Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard
©2003
Diplomarbeit
118 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Eine Vielzahl von Unternehmern und Führungskräften hat Schwierigkeiten den Wert und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschätzen. Dies liegt vor allem daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung häufig nur aus kurzfristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten und zuordenbare Umsätze in die Bewertung einfließen. Den erforderlichen hohen Eingangsinvestitionen steht aber häufig kein kurzfristiger Return-on-Investment (ROI) gegenüber. Optimierte Geschäftsprozesse, erhöhter Kundennutzen, höhere Informationsdichte und mögliche Potenziale für neue Geschäftsmodelle und Märkte werden daher neben vielen anderen Erfolgsfaktoren vernachlässigt oder falsch eingeschätzt. In dieser Arbeit soll versucht werden Modelle zur Bewertung von e-business Investitionen und entsprechende Umsetzungsstrategien für solche Investitionen zu entwickeln. Dies wird auf Basis einer BSC für den Bereich e-business erfolgen.
In der Umsetzung fällt es vielen Unternehmen schwer zu beurteilen, was denn nun für den jeweiligen Einsatzbereich die sicherste, stabilste und vor allem ökonomischste Lösung sei. Dass jeder Anbieter genau das eigene Produkt für das idealste und zukunftsweisendste hält ist klar. Auch wenn unabhängige EDV-Fachleute am Werk sind, wird vielfach die Lösung als ideal angepriesen werden, mit der sich der jeweilige Fachmann am besten auskennt bzw. mit der er Erfahrungen hat. Das mag zwar ein entscheidender Punkt für eine Zusammenarbeit sein, verspricht aber nicht zwangsläufig die beste Lösung. Als weiteren Lösungsansatz werden von Großunternehmen Consultants engagiert, die entweder mit der Schulung des Personals und mit der Anpassung der Standardsoftware an Geschäftsprozesse des Unternehmens (oder häufig umgekehrt) betraut werden oder die für die Entwicklung einer Individualsoftware notwendigen Analyse und Planungstätigkeiten durchführen. Damit besteht zumindest grundsätzlich die Möglichkeit eine ideale Lösung zu finden. Für viele Unternehmen wird sich ein solcher Kosteneinsatz jedoch niemals rechnen.
Hier stellt sich somit auch die Frage nach der Bewertung und Vergleichbarkeit von e-business Projekten. Wie können Kostensenkungspotenziale und Erfolgswirksamkeit eingeschätzt und gemessen werden? Wie können der gesteigerte Kundennutzen und das aufgebaute Zukunftspotenzial quantifiziert werden? Kann man und wenn ja wie kann man e-business Projekte vergleichen?
Jedes Unternehmen […]
Eine Vielzahl von Unternehmern und Führungskräften hat Schwierigkeiten den Wert und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschätzen. Dies liegt vor allem daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung häufig nur aus kurzfristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten und zuordenbare Umsätze in die Bewertung einfließen. Den erforderlichen hohen Eingangsinvestitionen steht aber häufig kein kurzfristiger Return-on-Investment (ROI) gegenüber. Optimierte Geschäftsprozesse, erhöhter Kundennutzen, höhere Informationsdichte und mögliche Potenziale für neue Geschäftsmodelle und Märkte werden daher neben vielen anderen Erfolgsfaktoren vernachlässigt oder falsch eingeschätzt. In dieser Arbeit soll versucht werden Modelle zur Bewertung von e-business Investitionen und entsprechende Umsetzungsstrategien für solche Investitionen zu entwickeln. Dies wird auf Basis einer BSC für den Bereich e-business erfolgen.
In der Umsetzung fällt es vielen Unternehmen schwer zu beurteilen, was denn nun für den jeweiligen Einsatzbereich die sicherste, stabilste und vor allem ökonomischste Lösung sei. Dass jeder Anbieter genau das eigene Produkt für das idealste und zukunftsweisendste hält ist klar. Auch wenn unabhängige EDV-Fachleute am Werk sind, wird vielfach die Lösung als ideal angepriesen werden, mit der sich der jeweilige Fachmann am besten auskennt bzw. mit der er Erfahrungen hat. Das mag zwar ein entscheidender Punkt für eine Zusammenarbeit sein, verspricht aber nicht zwangsläufig die beste Lösung. Als weiteren Lösungsansatz werden von Großunternehmen Consultants engagiert, die entweder mit der Schulung des Personals und mit der Anpassung der Standardsoftware an Geschäftsprozesse des Unternehmens (oder häufig umgekehrt) betraut werden oder die für die Entwicklung einer Individualsoftware notwendigen Analyse und Planungstätigkeiten durchführen. Damit besteht zumindest grundsätzlich die Möglichkeit eine ideale Lösung zu finden. Für viele Unternehmen wird sich ein solcher Kosteneinsatz jedoch niemals rechnen.
Hier stellt sich somit auch die Frage nach der Bewertung und Vergleichbarkeit von e-business Projekten. Wie können Kostensenkungspotenziale und Erfolgswirksamkeit eingeschätzt und gemessen werden? Wie können der gesteigerte Kundennutzen und das aufgebaute Zukunftspotenzial quantifiziert werden? Kann man und wenn ja wie kann man e-business Projekte vergleichen?
Jedes Unternehmen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7019
Sumper, Andreas: Bewertung und Controlling von e-business Systemen und
Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Südwestfalen, Wirtschaftsuniversität, Diplomarbeit, 2003
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Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
2
1.
Einleitung... 6
1.1. Ziele der Arbeit... 8
1.2. Methodik ... 8
2.
Merkmale von e-business Systemen ... 10
2.1 Definition von e-business... 10
2.2 Nutzungspotenziale von e-business Systemen ... 10
2.2.1. Nutzungspotenzial Kunden ... 12
2.2.2. Nutzungspotenzial Absatz... 13
2.2.3. Nutzungspotenzial Prozesse ... 14
2.2.4. Nutzungspotenzial Kostenvorteile... 15
2.2.5. Wettbewerbspotenziale... 15
3.
Dimensionen des e-business ... 17
3.1 Funktionale Dimensionen des E-business ... 17
3.2.1. e-commerce... 17
3.2.2. e-procurement ... 17
3.2.3. e-collaboration,
e-coordination bzw. c-commerce ... 18
3.3. Akteure im e-business... 18
3.3.1. B2C:
Business-to-Consumer ... 19
3.3.2. B2B:
Business-to-business... 19
3.3.3. B2A:
Business-to-Administration ... 20
3.3.4. Weitere
Beziehungsformen... 20
3.4. Transaktionsphasen ... 20
3.4.1. Informationsphase ... 21
3.4.2. Verhandlungsphase ... 21
3.4.3. Abwicklungsphase ... 21
3.5. Integrationsformen... 22
3.5.1. Marktplatz ... 23
3.5.2. Privater Hub ... 24
3.5.3. Extranet ... 24
3.6. Übersicht... 24
4.
Bewertung von e-business Investitionen... 25
4.1 Eigenschaften von e-business Investitionen ... 25
4.2 Bewertung der verbesserten Kundenorientierung... 27
4.3 Bewertung der Steigerung des Absatzpotenzials... 28
4.4 Bewertung von Kosten- und Zeiteinsparungen durch
effizientere Prozesse... 29
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
3
4.4.1 Prozesskostenrechnung... 29
4.4.2 Approximationen und Teilansätze ... 33
4.4.3 Hedonistisches Modell... 34
4.5 Bewertung der Kostenvorteile auf Absatz- und
Beschaffungsmärkten ... 36
4.6 Bewertung von Risiken in der e-business Umsetzung ... 36
4.7 Zusammenfassung in der Wirtschaftlichkeitsrechung ... 37
4.8 E-business Strategien, strategische Ziele und
Wettbewerbsvorteile ... 39
4.6.1. Block
Strategy... 40
4.6.2. Run
Strategy... 40
4.6.3. Team-up Strategy ... 40
4.9 Weiterführende Literatur ... 41
5.
Anforderungen an die Bewertung der e-business
Umsetzung... 42
5.1 Immaterielles Vermögen ... 43
5.2 Dynamik im e-business: Chaosfalle vs. Bürokratiefalle ... 45
5.3 Einführungsprozess von e-business Systemen ... 46
6.
Entwicklung einer e-business Balanced Scorecard ... 48
6.1 Das Konzept der Balanced Scorecard... 48
6.1.1 Klassische Ansatz ... 48
6.1.2 E-business Ansatz... 49
6.1.2.1 Charakter einer Teil-BSC... 49
6.1.2.2 Einführungsperspektive ... 49
6.1.2.3 Partnerperspektive ... 50
6.2 Grundsätze... 50
6.3 Stufenweiser Aufbau... 51
6.3.1 E-business Mission... 51
6.3.2 E-business Vision... 51
6.3.3 E-business
Perspektiven und Strategien ... 52
6.3.3.1 Einführungsperspektive ... 52
6.3.3.2 Lern- und Entwicklungsperspektive... 53
6.3.3.3 Interne Prozessperspektive ... 54
6.3.3.4 Partnerperspektive ... 54
6.3.3.5 Kundenperspektive... 55
6.3.3.6 Finanzperspektive ... 55
6.3.3.7 Kausalzusammenhänge ... 55
6.4 Kennzahlen ... 56
6.4.1 Allgemein ... 56
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
4
6.4.1.1 Definition ... 56
6.4.1.2 Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen ... 57
6.4.1.3 Anforderungen an Kennzahlen ... 59
6.4.1.4 Grenzen der Kennzahlenanwendung ... 60
6.4.2 Kennzahlen
in der BSC... 61
6.4.2.1 Allgemein ... 61
6.4.2.2 Einführungsperspektive ... 62
6.4.2.3 Lern- und Entwicklungsperspektive... 64
6.4.2.4 Interne Prozessperspektive ... 66
6.4.2.5 Partnerperspektive ... 67
6.4.2.6 Kundenperspektive... 68
6.4.2.7 Finanzperspektive ... 70
6.4.3
Exkurs: Ermittlung von Kennzahlen auf Basis von Webserver Logfiles 71
6.4.3.1 Quantifizierung von Zugriffen ... 71
6.4.3.2 Qualifizierung von Zugriffen ... 73
7
Fallbeispiele... 74
7.1 Fallbeispiel Nahrungsmittelindustrie ... 74
7.1.1 Das
Unternehmen ... 74
7.1.1.1 Steckbrief... 74
7.1.1.2 E-business Fallbeispiel ... 74
7.1.1.3 Mission... 75
7.1.1.4 Vision und Ziele ... 75
7.1.2 Bewertung
der
e-business Investition... 76
7.1.2.1 Potenziale... 76
7.1.2.2 Umsetzung der B2B Lösung ... 77
7.1.2.2.1 Homepage ... 77
7.1.2.2.2 Partner-Bereich... 77
7.1.2.3 Wirtschaftlichkeitsrechnung - Discounted Cash Flow... 78
7.1.2.4 Interpretation ... 79
7.1.3 E-business
Strategien ... 80
7.1.3.1 Finanzielle Auswirkungen ... 80
7.1.3.2 Potenzialnutzung... 80
7.1.3.3 Umsetzung ... 81
7.1.3.4 Übersicht... 82
7.1.4 Controlling
der
e-business Umsetzung... 82
7.1.4.1 Lern- und Entwicklungsperspektive... 82
7.1.4.2 Interne Prozessperspektive ... 86
7.1.4.3 Partnerperspektive ... 88
7.1.4.4 Kundenperspektive... 93
7.1.4.5 Finanzperspektive ... 96
7.1.4.6 In der BSC nicht berücksichtigte Strategien ... 98
7.1.4.7 Zusammenfassung und Interpretation... 100
7.2 Fallbeispiel Versicherung ... 102
7.2.1 Das
Unternehmen ... 102
7.2.1.1 Steckbrief... 102
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
5
7.2.1.2 E-business Fallbeispiel ... 102
7.2.1.3 Mission... 103
7.2.1.4 Vision und Ziele ... 104
7.2.2 Bewertung
der
e-business Investition... 104
7.2.2.1 Potenziale... 104
7.2.2.2 Umsetzung der B2B Lösung - Public Site ... 105
7.2.3 E-business
Strategien ... 105
7.2.3.1 Finanzielle Auswirkungen ... 105
7.2.3.2 Potenzialnutzung... 106
7.2.3.3 Umsetzung ... 106
7.2.3.4 Übersicht... 107
7.2.3.5 Weitere Schritte ... 108
7.2.3.6 Zusammenfassung ... 108
8
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen ... 109
Literaturverzeichnis ... 111
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
6
1. Einleitung
Eine Vielzahl von Unternehmern und Führungskräften hat Schwierigkeiten den Wert
und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschätzen. Dies liegt vor allem
daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung häufig nur aus kurz-
fristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten und
zuordenbare Umsätze in die Bewertung einfließen. Den erforderlichen hohen Ein-
gangsinvestitionen steht aber häufig kein kurzfristiger Return-on-Investment (ROI)
gegenüber. [Saut02, 106ff] Optimierte Geschäftsprozesse, erhöhter Kundennutzen,
höhere Informationsdichte und mögliche Potenziale für neue Geschäftsmodelle und
Märkte werden daher neben vielen anderen Erfolgsfaktoren vernachlässigt oder
falsch eingeschätzt. In dieser Arbeit soll versucht werden Modelle zur Bewertung von
e-business Investitionen und entsprechende Umsetzungsstrategien für solche Investi-
tionen zu entwickeln. Dies wird auf Basis einer BSC
1
für den Bereich e-business erfol-
gen.
In der Umsetzung fällt es vielen Unternehmen schwer zu beurteilen, was denn nun
für den jeweiligen Einsatzbereich die sicherste, stabilste und vor allem ökonomischste
Lösung sei. Dass jeder Anbieter genau das eigene Produkt für das idealste und zu-
kunftsweisendste hält ist klar. Auch wenn unabhängige EDV-Fachleute am Werk sind,
wird vielfach die Lösung als ideal angepriesen werden, mit der sich der jeweilige
Fachmann am besten auskennt bzw. mit der er Erfahrungen hat. Das mag zwar ein
entscheidender Punkt für eine Zusammenarbeit sein, verspricht aber nicht zwangs-
läufig die beste Lösung. Als weiteren Lösungsansatz werden von Großunternehmen
Consultants engagiert, die entweder mit der Schulung des Personals und mit der An-
passung der Standardsoftware an Geschäftsprozesse des Unternehmens (oder häufig
umgekehrt) betraut werden oder die für die Entwicklung einer Individualsoftware
notwendigen Analyse und Planungstätigkeiten durchführen. Damit besteht zumindest
grundsätzlich die Möglichkeit eine ideale Lösung zu finden. Für viele Unternehmen
wird sich ein solcher Kosteneinsatz jedoch niemals rechnen.
Hier stellt sich somit auch die Frage nach der Bewertung und Vergleichbarkeit von e-
business Projekten. Wie können Kostensenkungspotenziale und Erfolgswirksamkeit
eingeschätzt und gemessen werden? Wie können der gesteigerte Kundennutzen und
das aufgebaute Zukunftspotenzial quantifiziert werden? Kann man und wenn ja wie
kann man e-business Projekte vergleichen?
Jedes Unternehmen wird sein spezifisches Umfeld berücksichtigen und in die Strate-
gie miteinbeziehen müssen. Absatzmärkte, Beschaffungsmärkte, bestehende und
neue Konkurrenz sowie Konkurrenz durch neue Produkt- und Dienstleistungsangebo-
te werden die Geschäftsstrategie und die e-business Strategie wesentlich beeinflus-
sen. [Port80]
So ist zum Beispiel einer großen Anzahl an Unternehmen noch überhaupt nicht klar
wie effektives e-business konkret angewandt werden kann. In einer Studie im Jahr
1
Für ,,Balanced Scorecard" wird in dieser Arbeit in weiterer Folge die Abkürzung ,,BSC" verwendet.
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
7
2000 gibt nur die Hälfte der Unternehmen an konkrete e-business Ziele definiert zu
haben. Konkrete Strategien wurden überhaupt nur in 25% der Unternehmen entwi-
ckelt.
2
[VDIn00]
Davon betroffen sind jedoch nicht nur Klein und Mittelbetriebe selbst sondern auch
Großunternehmen, die es im B2B Bereich mit einer heterogenen und atomisierten
Kundengruppe von Klein- und Mittelbetrieben zu tun haben. Ebenso wird es massive
Probleme geben wenn die Flexibilität der e-business Lösung auf der Absatzseite die
der Beschaffungsseite überfordert. Die Konkurrenz allgemein kann als ein wesentli-
cher Motivationsfaktor für die Entwicklung neuer Strategien in allen Bereichen gese-
hen werden.
Hier wird auch eine bemerkenswerte Entwicklung deutlich. Ursprünglich wurde die IT
Strategie aus der Geschäftsstrategie abgeleitet. Die qualitative Kontinuität der Struk-
turen wurde vorausgesetzt und der Fortschritt in der Technologie bezog sich rein auf
quantitative Faktoren wie Geschwindigkeit, Miniaturisierung, Kosteneffizienz und An-
wendungsspektrum. In der neuen Ära der Informationstechnologie steht die Ände-
rung in Vordergrund: Die IT ist Quelle für neue Geschäftsoptionen und neue Ge-
schäftsmodelle und steht von Anfang an in Wechselwirkung mit den Überlegungen
zur Formulierung einer Geschäftsstrategie. [Blom02, 27ff]
Im diesem Sinne ist das e-business zweifelsohne als unternehmerischer Wandel zu
verstehen. Voraussetzung für die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens ist die
unternehmerische Fähigkeit eines dynamischen Systems, das Verhältnis von System-
umwelten und System durch die Realisierung unterschiedlicher Systemzustände pro-
aktiv, aktiv oder reaktiv so zu gestalten, dass die Systemziele erreicht werden. Diese
Gestaltung erfolgt im Sinne einer bewussten Abstimmung und Ausrichtung aller im
Unternehmen am Wandel Beteiligten hinsichtlich der Mission, der Vision, der Ziele
und der Strategie unter Einsatz eines Bündels an individuellen und organisationalen
Fähigkeiten und Technologien, das über die relevante unternehmensbezogene oder
(im Bedarfsfall) übergreifende Prozesskette des Unternehmens hinweg, interpersonal
umgesetzt wird. [Seid01, 17ff]
Dadurch entsteht die Berechtigung und Notwendigkeit eine BSC zur ganzheitlichen
Steuerung und Bewertung von e-business anzuwenden. Das soll in dieser Arbeit ver-
sucht werden.
2
Befragung von deutschen Business-to-business-Unternehmen, n = 334
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
8
1.1. Ziele der Arbeit
Es wird die Bedeutung der Entwicklung und Umsetzung von e-business Strategien in
Wechselwirkung mit der Unternehmensstrategie beleuchtet werden. Das Hauptziel
der Arbeit ist es vor diesem Hintergrund Ansätze zur Bewertung von e-business In-
vestitionen zu skizzieren und ein Controllinginstrument für die Umsetzung und den
erfolgreichen Produktivbetrieb zu entwickeln. Die Methodik und der Wert für das ein-
zelne Unternehmen werden im Vordergrund stehen.
Das e-business Controlling soll dabei auch den Aufbau von immateriellen Werten be-
werten und fördern. Es wird dabei gezeigt werden, dass eine sinnvolle e-business
Bewertung nicht mit gängigen Finanzkennzahlen alleine, sondern nur durch eine
ganzheitliche Betrachtung mit Hilfe so genannter Werttreiber bzw. Frühindikatoren im
Rahmen eines Controllings möglich und sinnvoll ist. Dabei werden auch nicht mone-
tär quantifizierbare, immaterielle Werte (z.B. Kundenzufriedenheit, effizientere Orga-
nisationsformen, neue Marktmodelle usw.) berücksichtigt, die im Rahmen einer In-
vestitionsrechnung mangels finanzieller Quantifizierbarkeit kaum oder nur sehr grob
berücksichtigt werden. Der Wert der Investition und deren Umsetzung lassen sich so
nicht mehr voneinander und von den strategischen Zielen trennen. Praktisch wirkt
sich das insbesondere dadurch aus, dass sich die Sollwerte im Controlling der Umset-
zung aus den verwendeten bzw. errechneten Größen in der Investitionsrechnung
ableiten.
1.2. Methodik
Zunächst werden die Potenziale von e-business Strategien aufgezeigt und Ansätze zu
einer finanziellen Bewertung aufgezeigt. Zusätzliche Erträge, Kostenvorteile, Kosten-
reduktionen durch verringerte Fehlerquoten, optimierte Prozesse oder gesteigerte
Effektivität werden dabei einer Wirtschaftlichkeitsrechnung unterzogen. Dabei wer-
den zur Bewertung der Potenziale verschiedene Ansätze angewendet und ihre Vor-
und Nachteile beschrieben werden. Der quantifizierbare Wert der e-business Investi-
tion ergibt sich aus der wertmäßigen Erfassung (ex-ante oder ex-post) der Potenzial-
nutzung (Kosteneinsparungen, Umsatzzuwächse,...) im Rahmen einer dynamischen
Investitionsrechnung. Die Potenzialnutzung selbst ist Resultat der korrekten Umset-
zung, also der Implementierung und dem laufenden Betrieb.
Es wird sich zeigen, dass auf die ex-ante Bewertung der Investition auch für die Fest-
legung von Sollwerten im nachfolgenden Controlling von Umsetzung und Betrieb
nicht verzichtet werden kann.
In weiterer Folge werden e-business Strategien, strategische Ziele und Wettbewerbs-
vorteile durch e-business analysiert. Die e-business Strategie beinhaltet die Entschei-
dung, welche dieser Potenziale für das Unternehmen sinnvoll genützt werden können
und sollen. Was sinnvoll ist und was nicht ist entsprechend den gesetzten strategi-
schen Zielen zu entscheiden.
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
9
Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Bewertung der Umsetzungsstrategien. Un-
ter Umsetzung soll dabei im Rahmen dieser Arbeit sowohl die Einführung von e-
business Systemen als auch der laufende Betrieb und das tägliche e-business Ge-
schäft verstanden werden. Die Umsetzungsstrategie beschreibt somit die Art und
Weise wie e-business umgesetzt werden soll, um die Potenziale bestmöglich zu nut-
zen. Es wird gezeigt, dass die BSC zur diesbezüglichen Bewertung das geeignete Mit-
tel ist. Das System der BSC wird kurz erläutert, für e-business zur Anwendung ge-
bracht und die daraus resultierenden Vorteile aufgezeigt. Dabei liegt der Schwer-
punkt zunächst auf der Erstellungsmethodik und auf der Positionierung der e-
business BSC im Gesamtunternehmen. Danach folgen spezifische Zielsetzung und
Maßnahmen aus verschiedenen Perspektiven.
Der Aufbau der e-business BSC erfolgt durch einen Top-Down Ansatz, wodurch si-
chergestellt werden soll, dass die Kennzahlen auch messen, was sie messen sollen,
nämlich die Umsetzung der Strategien und die Erreichung der definierten Ziele. Mit
diesem Controlling Instrument wird es weiters durch verschiedene Frühindikatoren
ermöglicht werden, Fehlentwicklungen so frühzeitig zu erkennen, dass erfolgreich
gegengesteuert werden kann. Dabei wird durch die verschiedenen Perspektiven der
BSC ein möglichst umfassendes Bild gewonnen. Die 4 klassischen Perspektiven (Fi-
nanzperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Interne Prozessperspektive und
Kundenperspektive) werden hierzu durch die Partnerperspektive und die Einfüh-
rungsperspektive ergänzt. Gleichzeitig bleibt das Controllingsystem sehr flexibel und
kann sich an laufende Entwicklungen und Zielausrichtungen anpassen.
Der Wert des e-business ergibt sich somit im Controlling daraus, wie gut die mate-
riellen und immateriellen Leitziele erreicht und die angestrebte Potenzialnutzung aus-
genützt wird. Aufgrund der unterstellten Kausalzusammenhänge zwischen den Per-
spektiven wird sich die Erreichung der Leitziele und die Potenzialausnützung auf den
finanziellen Erfolg auswirken. Besonderes Augenmerk soll auf den Umgang mit der
Komplexität und der hohen Veränderungsgeschwindigkeit sowie der Abgrenzung von
e-business Aktivitäten gelegt werden. [FrSc01, 117ff]
Vor diesem Hintergrund sollen anhand von zwei Fallbeispielen e-business Investitio-
nen sowie Umsetzungsstrategien analysiert werden. Dabei werden die entwickelten
Methoden und Bewertungsschema angewendet.
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
10
2. Merkmale von e-business Systemen
2.1 Definition von e-business
Die Verwendung des Begriffs e-business erscheint zuweilen unscharf und präzisie-
rungsbedürftig. Definitionen in diesem Bereich haben selten einen Anspruch auf ab-
solute Gültigkeit. Neue Marktmodelle und Technologien schaffen schnell neue Per-
spektiven und Paradigmen. Vor diesem Hintergrund sind Definitionen in dieser Arbeit
grundsätzlich zu sehen.
PriceWaterhouseCoopers definiert e-business als
"...the integration of systems, proc-
esses, organisations, value chains and entire markets using Internet-based and re-
lated technologies and concepts. [Price99]
Müller/Thienen definieren e-business ähnlich als ,,
den Einsatz von internetgestützten
DV-Technologien in den Geschäftsprozessen des Unternehmens und als eine Erweite-
rung der bestehenden Datenverarbeitungssysteme wie zum Beispiel ERP durch die
Internettechnologie mit Kommunikationsschnittstellen zur Außenwelt."
[MüTh01,
210]
Für das Unternehmen bedeutet dies Geschäftsprozesse über Funktionsbereiche hin-
weg elektronisch über das Internet oder ein Intranet abzuwickeln. Dazu gehören Be-
reiche wie Marketing und Vertrieb, Beschaffung, Produktion, Logistik usw.. E-
business Aktivitäten umfassen somit fast alle Aktivitäten und Prozesse eines Unter-
nehmens bei denen Transaktionen mit dessen Umfeld, also mit Kunden, Partner, ex-
terner Vertrieb, Tochterunternehmen, Lieferanten und anderen, getätigt werden.
2.2 Nutzungspotenziale von e-business Syste-
men
Grundsätzlich versteht man unter e-business den Einsatz von internetgestützten in-
formationsverarbeitenden Technologien zur Optimierung der Geschäftsprozesse in-
nerhalb des Unternehmens und zu seinen Kunden, Lieferanten und sonstigen exter-
nen Partnern. Vormals primär auf interne Unternehmensprozesse ausgerichtete
Strukturen öffnen sich hin zu internetbasierten und vernetzten Systemen. Mit dem
Internet-Browser steht eine einheitliche Anwenderschnittstelle zur Verfügung. Durch
die weltweite Vernetzung ergibt sich die Möglichkeit, allen betrieblichen und privaten
Internet-Nutzern den Zugang zu den betrieblichen Daten und EDV-Systemen zu er-
möglichen. [MüTh02, 184ff]
Genau genommen sind Geschäftsmodelle wie ,,e-commerce" (also Verkauf von Wa-
ren und Dienstleistungen) und ,,B2B" (also Geschäfte zwischen Unternehmen) nichts
Neues. Auch ist die Entscheidung zwischen dem Aufbau eigener e-business Lösungen
und der Nutzung fremder Marktportale vom Grundsatz her eine längst Bekannte. Ge-
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
11
schäft bleibt Geschäft. Was sich geändert hat ist, dass beispielsweise Marktplätze
nicht mehr in der Dorfmitte sondern im Internet aufgestellt werden und Menschen
sich physisch treffen sondern elektronisch konstruiert werden. Quantitativ haben sich
vor allem die Informationsdichte, die Reichweite und die Kommunikationskosten ge-
ändert. Qualitative Änderungen können als daraus abgeleitete positive Potenziale
gesehen werden.
Müller/von Thienen führen dabei im Wesentlichen 4 Potenziale von e-business Tech-
nologien an: [MüTh02, 186ff]
· Kostenreduktion
Nicht nur die Kommunikationskosten, sondern auch die Kosten zur Abwicklung
interner und externer Abläufe werden deutlich reduziert.
· Verbesserung der Kundengewinnung und Kundenbindung
Wertvolle Informationen über das Unternehmen und dessen Produkte sind
sowohl dem Geschäfts- als auch dem Privatkunden leicht zugänglich.
· Komplexitätsbeherrschung
Durch die hohe Informationsdichte und Reichweite kann und muss eine hohe
Komplexität aufgebaut werden. Sehr schlanken Organisationseinheiten ist es
dadurch möglich eine hohe Menge von Geschäftsprozessen abzuwickeln.
· Nutzung innovativer Organisationsstrukturen
Die Reduktion der Koordinations- und Kommunikationskosten zwischen Unter-
nehmenseinheiten ermöglicht langfristig eine tief greifende Veränderung der
Unternehmensstruktur. Ein virtueller Verbund von untereinander vernetzten
Einzelunternehmen kann entlang der Wertschöpfungskette Leistungen für den
Kunden erbringen.
SAUTER sieht durch e-commerce weitreichende Nutzenpotenziale mit Chancen zum
Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile. [Saut02, 102ff] Er beschreibt die Nut-
zungspotenziale in 5 Bereichen:
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
12
Kosten
Zeit
Absatz
Wettbewerb
Kunden
-Kundenservice
-Kundenbindung
-One-to-One
Marketing
-Customization
-Entertainement
Shopping
-Kooperationen
-Differenzierung
-Kontinuierliche
Marktpräsenz
-Neue Kunden
-NeueProdukte/
Märkte
-Internationale
Markt-
erschließung
-Entwicklungs-
zeiten
-Reaktionszeiten
-Durchlaufzeiten
-Abwicklungs-
zeiten
-Beschaffung
-F&E
-Produktion
-Lagerhaltung
-Marketing/
Vertrieb
-Verwaltung
-Kundendienst
Kosten-
einsparungen
Zeit-
einsparungen
Steigerung des
Absatzpotentials
Verbesserung der
Wettbewerbs-
situation
Verbesserung der
Kunden-
orientierung
Abbildung 2-1: Nutzenpotenziale des Electronic Commerce [Saut02, 103]
Wie stark diese Potenziale genutzt werden können hängt situativ von den einzelnen
Unternehmen und den Einsatzbereichen ab. Die genannten Optimierungspotenziale
hängen nicht direkt mit der e-business Implementierung zusammen. Nicht die e-
business Technologie an sich, sondern nur die Art und Weise, wie diese Technologie
eingesetzt und verwaltet wird, stellt einen Wert dar. [MüTh02, 186ff]
Abbildung 2-2: E-business und Wertschöpfungskette [Wolt02]
2.2.1. Nutzungspotenzial Kunden
Besserer Kundendienst unterstützt durch höhere Kundenzufriedenheit langfristige
Kundenbindung. Einerseits können Datenbanken mit Gebrauchshinweisen, Pflege-
empfehlungen, Installationsanleitungen usw. verfügbar gemacht werden. Solche
,,smart manuals" [OECD02] sind nicht mit solchen in gedruckter Form vergleichbar.
Sie bieten die Möglichkeit verschiedener Suchabfragen und können im Betrieb als
selbstlernende Systeme beispielsweise bewährte Lösungsvorschläge von weniger
bewährten unterscheiden.
Auch können Plattformen zur Verfügung gestellt werden, durch die sich Kunden so-
weit möglich gegenseitig unterstützen können. Schlussendlich kann die interaktive
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13
Kommunikation zwischen Mitarbeitern des Kundendiensts und Kunden über e-
business Systeme erfolgen.
Andererseits können detaillierte Produktinformationen für potentielle Kunden leichter
und schneller zugänglich gemacht werden. Der Kunde ist besser über die angebote-
nen Leistungen informiert. Dies gilt allerdings auch für Leistungen der Konkurrenz.
Grundsätzlich wird durch elektronische Medien eine kürzere Reaktionszeit auf Kun-
denanfragen aller Art möglich. [Saut02, 104]
Im direkten Vertrieb werden durch One-to-One Marketing Kundendaten und Bestell-
statistiken verwendet um auch elektronisch eine interaktive und individuell angepass-
te Gestaltung der Kundenbeziehungen zu ermöglichen. Das Potenzial liegt darin, dass
die Grenzkosten der Personalisierung gleich null sind. Die Kosten liegen in der Aus-
gestaltung der entsprechenden Datenbanken und Schnittstellen. Damit verbunden ist
auch das Angebot individualisierter Produkte und Dienstleistungen.
2.2.2. Nutzungspotenzial Absatz
Durch die kontinuierliche Markpräsenz (24 Stunden am Tag) des e-business kann das
Absatzpotenzial gesteigert werden. Geschäftszeiten spielen keine Rolle mehr.
[Saut02, 104]
Daneben bestehen erweiterte Möglichkeiten zur Produktdiversifizierung durch neue
Produkten und Dienstleistungen sowie zur Bearbeitung neuer Kundensegmente, die
bisher anderen Unternehmen vorbehalten waren. [Saut02, 104]
Aufgrund der weltweiten Vernetzung bietet sich das vielgepriesene Potenzial, interna-
tionale Markterschließungen [Saut02, 105] zu vergleichsweise geringen Kosten um-
zusetzen. Dabei dürfen jedoch nicht die bei nicht digitalen Produkten höheren Logis-
tikkosten sowie die regionalen Präferenzen der Kunden unberücksichtigt bleiben.
Durch den Einsatz von E-business kann es zu Multi-Channel-Konflikten und Ver-
triebswegekannibalismus kommen. Der Umsatz eines Vertriebsweges wird dabei nur
zu einem anderen verlagert. So kann es beispielsweise passieren, dass Umsatzsteige-
rungen im Online-Geschäft mit Verkaufsrückgängen in anderen Absatzkanälen be-
zahlt werden. [MüTh01, 251] Es kann innerhalb eines Vertriebskanals zwischen hori-
zontalen und vertikalen Konflikten sowie Multi-Channel Konflikten unterschieden
werden. [Reis00] Horizontale Konflikte ergeben sich wenn das e-business die Ge-
schäftsabwicklung mit Mitgliedern der gleichen Distributionsstufe (Großhandel, Ein-
zelhandel, Vertreter,...) in unterschiedlicher Form unterstützt. Vertikale Konflikte er-
geben sich wenn innerhalb des Distributionskanals bestehende Distributionsstufen
übersprungen werden. Die wäre zum Beispiel der Fall, wenn der bisherige Vertrieb
über Großhändler durch e-business Systeme, die sich direkt an den Einzelhändler
wenden, ersetzt wird. Ein Multi-Channel Konflikt ergibt sich, wenn durch das e-
business völlig neue Vertriebswege bis zum Endkunden erschlossen werden, die in
Konkurrenz zu bestehenden Vertriebswegen stehen. Daher besteht auch das Risiko,
dass Vertriebspartner e-business Systeme als Bedrohung ansehen und die Zusam-
menarbeit beenden. [MüTh01, 97]
Umsatzsteigerungen im e-business sind somit keinesfalls a priori mit zusätzlichem
Umsatz gleichzusetzen.
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
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2.2.3. Nutzungspotenzial Prozesse
Abstimmungsvorgänge im Unternehmen werden vereinfacht und Kosten aufgrund
von Mehr- und Doppelarbeit vermieden. Die Durchlaufzeiten von Geschäftsprozessen
werden verkürzt, da Informationen in einem standardisierten Format vorliegen und
so ohne Zeitverluste weitergegeben werden können. [Saut02, 104] Medienbrüche
werden weitgehend vermieden. Die Automatisierung von Geschäftsprozessen, so
zum Beispiel eine Abfrage des Warenbestandes oder des Lieferstatus, führt zu einer
weiteren Reduktion des Personalaufwandes. Zusammen mit der Senkung dieser Pro-
zesskosten geht auch eine Verringerung der Fehlerquoten einher.
Die Einführung eines e-business Systems kann substitutive und komplementäre Wir-
kungen auf die Arbeitsprozesse haben. Bei substitutiven Wirkungen werden Arbeits-
prozesse vollständig automatisiert und durch das e-business System ersetzt. Diese
Wirkung kann leicht dadurch gemessen werden, dass bestimmte Arbeitsprozesse
samt den dadurch anfallenden Kosten einfach wegfallen. Vielfach wird sich allerdings
eine komplementäre Wirkung ergeben. Die Arbeitsprozesse bleiben dabei erhalten,
werden aber durch das e-business System verbessert. Die Verbesserung kann sich
sowohl durch Effizienzsteigerungen als auch durch Effektivitätssteigerungen ausdrü-
cken. Unter Effizienz versteht man die Verbesserung von Arbeitsabläufen bei glei-
chem Output. Sie kann als Kosten- und Zeitersparnis gemessen und in Relation zu
bestimmten Sollwerten bewertet werden. Es sind weniger Input Faktoren notwendig
um das gleiche Output zu erzielen. Es kann zwischen internen und externen Faktoren
unterschieden werden. Interne Faktoren umfassen Tätigkeiten wie Ausfüllen von Be-
legen, regelmäßige Kontrollen, Aufruf von Informationen oder Versand von Formula-
ren, Bestätigungen, Rechnungen, usw.. Externe Faktoren sind zum Beispiel Kosten
für Kommunikation, Materialkosten, zugekaufte Dienstleistungen usw.. [JaPö89,
436ff]
Unter Effektivität versteht man die Produktion des gewünschten Outputs. Steigerun-
gen der Effektivität können so zu quantitativen Erhöhungen sowie zu qualitativen
Verbesserungen des Outputs führen. Um die Effektivität der Prozesse zu steigern, ist
ein umfassendes Verständnis der Faktoren notwendig, die das Leistungsoutput eines
Arbeitsprozesses, einer Abteilung oder des Unternehmens determinieren [JaPö89,
436ff]. Eine Verbesserung aller Inputfaktoren führt ja in der Regel nicht einfach zu
einer ebenso ausgeprägten Erhöhung oder Verbesserung des Leistungsoutputs.
[Mans96, 165ff].
Die Prozessoptimierung soll in diesem Sinn einerseits substitutive Wirkungen und
andererseits komplementäre Wirkungen als Effizienz- und Effektivitätssteigerung mit
Bezug auf interne Faktoren haben. Externe Faktoren werden im Rahmen der Kosten-
vorteile (siehe nächstes Kapitel) behandelt.
Wesentlich ist also, dass sich nicht nur die Durchlaufzeit der Prozesse ändert, son-
dern sich mittelfristig der Aufbau der gesamten Wertschöpfungskette ändert und
verbessert. Risiken bestehen darin, dass wichtige und stabile Prozesse in direkter
Konkurrenz zum e-business stehen und deren Erfolg gefährden. [MüTh01, 97] So
wird ein Handelsunternehmen, das einen wesentlichen Teil seiner Leistungserbrin-
gung durch persönliche Verkaufsberatung definiert, durch einen B2C Shop mögli-
cherweise Nachteile erleiden.
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
15
2.2.4. Nutzungspotenzial Kostenvorteile
Kostenvorteile ergeben sich, wenn externe Inputfaktoren durch das e-business dem
Unternehmen kostengünstiger zur Verfügung stehen. So sind die Beschaffungskosten
durch die erhöhte Markttransparenz, vergrößerte Auswahlmöglichkeiten bei der Wahl
der Zulieferer sowie durch die Möglichkeit sehr kurzfristig Beschaffungsvorgänge zu
initiieren und somit die Lagerhaltung zu minimieren deutlich geringer. Lagerhaltungs-
kosten fallen bei digitalen Gütern (Software, Informationen,...) teilweise gänzlich weg
[Saut02, 103]. Umgekehrt können aus denselben Gründen solche externen Dienst-
leistungen wesentlich günstiger bezogen werden.
Die Kommunikationskosten sind im Internet im Vergleich zu Telefon, Fax oder Post-
weg ebenso deutlich günstiger.
Auf der anderen Seite kann unter Umständen durch Direktvertrieb die Handelsspanne
für Vertriebspartner umgangen werden. [Saut02, 103] Dies gilt auch für die Kosten
eines eigenen Vertriebsnetzes.
2.2.5. Wettbewerbspotenziale
Der Wettbewerb kann sich durch e-business grundlegend ändern. Agieren im Umfeld
des e-business setzt vollkommen neue Geschäftsmodelle für Kundenakquise, Kun-
denbindung, Angebotsgestaltung und Prozessmanagement voraus. Bestehende In-
formationsasymmetrien werden durch neue technische Möglichkeiten ausgeglichen.
[Fähn00] Der Unternehmenserfolg wird dabei zunehmend von der Innovationsbereit-
schaft der Organisation determiniert.
Durch die hohe Transparenz wird das Risiko bestehen, dass das e-business System
aufgrund der geringen Markteintrittsbarrieren schnell und mit wenig finanziellen Mit-
teln kopiert wird. [MüTh01, 97] Die verbesserte Markttransparenz kann auch zu neu-
er Konkurrenz oder intensiveren Wettbewerb führen. Anfängliche Wettbewerbsvortei-
le können so schnell aufgeweicht werden. Nur die Unternehmen werden sich durch-
setzen, die bereits frühzeitig für die neuen Gegebenheiten gerüstet haben und über
effiziente Geschäftspraktiken verfügen. [Saut02, 106]
Der Erfolg im e-business wird stark davon abhängen, ob das Unternehmen fähig ist
die Möglichkeiten innovativer Organisationsstrukturen voll zu nützen. Auch ohne das
Internet war die Wirtschaft in den vergangenen Jahren einer zunehmenden Globali-
sierung und Liberalisierung ausgesetzt, an die sich die Unternehmen durch verschie-
den Restrukturierungen angepasst haben. Im e-business werden vor allem externe
Transaktionspartner zunehmend in die internen Geschäftsabläufe integriert. Spezifi-
sche Wertschöpfungsprozesse stellen sich somit als komplexe Abfolge verschiedener
Wertschöpfungsketten der beteiligten Transaktionspartner dar. [Saut02, 109] Koope-
rationen und Netzwerke entlang der Wertschöpfungskette ermöglichen einerseits die
Vervollständigung unternehmensspezifischer Kernkompetenzen andererseits die zu-
nehmende Spezialisierung der einzelnen beteiligten Unternehmen.
Die elektronische Vernetzung ermöglicht schnellen und reibungslosen Austausch von
Informationen zwischen Partnerunternehmungen und fördert die Entwicklung von
,,virtuellen Unternehmen". Durch solcherart verbesserte oder neu geschaffene Ange-
bote bzw. durch veränderte Aufgabenerfüllung wird Differenzierung vom Wettbewerb
möglich. Risiken bestehen hierbei darin, dass die Partnerunternehmen im e-business
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
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völlig unerfahren sind und diese Art der Kommunikation nicht unterstützen. [MüTh01,
97]
Wettbewerbsvorteile können also in verschiedensten Bereichen genutzt werden.
Auch die Nutzung der anderen Potenziale bringt Wettbewerbsvorteile.
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
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3. Dimensionen des e-business
Grundsätzlich kann e-business als der Einsatz von internetgestützten DV-
Technologien in den Geschäftsprozessen des Unternehmens verstanden werden.
[MüTh01, 210] Diese Definition sagt freilich zum Beispiel noch nichts darüber in wel-
chen spezifischen Geschäftsprozessen, in welchen Unternehmensbereichen und in
welchem Umfang e-business zum Einsatz gebracht wird. Eine solche Klassifizierung
von e-business Aktivitäten soll es ermöglichen die Vorteile und Potenziale verschie-
dener e-business Konzepte aufzuzeigen. Sie soll auch einen Überblick geben über
das, was als e-business bezeichnet wird.
3.1 Funktionale Dimensionen des E-business
Die funktionale Dimension unterscheidet in welchen funktionalen Abteilungen e-
business eingesetzt wird. Im Wesentlichen kann zwischen Absatzseite und Beschaf-
fungsseite des Unternehmens unterschieden werden. In diesen Bereichen werden
auch die meisten externen Kommunikationsprozesse stattfinden.
3.2.1. e-commerce
Immer wieder werden e-business und e-commerce als Synonyme aufgefasst. [Ja-
Za01, 5] Grundsätzlich gilt jedoch, dass der Begriff e-business weiter gefasst ist als
der Begriff e-commerce. Einfach gesprochen umfasst e-business die ganzheitliche
elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen wohingegen e-commerce nur den
elektronischen Handel umfasst.
E-commerce ist somit ein Teilbereich des e-business, der die Präsentation und den
Verkauf von Produkten und Leistungen in elektronischer Form umfasst. Die Transak-
tionen und die Bezahlung werden dabei online abgewickelt. [JaZa01, 5] Transakti-
onspartner sind in diesem Fall ausschließlich Kunden des Unternehmens.
"Electronic Commerce is merely a part of E-business and is limited essentially to
marketing and sales processes" [Price99]
3.2.2. e-procurement
e-procurement beschreibt e-business Aktivitäten auf der Beschaffungsseite des Un-
ternehmens. Durch die Automatisierung von aufwändigen Beschaffungsprozessen
sollen hierbei kürzere Durchlaufzeiten und verringerte Abwicklungskosten erreicht
werden. Hier kann es sich zum Beispiel um elektronische Ausschreibungssysteme
handeln, bei denen über Auktionsmechanismen der günstigste Anbieter von ver-
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
18
gleichbaren Produkten oder zumindest eine Shortlist ermittelt wird. Ebenso können
Lieferanten aktiv verschiedene Produkte zum Kauf anbieten. Die Unterstützung der
Kommunikation entlang der Wertschöpfungskette ist ebenso ein wesentlicher Be-
standteil.
"E-procurement is the use of the internet to connect Buyers with Suppliers to facili-
tate the purchasing of goods and services focusing on Business-to-business (B2B)
and Business-to-Government (B2G) transactions."
[Cibm02]
E-procurement kann auch als "elektronische Unterstützung von Beschaffungsprozes-
sen und deren Integration in den unternehmerischen Arbeitsablauf (Bestellung, Liefe-
rung und Einkauf von Erhaltungs-, Reparaturdienstleistungen, Ressourcen etc.)" de-
finiert werden.
[Fähn00]
E-procurement Lösungen werden oft als wesentliche Teile von B2B Plattformen imp-
lementiert.
3.2.3. e-collaboration, e-coordination bzw. c-commerce
Unter e-collaboration bzw. e-coordination versteht man e-business Systeme, die als
Kommunikationsplattformen für Unternehmen und zur gegenseitigen Abstimmung
und Optimierung von Geschäftsprozessen dienen.
,,C-commerce beschreibt die internetbasierte, vernetzte Zusammenarbeit (collabora-
tion) aller Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette - vom Rohstofflieferanten bis
zum Endverbraucher."
[Publ01]
Die Definition umfasst nicht direkt Vertragsabschlüsse. E-collaboration findet sich
auch in vielen e-commerce und vor allem e-procurement Systemen, wo die Abwick-
lung der Leistungserbringung erleichtert werden soll. Die Abgrenzung zu e-commerce
und e-procurement ist hier also nicht absolut eindeutig. Im Einsatz befinden sich wei-
ters Plattformen zur Projektabwicklung räumlich weit entfernter Projektmitglieder,
wie zum Beispiel in der OpenSource Softwareentwicklung.
3.3. Akteure im e-business
E-business Systeme werden hier anhand ihrer Teilnehmer unterschieden. Als Teil-
nehmer sind die Benutzer der Systeme zu verstehen. Betreiber von e-business Sys-
temen sind nicht zwangsläufig auch Benutzer. Entscheidend ist der rechtliche Status
des Akteurs. [Merz02] Es wird zwischen Unternehmen, deren Abteilungen, Konsu-
menten und öffentlichen Institutionen unterschieden. Konzeption und Umsetzung des
e-business unterscheiden sich je nach Benutzergruppe maßgeblich.
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
19
3.3.1. B2C: Business-to-Consumer
Es stehen hier vor allem die Bestell- und Verkaufsprozess eines Anbieters im Vorder-
grund. Potenziale ergeben sich für Unternehmen durch die automatisierte Abwicklung
von vielen gleichartigen und sich immer wiederholenden Bestellvorgängen. Weiters
hat das Unternehmen die Möglichkeit über eine Verkaufplattform weltweit alle poten-
tiellen Kunden zu erreichen. In der Praxis wird dieses Potenzial freilich durch Präfe-
renzen hinsichtlich Bekanntheit und verschiedener Rechtssysteme aber auch durch
ökonomische Faktoren, wie Lieferzeiten und kosten relativiert.
Das Transaktionsvolumen ist meistens eher gering und die Bindung zwischen den
Vertragsparteien eher lose. Als Anwendersoftware kommen ausschließlich gängige
Webbrowser zur Anwendung. [Merz02, 25]
3.3.2. B2B: Business-to-business
B2B beschreibt die Geschäftstätigkeit zwischen Unternehmen. Es liegt auf der Hand,
dass hier keine fixe Gruppe von Anbietern einer Gruppe von Nachfragern gegenüber-
steht. Vielmehr existiert eine komplexe Wertschöpfungskette entlang derer die Un-
ternehmen die verschiedenen Rollen annehmen. [Merz02, 24] Vertragsabschlüsse
sind im B2B eher die Ausnahmefälle bei Transaktionen. Vielfach bestehen langfristige
Rahmenverträge mit geprüften und vertrauenswürdigen Partnern. Die Hauptfunktio-
nen sind die Unterstützung von Abwicklung, Kommunikation und Transport der Leis-
tungen und Produkte. Im Gegensatz zum B2C finden B2B Integration vor allem zwi-
schen Softwaresystemen statt. So werden Bestellungen, Rechnungen, Produkt- und
Preislisten elektronisch abgeglichen. Anwendungen im Bereich e-collaboration schlie-
ßen Unternehmen zur einheitlichen Abwicklung von Projekten zusammen.
Die Potenziale sind offensichtlich. Der Austausch von Geschäftsdokumenten und Pro-
duktinformationen kann elektronisch abgewickelt werden wodurch der Administrati-
onsaufwand radikal gekürzt wird.
Ein wesentliches Problem im B2B Bereich ist jedoch die fehlende Standardisierung,
die zu einer automatisierten Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen vielen un-
terschiedlichen Unternehmen notwendig wäre. Es gibt zwar Standards für zum Bei-
spiel Produktkataloge (Common Business Library
3
, Commerce XML
4
, usw.), deren
Akzeptanz und die nötige Anwendung durch die breite Masse von Unternehmen sind
jedoch ausständig.
Vielmehr werden vielfach immer noch proprietäre Insellösungen auf Basis von EDI
benutzt. Die notwendige gegenseitige Anpassung bedingt, dass hier nur individuelle
Kooperationen für einzelne besonders wichtige Geschäftspartner möglich sind.
[Merz02, 25] Eine Teilnahme an umfassenden Marktplätzen ist so nicht möglich. Für
kleine Unternehmen, die auf Druck von großen Kunden oder Lieferanten EDI einfüh-
ren können sich die Kosten sogar erhöhen.
3
http://www.commerce.net
4
http://www.oasis-open.org
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
20
3.3.3. B2A: Business-to-Administration
Der Staat und die öffentliche Verwaltung sind bei Beschaffungsmaßnahmen ab einer
gewissen Größenordnung an ein gesetzlich vorgegebenes und stark standardisiertes
Ausschreibungsmuster gebunden. Die Ausschreibungen müssen genau spezifiziert
und publiziert werden woraufhin Angebote innerhalb einer bestimmten Frist einge-
reicht werden müssen. Die Angebote werden in weiterer Folge anhand vorgegebener
Kriterien verglichen und bewertet. Dieser stark formalisierte Prozess kann in der In-
formations- und Verhandlungsphase mit einer E-business Lösung sehr gut abgebildet
werden. [Merz02, 26ff] So können bis zur Feststellung der Shortlist maßgebliche Op-
timierungspotenziale genutzt werden. Danach wird die Komplexität des Prozesses
und der verschiedenen Produktspezifikationen allerdings zu hoch. In dieser Phase
würden sich offene Kollaborationsportale und Ausschreibungssysteme anbieten.
3.3.4. Weitere Beziehungsformen
Da diese Arbeit vor allem die Sicht von Unternehmen betrachten soll werden die
sonstigen Beziehungen nur kurz angeschnitten:
C2C: Consumer-to-Consumer
Hier handelt es sich um Auktionsportale (
www.e-bay.com
) oder Portale zur Nachfra-
gebündelung (
www.letsbuyit.com
) für Konsumenten.
A2C: Administration-to- Consumer
Hier ist das Schlagwort e-government zu erwähnen. Beispiele wären elektronische
Steuererklärungen, Portale für Arbeitssuchende, elektronische Wahlen usw.
A2A: Administration-to-Administration
Im Bereich A2A wären Anwendungen zum Erwerb von Rechten vorstellbar - bei-
spielsweise zur Emission von Kohlendioxid.
D2D: Department-to-Department
In diesem Bereich kommunizieren Unternehmensabteilung untereinander über e-
business Technologien. Der Einsatzbereich liegt vor allem bei internationalen Konzer-
nen und Organisationen.
3.4. Transaktionsphasen
Einer Markttransaktion entspricht eine endliche Menge von Interaktionsprozessen
zwischen Marktteilnehmern in unterschiedlichen Rollen mit dem Ziel, eine vertragli-
che Vereinbarung des Austausches von Gütern und/oder Dienstleistungen anzubah-
nen, zu vereinbaren und abzuwickeln. [Lang94, 18ff]
Da fast alle Prozesse im e-business Akteure außerhalb der klassischen Unterneh-
mensstruktur umfassen und so absatz- und beschaffungsseitige Marktransaktionen
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
21
implizieren, werden in Folge Markttransaktionen mit Transaktionen im e-business
gleichgesetzt.
Nach Beat Schmid können 3 Transaktionsphasen unterschieden werden [Schm95],
wobei e-business Systeme alle oder nur einzelne Phasen integrieren können. Bei der
Konzeption der e-business Lösung ist zu berücksichtigen, dass Phasenübergänge bei
unvollständiger Integration zu Medienbrüchen führen und Fehlerquellen bieten.
3.4.1. Informationsphase
In der Informationsphase werden Informationen über den Markt und die verfügbaren
Produkte gesammelt. Dies kann mittels Recherche in online Produktkatalogen oder
über individuelle Angebote erfolgen. Relevant sind dabei die wesentlichen Merkmale
der Produkte, wie Preise, Qualität, usw.
3.4.2. Verhandlungsphase
In der Verhandlungsphase treten die Akteure zueinander in Kontakt um die Konditio-
nen iterativ an die gegenseitigen Vorstellungen anzupassen. Im Falle von Festpreisen
in Produktkatalogen wird diese Phase gänzlich entfallen, bei Auktionsmechanismen
hingegen sehr ausgeprägt sein.
3.4.3. Abwicklungsphase
Die Abwicklungsphase kann einige Sekunden oder auch mehrere Jahre beanspru-
chen. Der Kauf einer lizenzierten Software ist mit dem Download derselben in der
Regel abgeschlossen. Bei B2B oder B2A Transaktionen ist die Abwicklungsphase am
stärksten ausgeprägt und mit der Komplexität der Leistungserbringung verbunden.
Abbildung 3-1: Transaktionsphasen [AlCa93]
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
22
Die Hohe Komplexität in dieser Phase wird unter anderem durch die Unterteilung des
primären Wertschöpfungsprozesses in untergliederte sekundäre Wertschöpfungspro-
zesse bedingt. Im Rahmen des primären Wertschöpfungsprozesses findet der eigent-
liche Güter- bzw. Dienstleistungsaustausch statt. Im Rahmen der Abwicklungsphase
werden die fixierten Vereinbarungen erfüllt. Dies bedingt häufig die Auslösung weite-
rer Markttransaktionen, deren Ausmaß und Umfang von den ausgetauschten Gütern
abhängt. Typische Transaktionen im Rahmen des sekundären Wertschöpfungspro-
zesses sind Transportleistungen oder die Abwicklung finanzieller Transaktionen. [Al-
Ca93]
3.5. Integrationsformen
Die Realisierung der e-business Systeme hängt natürlich sehr stark davon ab, wie die
Konzepte realisiert werden können. Diese Betrachtung gilt vor allem für den B2B Be-
reich. Die Ausprägungsform hängt dabei vor allem von Spezifika in der Abwicklungs-
phase ab.
Es stellen sich 2 Fragen:
· Soll die Lösung selbst realisiert werden oder soll die Infrastruktur Dritter ver-
wendet werden?
· Wie hoch sollen der Integrationsgrad und die Vollständigkeit der Lösung sein?
Diese Fragen stehen in engem Zusammenhang. Je höher der Integrationsgrad und
die Vollständigkeit sein sollen, desto eher wird eine selbst entwickelte Lösung zielfüh-
rend sein.
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
23
Abbildung 3-2: Auswahl der Portalvariante [Merz02, 859]
Forrester Research macht die Entscheidung für die jeweilige Ausprägungsform von 2
Faktoren, nämlich Reichweite und Prozesstiefe, abhängig.
3.5.1. Marktplatz
Ein Marktplatz wird von einem unabhängigen Unternehmen betrieben, das gegen
Entgelt eine offene Infrastruktur qualifizierten und unqualifizierten Marktteilnehmern
zur Verfügung stellt. Die Reichweite ist aufgrund der offenen Struktur sehr hoch und
kann den weltweiten Markt umfassen. Da in Sachen Struktur und Standardisierung
für alle beteiligten Unternehmen der kleinste gemeinsame Nenner gefunden werden
muss, ist die Prozesstiefe tendenziell geringer. Vorteile und Potenziale ergeben sich
bei einfachen Kauftransaktionen mit einer hohe Reichweite haben, die vor allem über
den kleinen Kreis der traditionellen Zulieferer und Kunden hinausgeht. Die Tatsache,
dass in den letzten Jahren eine starke Konsolidierung der Marktplatzbetreiber statt-
gefunden hat, hat mehrere Gründe: [Merz02, 859]
· Unterschätzung der Komplexität der Markttransaktionen
· Starke Konkurrenz der Marktplatzbetreiber untereinander
· Fehlende Akzeptanz
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
24
3.5.2. Privater Hub
Wird dieser Marktplatz von einem in der Regel einflussreichen Marktteilnehmer be-
trieben, spricht man von einem privaten Hub. Es stellt eine Zwischenlösung dar, die
die Prozesse der beteiligten Unternehmen besser berücksichtigt als ein Marktplatz.
Ein unabhängiger Marktplatzbetreiber wird sich in solchen Märkten nicht rentieren,
da die Reichweite und somit die Einnahmen aus Transaktionen der Teilnehmer den
,,Break-Even" nicht erreichen.
3.5.3. Extranet
Bei sehr geringer Reichweite, wenn mit einer begrenzten Anzahl von Lieferanten oder
Partnerunternehmen Transaktionen getätigt und bei einer entsprechenden Prozess-
tiefe auch Zugang auf interne Ressourcen gewährt werden soll, eignet sich ein
Extranet am besten.
3.6. Übersicht
Die genannten Dimensionen und ihre Ausprägungen werden hier nochmals zusam-
mengefasst. Die Aufstellung soll als multidimensionale Matrix verstanden werden, in
der grundsätzlich alle Kombinationen der Ausprägungen möglich sind. Zwischen den
einzelnen Ausprägungen der Dimensionen wird es selbstverständlich Zusammenhän-
ge und in der Praxis entsprechend häufige Kombinationen geben. Auch werden be-
stimmte Kombinationen selten vorkommen oder nicht möglich sein. Dennoch gibt
diese Aufstellung eine für diese Arbeit zweckmäßige Übersicht über die verwendeten
Schlagworte in der Praxis und die Ausprägungsformen von e-business Systemen.
Funktionale Dimen-
sionen
Akteure
Transaktions-
phasen
Integrationsformen
e-commerce B2C Information
Marktplatz
e-procurement B2B Verhandlung Privater
Hub
e-collaboration B2A Abwicklung Extranet
C2C
A2C
A2A
D2D
Abbildung 3-3: Dimensionen des e-business
Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper
25
4. Bewertung von e-business Investitionen
4.1 Eigenschaften von e-business Investitionen
E-business Investitionen können aufgrund ihrer starken Integration in Unterneh-
mensprozesse nicht isoliert bewertet werden. Außer Zweifel steht, dass e-business
Performance und Strategien gemessen und bewertet werden müssen, um eine Steu-
erung und Optimierung zu ermöglichen. Das Gleiche gilt für grundsätzliche Entschei-
dungen, ob, wie, wann und mit welchen Ausprägungen ein e-business System reali-
siert und eingeführt werden soll. Dazu muss zunächst der Wert des e-business Sys-
tems im Unternehmen ermittelt werden.
Unternehmens-
erfolg
Prozesse
e-Business
Strategie
geschäftsgetriebene
Technologiestrategie
definiert
optimiert
steigert
Abbildung 4-1: Die Auswirkungen des e-business auf den Unternehmenserfolg [MüTh02, 188]
Somit stellen sich zur Bewertung von e-business Investitionen zunächst folgende
Fragen:
· Welche e-business Potenziale könnte das Unternehmen nutzen?
· Im Rahmen welcher Strategien können wir welche Potenziale nützen?
· Welche Strategien wären aufgrund welcher Potenziale sinnvoll?
· Wie können die Potenziale quantifiziert werden?
Es wird hier bewusst eine provokante Reihung vorgenommen, indem zunächst nach
den Potenzialen und erst danach nach den Strategien gefragt wird. Dies geschieht im
Einklang mit BLOMER, der feststellt, dass die IT immer stärker Quelle für neue Ge-
schäftsoptionen und neue Geschäftsmodelle ist und somit von Anfang an in Wech-
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832470197
- ISBN (Paperback)
- 9783838670195
- DOI
- 10.3239/9783832470197
- Dateigröße
- 935 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Wirtschaftsuniversität Wien – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Juli)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- kennzahlen wirtschaftlichkeitsrechnung
