheit des Personals mit der
elektronischen Abwicklung auch diese Vorgänge beschleunigt werden dürften.
Dieser Zusammenhang ist jedoch nicht nur schwer einschätzbar, sondern die
Einbeziehung in die Einschätzung ist auch deshalb nicht zulässig, da die
Einführung von eProcurement nicht unbedingt den Einsatz von elektronischen
Ausschreibungsverfahren bedingt.
Bei B- und C-Artikeln, sofern sie über Desktop Purchasing Systeme angeschafft
werden (zumeist MRO Artikel
22
, also Waren mit Individualbestellungen), resultiert
die Ersparnis maßgeblich aus der Zusammenlegung von Informations- und
Bestellvorgang, da die Artikel sofort bei Auffinden direkt geordert werden können,
eine Ersparnis die bereits der Abwicklungsphase zugerechnet werden kann.
eKataloge bieten zusätzliche Funktionen, die das Auffinden erleichtern und so zu
Einsparungen führen können. Diese können jedoch nicht ausschließlich dem
eProcurement zugerechnet werden, da Kataloge auch als CD- Rom oder als
Bestandteil von eMarkets erhältlich sind und somit diese Ersparnis auch ohne die
elektronische Abwicklung des Bestellvorganges erreichbar wäre.
Die Einsparungen, die sich in der Verhandlungsphase ergeben, resultieren
maßgeblich daraus, dass (persönliche) Verhandlungen eliminiert werden. Im
Bereich der A-Artikel und bei der Aushandlung von Rahmenverträgen können die
Preise über automatisierte Preisfindungsmechanismen wie Auktionen ausgehandelt
werden, was jedoch nicht dem Bereich eProcurement zuzurechnen ist, da die
Preisfindung auch ohne entsprechenden Workflow möglich ist.
22
Maintenance, Repair, Operating
10
Bei Katalogwaren jedoch findet sich im eProcurementsystem eine automatische
Kostenvergleichsfunktion, die das langwierige Suchen nach dem günstigsten Artikel
im System übernimmt und daher Zeit spart. Hier wäre einzuwenden, dass solche
Preisvergleiche auch direkt im Internet möglich wären und folglich der Vorteil nicht
der eProcurement-Software zugute zu halten ist. Dieses Argument kann jedoch mit
der Tatsache widerlegt werden, dass Firmen in der Regel mit ihren Lieferanten
Konditionen ausgehandelt haben, die im Internet nicht berücksichtigt werden
können. Das führt dazu, dass man Informationen über Einzelabnehmerpreise
erhält, welche zwangsweise teurer (und somit nicht relevant) sind.
Sollte eine Firma bereits über eMarkets bestellen (wozu nicht unbedingt ein
eProcurement System notwendig ist), dann wird keine Zeitersparnis auftreten,
jedoch können in diesem Fall die Vermittlungsprovisionen, die ein elektronischer
Marktplatz verlangt, als Kostenersparnis herangezogen werden.
In vielen Unternehmen ist es fraglich ob die Verhandlungsphase bei sehr kleinen
oder Einzelbestellungen überhaupt berücksichtigt werden sollte, da es unrealistisch
erscheint, dass Einkäufer und/oder Besteller bei kleineren Beträgen nach dem
besten Anbieter suchen oder Preise verhandeln. Sie werden wohl eher geneigt
sein, den ,,üblichen" Lieferanten zu wählen. Aufgrund der langwierigen
Prozessabläufe werden Einzelbestellungen auch oft außerhalb bestehender
Rahmenabkommen mit Zulieferern getätigt (so genanntes Maverick Buying oder
Stadtgänge), wobei diese Bestellungen zu höheren Einkaufspreisen erfolgen.
23
Demnach kann die Ersparnis in diesem Bereich oft auch als Kostenersparnis bei
den Einkaufspreisen betrachtet werden.
2.2.4. Bestellprozess
Den Beginn einer Bestellung festzulegen, ist relativ unproblematisch, da jede Order
mit der Bedarfsmeldung beginnt. Diese kann auch mit der direkten Bestellung, der
Eingabe in das Einkaufssystem etc. zusammenfallen, je nachdem, wie der Prozess
beim betrachteten Unternehmen gestaltet ist. Schwieriger wird es schon, den
Endzeitpunkt festzulegen. Die Frage ist, wann es sinnvoll ist, den Schluss der
Messung anzusetzen. Eine Möglichkeit wäre der Eingang der Ware im Lager. Im
Sinne des Abnehmers (z.B. die Kunden im Handel oder die Produktion bei
verarbeitenden Betrieben) wäre das sicher eine sinnvolle Variante, da die Ware ab
23
Vgl. Strauß/Schoder [eReality 2002], S.176.
11
da zur Verfügung steht. Das vernachlässigt allerdings die Möglichkeit einer
fehlerhaften Ware, weshalb so betrachtet der Einkaufsprozess erst bei Auslieferung
an den Kunden oder erst nach der Garantiezeit bzw. bei der Verarbeitung enden
würde. Bei Ausbezahlung der Ware klingt jedoch auch plausibel, da der Vorgang im
Sinne der Buchhaltung erst zu diesem Zeitpunkt abgeschlossen ist. Zumindest
dann, wenn man die Abrechnung der Steuer nicht dem Einkaufsprozess
hinzurechnet. Im Sinne des eProcurement Prozesses erfolgt das Ende der
Bestellung, sofern man eine Reklamation als neuen Prozess ansieht, nach der
Warenübernahme durch das Lager und der damit verbunden ,,endgültigen"
Weiterleitung der Daten an alle betroffenen Abteilungen oder externen Partner. Es
kann jedoch auch in vielen Fällen sinnvoll sein, von der bisherigen Sichtweise im
Unternehmen auszugehen, um eine möglichst gute Vergleichbarkeit zu
gewährleisten.
Sobald eine Entscheidung über die Betrachtung des Prozesses getroffen ist, kann
man daran gehen, die einzelnen Prozessschritte zu definieren. Abb. 15 zeigt ein
Beispiel für eine Aufgliederung nach bestehenden Prozessen.
20
15
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15
Automatisierung
Automatisierung
Automatisierung
Integration
Alt
Neu
· 198 Minuten
pro Bestellung
· 162 Euro Kosten
pro Bestellung
· 17 Tage Laufzeit
· 18 Minuten
pro Bestellung
· 25 Euro Kosten
pro Bestellung
· 3 Tage Laufzeit
Quelle: Hoffmann/Zilch [eBusiness 2000], S. 57
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Automatisierung
Automatisierung
Automatisierung
Integration
Alt
Neu
· 198 Minuten
pro Bestellung
· 162 Euro Kosten
pro Bestellung
· 17 Tage Laufzeit
· 18 Minuten
pro Bestellung
· 25 Euro Kosten
pro Bestellung
· 3 Tage Laufzeit
Quelle: Hoffmann/Zilch [eBusiness 2000], S. 57
Abbildung 3: Einteilung der Einkaufsprozesse
12
Der Focus der Betrachtung reicht in diesem Fall von der Identifikation der
Forderung bis zur Bezahlung. Manche Teilprozesse werden sich in Bezug auf die
Dauer nicht oder nur marginal von den bestehenden unterscheiden, manche
werden, speziell durch die Datenübertragung in Echtzeit, verkürzt, und andere
wiederum werden durch Automatisierung oder Integration komplett überflüssig.
Als Beispiel für Automatisierung wären die in einer eProcurement-Software
definierten Bestellrechte zu nennen. Das bedeutet, dass für jeden Mitarbeiter (die
Identifikation erfolgt mittels Anmeldung im System) gewisse Warengruppen,
Lieferanten oder Maximalbeträge freigegeben werden. Dadurch muss in den
meisten Fällen keine Genehmigung vom Einkauf erfolgen und somit können, je
nach bestehendem Workflow, oft mehrere Tage pro Bestellung eingespart
werden.
24
Ein Beispiel für die Integration von zwei Prozessen wäre die Bestellung
aus Lieferantenkatalogen, wo der Vorgang der Produktsuche mit dem der
Bestellung gekoppelt wird. Das bedeutet, dass sofort aus dem Katalog heraus ,,per
Mausklick" geordert werden kann, anstatt den gefundenen Artikel in ein
Bestellsystem einzutragen.
Nach der Identifikation der Hauptprozesse können wiederum Teilprozesse gebildet
werden. Oft gibt es innerhalb eines Prozesses noch gravierende Unterschiede. Die
Weiterleitung der Bestellung beispielsweise kann per Intranet, Fax, Brief oder
Telefon vonstatten gehen. Bedenkt man, dass ein Brief alleine im Inland etwa 2-3
Tage bis zur Ankunft dauert und ein Telefonat in Echtzeit geführt wird, dafür aber
zu weitaus höheren Kosten, ergibt sich daraus ein wesentlicher Unterschied. Je
nach Dringlichkeit der Bestellung, Usus des Lieferanten, der Abteilung aber auch
des einzelnen Mitarbeiters, kann die Art der Bestellanforderung beim Lieferanten
unterschiedlich sein. Selbes gilt auch für die meisten anderen Prozesse, sofern
nicht bei manchen dieser Teilabwicklungen ein Vorgang strikt vorgegeben ist.
Beispielsweise könnte es sein, dass die Weiterleitung zur Buchhaltung zwingend
per Formular erfolgen muss. Um eine genaue Bewertung zu erhalten, kann es
daher zielführend sein, die Vorgänge zu untergliedern und die abweichenden
Teilprozesse prozentual gegeneinander zu gewichten. Beispielsweise könnte die
Auftragsbestätigung zu 20 % per Telefon, 30 % per Fax und 50 % per Post
erfolgen. Auch bei einer Umstellung auf ein eProcurement System ist nicht zu
24
Vgl. Strauß/Schoder [eReality 2002], S.176.
13
erwarten, dass sofort sämtliche Abläufe über dieses System laufen. Es ist eher zu
wahrscheinlich, dass dabei Übergangsfristen auftreten.
25
2.2.5. Bestellweise
Entgegen der verbreiteten Meinung, dass eProcurement ausschließlich über eine
Internetanbindung (wenngleich auch das in vielen Fällen, speziell bei kleineren
Zulieferern, die kostengünstigste Möglichkeit ist) oder sogar nur über eMarkets
möglich ist, kann man drei Arten des Kontakts bzw. der Bestellung unterscheiden:
26
Elektronischer Datenaustausch (EDI)
Übermittelt strukturierte Daten zwischen Unternehmen. EDI ist meistens
bilateral ausgerichtet und führt zu beschleunigten Prozessen und einer
deutlich geringeren Fehlerquote, wird jedoch auf Grund der hohen Kosten
nur auf Initiative von Großunternehmen umgesetzt.
27
Da EDI in seiner
ursprünglichen Bedeutung ein (inzwischen überholter) Datentransfer-
standard ist sprechen einige Autoren auch von Extranets.
28
Direct
Purchasing
Dabei handelt es sich um Katalogbestellungen über das Internet. In diesem
Verfahren wird der Besteller online mit dem Verkäufer verbunden. Sowohl
die Auswahl als auch die Auftragsvergabe und Lieferung erfolgen direkt am
Bildschirm des Käufers.
29
Das Pendant bei traditionellen Einkaufsformen
wären Direktbestellungen aus Katalogen.
eMarkets
Elektronische Marktplätze sind Internetplattformen, die mehreren Käufern
und Verkäufern zur Verfügung stehen. Sie bieten die Möglichkeit der
Information und Transaktion sowie eine Vielzahl von
Zusatzdienstleistungen. eMarkets können von Verkäufern, Käufern und
unabhängigen Betreibern geführt werden.
30
25
Eine Einschätzung der Übergangsfristen erfolgt in der Finanzperspektive, da dazu auch
Daten der Entwicklungsperspektive benötigt werden.
26
Vgl. hierzu und im Folgenden Schneider/Schnetkamp [eMarkets 2000], S.17.
27
Vgl. Schneider/Schnetkamp [eMarkets 2000], S.21.
28
Vgl. Bogaschewsky/Kracke [Internetbeschaffung 1999], S.83ff.
29
Vgl. Block [eProcurement 2001], S.151ff.
30
Vgl. Goldmann Sachs [B2B 2000], S.33f.
14
In Zukunft werden eMarkets immer mehr an Bedeutung gewinnen,
31
wobei
Katalogbestellungen in die Marktplätze integriert werden bzw. bereits sind. Der
direkte elektronische Datenaustausch wird zwischen Unternehmen, die große
Transaktionsvolumina und/oder viel Know-how austauschen, mittelfristig bestehen
bleiben, einerseits um Transaktionsgebühren zu sparen und andererseits um die
Geheimhaltung der Daten zu gewährleisten.
Je nachdem in welche Kategorie, die zu beschaffenden Waren einzuteilen sind,
ergeben sich verschiedene Herausforderungen für den Einkauf und
Einsparungspotentiale beim Bestellvorgang. Um zu eruieren, welche der
Bestellarten für welche Art der Güter sinnvoll ist, schlagen Nenninger/Lawrence ein
Portfolio mit den Ausprägungen ,,Strategische Bedeutung" und ,,Automatisierungs-
potential" vor. Eine ähnliche Darstellung findet sich auch bei Block.
32
Strategische
Bedeutung
Automatisierungspotential
HOCH
HOCH
NIEDRIG
NIEDRIG
1) MRO = Maintenance, Repair, Operating
A -
G
üte
r
B - Güter
C - Güter
Auswahl Einkauf MRO Bedarfs-Einkauf
Investitionseinkauf & Rahmenverträge Direkt Material Einkauf
Eigenschaften
Beispiele
System
Eigenschaften
Beispiele
System
Eigenschaften
Beispiele
System
Eigenschaften
Beispiele
System
· Kerngeschäftsbedarf
· Ausschreibungen
· indiv. Anforderungen
· Hoher Wert / kleine Stückzahl
· Werkzeugmaschinen
· Gebäude
· Rahmenverträge
· eRFP/eRFQ-Systeme
· Produktionsbedarf (direkt)
· regelmäßige Beschaffung
· Produktauswahl im Vorfeld
· Große Stückzahl
· Reifen
· Getriebe
· Blech
· SCM / B2B Lösungen für
Direktmaterialbeschaffung
· verschiedene Bedarfsarten
· ungeklärte Bestellhäufigkeiten
· Produktauswahl im Bedarfsfall
· Wert und Stückzahl variieren
· einzelne Dienstwagen
· einzelne Büromöbel
ohne Rahmenvertrag
· schwer automatisierbar
· individueller Bedarf
· regelmäßige Beschaffung
· Produktauswahl im Bedarfsfall
· Geringer Wert
· MRO
1
-Güter / C-Güter
· Produktionsbezogene Kleinteile
· Desktop Purchasing / eCatalog
Quelle: Nenninger/Lawrenz [eMarkets 2001], S. 4
Strategische
Bedeutung
Automatisierungspotential
HOCH
HOCH
NIEDRIG
NIEDRIG
1) MRO = Maintenance, Repair, Operating
A -
G
üte
r
B - Güter
C - Güter
Auswahl Einkauf MRO Bedarfs-Einkauf
Investitionseinkauf & Rahmenverträge Direkt Material Einkauf
Eigenschaften
Beispiele
System
Eigenschaften
Beispiele
System
Eigenschaften
Beispiele
System
Eigenschaften
Beispiele
System
· Kerngeschäftsbedarf
· Ausschreibungen
· indiv. Anforderungen
· Hoher Wert / kleine Stückzahl
· Werkzeugmaschinen
· Gebäude
· Rahmenverträge
· eRFP/eRFQ-Systeme
· Produktionsbedarf (direkt)
· regelmäßige Beschaffung
· Produktauswahl im Vorfeld
· Große Stückzahl
· Reifen
· Getriebe
· Blech
· SCM / B2B Lösungen für
Direktmaterialbeschaffung
· verschiedene Bedarfsarten
· ungeklärte Bestellhäufigkeiten
· Produktauswahl im Bedarfsfall
· Wert und Stückzahl variieren
· einzelne Dienstwagen
· einzelne Büromöbel
ohne Rahmenvertrag
· schwer automatisierbar
· individueller Bedarf
· regelmäßige Beschaffung
· Produktauswahl im Bedarfsfall
· Geringer Wert
· MRO
1
-Güter / C-Güter
· Produktionsbezogene Kleinteile
· Desktop Purchasing / eCatalog
Auswahl Einkauf MRO Bedarfs-Einkauf
Investitionseinkauf & Rahmenverträge Direkt Material Einkauf
Eigenschaften
Beispiele
System
Eigenschaften
Beispiele
System
Eigenschaften
Beispiele
System
Eigenschaften
Beispiele
System
· Kerngeschäftsbedarf
· Ausschreibungen
· indiv. Anforderungen
· Hoher Wert / kleine Stückzahl
· Werkzeugmaschinen
· Gebäude
· Rahmenverträge
· eRFP/eRFQ-Systeme
· Produktionsbedarf (direkt)
· regelmäßige Beschaffung
· Produktauswahl im Vorfeld
· Große Stückzahl
· Reifen
· Getriebe
· Blech
· SCM / B2B Lösungen für
Direktmaterialbeschaffung
· verschiedene Bedarfsarten
· ungeklärte Bestellhäufigkeiten
· Produktauswahl im Bedarfsfall
· Wert und Stückzahl variieren
· einzelne Dienstwagen
· einzelne Büromöbel
ohne Rahmenvertrag
· schwer automatisierbar
· individueller Bedarf
· regelmäßige Beschaffung
· Produktauswahl im Bedarfsfall
· Geringer Wert
· MRO
1
-Güter / C-Güter
· Produktionsbezogene Kleinteile
· Desktop Purchasing / eCatalog
Quelle: Nenninger/Lawrenz [eMarkets 2001], S. 4
Abbildung 4: Einteilung der Güter nach strategischer Bedeutung und
Automatisierungspotential
31
Vgl. Schneider/Schnetkamp [eMarkets, 2000], S.21f.
32
Vgl. Block [eProcurement 2001], S.80.
15
In diesem Sinne kann eine solche Einteilung einen Überblick geben. Die
Möglichkeit von dem für die einzelnen Felder vorgeschlagenen System zwingend
Gebrauch zu machen, sollte jedoch kritisch betrachtet werden. Beispielsweise kann
beim ,,Auswahl Einkauf" um bei einem Beispiel der Autoren zu bleiben, bei einem
individuell anzuschaffenden Auto durchaus eine Ausschreibung oder der Kauf über
eine Buyer-Auktion erfolgen, was signifikante Vorteile beim Preis bringen kann.
Ebenfalls sinnvoll kann es sein, den ,,Direkt Material Einkauf" beispielsweise bei
Autoreifen über Auktionen abzuwickeln. Es ist aber durchaus eine gewisse
Tendenz bei diesem Portfolio zu erkennen, und es eignet sich daher dafür, sich
einen ersten Überblick über die üblichsten Beschaffungsmöglichkeiten bei
verschiedenen Artikeln zu verschaffen. Jedoch ist auch hier die allgemeine Kritik an
Portfolios zu beachten, nämlich dass Portfolios stark vereinfacht sind, was zu
Ungenauigkeit führt; Messgrößen von anderen (nicht dargestellten) Größen
beeinflusst werden; Portfolios lediglich der Visualisierung dienen und daher von
ihnen keine direkten Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können.
33
3. Strategie
Neben der Einschränkung der Auswirkungen auf die Einkaufs- und EDV-
Abteilungen wird das Verbesserungspotenzial von eProcurement auch meist auf
die zwei Faktoren Zeit und Kosten beschränkt.
3.1. Strategische
Wettbewerbsfaktoren
Um sämtliche Auswirkungen einer Prozessinnovation berücksichtigen zu können,
muss man sich zuerst die Frage stellen, welche Faktoren für das Unternehmen
bzw. die Unternehmenseinheit wichtig sind. Wenn man die nachhaltige
Unternehmenssicherung im Auge hat, wird es sich dabei um strategisch wichtige
Faktoren handeln. Abb. 5 zeigt einen Überblick über strategische Wettbewerbs-
faktoren.
33
Vgl. u.a. Brockhoff [Produktpolitik, 1999],S.78ff; Meffert [Marketing 1998], S.257.
16
Produktentwicklung
Auftragsabwicklung
Produkt
Prozess
Service
Zeit
Flexibilität
Kosten
Qualität
qualitativ
quantitativ
organisatorisch
technologisch
Quelle: Bogaschewsky [Zeitwettbewerb 1998], S. 5 (leicht modifiziert)
Produktentwicklung
Auftragsabwicklung
Produkt
Prozess
Service
Zeit
Flexibilität
Kosten
Qualität
qualitativ
quantitativ
organisatorisch
technologisch
Quelle: Bogaschewsky [Zeitwettbewerb 1998], S. 5 (leicht modifiziert)
Abbildung 5: Strategische Wettbewerbsfaktoren
Veränderungen in der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens lassen sich
demnach maßgeblich auf die vier Dimensionen Zeit, Flexibilität, Kosten und
Qualität zurückführen.
34
Dabei ist zu erkennen, dass eine Interdependenz zwischen diesen Faktoren
besteht. Beispielsweise steht der Faktor Zeit in der Auftragsabwicklung mit den
Kosten insofern in Verbindung, als sich durch eine langsamere Abwicklung unter
anderem höhere Personalkosten oder Lagerkosten ergeben. Im Folgenden soll
näher auf die einzelnen Dimensionen eingegangen werden.
3.1.1. Zeit
Zeit ist heutzutage einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile, einerseits was die
Optimierung der Produktion (strategisch besonders für Kostenführer relevant)
anbelangt. Das findet seinen Ausdruck in Konzepten wie ,,Just in Time
Management" oder dem laufenden Bestreben nach Verringerung der
Durchlaufzeiten. Andererseits ist Zeit auch bei der Produktentwicklung ein
wesentlicher Faktor (strategisch besonders für Differenzierer relevant), wie das
Anpeilen einer immer kürzeren ,,Time to Market" belegt.
35
34
Vgl. Backhaus [Industriegütermarketing 1997], S.10.
35
Vgl. Stähler [Geschäftsmodelle 2001], S.237.
17
Zeit hat außerdem in Bezug auf das Controlling mehrere Vorteile als Messgröße:
Zeit erfordert keine sondern ist eine Bewertung
Zeiteinheiten sind grundsätzlich bewertbar
36
Zeit erzwingt Analysen auf der Prozessebene
Zeit rückt Schnittstellen und Wartezeiten in den Fokus
Zeit ist in der Regel immer ,,Verschwendung"
37
3.1.2. Qualität
Qualität lässt sich in objektive und subjektive Komponenten einteilen.
38
Beide sind
für die Strategie relevant und können durch den Beschaffungsprozess stark
beeinflusst werden.
Unter objektiver bzw. technischer Qualität versteht man messbare Komponenten
wie Fehlerquote, Verarbeitungsgenauigkeit, Übereinstimmung mit technischen
Spezifikationen und ähnliches. Subjektive Qualität ist der für den Kunden
erkennbare Nutzen eines Produktes oder Services
39
, für den dieser auch bereit ist
(mehr) zu bezahlen. Die American Society for Quality Control definiert Qualität
folgendermaßen: ,,Quality is the totality of features and characteristics of a product
or service that bear on its ability to satisfy stated or implied needs
40
".
Sowohl Prozessqualität, Produktqualität und Servicequalität lassen sich in objektive
und subjektive Qualitätsmerkmale untergliedern. Die Prozessqualität ist zwar auf
das Endkundengeschäft bezogen, meist ein rein objektives Qualitätskriterium, im
Business-to-Business Bereich ist sie jedoch in vielen Fällen auch ein sehr wichtiges
subjektives Kriterium, man denke nur an die Automobilzulieferindustrie bzw. an die
Wichtigkeit der ISO 9000 Zertifizierung.
41
36
Meist über ,,Vermittlungsgrößen" die direkt in finanzielle Werte überführbar sind wie z.B.
Mitarbeiterstunden, Lagerkosten oder entgangene Aufträge durch zu lange Lieferzeiten.
37
Vgl. Riekhof [Prozesscontrolling 2000], S.123.
38
Vgl. Meffert [Marketing 1998], S. 265ff.
39
Ein Service kann auch ein Qualitätsmerkmal für das Produkt darstellen, beispielsweise
eine längere Garantie oder ein ,,vor Ort" Service (z.B. bei Notebooks).
40
Vgl. American Society for Quality Control zitiert nach: Kotler [Marketing 2000], S.57.
41
Vgl. Brauer [ISO 9000 1997], S.6ff.
18
3.1.3. Kosten
Zum Begriff der Kosten gibt es zahlreiche Sichtweisen und Einteilungen, die je
nach Wirtschaftsdisziplin und Einsatzgebiet variieren.
42
In der vorliegenden Arbeit
wird der wertmäßige Kostenbegriff verwendet, da er sämtliche, also (im Gegensatz
zum pagatorischen Kostenbegriff) auch zukünftige Auszahlungen umfasst.
,,Wertmäßige Kosten sind ... jeglicher bewerteter Verbrauch an Gütern und
(Dienst-) Leistungen (allgemein: Produktionsfaktoren) zur Erstellung und zum
Absatz der betrieblichen Produkte und zur Aufrechterhaltung der hierfür
notwendigen Betriebsbereitschaft."
43
Bezüglich der Abhängigkeit der Kosten vom Output (im Falle von eProcurement
handelt es sich dabei um die Anzahl der Bestellungen) kann eine Einteilung in fixe
und variable Kosten erfolgen.
44
Unter reinen Fixkosten versteht man diejenigen
Kosten, die unabhängig von der Ausbringungsmenge anfallen. Bezogen auf den
Einkaufsprozess, werden bei längerfristiger Betrachtung keinerlei derartige Kosten
anfallen, da es keine ausbringungsunabhängigen Investitionen wie beispielsweise
Produktionshallen und dergleichen gibt,
die auf jeden Fall vorhanden sein
müssen.
45
Dafür fallen jedoch sprungfixe Kosten, also solche, die jeweils auf einer
Kapazitätsstufe konstant sind, an. Beispiele dafür wären Personalkosten,
Büroräume und EDV-Ausstattung. So ist es beispielsweise möglich eine gewisse
Anzahl an Bestellungen über zwei Server abzuwickeln, sobald diese aber an ihre
Kapazitätsgrenze stoßen ist eine weiterer notwendig, der wiederum eine gewisse
Kapazität, also einen Leistungsspielraum, zur Verfügung stellt. Die Kosten die
dadurch anfallen sind so lange unverändert, bis auch dieser Server wiederum an
seiner Kapazitätsgrenze anlangt und ein weiterer angeschafft werden muss.
Genauso verhält es sich auch mit der Anzahl der Mitarbeiter, die in weiterer Folge
wieder direkten Einfluss auf die Anzahl der benötigten Büroräume oder Desktop-
Geräte etc. haben.
42
Eine umfassende Aufstellung und Einteilung findet sich bei Schulte [Controllinglexikon
1996], S.449ff.
43
Eisele [Rechnungswesen 1999], S. 619.
44
Vgl. hierzu und im Folgenden Eisele [Rechnungswesen 1999], S. 631ff.
45
Büroräume werden hier deshalb nicht mit absoluten Fixkosten gleichgesetzt, da sie in der
Regel ohne weitere Investition teilbar sind und daher (auch kurzfristig) einzeln vermietet
oder für andere Abteilungen verwendet werden können.
19
Bei variablen Kosten wiederum besteht ein direkter Zusammenhang zur
Ausbringungsmenge. Zu nennen wären hier Kosten, die direkt bei der Bestellung
anfallen. Während bei eProcurement auf Grund der elektronischen Abwicklung
wenig derartige Kosten anfallen, bestehen beim traditionellen Bestellprozess
variable Kosten hauptsächlich durch Büromaterial, (wie z.B. Formulare) Telefon-
und Versandkosten.
3.1.4. Flexibilität
Flexibilität in betriebswirtschaftlichem Sinne bedeutet die Fähigkeit eines
Unternehmens oder einer Unternehmenseinheit, sich wechselnden Situationen
anzupassen.
46
Solche Veränderungen sind vor allem veränderte Markt-
bedingungen, die z.B. durch veränderte Kundenpräferenzen, die allgemeine
Wirtschaftslage, den Eintritt eines neuen Wettbewerbers, oder auch gesetzliche
Änderungen entstehen.
47
Es lassen sich unter anderem drei durch eProcurement
beeinflussbare Flexibilitätsarten abgrenzen.
48
Unter Qualitative personelle Flexibilität wird die Fähigkeit der (sich mit der
Beschaffung beschäftigenden
49
) Mitarbeiter verstanden, unterschiedliche Aufgaben
auszuführen. Das bedeutet, im Sinne der Beschaffung, vor allem unterschiedliche
Quellen verwenden zu können, um so, schnell auf Umwelteinflüsse, wie z.B.
Lieferengpässe, reagieren zu können. Dazu gehört unter anderem die Nutzung
verschiedener Medien, die Beherrschung von Fremdsprachen oder die Kenntnis
von alternativen Anbietern, um den weltweiten Beschaffungsmarkt möglichst gut
nutzen zu können.
Als Qualitative technische Flexibilität wird in der Produktion wird die Vielseitigkeit
und Umrüstbarkeit von Produktionsanlagen bezeichnet. Für den Einkauf ist das
zwar nicht direkt anwendbar, jedoch wird darauf hingewiesen, dass diese Art der
Flexibilität nur im Zusammenspiel mit einer flexiblen Produktion sinnvoll ist. Direkt
auf die Beschaffung bezogen, bedeutet das die Minimierung der Lagerstände durch
46
Vgl. Pibernik [Flexibilitätsplanung 2001], S.6.
47
Vgl. Meffert [Marketing 1998], S.977.
48
Zur Einteilung der Flexibilitätsarten vgl. Pibernik [Flexibilitätsplanung 2001], S.11f.
49
Diese müssen nicht notwendigerweise in der Einkaufsabteilung beschäftigt sein, sondern
es handelt sich generell um Mitarbeiter, die über eine Bestellberechtigung verfügen,
unabhängig von ihrer Abteilungszugehörigkeit.
20
bessere Einkaufsplanung, da ein volles Lager nicht nur Kosten verursacht, sondern
die lagernde Ware erst verbraucht werden muss.
50
Des weiteren ist die
Geschwindigkeit der Beschaffung neuer Teile der qualitativen technischen
Flexibilität zuzuordnen.
Die Quantitative technische Flexibilität bezeichnet die Fähigkeit der quantitativen,
zeitlichen und qualitativen Anpassung der Beschaffung der benötigten Güter, sowie
die Möglichkeit einer Finanzierung bei eventuellem überdurchschnittlichen Bedarf
und geringer Liquidität.
3.2. Wettbewerbsstrategie
,,Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind
Innovationen
von Unternehmen mit der
Absicht der Verbesserung des eigenen wirtschaftlichen Erfolgs am Markt oder im
internen Unternehmen eingeführte qualitative Neuerungen"
51
Wie sich der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens bzw. einer Unternehmens-
einheit verbessern lässt hängt maßgeblich von dessen Wettbewerbsstrategie ab.
Eine Einteilung der Strategien von strategischen Geschäftsfeldern
52
in drei Klassen
wird von Porter vorgeschlagen:
Umfassende
Kostenführerschaft
Differenzierung
Konzentration auf Schwerpunkte
53
50
Als Alternative kann überschüssige Ware auch verkauft oder vernichtet werden, was
jedoch meist mit hohen Kosten verbunden ist.
51
Gerpott [Innovationsmanagement 1999], S. 39 (Hervorhebungen im Original
unterstrichen)
52
Porter unterscheidet zwei Arten von Strategie, die Konzernstrategie und die Strategie
eines strategischen Geschäftsfelds. Unter ,,corporate strategy" versteht er die
Zusammensetzung des Geschäftsfeldportfolios eines Konzerns und unter ,,strategic
business unit (SBU) strategy" einen institutionalisierten formalen Planungsprozess, in
dem die SBU ihre Pläne dem Top Management (jährlich oder alle 2 Jahre) vorlegt. Vgl.
Porter [Competitive Advantage 1995], S.317.
53
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1995], S.62 ff.
21
Im Folgenden soll erläutert werden, welche Auswirkung diese Strategien auf die
Wettbewerbsposition haben, um die durchaus unterschiedlichen Folgen von
eProcurement für Unternehmen bzw. Unternehmenseinheiten herausarbeiten zu
können.
3.2.1. Umfassende Kostenführerschaft
Diese Strategie, in deren Mittelpunkt oft das Erfahrungskurven-Konzept steht,
54
besteht darin sich einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb der Branche zu
sichern.
55
Das geschieht des weiteren auch durch Economies-of-Scale-Effekte
56
,
Standardisierung, Vermeidung von marginalen Kunden, Kostenminimierung im F&E
Bereich, geringen Werbeaufwand etc. Niedrige Kosten ziehen sich dabei wie ein
roter Faden durch die gesamte Strategie.
57
Unternehmen, die sich der Kostenführerschaftsstrategie bedienen, legen zumeist
auch ein großes Augenmerk auf Verfahrensinnovationen, um ein bestehendes
Produkt durch die Verbesserung der Produktionsweise effizienter und somit billiger
produzieren können.
58
Dabei wird jedoch das Produkt als solches in seinen
Funktionen nicht wesentlich verändert. Firmen mit einer derartigen Vorgehensweise
finden sich häufig in Branchen mit einem hohen Reifegrad.
59
Die Auswirkungen auf
die Wettbewerbsituation in der Branche werden in Abb. 6 dargestellt.
Unternehmen A
Markt Unternehmen
B
Abbildung 6: Auswirkung von Verfahrensinnovationen auf die Wettbewerbssituation
54
Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.23.
55
Vgl. Jammernegg/Kischka [Innovationsbestimmung 2001], S. 16f.
56
Der ,,economies of scale" Ansatz besagt, dass bei einer höheren Ausbringungsmenge
die Kosten pro Stück fallen. Siehe hiezu und im folgenden Case/Fair [Economics 1996)],
S. 229ff.
57
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1995], S.63ff.
58
Vgl. Kneerich [F&E 1995], S.88f.
59
Vgl. Gerpott [Innovationsmanagement 1999], S.41f.
Preis
Preis
Preis
A1
A2
DK1
DK
DK2
N
Menge
Menge Menge
Quelle: In Anlehnung an Siebert [Volkswirtschaftslehre 1992], S172
22
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832474591
- ISBN (Paperback)
- 9783838674599
- DOI
- 10.3239/9783832474591
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Alpen-Adria-Universität Klagenfurt – unbekannt, Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2003 (November)
- Note
- 2
- Schlagworte
- einkauf beschaffung investitionsbewertung balanced scorecard
