Analyse des Bildungsbedarfs und die Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen
©2002
Wissenschaftliche Studie
80 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Im Hinblick auf das Wirtschaftsleben der letzten Monate häufen sich bedauerlicherweise Meldungen über Kurzarbeit, Entlassungen, Auftragsund Produktionsrückgänge sowie Konkurse. Viele davon betroffene Firmen sind gezwungen, mit größeren Unternehmen zu fusionieren oder die Werkstüren für immer zu schließen. Obwohl der Technisierungsgrad in vielen Unternehmen stark zugenommen hat, wird versucht, sich den permanenten Entwicklungen und Anforderungen des Marktes anzupassen. Zu Erkennen ist ebenfalls ein Wandel im Produktionsbereich. Durch die fortschreitende Technisierung im Fertigungsbereich nimmt der Personalbedarf stetig ab.
Outsourcing ist ebenfalls ein Schlagwort der letzten Dekade. Ganze Produktionsbereiche werden in Niedriglohnländer verlagert, da in den Schwellenländern die Kosten für Gehälter und Arbeitslöhne sowie die Standortkosten deutlich niedriger ausfallen. Auch die viel diskutierten Lohnnebenkosten machen diese Entscheidung wirtschaftlich sinnvoll. Sowohl einzelne Arbeitsplätze als auch ganze Standorte sind vor allem in unseren hochtechnisierten Industrieländern einer ständigen Wirtschaftlichkeitsanalyse unterworfen. Im Grunde geht es darum, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und sinnvoll auszuschöpfen. Vor allem durch die Kreativität der Mitarbeiter aus allen Bereichen des Unternehmens werden diese Wettbewerbsvorteile letztendlich geschaffen. Somit werden engagierte, motivierte und kompetente Mitarbeiter zunehmend zum wichtigsten Betriebskapital der Unternehmen.
Der Erfolg hängt im Wesentlichen davon ab, Mitarbeiter gegenwärtig und zukünftig so zu qualifizieren und zu entwickeln, dass sie den Anforderungen gewachsen sind. Unternehmen, die sich dieser Herausforderung und den damit verbundenen Möglichkeiten eines modernen Personalmanagements nicht stellen, droht langfristig das Aus. Die systematische, zielorientierte Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs wird somit zum Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Den neuen Anforderungen entsprechend zu begegnen, bedeutet demnach, nicht nur den einzelnen Mitarbeiter weiter zu qualifizieren. Die gesamte Organisation muss sich diesem Prozess unterziehen. Die Wirkung der Qualifikations-Arbeit wird entscheidend geprägt durch die Erkennung, Gestaltung und Umsetzung der Maßnahmen, worauf in der vorliegenden Examensarbeit besonders eingegangen wird.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
2.Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeiter2
2.1Ziele der […]
Im Hinblick auf das Wirtschaftsleben der letzten Monate häufen sich bedauerlicherweise Meldungen über Kurzarbeit, Entlassungen, Auftragsund Produktionsrückgänge sowie Konkurse. Viele davon betroffene Firmen sind gezwungen, mit größeren Unternehmen zu fusionieren oder die Werkstüren für immer zu schließen. Obwohl der Technisierungsgrad in vielen Unternehmen stark zugenommen hat, wird versucht, sich den permanenten Entwicklungen und Anforderungen des Marktes anzupassen. Zu Erkennen ist ebenfalls ein Wandel im Produktionsbereich. Durch die fortschreitende Technisierung im Fertigungsbereich nimmt der Personalbedarf stetig ab.
Outsourcing ist ebenfalls ein Schlagwort der letzten Dekade. Ganze Produktionsbereiche werden in Niedriglohnländer verlagert, da in den Schwellenländern die Kosten für Gehälter und Arbeitslöhne sowie die Standortkosten deutlich niedriger ausfallen. Auch die viel diskutierten Lohnnebenkosten machen diese Entscheidung wirtschaftlich sinnvoll. Sowohl einzelne Arbeitsplätze als auch ganze Standorte sind vor allem in unseren hochtechnisierten Industrieländern einer ständigen Wirtschaftlichkeitsanalyse unterworfen. Im Grunde geht es darum, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und sinnvoll auszuschöpfen. Vor allem durch die Kreativität der Mitarbeiter aus allen Bereichen des Unternehmens werden diese Wettbewerbsvorteile letztendlich geschaffen. Somit werden engagierte, motivierte und kompetente Mitarbeiter zunehmend zum wichtigsten Betriebskapital der Unternehmen.
Der Erfolg hängt im Wesentlichen davon ab, Mitarbeiter gegenwärtig und zukünftig so zu qualifizieren und zu entwickeln, dass sie den Anforderungen gewachsen sind. Unternehmen, die sich dieser Herausforderung und den damit verbundenen Möglichkeiten eines modernen Personalmanagements nicht stellen, droht langfristig das Aus. Die systematische, zielorientierte Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs wird somit zum Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Den neuen Anforderungen entsprechend zu begegnen, bedeutet demnach, nicht nur den einzelnen Mitarbeiter weiter zu qualifizieren. Die gesamte Organisation muss sich diesem Prozess unterziehen. Die Wirkung der Qualifikations-Arbeit wird entscheidend geprägt durch die Erkennung, Gestaltung und Umsetzung der Maßnahmen, worauf in der vorliegenden Examensarbeit besonders eingegangen wird.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
2.Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeiter2
2.1Ziele der […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7023
Bröring, Manuela J.: Analyse des Bildungsbedarfs und die Umsetzung von
Personalentwicklungsmaßnahmen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Südwestfalen, Fachhochschule, Abschlussarbeit, 2002
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
- I n h a l t s v e r z e i c h n i s -
- I n h a l t s v e r z e i c h n i s -
I
- A b b i l d u n g s v e r z e i c h n i s -
III
1 Einleitung
1
2 Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeiter
2
2.1 Ziele der Unternehmen
3
2.2 Ziele der Mitarbeiter
4
2.3 Zielkonflikte
4
3 Qualifizierung, Personalführung und Entwicklung
5
3.1 Perspektiven der Personalentwicklung
6
3.1.1 Technozentrierter und anthropozentrischer Ansatz
7
3.1.2 Weg-Ziel-Theorie von House
8
3.1.3 Bedürfnishierarchie nach Maslow
9
3.2 Unternehmenssicherung durch Führungsbildung
10
3.2.1 Methoden der Führungsbildung
12
3.2.2 Führungsstile
14
3.3 Schlüsselqualifikationen und fachübergreifende Lernziele
15
4 Stellenbeschreibung als Grundlage
18
4.1 Analyse des Qualifizierungsbedarfs im Unternehmen
21
4.2 Bildungsbedarfsanalyse als Instrument zur Unternehmens-sicherung
22
4.3 Grundlegende Methoden der Bildungsbedarfsanalyse 23
5 Analyse des Globalen Bildungsbedarfs im Rahmen der Unter
nehmensplanung für den Bereich der Personalplanung
24
5.1 Analyse des individuellen Bildungsbedarfs Qualitative
Personalplanung 26
5.2 Analyse des Bildungsbedarfs durch Problemanalysen
27
5.3 Analyse des Bildungsbedarfs, hervorgerufen durch Innovationen
und veränderte Rahmenbedingungen 31
6 Soll-Ist-Vergleich
33
7. Ausgewählte Instrumente der Personalentwicklung
36
7.1 Einführungsprogramme für neue Mitarbeiter
37
II
8.2 Mitarbeiterbefragungen
38
8.2.1 Mitarbeitergespräch
39
8.3 Führungsfeedback/Führungsbeurteilung 41
8.4 Beurteilungen
43
8.4.1 Assessment - Center
45
9 Methoden on the job
47
9.1 Anleitung und Beratung durch Vorgesetzte
48
9.2 Planmäßige betriebliche Unterweisung
50
9.3 Personaleinsatz als Assistent
51
9.4 Betreuung mit Sonderaufgaben
52
9.5 Jobrotation
53
10 Methoden off the job
53
10.1 Konferenzmethode
54
10.2 Kreativitätsfördernde Trainingsmethode 55
10.3 Fallmethoden
57
10.4 Rollenspiel
57
10.5 Planspiel
58
11 Qualifikation
60
12 Reorganisation
61
13 Expansion
63
14 Globalisierung
65
15 Rezessionale Entwicklung im Unternehmen
66
16 Innovationen
67
17 Motivation
68
18 Fluktuation
69
19 Zusammenfassung
70
- L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s -
72
Eidesstattliche Erklärung
75
III
- A b b i l d u n g s v e r z e i c h n i s -
Abbildung 1: Die Befriedigung der Bedürfnisse am Arbeitsplatz
9
Abbildung 2: Führungsbildung
13
Abbildung 3: Aufbau einer Stellenbeschreibung
20
Abbildung 4: Vom Problemhinweis zum Bildungsbedarf
28
Abbildung 5: Ablauf eines Assessment - Centers
46
1
1 Einleitung
Im Hinblick auf das Wirtschaftsleben der letzten Monate häufen sich
bedauerlicherweise Meldungen über Kurzarbeit, Entlassungen, Auftrags-
und Produktionsrückgänge sowie Konkurse. Viele davon betroffene
Firmen sind gezwungen, mit größeren Unternehmen zu fusionieren oder
die Werkstüren für immer zu schließen.
Obwohl der Technisierungsgrad in vielen Unternehmen stark zugenom-
men hat, wird versucht, sich den permanenten Entwicklungen und
Anforderungen des Marktes anzupassen.
Zu Erkennen ist ebenfalls ein Wandel im Produktionsbereich. Durch die
fortschreitende Technisierung im Fertigungsbereich nimmt der
Personalbedarf stetig ab.
Outsourcing ist ebenfalls ein Schlagwort der letzten Dekade. Ganze
Produktionsbereiche werden in Niedriglohnländer verlagert, da in den
Schwellenländern die Kosten für Gehälter und Arbeitslöhne sowie die
Standortkosten deutlich niedriger ausfallen.
Auch die viel diskutierten Lohnnebenkosten machen diese Entscheidung
wirtschaftlich sinnvoll. Sowohl einzelne Arbeitsplätze als auch ganze
Standorte sind vor allem in unseren hochtechnisierten Industrieländern
einer ständigen Wirtschaftlichkeitsanalyse unterworfen.
Im Grunde geht es darum, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und sinnvoll
auszuschöpfen. Vor allem durch die Kreativität der Mitarbeiter aus allen
Bereichen des Unternehmens werden diese Wettbewerbsvorteile
letztendlich geschaffen. Somit werden engagierte, motivierte und
kompetente Mitarbeiter zunehmend zum wichtigsten Betriebskapital der
Unternehmen.
Der Erfolg hängt im Wesentlichen davon ab, Mitarbeiter gegenwärtig und
zukünftig so zu qualifizieren und zu entwickeln, dass sie den
Anforderungen gewachsen sind. Unternehmen, die sich dieser
Herausforderung und den damit verbundenen Möglichkeiten eines
modernen Personalmanagements nicht stellen, droht langfristig das Aus.
2
Die systematische, zielorientierte Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
wird somit zum Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Den neuen
Anforderungen entsprechend zu begegnen, bedeutet demnach, nicht nur
den einzelnen Mitarbeiter weiter zu qualifizieren. Die gesamte
Organisation muss sich diesem Prozess unterziehen. Die Wirkung der
Qualifikations-Arbeit wird entscheidend geprägt durch die
Erkennung,
Gestaltung und
Umsetzung
der Maßnahmen, worauf in der vorliegenden Examensarbeit besonders
eingegangen wird.
2 Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeiter
Eine der vielen Herausforderungen, denen sich mittelständische
Unternehmen stellen müssen, ist das ständige Erkennen von
Veränderungen u. a. aus folgenden Bereichen:
Wettbewerb
Technologie
Kundenanforderungen.
Die Reaktionen auf diese und andere Veränderungen erfordert von jedem
Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität. Den Mitarbeitern muss
deshalb stets die Möglichkeit gegeben werden, sich auf diese veränderten
Rahmenbedingungen immer wieder aufs Neue einzustellen.
3
2.1 Ziele der Unternehmen
Die beschriebenen permanenten Veränderungen zwingen die
Unternehmen, das Mitarbeiterpotential ständig zu überprüfen. Durch
entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen muss der Qualifikationsbedarf
des Unternehmens abgedeckt werden.
Das Aufzeigen der Defizite reicht aber im Allgemeinen nicht aus, um
spezielle Schritte einzuleiten. Erst wenn die Zielsetzung der
Unternehmung bekannt ist, können entsprechende Maßnahmen der
Personalentwicklung daraus abgeleitet werden.
1
Die Ziele der Unternehmen können dabei unter anderem sein:
2
Sicherung des Bestandes an Fach- und Führungskräften
Gewinnung von Nachwuchskräften aus den eigenen Reihen
eine größere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt
Verbesserung des Leistungsverhaltens
Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter
Einsparungen von Personalkosten
Erhaltung der vorhandenen Qualifikationen
Vorbereitung auf höhere Aufgaben
Imageverbesserung des Unternehmens
Vermittlung von Zusatzqualifikationen als Grundlage einer größeren
Personalflexibilität und Anpassungsfähigkeit.
Hierbei handelt es sich nur um eine Auswahl an Zielen. Je nach
unternehmerischer Notwendigkeit definiert jede Organisation ihre
spezifischen Ziele. Die Unternehmensziele beschreiben dabei nur eine
Sichtweise, die andere Sichtweise umfasst die Mitarbeiterziele.
1
Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung, 1992, S. 26.
2
Vgl. Mentzel, W., Personalentwicklung, 2001, S. 10.
4
2.2 Ziele der Mitarbeiter
Aus Sicht der Mitarbeiter sind Zeiten des Wandels auch Zeiten der
Unsicherheit bzgl. ihrer Arbeitsplatzsicherheit, Anpassungsfähigkeit und
Einkommenssicherheit. Die Bedrohung der erreichten Stellung in Beruf
und Gesellschaft zwingt die Arbeitnehmer zum Nach- und Umdenken.
Die vergangenen Jahre mit überwiegend moderaten
Einkommensentwicklungen, verbunden mit einer steigenden
Arbeitslosigkeit, zunehmenden Insolvenzen auch bei größeren
Unternehmen und evtl. dem Stellenabbau in ihrem Unternehmen, haben
weiten Arbeitnehmerkreisen gezeigt, dass eine Anpassung ihrer
beruflichen Qualifikation an die veränderten Ansprüche des Arbeitsplatzes
unabdingbar für die Erhöhung ihrer persönlichen Arbeitsplatzsicherheit
bzw. ihrer Chancen auf dem Arbeitsmarkt sind. Die zunehmende
Sensibilisierung der Arbeitnehmer unterstützt dabei die Akzeptanz der
vielfältigen Angebote, sich weiter zu qualifizieren.
Die Höherqualifizierung erzeugt jedoch meist auch eine Steigerung der
Erwartungshaltung bezüglich der Möglichkeiten der Selbstverwirklichung
am Arbeitsplatz durch Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben sowie
bezüglich der individuellen Gehaltsentwicklung.
2.3 Zielkonflikte
Nicht immer laufen die Ziele der Unternehmen, und damit die Maßnahmen
zur Zielerreichung konform mit den Zielen und Erwartungen der
Mitarbeiter. Auch ist die subjektive Wahrnehmung der individuellen
Situation und der Möglichkeiten der Weiterentwicklung eines Mitarbeiters
nicht immer kompatibel mit den aktuellen Möglichkeiten bzw. Zielen des
Unternehmens.
Es kommt dann zu Zielkonflikten, wenn die Unternehmensausrichtung
nicht mit den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter in Einklang zu
bringen ist. Es muss demnach ein Ausgleich zwischen den Zielen der
Unternehmen sowie denen der Mitarbeiter stattfinden. Unternehmen, die
ihre betriebsinternen Ziele umsetzen, ohne dabei die Wünsche und
5
Erwartungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen, laufen Gefahr, ihre
Mitarbeiter zu demotivieren. Diese sehen dann keine Möglichkeit, ihre
eigenen Ziele zu verwirklichen. Antoine de Saint-Exupery schreibt in
seinem Buch ,,Das Fest der Zuneigung:",,Willst Du ein Schiff bauen, rufe
nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge
vorzubereiten - sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten,
endlosen Meer!"
3
Umso wichtiger ist es daher, die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter
zu kennen und dieser Gefahr entgegen zu wirken. Als eher gering sieht
Hentze das Risiko an, dass höherqualifizierte Mitarbeiter nach einer
Bildungsmaßnahme das Unternehmen verlassen, weil ihnen durch die
Maßnahme meist neue Möglichkeiten offen stehen.
4
Oftmals sind es
gerade diese Mitarbeiter, die dem Unternehmen treu bleiben, weil sie sich
vom Unternehmen richtig gefördert und verstanden fühlen und dadurch
eine Art ,,Wir-Gefühl" entsteht.
Die Qualifizierung und Entwicklung von Personal darf demnach nicht dem
Zufall überlasen werden, sondern muss systematisch geplant werden.
3 Qualifizierung, Personalführung und Entwicklung
Die Qualifizierung von Mitarbeitern ist eine wichtige und zugleich
schwierige Aufgabe der Personalführung. Sie hat zu klären, wer an dieser
Maßnahme beteiligt ist und höher qualifiziert werden muss, um die
gegenwärtigen und zukünftigen Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Sind diese Fragen beantwortet, ist zu entscheiden, zu welchem Zeitpunkt
und in welchem Zeitraum die Inhalte zur erfolgreichen Durchführung der
Qualifizierungsmaßnahme durchgeführt werden müssen.
5
Daraus lässt
sich ableiten, dass die Qualifizierung von Mitarbeitern eine
3
de Saint-Exupery, A., Das Fest der Zuneigung, 1985, S. 14.
4
Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S. 347.
5
Vgl. Grüner, H., Bildungsmanagement, 2000, S. 1f.
6
Führungsaufgabe und somit ein ganzheitlicher Entwicklungsprozess ist,
der den Mitarbeitern neue Perspektiven und den Unternehmen die
notwendigen Qualifikationen verschafft.
3.1 Perspektiven der Personalentwicklung
Personalentwicklung ist die systematische Förderung und Weiterbildung
von Mitarbeitern. Sie enthält alle Maßnahmen, die der individuellen
beruflichen Entwicklung und dem persönlichen Interesse dienen, um mit
den erworbenen Qualifikationen die erforderlichen Aufgaben zu
bewältigen. Das bedeutet, sie sorgt für eine bestmögliche
Übereinstimmung der vorhanden Anlagen und Fähigkeiten, die ein
Arbeitsplatz fordert. Des Weiter en beachtet sie in Hinblick auf die
zukünftigen Arbeitsanforderungen die individuellen Erwartungen der
Mitarbeiter und prüft, welche Maßnahmen einzuleiten sind.
Eine weitere Aufgabe der Personalentwicklung ist es, die notwendigen
Förder- und Bildungsangebote anzubieten und mit den betroffenen
Mitarbeitern zu klären. Somit ist die Personalentwicklung zuständig für die
Planung, Umsetzung und Kontrolle der Förderungs- und Bildungs-
maßnahmen. Hieraus wird deutlich, dass Personalentwicklung mehr ist,
als die Einleitung verschiedener Fortbildungsmaßnahmen.
6
Darüber hinaus sichert sie mit ihren Leistungen die Funktionsfähigkeit des
Betriebes und stärkt somit die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Sie
erhöht die Flexibilität des Unternehmens und sichert so den Einfluss der
Führungskräfte auf die Aktivitäten im Unternehmen.
7
Schließlich ist jede
Investition eine Weichenstellung für den zukünftigen Weg des
Unternehmens.
8
,,Förderung und Bildung gemeinsam machen den Inhalt
der Personalentwicklung aus."
9
Zur Förderung gehören alle Maßnahmen,
6
Vgl. Mentzel, W., Personalentwicklung, 2001, S. 2.
7
Vgl. Becker, M., Personalentwicklung, 2002, S. 115.
8
Vgl. Becker, M., Personalentwicklung, 2002, S. 187.
9
Mentzel, W., Personalentwicklung, 2001, S. 2 f..
7
die auf die Position im Betrieb und das berufliche Weiterkommen einzelner
Mitarbeiter ausgelegt sind. Bildung bedeutet die Vermittlung der
Qualifikationen, die zur Umsetzung der jeweiligen Aufgaben erforderlich
sind. Gerechtfertigt sind diese Maßnahmen aber nur, wenn die Unter-
nehmenssituation dies erfordert.
10
Die Perspektiven der Personalentwicklung für den Mitarbeiter sind
Arbeitsplatzsicherung und erweiterte Qualifikations- und Beförderungs-
möglichkeiten.
In der Zielsetzung müssen die Mitarbeiter mit einbezogen werden. Gerade
in Bezug auf eigenverantwortliches Handeln sollten sie Voraussetzungen
nennen, die für die Zielerreichung notwendig sind. Den Mitarbeitern muss
daher der Zusammenhang zwischen Organisation und Qualifizierungs-
maßnahme bewusst gemacht werden. Dieses führt zu einer positiven
Personalentwicklung.
3.1.1 Technozentrierter und anthropozentrischer Ansatz
Antoine de Saint-Exupery sagt: "denn du lebst nicht von den Dingen,
sondern vom Sinn der Dinge"
11
und beschreibt dabei, dass nicht die
rationale, technische Betrachtung einzelner losgelöster Faktoren den
Umstand hinreichend erfasst, sondern die ganzheitliche Betrachtung, also
den Sinn dahinter. Eine analoge Betrachtung ist auch im Personal-
entwicklungsbereich möglich.
Der technozentrierte Ansatz beschreibt, dass der Faktor Technik zum
Mittelpunkt der Abteilung wird und aus ihm die fehlenden Qualifikationen
der Mitarbeiter abgeleitet werden. Der Bildungsbedarf wird demnach als
Summe fehlender Qualifikationen verstanden und ist somit ein negatives
Merkmal. Dieser Teilansatz sagt aus, dass die fehlenden Qualifikationen
genau messbar sind. Aufgrund der unzureichenden Komplexität dieses
10
Vgl. Mentzel, W., Personalentwicklung, 2001, S. 3.
11
de' Saint Exupery, A., Das Fest der Zuneigung, 1985, S. 10.
8
Ansatzes wurde er dann abgelöst vom ganzheitlichen anthropozentrischen
Ansatz.
Der anthropozentrische Ansatz stellt den Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Er
wird als wichtigster Erfolgsfaktor angesehen. Somit werden nicht nur die
technischen Qualifikationsanforderungen berücksichtigt, sondern ebenfalls
die individuellen Interessen und Potentiale des Einzelnen. Quasi eine
Weiterentwicklung des anthropozentrischen Ansatzes ist
,,die Weg-Ziel-Theorie von House."
3.1.2 Weg-Ziel-Theorie von House
Die Weg-Ziel-Theorie von House stellt den Mitarbeiter unter motivations-
theoretischen Ansätzen in den Mittelpunkt. Die Führungsvorstellung ist
dabei auf wenige Erklärungsfaktoren beschränkt. In der Theorie von
House spielt nicht der Führungsstil die zentrale Rolle, sondern die
Motivation der Mitarbeiter. Die Fähigkeit der Führungskräfte bestimmt die
Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Sie müssen den Mitarbeitern die
persönlichen Nutzwerte vermitteln und sie zum Handeln motivieren. Die
Theorie fußt auf dem Grundgedanken, dass die menschlichen
Bemühungen in der Wertigkeit der Ziele zu sehen sind sowie in der
Wahrscheinlichkeit, diese mit den vorhandenen möglichen Wegen zu
erreichen. Um die Motivation zu steigern, sollten daher die Ziele in leichter
erreichbare Zwischenziele gegliedert werden, um so günstigere
Bedingungen zu schaffen. Hierdurch werden ebenfalls mögliche
Hemmnisse und Barrieren abgebaut. Becker bewertet diese Theorie als
positiv, da sie den Mitarbeiter und die Motivation in den Mittelpunkt stellt,
allerdings kritisiert er die nicht präzise Formulierung der wesentlichen
Variablen, was die Überprüfbarkeit des Modells erschwert.
12
Einen
anderen Ansatz wählte Maslow.
12
Vgl., Becker, M., Personalentwicklung, 2002, S. 221 f.
9
3.1.3 Bedürfnishierarchie nach Maslow
Die Inhaltstheorie von Maslow konzentriert sich auf Motivationsinhalte und
die Einteilung in fünf hierarchische Bedürfnisgruppen. Maslow unterteilt
die Grundbedürfnisse in Defizit- und Wachstumsbedürfnisse, wobei die
Defizitbedürfnisse in fünf weitere Bedürfnissstufen unterteilt werden. Unter
Defizitbedürfnissen versteht er das Bedürfnis nach Gesundheit bzw. die
Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um diese aufrecht zu erhalten.
Sind die Defizitbedürfnisse befriedigt, wird versucht, die nächste
Hierarchiestufe zuerreichen. Die Wachstumsbedürfnisse beschreiben den
Wunsch, sein Leben zu verändern, mehr aus seinem Leben zu machen,
sich persönlich zu entfalten. Maslow's Inhaltstheorie geht davon aus, dass
erst wenn die untersten Bedürfnisse befriedigt worden sind, versucht wird,
die nächste Stufe zu erreichen. Wobei die Defizitbedürfnisse mit
zunehmender Befriedigung ihre Attraktivität verlieren, die Wachstums-
bedürfnisse hingegen mit zunehmender Erreichung an Attraktivität
gewinnen und mehr Motivationskraft ausüben.
Abbildung 1: Die Befriedigung der Bedürfnisse am Arbeitsplatz
13
13
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H., in Personalwirtschaft, 2001,
S.377.
10
Mit dem physiologischen Bedürfnis ist das Grundbedürfnis gemeint. Es ist
auf die Selbsterhaltung ausgerichtet z. B. das Verlangen nach Nahrung,
Kleidung und Wärme. Das Sicherheitsbedürfnis unterscheidet zwischen
physischer, psychischer und ökonomischer Sicherheit. Gemeint ist damit
das Bedürfnis nach Geborgenheit, Ordnung bzw. die Sicherheit des
Arbeitsplatzes. Die dritte Stufe, die sozialen Bedürfnisse, kennzeichnen
den Wunsch nach Zugehörigkeit zu anderen Menschen und Intimität. Die
Achtungsbedürfnisse unterteilen sich in Selbst-/Fremdbestätigung z. B.
Lob und fachliche Kompetenz. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
ist geprägt durch den Wunsch sich bestmöglich zu entfalten, die eigenen
Fähigkeiten voll auszuschöpfen.
Die Theorie von Maslow fand viele Anhänger, aber gleichzeitig war sie
auch großer Kritik ausgesetzt. Vor allem da diese Theorie nicht
beschreibt, wie der Einzelne motiviert wird, um die nächst höhere
Bedürfnisstufe zu erreichen. Kritisiert wird ebenfalls die ungenaue
Abgrenzung der einzelnen Stufen. Die Bedeutsamkeit dieser Theorie ist
die hierarchische Ordnung der Bedürfnisgruppen und die darauf
aufgestellte Entwicklungslogik.
14
Damit Unternehmen sich
weiterentwickeln können, bedarf es verschiedener Voraussetzungen. Eine
davon ist die Führungsbildung und die damit verbunden
Unternehmensstile.
3.2 Unternehmenssicherung durch Führungsbildung
Zur Realisierung der gesamtbetrieblichen Strategien spielt die
Führungsbildung eine entscheidende Rolle. Für den Erfolg des
Unternehmens ist die Entwicklung von Human-Ressourcen-Strategien von
maßgeblicher Bedeutung. Schon bei der Entwicklung von Unternehmens-
strategien sollte sie neben anderen Faktoren miteinbezogen werden.
15
14
Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2001, S. 375-379.
15
Vgl., Becker, M., Personalwirtschaft, 2002, S. 201.
11
Führungskräfte gehören zu den wichtigsten geschäftlichen Wegbereitern
der Unternehmen. Das Aufgabenfeld der Führungskräfte schließt unter
anderem die Personalentwicklung mit ein. Sie wirken unmittelbar an der
Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter mit. Die Führungskräfte sind
somit für eine positive Grundeinstellung der Mitarbeiter mitverantwortlich.
Das heißt, sie können durch Förderung und Entwicklungsmaßnahmen die
Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter maßgeblich erhöhen.
Die Personalentwicklung (Bildung und Förderung) ist eine nicht
übertragbare Managementfunktion. Sie verpflichtet alle Führungskräfte,
sich rechtzeitig um geeignete Maßnahmen zu kümmern, damit die
Mitarbeiter die gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmens-
anforderungen erfüllen.
16
Zu den wichtigsten Qualifikationsanforderungen der Führungskräfte
zählen:
17
Flexibilität und Anpassungsvermögen
Funktionsübergreifendes Denken
Kommunikative Kompetenz
Motivation der Mitarbeiter
Systematisches Denken
Konfliktmanagement
Teamfähigkeit
Kreativität
Auch in der Zukunft werden die klassischen Anforderungen an
Führungskräfte weiterhin gelten. Nach der Aussage von Becker werden
Merkmale wie Familienherkunft, Studienwahl, Schulnoten und fachliches
Spezialwissen an Bedeutung verlieren.
16
Vgl. Becker, M., Personalwirtschaft, 2002, S. 200.
17
Vgl. Becker, M., Personalwirtschaft, 2002, S. 201.
12
Die Anforderungen an das Persönlichkeitsprofil, Führungseigenschaften
und die emotionale Intelligenz sind schon heute bei der
Mitarbeiterauswahl entscheidende Faktoren und werden in Zukunft noch
mehr an Bedeutung gewinnen.
18
Deshalb muss auch die Führungsbildung
ihren Platz in der Unternehmung weiter festigen.
3.2.1 Methoden der Führungsbildung
Führungsbildung bedeutet, die Werdegänge der Mitarbeiter so zu
gestalten, dass sie sich mit den steigenden Herausforderungen
auseinandersetzen können. Das befähigt sie zur Bewältigung ihrer
Aufgaben auch in der Zukunft.
Die Beförderungspolitik des Unternehmens hat dabei großen Einfluss auf
die Unternehmensentwicklung. Von eindeutigen Laufbahnkonzepten und
Karrierestufen geht eine motivationsintensive Wirkung aus.
Mit der Führungslaufbahnplanung verfolgen die Unternehmen die Ziele
der Nachfolgesicherung. Durch die Schaffung von Transparenz und die
Möglichkeit des Aufstiegs entsteht für den Führungskräftenachwuchs eine
stärkere Bindung zum Unternehmen. Ihm werden reale Chancen geboten,
in der Hierarchieleiter weiter aufzusteigen.
19
Danach entscheiden die Führungskräfte, welche Führungsleistung sich
lohnt und ob sie demnach bereit sind, sich dafür oder dagegen zu
entscheiden.
20
Von ihrer Entscheidung abhängig sind ebenfalls die
Anforderungsprofile der Führungsbildung, die in zwei unterschiedlichen
Richtungen ausgelegt sind: in der potentialorientierten und der
stellenbezogen Führungsbildung.
21
18
Vgl. Becker, M., Personalwirtschaft, 2002, S. 201.
19
Vgl. Strombach, M., Personalwirtschaft, 1992, S. 70 f.
20
Vgl. Münch, J., Qualifikationspotentiale, 1997, S. 203.
21
Vgl. Becker, M., Personalwirtschaft, 2002, S. 189.
13
Abbildung 2: Führungsbildung
22
Die stellenbezogene Bildung und Förderung zielt auf die kompetente
Wahrnehmung der Aufgaben innerhalb einer ausgewählten Position ab,
wobei die Führungskraft innerhalb dieser Stelle bereits arbeitet oder ihr
diese Stelle erst noch zugewiesen wird.
Die potentialorientierte Bildung und Förderung dient der Sicherung von
qualifizierten Nachwuchskräften im Unternehmen im Allgemeinen.
,,Managementtechniken, Planungs- und Entscheidungsfähigkeit, Problem-
und Konfliktlösungsfähigkeit in wechselnden Situationen nennen
Qualifizierungselemente der Führungsbildung ...".
23
Führungsbildungsmaßnahmen können umgesetzt werden durch Trainings
,,On the Job" bzw. ,,Off the Job". Da diese Maßnahmen zeit- und
kostenaufwendig sind, ist genau festzulegen, für wen diese Maßnahmen
bestimmt sind und welche Veränderung damit im Unternehmen erreicht
werden soll, da Führungsbildung ein dauerhafter Entwicklungsprozess ist,
der nicht von heute auf morgen erreicht werden kann.
22
Quelle: in Anlehnung an Becker, M., in Personalentwicklung, S. 189.
23
Becker, M., Personalentwicklung, 2002, S. 190.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832470234
- ISBN (Paperback)
- 9783838670232
- DOI
- 10.3239/9783832470234
- Dateigröße
- 887 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Private Fachhochschule für Wirtschaft und Technik Vechta-Diepholz-Oldenburg; Abt. Vechta – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Juli)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- personalführung führungsbildung bildungsbedarfsanalyse qualifizierung beurteilung
- Produktsicherheit
- Diplom.de
