Internationale Unternehmensberatungsgesellschaften im Spannungsverhältnis zwischen standardisierten und individuellen Lösungen

1. Einleitung – Die Relevanz standardisierter und individualisierter Beratungsleistungen

Betriebswirtschaftliche Entscheidungen finden in wettbewerbsorientierten Volkswirtschaften innerhalb eines zentralen Spannungsverhältnisses statt:

Die Konkurrenzsituation mit einer großen Zahl von Anbietern – zunehmend auch aus anderen Regionen, Ländern und Kontinenten – erfordert von Unternehmen die konsequente Fokussierung auf ihre Kostenstrukturen und deren Vergleich mit ihrer Entwicklung bei Konkurrenzunternehmen. Aus Gründen, die in dieser Arbeit dargestellt werden, ermöglichen insbesondere die Realisierung von Mengeneffekten und die Ausweitung des Umsatzes niedrige Stückkosten und erhöhen damit die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Voraussetzung für die Realisierung dieser Mengeneffekte ist die Standardisierung von Prozessen und Ergebnissen und die einheitliche Verwendung von Modulen in verschiedenen Outputeinheiten.

Andererseits erfordert es die Globalisierung unserer Ökonomie, das Angebot nach individuellen Kundenpräferenzen und spezifischen Kundenbedürfnissen auszugestalten und so der Nachfragesituation anzupassen. Dies impliziert zwar eine höhere Kostenbelastung für das Unternehmen als die Erstellung standardisierter Leistungen, ist aber erforderlich, um sich von Wettbewerbern erfolgreich abzuheben und sich innerhalb der Branche zu profilieren.

Innerhalb dieses Spannungsverhältnisses werden auch für das Geschäft der internationalen Unternehmensberatungen Strategien verfolgt, die maßvolle Standardisierung mit erforderlicher Spezifität der Beratung vereinbaren sollen: Einerseits erfordern der „härteste Wettbewerb zwischen den Beraterkonkurrenten“^[1] und die zunehmende Entwicklung von Preissensibilität auf Seiten des Klienten effiziente Strukturen und Wissenstransfers innerhalb des Beratungsunternehmens. Andererseits werden die Herausforderungen für Unternehmen in einer globalisierten Ökonomie und damit die Anforderungen an eine qualifizierte Beratung zunehmend spezifischer und komplexer, so dass individuelle Lösungen immer erforderlicher werden: „Eine vollständige Standardisierung von Beratungsleistungen ist tatsächlich nicht möglich, weil diese das Ergebnis intellektueller Tätigkeiten von Menschen darstellen. Zudem kann man unterschiedlichen Klientenunternehmen nicht identische Leistungen verkaufen, weil dieses Vorgehen den jeweiligen Problemstellungen nicht gerecht werden würde.“^[2] Für Beratungsgesellschaften ergibt sich damit die Tension, einerseits aufgrund der zunehmenden Wettbewerbsintensität der Branche Kostensenkungspotenziale durch Standardisierungen realisieren, andererseits den zunehmend spezifischeren Klientenproblemen in einer globalen Ökonomie mit individualisierten Konzepten und Lösungen Rechnung tragen zu müssen.

Dichtl vergleicht die historischen Entwicklungstendenzen zwischen Standardisierung und Individualisierung von Beratungsleistungen mit einem Pendel, das sich zwischen diesen beiden Polen bewegt: „Während in der Anfangsphase der Industrialisierung versucht wurde, größtmögliche Einsparungseffekte durch die Vereinheitlichung von Arbeitsprozessen und Produkten zu realisieren, strebte man seit Beginn der siebziger Jahre (des 20. Jahrhunderts, Anm. d. Verfassers) besonders danach, mit den durch die EDV gegebenen Möglichkeiten zur Informationsverarbeitung Konsumentenbedürfnisse so weit es geht individuell zu befriedigen.“^[3]

Das vermeintliche Paradoxon, einerseits wettbewerbsfähige Preise bieten, andererseits hohen qualitativen Anforderungen genügen zu müssen, wird in einer Studie von Payne aufgegriffen, in der eine „Positionierung amerikanischer Unternehmensberatungen nach dem Grad der Spezialisierung und dem Grad der Standardisierung“^[4] vorgenommen wird. Pfähle, der sich ebenfalls mit diesem Spannungsverhältnis beschäftigt hat, definiert einen standardisierten Beratungsprozess als „Pauschalangebot, das den Projektablauf bis ins Detail festlegt“^[5] und sich hierbei „einer bereits ausgearbeiteten, oft erprobten Vorgehensweise bedient“^[6]. Ein hoher Individualisierungsgrad hingegen wird durch eine hohe Auftraggeberbeteiligung erreicht, bei der es „zu einer intensiven Kommunikation und Interaktion zwischen Berater und Klient kommt“^[7].

Auch vor dem Hintergrund von produktions- und absatzwirtschaftlichen Gesichtspunkten ist die Umsetzung von standardisierten oder individualisierten Vorgehensweisen von Bedeutung: „Während eine Standardisierung in produktionswirtschaftlicher Hinsicht mit Vereinfachung der Produktionsabläufe und mit Skaleneffekten einhergehen kann, zieht sie unter absatzwirtschaftlichen Gesichtspunkten eine Uniformität der zu erstellenden Leistungen nach sich.“^[8]

Mitunter werden auch gleichzeitig Standardisierungs- und Individualisierungsstrategien verfolgt. Einerseits müssen Kostensenkungspotenziale genutzt werden, andererseits gilt es, den Output an den Präferenzen und Wünschen der Kunden zu orientieren. Der ideale Weg zwischen diesen beiden Extremen erfordert Zugeständnisse an die Individualität des Produktes einerseits wie an die Realisierung von Kostendegressionen andererseits. In der Automobilbranche etwa entscheiden sich Hersteller für eine „Produktpalette, die allen Kundenbedürfnissen gerecht wird, die neue Marktnischen und -segmente erschließt“^[9] andererseits aber auch „signifikante Skaleneffekte “...“ erzielen“^[10] soll. Eine derartige Kombination beider Strategien wird häufig durch eine Standardisierung von für den Kunden nicht unmittelbar sicht- oder erlebbaren – zumeist technischen – Komponenten und einer gleichzeitigen individuellen Ausgestaltung von für den Verbraucher erkennbaren Produktmerkmalen wie dem Erscheinungsbild oder der Motorisierung erreicht. Übertragen auf die Branche der Beratungsgesellschaften bedeutet dies, dass Standardisierungen „ausschließlich dann vorzunehmen (sind, Anm. des Verfassers), wenn sie die Kundenbezogenheit und -orientierung nicht einschränken und die Vorteile der Standardisierung auch dem Kunden nutzen.“^[11] Je globaler ein Unternehmen mit seinen verschiedenen Wertschöpfungsaktivitäten koordiniert und konfiguriert ist, umso größer ist die Herausforderung, einerseits durch Standardisierungen Mengeneffekte zu erzielen, andererseits die vielfältigen Kundenpräferenzen in verschiedenen Kulturen zu berücksichtigen.

Standardisierte Lösungen müssen nicht zwangsläufig eine mindere Qualität bedeuten. Für bestimmte Bereiche bedeutet die Anwendung standardisierter Techniken sogar Vorteile: „So sind z.B. in der Sanierungsberatung bzw. bei Zeitnot teilweise standardisierte Beratungstechniken “…“ eher angebracht“^[12], wie sich auch bestimmte „Tätigkeitsbereiche und Marktsegmente – zum Beispiel in der EDV-Beratung – “…“ stärker mit Musterlösungen bearbeiten lassen.“^[13] Die Begrifflichkeit der Standardisierung wird jedoch im Rahmen der Kommunikation mit dem Klienten meist vermieden, um sich nicht dem Verdacht auszusetzen, Lösungen ‚von der Stange’ zu vertreiben. Obwohl man vielleicht sogar vermuten könnte, dass Klienten ein „subjektives Gefühl von Sicherheit und Bestätigung“^[14] empfinden und es als nützlich betrachten könnten, Konzepten zu folgen, die bei anderen Unternehmen bereits erfolgreich umgesetzt wurden, vermeiden Unternehmensberatungen den Eindruck, standardisierte Konzepte zu vertreiben. Tatsächlich wird durch Umfragen bestätigt, dass Klienten – trotz zumeist erheblicher Preisvorteile bei Standardisierungen – ein individualisiertes Konzept einem standardisierten vorziehen, auch weil sie befürchten, dass bei der Anwendung einheitlicher Konzepte ihre strategischen und operativen Entscheidungen für die Konkurrenz vorhersehbar und kalkulierbar werden. Anstatt spezifische Wettbewerbsvorteile ausnutzen zu können, glichen sich bei der Anwendung von an identischen Parametern orientierten Beratungskonzepten die Chancen von Unternehmen in Märkten an.

Andererseits können Problemlösungen, die ohne jeglichen Rückgriff auf bereits erprobte Konzepte erfolgen und damit den höchsten Grad an Spezifität besitzen, als rein theoretische ‚Gedankenmodelle’ betrachtet werden, die neben einem höheren Risiko für den Klienten zusätzlich höhere Kosten verursachen, als eine in anderen Unternehmen bereits implementierte und damit ‚erprobte’ Lösung.

Mittlerweile scheint sich innerhalb des Beratungsgeschäftes eine Symbiose aus beiden Richtungen zu ergeben, die als ein Mittelweg zwischen den Extremen ‚Standardisierung’ und ‚Individualisierung’ angesehen werden kann: Bis zu einer bestimmten Stufe wird der Leistungserstellungsprozess einheitlich gestaltet, so dass Kostenvorteile erzielt werden können. „Erst ab einem Punkt, an dem Unterschiede von Kunden deutlich wahrgenommen und ausreichend honoriert werden, wird das Produkt oder die Leistung nach individuellen Gesichtspunkten spezifiziert.“^[15] Insbesondere durch die Verwendung von Baukastensystemen kann eine Integration von standardisierten wie individualisierten Aspekten erfolgen. Dabei werden etwa Berater mit spezifischen, individuellen Consultingerfahrungen in ein Beratungsteam einbezogen, das bei der Erstellung der Beratungsleistung chronologisch definierten, standardisierten Abfolgen unterworfen ist. Obwohl in verschiedenen Branchen die Anwendung standardisierter Beratungskonzepte zweckmäßiger erscheinen mag als in anderen Wirtschaftsbereichen, wird sich die Fähigkeit von internationalen Beratungsunternehmen, innerhalb des Spannungsverhältnisses zwischen Standardisierung und Individualisierung den geeigneten Kompromiss zu finden, in der Zukunft als ein bedeutsamer Wettbewerbsvorteil innerhalb des Consultinggeschäftes erweisen.

Die Erfordernis, diese beiden Strömungen zu integrieren, stellt hohe Anforderungen auch an das beratende Personal. Das Personal stellt die bedeutsamste Ressource für Dienstleistungsbetriebe und hier insbesondere Beratungsgesellschaften dar. Der intensive Wettbewerb innerhalb der Branche führt dazu, dass „es sich kein Management im globalen Wettbewerb länger leisten kann, Leistungsreserven im Unternehmen ungenutzt zu lassen.“^[16] Weil in der personalintensiven Branche der internationalen Unternehmensberatungen diese möglicherweise ungenutzten Leistungsreserven in besonderem Maße im Personalwesen zu finden sind, „stellt in Beratungsgesellschaften das Personalmanagement eine wesentliche Einflussgröße von Unternehmensentwicklung und -erfolg dar.“^[17] Die Anforderungen und Erwartungen an einen neuen Mitarbeiter bestehen weniger in der Fähigkeit, bestimmte Konzepte zu monopolisieren, sondern sie an spezifische Gegebenheiten anzupassen und somit ein hohes Maß an Beratungsqualität zu erreichen. Da diese Qualifikation des Beratungsunternehmens „für das Rat suchende Unternehmen aufgrund der nur eingeschränkten Transparenz des Beratungsmarktes nicht immer leicht zu erkennen ist, empfiehlt es sich für ein Beratungsunternehmen, seine Qualifikation auf der Basis eines Konzeptes des Kompetenz-Marketings systematisch zu kommunizieren und durch ein System des Qualitätsmanagements zu garantieren.“^[18] Um der mangelnden Transparenz des Marktes zu begegnen und sicherzustellen, dass die Berater den Ansprüchen des Klientenunternehmens gerecht werden, gehen vor allem große Klienten in die Offensive: Immer häufiger verlangen sie erfolgsorientierte Honorarvereinbarungen und entscheiden sich zudem zu einem selektiven Einkauf nur bestimmter Elemente des Beratungskonzeptes.

Weil die entscheidende Ressource einer Beratungsgesellschaft in ihren Mitarbeitern, ihren Erfahrungen und ihrer Fähigkeit, erworbenes Wissen innerhalb neuen Problemstellungen anwenden zu können, besteht, soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit auch untersucht werden, welche Voraussetzungen eine Beratungsgesellschaft erfüllen muss, um ihre Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, den hohen Ansprüchen, die sich aus der zunehmenden Problemkomplexität und durch die Wünsche des Klienten ergeben, gerecht werden zu können. Hierfür muss die Organisation, die Beratungsgesellschaft, eine Infrastruktur bereitstellen, die es erlaubt, einerseits „sehr viel unterschiedliches Wissen innerhalb kürzester Zeit zu integrieren”^[19] und ihren Mitarbeitern zugänglich zu machen, sie muss sich andererseits aber auch die Fähigkeit aneignen, „zu erkennen, wann bestehendes Wissen obsolet geworden ist und ‚entlernt’ werden muss”^[20] um sich den sich verändernden Anforderungen des Marktes anzupassen. Nur auf diesem Wege kann sie sich zu einer ‚lernenden’ Organisation entwickeln und sich zu „einem systematischen Zugang zur ständigen Selbstveränderung zu befähigen.”^[21] Diese Anpassung setzt einen ambivalenten Prozess zwischen Beratern und Organisation voraus, in dem die Berater, die die Ansprüche der Klienten am besten kennen, ihr Wissen an die Organisation weiterleiten müssen und andererseits die Gesellschaft effiziente Systeme und Anreize zum Transfer dieses Wissens zur Verfügung stellen muss, damit andere Berater dieses Wissen abrufen und für Ihre Tätigkeiten nutzen können. Die Übertragung des Wissens vom Berater an die Organisation erfordert die Implementierung von Anreizsystemen, damit der einzelne Berater sein Wissen nicht monopolisiert.

Zusätzlich muss auch die betriebliche Organisationsstruktur weiterentwickelt werden, damit Standardisierungs- und Individualisierungserfordernisse integriert werden können. Die bedeutsamen internationalen Beratungsgesellschaften haben Netzwerkstrukturen implementiert, die als Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie betrachtet werden und die dezentrale und zentralisierte Strukturen miteinander kombinieren, um so den beschriebenen Anforderungen entsprechen zu können.

1.1 Ziel und Struktur der Untersuchung

Über die strategische Ausrichtung von Beratungsgesellschaften und die Frage, ob sie standardisierte oder individualisierte Leistungen anbieten, wurde bislang in Deutschland nur wenig geforscht und veröffentlicht. Dies mag darauf zurückzuführen sein, dass „die bedeutendsten großen Firmen in den verschiedenen wissensintensiven Dienstleistungsbranchen auf dem deutschen Markt “…“ in der Mehrzahl internationale, ausländische Unternehmen“^[22] sind und die dargestellte Problematik von deutschen Wissenschaftlern deshalb nur wenig beachtet wurde. Häufig sind es ‚Brancheninsider’, die in Publikationen einen Einblick in das Beratungsgeschäft gewähren.

Zudem mag die Verpflichtung der Beratungsgesellschaften zu einem hohen Maß an Seriosität gegenüber ihren Klienten in der Vergangenheit die Attraktivität der Beratungsbranche als Gegenstand wissenschaftlicher Arbeiten im Vergleich mit anderen Wirtschaftsbereichen gemindert haben: Gewöhnlich lassen sich Klienten durch die Unterzeichnung entsprechender Vertragsklauseln garantieren, dass Consultants über die im Rahmen der Konsultation gewonnenen Informationen über das Unternehmen während wie nach Abschluss der Beratung gegenüber Dritten Verschwiegenheit zu wahren haben. Entsprechend beweisen Beratungsgesellschaften bei Anfragen etwa über die Branchenzugehörigkeit der Mehrzahl ihrer Klienten, die durchschnittliche Dauer der Beratungsprozesse oder die Zusammenstellung der Beratungsteams ein hohes Maß an Verschwiegenheit. Auch über interne Prozesse und Strategien wie etwa Instrumente zum Wissenstransfer zwischen Beratungsteams oder die Integration des externen Faktors sind von den Beratungsgesellschaften nur sehr vereinzelt Informationen zu erhalten. Gegenüber potenziellen Klienten wie gegenüber Wettbewerbern versucht man, ein Minimum an Transparenz zu gewähren, damit die eigenen Konzepte oder Teile davon nicht kopierbar und von Klienten oder anderen Beratungsgesellschaften angewendet werden können. Auch die Frage nach der Entwicklung neuer Beratungskonzepte wird aus den genannten Gründen durch Mitarbeiter von Unternehmensberatungen sehr zurückhaltend beantwortet.

Darüber hinaus sind die Wertschöpfungsprozesse einer Beratungsgesellschaft für externe Betrachter weitaus weniger nachvollziehbar und durchschaubar, als etwa in der Industrie, im Einzelhandel oder im Technologiebereich. Anders als in diesen Branchen erfolgen zentrale Bestandteile der Wertschöpfungskette wie die Akquirierung von Aufträgen oder die eigentliche Leistungserstellung weitaus weniger transparent und dem Betrachter zugänglich, als in anderen Wirtschaftsbereichen: „Der Markt für Leistungen der Unternehmensberatungen wächst ständig, national wie international und mit seinem Wachstum steigt auch seine Intransparenz.“^[23]

Die Motivation zu vorliegender Arbeit begründet sich darüber hinaus aus einem weiteren interessanten Umstand, dem bislang nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde: Die Systematisierung der Leistungen internationaler Beratungsgesellschaften vor dem Hintergrund ihrer Individualität oder Standardisierung und deren Vor- und Nachteile für Anbieter und Nachfrager ermöglicht keine eindeutige Zuordnung und wurde bislang in der deutschsprachigen Literatur nur unzureichend vorgenommen. Diese Behauptung wird verifiziert anhand der von Becker und Daniel vorgeschlagenen Übersicht zur Systematisierung von Dienstleistungen. Sie schlagen die Prüfung verschiedener Merkmale vor, deren Ausprägungen die Beurteilung eines Prozesses als Dienstleistung ermöglichen sollen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ausgewählte Begriffspaare zur Systematisierung von Dienstleistungen^[24]

Die Systematisierung der Leistungen von internationalen Beratungsgesellschaften erfolgt anhand der obigen Merkmale nach der Dominanz der Einsatzfaktoren, der Ausprägung des Faktors Arbeit sowie nach der Erscheinungsform des Leistungsobjektes weitestgehend unproblematisch: Sie gelten in der Regel als personalintensive, vornehmlich geistig erbrachte und personenbezogene Prozesse. Als weitaus schwieriger erweist sich die Systematisierung nach der Individualität der Leistungsprozesse, weil Beratungsunternehmen und ihre Leistungen üblicherweise individuelle aber auch standardisierte Merkmale aufweisen, die für das Beratungsunternehmen wie auch für den Klienten Vor- und Nachteile implizieren. Eine eindeutige Zuordnung des Leistungsprozesses zugunsten einer individualisierten oder standardisierten Ausprägung gestaltet sich aus diesem Grunde für Beratungsgesellschaften als äußerst problematisch.

Dichtl bemüht sich zwar, die Auswirkungen der Standardisierung von Beratungsleistungen für das Beratungsunternehmen wie für den Klienten aufzuzeigen, vernachlässigt dabei jedoch die Darstellung des Spannungsverhältnisses zwischen Individualisierung und Standardisierung als Kontinuum und damit die Möglichkeit für Beratungsunternehmen, innerhalb dieser Bandbreite eine für sich und ihre Klienten angemessene Positionierung vorzunehmen. Das Ziel der vorliegenden Arbeit wird es daher sein, aufzuzeigen, dass Beratungsgesellschaften während des Projektablaufes üblicherweise standardisierten und auch individualisierten Vorgehensweisen folgen. Obwohl sich im Rahmen von Gesprächen mit Beratern immer wieder herausgestellt hat, dass ihnen die Betonung der Individualität ihrer Beratungsleistung sehr wichtig ist, weil dies einen größeren Beratungsaufwand und eine höhere Qualität der Beratungsleistung impliziert, muss es aus Sicht des Klienten per se keineswegs als nachteilig bewertet werden, wenn Beratungsgesellschaften etwa während der Sammlung oder Aufbereitung von relevantem Datenmaterial standardisierten Handlungsabläufen folgen. Dies kann Kosten sparen und den Preis der Beratungsleistung senken.

Bevor in den folgenden Kapiteln die Darstellung des Spannungsverhältnisses zwischen Standardisierung und Individualisierung des Beratungsprozesses wie des Beratungsergebnisses erfolgt, soll zunächst durch die Erläuterung der relevanten Begrifflichkeiten sowie die Darstellung der Rahmenbedingungen des Beratungsgeschäftes eine Annäherung an das Thema erreicht werden. Weil für Beratungsgesellschaften insbesondere die Kundennähe eine vielversprechende strategische Option zur Profilierung der eigenen Leistungsfähigkeit darstellt, ergibt sich die Erfordernis, die Kostenvorteile von Erfahrungskurven und Daten- und Wissenstransfers zu kombinieren mit einer Individualisierung der Beratungsleistung durch eine effiziente Integration des externen Faktors. Die Erläuterung dieses scheinbaren Paradoxons sowie die Darstellung ihrer jeweiligen Vor- und Nachteile werden im zentralen Abschnitt der vorliegenden Arbeit erfolgen, in dem zusätzlich dem Umstand Rechnung getragen werden soll, dass sich aus dieser Ambivalenz spezifische Anforderungen an das Personal der Beratungsgesellschaft, seine Instrumente zum Wissensmanagement sowie an die Organisationsform der Gesellschaft ergeben. Im Rahmen eines Praxisfalles soll die Relevanz dieser theoretischen Erörterungen geprüft und exemplarisch die qualitativen Unterschiede von standardisierten und individualisierten Beratungsleistungen dargestellt werden. Der Nachweis, dass sich Beratungsgesellschaften innerhalb dieses Spannungsverhältnisses nur in Ausnahmefällen eindeutig zu standardisierten oder individualisierten Vorgehensweisen und Beratungsergebnissen entscheiden, wird im Rahmen eines Versuches zur Typisierung von Beratungsgesellschaften innerhalb des genannten Spannungsverhältnisses erbracht werden. Als Möglichkeit, die jeweiligen Vorteile von Standardisierungen und Individualisierungen zu integrieren, gilt die betriebliche Organisationsform eines ‚strategischen Netzwerkes’ als adäquate Struktur, die als Hybride die Integration beider Strömungen ermöglichen soll. Weil bereits zahlreiche namhafte internationale Beratungsgesellschaften erfolgreich Netzwerkstrukturen implementiert haben, kann diese Form der Unternehmenskooperation auch für kleinere Beratungsgesellschaften empfehlenswert sein. Das abschließende Kapitel dieser Arbeit, das die Vorstellung dieser Organisationsform zum Gegenstand hat, kann demnach auch als Empfehlung an Beratungsgesellschaften betrachtet werden, die die Vorzüge von Netzwerkstrukturen für ihr Unternehmen noch nicht realisiert haben.

Zusammenfassung: Die mangelnde Transparenz der Wertschöpfungskette von Beratungsgesellschaften aufgrund der Verpflichtung ihrer Mitarbeiter zur Verschwiegenheit, die schwere Zugänglichkeit praxisnaher Informationen, die bislang unzureichenden wissenschaftlichen Untersuchungen über Beratungsleistungen vor dem Hintergrund ihrer individualisierten oder standardisierten Merkmale sowie die problematische Kategorisierung von Beratungsleistungen als individuelle oder standardisierte Leistungsprozesse und -ergebnisse begründen die Motivation zu vorliegender Diplomarbeit, die die theoretische Fundierung einer wissenschaftlichen Arbeit mit einer hohen Praxisrelevanz verbinden soll. Als Quelle relevanter Informationen diente neben dem Literaturstudium die Verarbeitung von Praxiswissen, das ich während der Mitarbeit bei einem Beratungsprojekt bei der Elders Rural Bank in Adelaide, Australien, aus Sicht eines Klientenunternehmens gewonnen habe. Neben der Darstellung von Merkmalen und Vorteilen standardisierter wie individualisierter Prozesse und Ergebnisse werden im Rahmen vorliegender Arbeit die spezifischen Anforderungen an Personal und Organisationsform der Gesellschaft beschrieben, die sich aus dieser Tension ergeben. Um die Gedankenzusammenhänge der einzelnen Kapitel darzustellen, erfolgt nach jedem Kapitel eine kursiv hervorgehobene ‚Zusammenfassung’, zusätzlich gegebenenfalls ‚Einleitungen’ zu Beginn eines neuen Kapitels, wenn sie nach Meinung des Verfassers der Verknüpfung einzelner Kapitel und damit des Gesamtverständnisses dienen.

1.2 Die Leistungen internationaler Beratungsgesellschaften als unternehmensbezogene, wissensintensive Dienstleistungen

Die Leistungen internationaler Beratungsgesellschaften werden unter dem Begriff der ‚unternehmensbezogenen, wissensintensiven Dienstleistungen’ subsumiert. Inwiefern diese Systematisierung angebracht erscheint, soll im Folgenden geklärt werden:

Die Unternehmensbezogenheit der Leistungen internationaler Beratungsgesellschaften ergibt sich aus der Tatsache, dass sie zumeist von Unternehmen für andere Unternehmen erbracht werden. Komplexer als die Beantwortung der Frage nach dem Leistungserbringer und -empfänger fällt die Klärung des eigentlichen Dienstleistungsbegriffs aus. Insgesamt bietet die Literatur drei Ansätze an, um sich dem Dienstleistungsbegriff zu nähern: Als wenig befriedigend können die Versuche angesehen werden, durch eine enumerative Definition, also durch die „Aufzählung bestimmter Wirtschaftszweige“^[25] oder eine Negativdefinition, also die Beantwortung der Frage, welche Leistungen nicht als Dienstleistungen angesehen werden können, eine Eingrenzung des Begriffes zu erreichen. Erfolgversprechender erscheint dagegen die explizite Definition, die eine potenzialorientierte, eine prozessorientierte und eine ergebnisorientierte Sichtweise umfasst. Nach dem potenzialorientierten Ansatz werden Verrichtungen als Dienstleistungen angesehen, wenn sich der Erbringer durch „die Fähigkeit und Bereitschaft (Dienstleistungspotenzial) zur Leistungserbringung“^[26] auszeichnet und er „am Nachfrager oder an dessen Verfügungsobjekt eine gewollte Änderung“^[27] bewirken kann. Von dieser Fähigkeit kann man bei einem seriösen Beratungsunternehmen ausgehen, sie wird jedoch tangiert von der Bereitschaft und Fähigkeit der Beratungsgesellschaft, den externen Faktor in den gesamten Prozess zu integrieren. Die Erfordernis der „Simultaneität zwischen Erstellung und Inanspruchnahme einer Leistung“^[28] (Uno-actu-Prinzip) findet ihren Ausdruck in der prozessorientierten Definition, die sich jedoch der Kritik aussetzen muss, dass nach ihrem Ansatz Leistungen, die bereits erstellt und gespeichert wurden (z.B. mittels Trägermedien wie CD-ROM, Disketten oder Videokassetten) nicht als Dienstleistungen angesehen werden könnten. Auch Beratungsgesellschaften, die standardisierte und somit schon im Voraus entwickelte Lösungen anbieten, die nur noch an die Bedürfnisse des Klienten angepasst werden, würden nach dieser Vorstellung nicht als Dienstleistungsunternehmen gelten, weil ihre Erstellung nicht zwangsläufig den „synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer“^[29] erfordert. Dieser Kritik folgt auch Hempe, indem sie unterstellt, dass nicht permanent Kontakte zwischen Anbieter und Nachfrager vorkommen müssen, sondern sich aufgrund der Möglichkeit der Speicherung der Leistung nur noch eine „partielle Kontaktnotwendigkeit“^[30] ergibt.

Gegenstand der ergebnisorientierten Dienstleistungsdefinition ist die „Immaterialität des Leistungsergebnisses“^[31], Dienstleistungen stellen demnach also ein körperlich nicht wahrnehmbares Gut dar. Der eigentliche Prozess der Entwicklung und Präsentation einer Problemlösung auf Seiten des Beratungsunternehmens erfordert nicht zwangsläufig den Einsatz materieller Substanzen. Der Ansatz der Immaterialität setzt sich jedoch der Kritik aus, dass Veränderungen, die an Sachen und Gegenständen vollzogen werden, nicht als Dienstleistungen gelten. Dabei sollen doch gerade an Personen erbrachte Dienstleistungen – wie Beratungsleistungen – langfristig die Veränderung eines körperlichen Gegenstandes – etwa die Anschaffung von Produktionsanlagen oder die Einstellung von Personal – nach sich ziehen.

Die Unternehmensbezogenheit und der Dienstleistungscharakter der Leistungen internationaler Beratungsgesellschaften ergeben sich also aus der Identität des Empfängers der Leistung – einem anderen Unternehmen – sowie der potenzialorientierten Dienstleistungsdefinition. Um eine eindeutige Systematisierung von Beratungsleistungen zu erreichen, muss jedoch auch ihre Wissensintensität nachgewiesen werden:

Seit der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurden die traditionellen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital erweitert um die zunehmend erfolgskritische Ressource des ‚Wissens’ einer Unternehmung. Seit Mitte der 1980er Jahre zeigt sich deutlich, „dass für die Wettbewerbsfähigkeit von Standorten die Produktion von Wissen und das Management von Informationen zur grundlegenden Quelle der Wertschöpfungsaktivitäten“^[32] geworden sind. Im Gegensatz zu so genannten kapitalintensiven oder arbeitsintensiven Wirtschaftszweigen gilt für das Beratungsgeschäft das Wissen der Mitarbeiter „als dominantes Leistungspotential“^[33]. Als Definition für Unternehmen, deren Erfolg in besonderem Maße von der Verfügbarkeit dieser Ressource abhängt, schlagen Becker und Daniel folgende Formulierung vor: „Wissensintensive Dienstleistungsbetriebe sind Anbieter von Kontraktgütern, bei deren Entwicklung, Erstellung und Verwertung das in internen und externen personellen, technischen und/oder immateriellen Leistungspotentialen gebundene Wissen dominiert.“^[34] Diese Unternehmen bieten mit Kontraktgütern Produkte an, die zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch nicht existieren und „die Informationen, Expertenwissen und Problemlösungs-know-how verbinden und so zur Entstehung und zum Transfer von technischen und organisatorischen Innovationen an Kunden (an die Nachfrage) beitragen können.“^[35] Das Erfolgspotenzial einer Unternehmensberatung liegt somit in besonderem Masse in den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, ihren analytischen, konzeptionellen und strategischen Qualifikationen und Erfahrungen, ihrer Projekt- und damit Teamfähigkeit, ihrer Bereitschaft, sich innerhalb kurzer Zeitabstände in Problemstellungen und Herausforderungen verschiedener Komplexität im Umfeld verschiedenster Unternehmenskulturen in verschiedenen Branchen hineinzuarbeiten. Stellen etwa für Industrieunternehmen die Modernität ihrer Maschinen und anderer Produktionseinrichtungen oder für Banken und Versicherungen die abgezinsten, erwarteten Cashflows der Zukunft bedeutsame Faktoren zur Einschätzung ihrer Unternehmenssituation und Wettbewerbschancen dar, besteht die Voraussetzung für den Geschäftserfolg von Unternehmensberatungen maßgeblich in der Mobilisierung des Potenzials ihrer Mitarbeiter und deren Wissensressourcen, die sich Zuge ihrer Tätigkeit zudem permanent erweitern. Die technische Infrastruktur zur Bewältigung des Wissenstransfers spielt bei der Bewältigung der Herausforderungen eine bedeutsame Rolle, sie ist aber ohne die Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter wertlos, weil ein Beratungsauftrag von seiner Akquirierung bis zur Implementierung beim Klienten und damit während der gesamten relevanten Wertschöpfungskette nur durch die dargestellten erforderlichen Fähigkeiten der Consultants bewältigt werden kann: „Im Gegensatz zu anderen Bereichen stellen die Mitarbeiter in einem Beratungsunternehmen die Produktions- und Vertriebseinrichtungen selbst dar.“^[36] Die

Bekannt ist auch, dass die Innovationsfähigkeit innerhalb der Branche einen bedeutsamen Wettbewerbsvorteil darstellt und Beratungsgesellschaften bestrebt sein müssen, permanent neues Wissen zu entwickeln: „Vor allem große Unternehmensberatungsgesellschaften verfügen zum Teil über eigene Forschungsinstitute bzw. institutionalisierte (Projekt-) Gruppen, die – unter kontinuierlicher Beobachtung neuer Entwicklungen in der Grundlagendiskussion – auf die Konzipierung neuer Beratungsansätze und damit neuer Beratungsangebote, aber dabei auch möglicherweise theoretisch relevanten Wissens gerichtet sind.”^[37] Dieser Zugang zu relevantem Wissen und die kontinuierliche Integration von neuen Erkenntnissen, Modeströmungen und Branchenentwicklungen in die eigenen Beratungskonzepte führen auf Seiten der großen, etablierten Gesellschaften zu einem innerhalb der Branche besonders bedeutsamen Wettbewerbsvorteil: Der Entwicklung einer positiven Reputation; üblicherweise werden Klientenunternehmen „die Auswahl der Beratungsgesellschaft nach deren Qualifikation und Reputation treffen und sich dabei weniger auf das schriftliche Expose verlassen“.^[38]

Zusammenfassung: Die Leistungen internationaler Beratungsgesellschaften gelten als unternehmensbezogene, wissensintensive Dienstleistungen. Die Unternehmensbezogenheit der Leistung ergibt sich aus der Identität des Empfängers und des Erstellers. Die potenzialorientierte Dienstleistungsdefinition dient der Kategorisierung des Outputs als ‚Dienstleistung’. Aufgrund der Bedeutung von ‚Wissen’ für den Erfolg einer Beratungsgesellschaft und ihrem permanenten Streben zur Akquirierung neuen Wissens gilt der Wirtschaftszweig der Beratungsgesellschaften als Branche, deren Erfolg maßgeblich davon abhängig ist‚ inwieweit ihre Unternehmen diese Ressource effizient verteilen und aktualisieren und zusätzlich neues Wissen generieren können.

2. Rahmenbedingungen des Beratungsgeschäftes

Unternehmen, die sich in einem Marktumfeld behaupten müssen, das von einer großen Wettbewerbsintensität geprägt ist, müssen zur Sicherstellung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ein besonderes Augenmerk auf ihre Kostenstrukturen lenken, um angesichts einer großen Zahl von Konkurrenten marktfähige Preise bieten zu können. Wie noch gezeigt werden wird, reduzieren standardisierte Beratungsprozesse und -ergebnisse die Kosten je Beratungsauftrag. Je größer die Wettbewerbsintensität eines Wirtschaftszweiges ist, umso deutlicher sind bei Unternehmen Bemühungen erkennbar, ihre Kosten durch Standardisierungen zu reduzieren. Die Wettbewerbsintensität der Beratungsbranche stellt also eine Determinante für Standardisierungstendenzen dar und wird in diesem Kapitel anhand der Größen ‚neue Anbieter’, ‚Abnehmer’ und ‚Ersatzprodukte’ geprüft werden.

Bis zu der gegenwärtigen Krise des Beratungsgeschäftes galt die Branche traditionell als besonders krisenresistent: Eine positive Wirtschaftsentwicklung förderte im Allgemeinen die Bereitschaft zur Konsultierung externer Managementhilfe. Andererseits wendeten sich Geschäftsführer bei akuten Krisensituationen an Unternehmensberater, so dass in Boom- wie in Krisenperioden gleichermaßen Nachfrage nach Beratungsleistungen bestand. Ein Mitarbeiter von Arthur D. Little brachte diese lange Zeit allgemein anerkannte Beobachtung im Jahre 1992 auf folgende Formel: „Ich glaube, als Unternehmensberater sind wir in der glücklichen Lage, dass jede Konjunktur für uns eine gute Konjunktur ist, denn geht es Firmen gut, wollen sie diversifizieren und denken daran, neue Geschäftsfelder zu erschließen, geht es ihnen schlecht, müssen sie Kosten senken und ihre Hierarchie schleifen, und für beides brauchen sie im Prinzip externe Berater.“^[39] Zusätzlich profitierten internationale Unternehmensberatungen von den technologischen Neuerungen im Bereich der Informations- und Telekommunikationstechnik der vergangenen Jahre, die ihre Klienten teilweise vor große Herausforderungen stellten, weil „es vor allem diese Technologien (sind, Anm. des Verfassers), die eine globale Arbeitsteilung auf tagtäglicher Basis und damit eine zentrale Voraussetzung der Informationsgesellschaft ermöglichen“^[40]. Deshalb konnte es sich kaum ein Unternehmen erlauben, auf die Implementierung dieser technischen Innovationen zu verzichten. So unterstützen Unternehmensberatungen ihre Klienten in den vergangenen Jahren beim Aufbau von Systemen zur Datenverarbeitung, entwarfen Internetauftritte und berieten ihre Klienten bei der Implementierung von IT-Lösungen in nahezu sämtlichen Unternehmensbereichen.

Der technische Fortschritt in den vergangenen Jahren mit der Entwicklung digitaler Datenträger und des Internets, wie aber auch die Reduzierung von Handelsbarrieren zwischen Nationalstaaten, der Fall von Monopolen und schließlich die globale Angleichung kultureller Standards und Konsumgewohnheiten eröffneten Chancen zur Erschließung neuer Märkte, intensivierten aber auch die Konkurrenzsituation auf den Heimatmärkten durch neue ausländische Wettbebwerber: „Aus den Bedingungen weitgehender Globalisierung erwachsen einerseits deutlich erweiterte Chancen für die eigenen Unternehmensaktivitäten, während andererseits auch verschärfter Wettbewerb auf ehemals angestammten, oft geschützten eigenen Märkten eine nachgerade zwangsläufige Folge ist.“^[41] Aus beiden Entwicklungstendenzen resultierte eine steigende Nachfrage nach Beratungsleistungen:

Einerseits galt es – häufig mit Unterstützung externer Berater – Strategien und Reaktionen auf die Aktivitäten ausländischer Konkurrenten auf den Heimatmärkten zu entwickeln und zu implementieren. Neben dieser eher reaktiven Auseinandersetzung mit einem durch die Marktumstände exogen gegebenen Umstand eröffneten sich durch die Globalisierung unserer Ökonomie für kleinere und mittlere Unternehmen zunehmend jedoch auch Chancen, durch internes oder externes Wachstum auf fremden Märkten Fuß zu fassen und aktiv die Möglichkeiten zu nutzen, die sich durch die neuen ökonomischen Rahmenbedingungen wie geringe Transaktionskosten und Freihandel ergeben: Auch dieser Umstand implizierte einen steigenden Bedarf nach Beratungsleistungen: Jede größere Beratungsgesellschaft implementierte eine eigene Abteilung, die dem Klienten etwa geeignete Strategien zur Abwicklung von ‚Merger and Acquisitions (M&A)’ auf ausländischen Märkten zur Verfügung stellt oder aber andere detaillierte Informationen und Beratungskonzepte etwa zur Intensivierung der Internationalität des Unternehmens bot. Neben der Beratung über und der Unterstützung für eine bestimmte Markteintrittsstrategie konnte auch die Suche nach einem geeigneten Übernahmekandidaten auf einem ausländischen Markt oder die Unterstützung bei der Suche nach einem geeigneten in- oder ausländischen Kooperationspartner Gegenstand des Beratungs- und Betreuungsprozesses sein.

Die technischen Innovationen der vergangenen Jahre kamen der gestiegenen Nachfrage nach Beratungsleistungen entgegen: „The development of new information and communication technology made it possible to increase the separability, tradability, dividisility and transportability of information“^[42] und ermöglichte es damit insbesondere für Beratungsgesellschaften, deren Erfolg maßgeblich von der Verfügbarkeit von Informationen und Wissen abhängt, diese Ressource weitestgehend unproblematisch und kurzfristig an andere Berater zu übertragen. Insbesondere im Bereich der IT-, Technologie-, wie aber auch der Personal- und Strategieberatung konnten Consultinggesellschaften in den vergangenen Jahrzehnten bis vor einigen Monaten eine kontinuierlich steigende Nachfrage nach ihren Leistungen und ihrem internationalen Know-how zur Abwehr ausländischer Konkurrenten auf den heimischen Märkten verzeichnen.

Im Zuge des Booms der vergangenen Jahre konnten offensichtlich insbesondere Beratungsgesellschaften mit einem Fokus auf strategisches Consulting die Ziele und Erwartungen ihrer Klienten befriedigen: „In jedem zweiten bis dritten Fall tragen Strategieberatungsprojekte innerhalb weniger Jahre nachweislich zu höheren Gewinnen, Kapitalrenditen, Umsätzen und Marktanteilen der Unternehmen bei.“^[43] Abbildung 2 stellt die Marktanteile der größten im deutschen Markt etablierten Unternehmensberatungen – McKinsey & Company, Roland Berger und Boston Consulting Group (BCG) – sowie ihre jeweiligen geschäftspolitischen Schwerpunkte dar. Befragt wurden hierfür jeweils einhundert Manager deutscher Unternehmen, die sich in den vergangenen zwölf Monaten von mindestens einer der drei aufgeführten Gesellschaften haben beraten lassen. Mitunter wurde während dieses Zeitraumes eine Unternehmung auch von mehreren Beratungsgesellschaften beraten. Aus diesem Grund ergibt sich etwa für den Bereich der strategischen Beratung ein Wert von 111 Nennungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Wofür Berater eingesetzt werden^[44]

Eindeutig dominiert wird der Branchenzweig der strategischen Unternehmensberatung durch die BCG. Traditionell profiliert sich McKinsey auch als Branchenführer für Beratungen mit dem Gegenstand der Kostenreduzierung. Das Beratungsportfolio von Roland Berger – einziges deutsches Beratungsunternehmen in dieser Spitzengruppe – ist besonders diversifiziert. Die Gesellschaft verfügt traditionell in den vier Geschäftsbereichen ‚Strategie’, ‚Organisation’, ‚Prozessoptimierung’ und ‚Kostenoptimierung’ über gleichmäßig verteilte Marktanteile und ist darüber hinaus in einem breiten Branchenspektrum tätig.

Profitiert haben von dem Wachstum des Gesamtmarktes besonders die großen Gesellschaften. Die „Märkte für Unternehmensbezogene Dienstleistungen sind teilweise polypolistisch strukturiert, überwiegend aber dominiert eine überschaubare Zahl von Akteuren das Marktgeschehen.“^[45] So teilen in Europa etwa nur rund „30 Beratungsgesellschaften zwei Drittel des Geschäftsvolumen unter sich auf“.^[46] Traditionell existiert ein starkes Gefälle zwischen der Nachfrage nach Beratungsleistungen in den angloamerikanischen Märkten im Vergleich mit anderen Regionen: „Die Zahlen belegen eindeutig die überragende Bedeutung des US-amerikanischen Markes. Bei den ehemals Big-Six Gesellschaften betrug der Marktanteil der US-Erlöse an den Erlösen weltweit zwischen minimal 33% und maximal 48%. In Europa ist der UK-Markt der bei weitem bedeutendste Markt. Die Umsätze der jeweiligen Top-Seven-Networks sind in UK mit rd. $ 7 Mrd. mehr als doppelt so hoch wie im zweitwichtigsten Markt Deutschland ($ 2,7 Mrd.).“^[47] Der Eindruck, dass der deutsche Markt scheint nicht so weit entwickelt zu sein scheint, wird durch andere Beobachtungen erhärtet: „Die Anbieter wirtschaftsnaher Dienstleistungen “…“ weisen eine schlechte Position im internationalen Wettbewerb auf. Der Außenhandel ist in starkem Maße defizitär. “…“ Nur ein deutscher Unternehmensberater hat sich zu einem großen, multinational tätigen Unternehmen entwickelt.“^[48] Aufgrund der unzureichenden Präsenz deutscher Unternehmensberatungen auf ausländischen Märkten „war es deutschen Beratern nicht möglich, Reputation aufzubauen.“^[49]

Das allgemeine Wachstum der Branche in den vergangenen Jahren wurde außerdem verstärkt durch Beratungsleistungen, die in Zusammenhang mit der Jahr-2000-Umstellung nachgefragt wurden sowie durch zusätzlichen Beratungsbedarf, der für viele Unternehmen aller Größen in Verbindung mit der Einführung des EURO zum 01.01.2002 entstanden ist. Zu diesem Zeitpunkt hätte jedoch schon erkannt werden können, dass für Beratungsgesellschaften die gleichen marktwirtschaftlichen Gesetzmäßigkeiten gelten, wie für andere Branchen auch und dass auf die Nachfrageverbesserungen der vergangenen Jahre in den kommenden Monaten ein bis zum heutigen Tage anhaltender Nachfragerückgang folgen musste: Mit dem Niedergang des IT-Bereichs, der etwa in der Mitte des Jahres 2000 eingesetzt hatte, wurden die Anzeichen eines weltweiten wirtschaftlichen Abschwunges im Laufe der Zeit immer deutlicher. Die Terroranschläge in den USA vom 11. September 2001 verschärften die allgemeine Verunsicherung bis zum heutigen Tage und führen bei Unternehmen und Staats- und Regionalregierungen zu Ausgaben für Sicherheit ohne monetären Rückfluss. Anstatt etwa, wie in der Vergangenheit, in Krisensituationen Beratungsunternehmen zu beauftragen, Konzepte zu entwickeln, die eine Möglichkeit zur Überwindung der Krise finden sollen, erfolgen stattdessen vermehrt Ausgaben in Versicherungsleistungen – die Budgets für Beratungsleistungen wurden dagegen radikal gekürzt.

Damit hat sich die vermeintliche Krisenresistenz der Branche als Illusion erwiesen. Die Branche für Beratungsgesellschaften befindet sich gegenwärtig in einer tiefgreifenden Konsolidierung. Die Auftragssituation ist unzureichend, die Nachfrage innerhalb des Marktes für IT-Beratungen scheint weitestgehend befriedigt, die in den vergangenen Jahren des Nachfragebooms aufgebauten personellen Überkapazitäten schmälern die gegenwärtigen Gewinne, weil aufgrund tariflicher und politischer Regelungen und Standards innerhalb der personalintensiven Branche des Beratungsgeschäftes die Anpassung der Personalkapazität an die sich verändernden Auftragslagen häufig nur mittelfristig erfolgen kann.

Der Anspruch dieses Kapitels besteht in der Beantwortung der zentralen Frage, welche strukturellen Ursachen zu der dramatischen Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen innerhalb der Branche geführt haben und viele Beratungsgesellschaften veranlassen, durch Standardisierungen ihre Kosten senken zu wollen. Um die Veränderung der Wettbewerbsintensität der Branche nachzuweisen, soll geprüft werden, welche entsprechenden Einflussgrößen sich innerhalb der vergangenen Jahre verändert haben und welchen Auswirkungen dies auf die Wettbewerbsintensität der Branche genommen hat:

[...]

^[1] Schwan, K.; Seipel, K. (2001), S. 98

^[2] Schade, C. (1996), S. 71

^[3] Dichtl, M.: (1998), S. 1

^[4] Kolbeck, C. (2001), S. 44

^[5] Kolbeck, C. (2001), S. 45

^[6] Kolbeck, C. (2001), S. 45

^[7] Kolbeck, C. (2001), S. 45-46

^[8] Corsten, H. (1997), S. 35

^[9] Schrempp, J. (2001), S. 4

^[10] Schrempp, J. (2001), S. 4

^[11] Schwan, K.; Seipel, K. (2001), S. 94

^[12] Schwan, K.; Seipel, K. (2001), S. 85

^[13] Hild, R. et al. (1999), S. 284

^[14] Dichtl, M.: (1998), S. 175

^[15] Dichtl, M.: (1998), S. 1

^[16] Habbel, R. (2000), S. 42

^[17] Bamberger, I.; Wrona, T. (2000), S. 26

^[18] Fritz, W.; Effenberger, J. (2000), S. 259

^[19] Krallmann, H.; Boeckhoff, H.; Schönherr, M. (2000), S. 208

^[20] Krallmann, H.; Boeckhoff, H.; Schönherr, M. (2000), S. 208

^[21] Krallmann, H.; Boeckhoff, H.; Schönherr, M. (2000), S. 208

^[22] Strambach, S. (1997), S. 237

^[23] Fritz, W.; Effenberger, J. (2000), S. 236

^[24] Becker, W.; Daniel, K. (1999), S. 21

^[25] Becker, W.; Daniel, K. (1999), S. 12

^[26] Becker, W.; Daniel, K. (1999), S. 13

^[27] Corsten, H. (1997), S. 21

^[28] Becker, W.; Daniel, K. (1999), S. 14

^[29] Corsten, H. (1997), S. 22

^[30] Hempe, S. (1997), S. 99

^[31] Becker, W.; Daniel, K. (1999), S. 15

^[32] Strambach, S. (1997), S. 230

^[33] Becker, W.; Daniel, K. (1999), S. 36

^[34] Becker, W.; Daniel, K. (1999), S. 38

^[35] Strambach, S. (1997), S. 233

^[36] Dichtl, M.: (1998), S. 68

^[37] Bamberger, I.; Wrona, T. (2000), S. 12

^[38] Fritz, W.; Effenberger, J. (2000), S. 236

^[39] Dichtl, M.: (1998), S. 180-181

^[40] Habbel, R. (2000), S. 39

^[41] Habbel, R. (2000), S. 40

^[42] Cohendet, P. et al. (1999), S.225 / 226

^[43] Fritz, W.; Effenberger, J. (2000), S. 235

^[44] Vgl. Hirn, W.; Student, D. (2002), S. 2

^[45] Hild, R. et al. (1999), S. 3

^[46] Hild, R. et al. (1999), S. 36

^[47] Lenz, H.; Schmidt, M. (1999), S. 131

^[48] Hild, R. et al. (1999), S. 9

^[49] Hild, R. et al. (1999), S. 12