Konzept zur Personalentwicklung in der mittelständischen IT-Branche vor dem Hintergrund des Beschäftigungstypus "Arbeitskraftunternehmer"

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

2 Selbstorganisierter Beschäftigtentypus der IT-Branche
2.1 Makroökonomische Einflüsse auf die Arbeitswelt
2.1.1 Modell der allgemeinen Unternehmensumwelt
2.1.2 Einflussfaktoren der allgemeinen Unternehmensumwelt auf die Arbeitswelt
2.1.2.1 Einflussfaktoren der sozio-kulturellen Umwelt
2.1.2.2 Einflussfaktoren der technologischen Umwelt
2.1.2.3 Einflussfaktoren der ökonomischen Umwelt
2.1.2.4 Einflussfaktoren der politisch-rechtlichen Umwelt
2.1.3 Auswirkungen auf die Arbeitswelt
2.2 Der Beschäftigtentyp des Arbeitskraftunternehmers
2.2.1 Leittypen von Beschäftigten in historischer Entwicklung
2.2.1.1 Proletarisierter Lohnarbeiter der vorindustriellen Gesellschaft
2.2.1.2 Verberuflichter Arbeitnehmer der Industriegesellschaft
2.2.1.3 Verbetrieblichter Arbeitskraftunternehmer im Informationszeitalter
2.2.2 Konkretisierung der Merkmale und Kritik des Arbeitskraft- unternehmers
2.3 Selbstorganisierte Arbeitnehmertypen in der IT-Branche
2.3.1 Definition der IT-Branche
2.3.2 Besonderheiten der mittelständischen IT-Branche
2.3.3 Projektarbeit als idealtypische Arbeitsform der IT-Branche
2.3.4 Der Arbeitskraftunternehmer in der mittelständischen IT-Branche
2.4 Charakteristika eines selbstorganisierten Arbeitnehmers der IT-Branche

3 Personalentwicklung
3.1 Definition von Personalentwicklung
3.2 Zielsetzungen von Personalentwicklung
3.3 Aufgabenbereiche der Personalentwicklung
3.4 Eingliederung der Personalentwicklung in das Unternehmen
3.4.1 Personalentwicklung und Unternehmensstrategie
3.4.2 Personalentwicklung in der Unternehmensorganisation
3.4.3 Rollen der an der Personalentwicklung Beteiligten
3.5 Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs
3.6 Maßnahmen der Personalentwicklung
3.6.1 Into-the-Job Maßnahmen
3.6.2 On-the-Job Maßnahmen
3.6.2.1 Job-Enlargement
3.6.2.2 Job-Enrichment
3.6.2.3 Job-Rotation
3.6.2.4 Projektarbeit
3.6.2.5 Coaching und Mentoring
3.6.2.6 Weitere kooperative Formen der Personalentwicklung
3.6.3 Near-the-Job Maßnahmen
3.6.3.1 Qualitätszirkel und Lernstatt
3.6.3.2 Workshops und Planspiele
3.6.3.3 Erfahrungsaustausch
3.6.3.4 Selbstgesteuertes Lernen
3.6.4 Off-the-Job Maßnahmen
3.6.4.1 Seminare und Fachlehrgänge
3.6.4.2 Outdoor Training
3.6.4.3 Studium/Fernstudium
3.6.5 Überblick über die Methoden der Personalentwicklung
3.7 Controlling der Aktivitäten der Personalentwicklung
3.8 Begründung für Personalentwicklung in der mittelständischen IT-Branche

4 Gestaltung des Personalentwicklungskonzeptes
4.1 Strategische Verankerung des Personalentwicklungskonzeptes
4.1.1 Entwicklungsziele der Personalentwicklung
4.1.2 Positionierung der Personalentwicklung im Unternehmen
4.2 Gestaltung des operativen Teils der Personalentwicklung
4.2.1 Zielgruppe
4.2.2 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs
4.2.3 Ausgewählte Maßnahmen der Personalentwicklung
4.2.4 Controlling der Entwicklungsaktivitäten
4.2.5 Internes Marketing
4.2.6 Verantwortlichkeiten

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Externe Umwelt eines Unternehmens

Abbildung 2: Übersicht über Einflussfaktoren auf die Arbeitswelt nach Umweltsegmenten

Abbildung 3: Merkmale des Typus "Arbeitskraftunternehmer“

Abbildung 4: Wirtschaftsstatistische Abgrenzung der IT-Branche

Abbildung 5: Personalentwicklung als Abteilung des Personalwesens

Abbildung 6: Personalentwicklung in Funktionsbereichen

Abbildung 7: Personalentwicklung im Referentenkonzept

Abbildung 8: Personalentwicklung als Stabsstelle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Seit Beginn der 1990er Jahre befindet sich die wirtschaftliche Landschaft in Deutschland in einem grundlegenden Wandel. Es vollzieht sich ein Übergang von der Industrie-gesellschaft zur so genannten Informationsgesellschaft. Vielfältige Veränderungen der allgemeinen Unternehmensumwelt zwingen Unternehmen aller Wirtschaftsbereiche zu Anpassungen ihrer Geschäftsstrategie und somit auch ihrer Arbeitsstrukturen. Nur durch den ständigen Einbezug von Veränderungen in die Strategie können sie wettbewerbs-fähig bleiben und langfristiges Erfolgspotenzial schaffen, das die Unternehmen erfolg-reich und überlebensfähig macht.

Diese Entwicklung einer dynamischen Umwelt betrifft vor allem den Wirtschaftszweig der Informationstechnologie (IT-Branche). Zunehmender Konkurrenzdruck auf Grund der Globalisierung der Wirtschaft und ständige technologische Weiterentwicklungen sind Beispiele für entscheidende Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt. Zusammen mit einem Trend zur Individualisierung sieht Becker diese Gründe als ausschlaggebend für einen Umbruch in der Arbeitswelt.^[1]

Boes/Baukrowitz beobachten, dass sich in bestimmten Unternehmensbereichen der IT-Branche ein neuer Typus von Beschäftigten entwickelt. Dieser weist Eigenschaften auf, die denen von Führungskräften und Selbstständigen sehr nahe liegen.^[2] Es handelt sich um einen selbstorganisiert handelnden Beschäftigtentypus, der mit seinem Know-how und seiner Leistungsbereitschaft eine Hauptressource vor allem von mittelständischen der Unternehmen der IT-Branche darstellt.

PriceWaterhouseCoopers stellt in einer 2001 veröffentlichten Studie fest, dass bei Unternehmen der New Economy Personalentwicklung eine untergeordnete Rolle spielt.^[3] Hieraus erwächst ein Handlungsbedarf zu einer effizienten Gestaltung von Personalent-wicklung in mittelständischen IT-Unternehmen. Der neue selbstorganisierte Beschäf-tigtentypus, von dem erwartet wird, dass er sich in Zukunft zu einem Leittypus der Informationsgesellschaft entwickelt, sollte eine Zielgruppe der Personalentwicklung sein. Der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens und dessen Attraktivität als Arbeit-geber hängt nicht zuletzt von schlüssigen integrierten Strategien der Personalentwicklung ab.

1.2 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

Zielsetzung dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Personalentwicklungskonzeptes für Betriebe der mittelständischen IT-Wirtschaft. Das Konzept soll den Bedürfnissen eines neuen selbstorganisierten Beschäftigtentypen Rechnung tragen, der sich auf Grund vielschichtiger Entwicklungen vor allem in der IT-Branche entwickelt.

Dazu wird im zweiten Kapitel anhand von Auswertungen der aktuellen Literatur ein Bild eines in der IT-Branche häufig vertretenen Beschäftigtentypen gezeichnet. Dies ge-schieht durch die Verdeutlichung der Entwicklungen im Arbeitsumfeld während der letzten Jahre (Kapitel 2.1). Danach wird der Beschäftigtentyp des Arbeitskraft-unternehmers, als Idealtyp eines Beschäftigten der Informationsgesellschaft, vorgestellt (Kapitel 2.2). Nach einer Abgrenzung und Definition der mittelständischen IT-Branche erfolgt die Festlegung der Charakteristika eines neuen Beschäftigtentypen, der die Grundlage für das Entwicklungskonzept ist (Kapitel 2.3 - 2.4).

Kapitel 3 steht ganz im Zeichen des Begriffs der Personalentwicklung. Basis für dieses Kapitel ist ebenfalls eine Auswertung einschlägiger Fachliteratur. Nach einer Definition und der Darstellung der Zielsetzungen von Personalentwicklung erfolgt eine Einordnung in die Welt eines Unternehmens (Kapitel 3.1 - 3.4). Im Anschluss daran steht ein Über-blick über die typischen Phasen der Personalentwicklung und deren Maßnahmen (Kapitel 3.5 - 3.7). Kapitel 3.8 liefert schließlich eine Begründung für die Sinnhaftigkeit von Personalentwicklung in Betrieben der mittelständischen IT-Wirtschaft bezüglich des in Kapitel 2 erarbeiteten Beschäftigtentypus.

Im vierten Kapitel erfolgt die Erarbeitung eines Konzeptes zur Personalentwicklung vor dem Hintergrund der in den ersten Kapiteln gewonnenen Erkenntnisse.

2 Selbstorganisierter Beschäftigtentypus der IT-Branche

In dem folgenden Kapitel soll ein für die IT-Branche typischer Beschäftigtentypus charakterisiert werden. Dazu wird zunächst dargestellt, wie die allgemeine Umwelt der Unternehmen die Arbeitswelt beeinflusst (Kapitel 2.1). In einem zweiten Schritt wird das von Voß entwickelte Modell des Arbeitskraftunternehmers als idealtypischen Beschäftigtentypen einer Arbeitswelt der Zukunft vorgestellt (Kapitel 2.2). Bei diesem Beschäftigtentypen handelt es sich um Arbeitnehmer, die weitgehend selbstorganisiert in der Arbeitswelt agieren. Nach einer kurzen Beleuchtung der IT-Branche wird festgestellt, in welcher Ausprägung selbstorganisierte Beschäftigtentypen in der IT-Wirtschaft auftreten (Kapitel 2.3).

Auf Basis dieser Ausführungen ist die Charakterisierung eines Mitarbeitertypen, der in der IT-Branche häufig anzutreffen ist, Ergebnis dieses zweiten Kapitels (Kapitel 2.4). Im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit soll für diesen Beschäftigtentypen ein Personal-entwicklungskonzept entworfen werden.

2.1 Makroökonomische Einflüsse auf die Arbeitswelt

2.1.1 Modell der allgemeinen Unternehmensumwelt

Jedes Unternehmen verfolgt seine Unternehmensziele in einer dynamischen makro-ökonomischen Umgebung. Solche Ziele sind in einer kapitalistisch geprägten Wirtschaft die ökonomisch sinnvolle Erzielung von Wohlfahrt und wirtschaftlichem Gewinn für alle Beteiligten. Im Normalfall steht die Steigerung des Unternehmenswertes für die Eigentümer des Unternehmens an erster Stelle. In der angel-sächsischen und inzwischen auch in der deutschen Literatur wird dieser Punkt unter dem Begriff der Steigerung des shareholder value zusammen gefasst. Die Steuerung und die Koordination der langfristigen Unternehmensentwicklung ist die Aufgabe des strategischen Managements.

Nach Steinmann/Schreyögg hängt der Erfolg eines Unternehmens vom sehr kom-plexen Umfeld des Unternehmens ab.^[4] Wöhe stellt fest, dass hierbei nicht nur rational-ökonomische Überlegungen, sondern auch andere Einflüsse, wie das soziologische und soziale Umfeld, eine entscheidende Rolle spielen.^[5] Die externe Umwelt von Unter-nehmen besteht aus einer Vielzahl von Faktoren, die ein Unternehmen entscheidend prägen und dennoch vom Unternehmen nicht direkt beeinflusst werden können.^[6] Durch die Unsicherheit und die Dynamik der externen Faktoren entstehen den Unternehmen Risiken aber auch Chancen. Diese Risiken und Chancen zu erkennen und im Sinne des Unternehmenszwecks im Rahmen einer Strategie zu nutzen, sind die Grundvoraus-setzungen für die erfolgreiche nachhaltige Marktpositionierung des Unternehmens.

Die Umwelt eines Unternehmens ist höchst komplex, da neben der hohen Anzahl ein wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis der Einflussfaktoren besteht. Die Aus-wirkungen auf ein Unternehmen bei Veränderung eines der Faktoren sind somit schwer einzuschätzen. Um diese Komplexität darstellen zu können, unterteilen Steinmann/ Schreyögg die Unternehmensumwelt in eine Makroumwelt - auch allgemeine Umwelt genannt - und in eine nähere Umwelt, die Wettbewerbsumgebung.^[7]

Abbildung 1 ist eine stark vereinfachende Darstellung der Umweltbereiche, welche die Unternehmen in ihrer strategischen Ausrichtung beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg (2000), S. 75.

Die Teilbereiche der allgemeinen Umwelt lassen sich wie folgt beschreiben:

Das breite Gebiet der ökonomischen Umwelt umfasst Einflüsse wirtschaftlicher Art, von der Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes, konjunkturellen Schwankungen bis hin zu den Veränderungen des Arbeitsmarktes. Die technologische Umwelt beinhaltet die Entwicklung neuer technologischer Möglichkeiten, wie es z. B. in der Informations-technologie der Fall ist. Im Rahmen der politisch-rechtlichen Umwelt werden Entscheidungen politischer und rechtlicher Art zusammengefasst, die die Wettbewerbs-umwelt von Unternehmen beeinflussen. Beispiele hierzu sind Ein- und Ausfuhrzölle oder etwa Veränderungen von Haftungsansprüchen, die ganze Geschäftsbereiche zu Änderungen zwingen. Die sozio-kulturelle Komponente der allgemeinen Umwelt beinhaltet insbesondere demographische Merkmale, wie z. B. die Bevölkerungsstruktur und deren Veränderung, und die Wertewelt des beobachteten Kulturkreises. Letztlich prägen Einflüsse der ökologischen oder natürlichen Umwelt Entscheidungen strategischer Art in Unternehmen.

2.1.2 Einflussfaktoren der allgemeinen Unternehmensumwelt auf die Arbeitswelt

Durch die enge Verknüpfung des Personalmanagements mit der Unternehmensführung, haben die Veränderungen der allgemeinen Unternehmensumwelt für die Personalarbeit Konsequenzen. Einflussfaktoren der allgemeinen Unternehmensumwelt wirken sich auf die Struktur und Bedürfnisse der Anbieter von Arbeitskraft aus, worauf die Unter-nehmen regieren müssen. Die Entscheidungsträger in der Unternehmensleitung, d. h. also auch die Personalverantwortlichen, müssen eine klare Vorstellung davon ent-wickeln, welche externen Faktoren die Personalarbeit beeinflussen. Im Folgenden sollen die in diesem Zusammenhang bedeutendsten Umweltfaktoren in Anlehnung an das in Kapitel 2.1 vorgestellte Modell der makroökonomische Umgebung dargestellt werden.

Im sozio-kulturellen Bereich der allgemeinen Umwelt halten Wunderer/Kuhn einen Wertewandel in der Gesellschaft und demographische Veränderungen für besonders wichtig in ihren Auswirkungen auf die Arbeitswelt.^[8] Die ständigen Innovationen und Veränderungen in der technologischen Umwelt und deren Akzeptanz bei Unternehmen wie auch Beschäftigten prägen die Personalarbeit. Im Segment der makroökonomischen Umwelt sind nach Fischer die Auswirkungen der Globalisierung des Wettbewerbs und andere betriebswirtschaftliche Trends wie die Maximen der Schnelligkeit der Produktion oder Outsourcing von Bedeutung.^[9] Schließlich sind auch im politisch-rechtlichen Bereich angesiedelte Faktoren, wie Änderungen im Bereich Arbeitnehmerüberlassung oder Arbeitszeitgestaltung explizit zu nennen.

Abbildung 2 gibt aufgeteilt nach Umweltsegmenten einen Überblick über bedeutende Einflussfaktoren auf die Arbeitswelt.

Abbildung 2: Übersicht über Einflussfaktoren auf die Arbeitswelt nach Umweltsegmenten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassende Darstellung wichtiger Einflussfaktoren auf die Arbeitswelt (eigene Darstellung).

2.1.2.1 Einflussfaktoren der sozio-kulturellen Umwelt

In der sozio-kulturellen Umwelt haben die Auswirkungen eines Wertewandels und demografische Entwicklungen besondere Auswirkungen auf die Arbeitswelt.

In westlich geprägten Industrienationen findet seit den 1970er Jahren ein Wandel der gesellschaftlichen Wertestruktur statt. Bei dieser Veränderung handelt es sich um einen noch andauernden Prozess, in dem gewisse Werte an Bedeutung verlieren, während andere Werte von der Gesellschaft, d. h. von den betroffenen Personen ein stärkeres Gewicht erhalten. Es fällt schwer, den Begriff “Werte“ allgemeingültig zu definieren, da viele subjektive und individuelle Wertmaßstäbe angesetzt werden müssen. Für diese Arbeit soll eine Definition von Widmaier gelten, die Werte als sozial determiniertes Verständnis von etwas Wünschenswertem versteht. Werte bestimmen die Wahrnehmung und das Verhalten von Personen und Gruppen und sind daher die Basis der menschlichen Kultur.^[10] Fischer stellt generell einen Wertewandel weg von konservativ-innengerichteten hin zu progressiv-außengerichteten Werten fest.^[11] Klages spricht von einem Übergang von Pflicht- und Akzeptanzwerten (z. B. Disziplin, Treue, Fleiß, Enthaltsamkeit) zu Selbstentfaltungswerten.^[12] Die Selbstentfaltungswerte umfassen denach drei Kategorien: den gesellschafts-bezogenen Idealismus (Emanzipation, Partizipation, Autonomie), den Hedonismus (Genuss, Abwechslung, Spannung) und den Individualismus (Selbstverwirklichung, Spontaneität, Kreativität).^[13]

Es sind zwei Trends erkennbar, welche die These des Wertewandels unterstützen. Zum einen gerät die Individualität als Maßstab der Dinge immer weiter in den Vordergrund, zum anderen streben immer mehr Menschen nach Selbstverwirklichung. Die Individualität oder Ich-Bezogenheit als Maxime kann durch das Bedürfnis, sich als autonome Persönlichkeit zu verwirklichen, begründet werden. Nach Heiderich/Rohr wächst das Bedürfnis, selbstbestimmt zu handeln.^[14] Das Individuum steht vor der Gesellschaft und ist nicht mehr bereit, sich für das Allgemeinwohl ohne Berücksichtigung von persönlichen Nutzenaspekten zu engagieren. Das Resultat wird als Leistungs-, oder drastischer als Ellenbogengesellschaft bezeichnet. Eine Ellen-bogengesellschaft, in der sich ein Großteil der deutschen Bürger wähnt, zeichnet sich nach Heiderich/Rohr durch Menschen aus, die materielle Interessen rücksichtslos und ohne soziales Bewusstsein verfolgen.^[15] Im Zusammenhang mit der Individualisierung spielt auch die hohe Freizeitorientierung der Deutschen eine Rolle, die sich durch immer kürzere Wochenarbeitszeiten und eine im internationalen Vergleich überdurch-schnittliche Reisetätigkeit ausdrückt.^[16]

Einen weiteren Aspekt zur Individualisierung bringt Fischer zur Sprache. Nicht zuletzt aus Enttäuschung über die Leistung des Staates und von Politikern - in Deutschland haben nur noch 24 % der Bürger eine gute Meinung von den Mandatträgern - wollen Menschen mehr Eigenverantwortung übernehmen.^[17]

Einer der wenigen traditionellen Werte, der weiterhin einen hohen Stellenwert hat, ist der Status der Familie. Hieraus ergibt sich die Herausforderung an die Arbeitswelt das Leben in der Familie und die Anforderungen eines Beschäftigtenverhältnisses zu verbinden.

Der allgemein festzustellende Wertewandel hat Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Mitarbeiter suchen an ihrem Arbeitsplatz nach mehr Sinn, Freude, Selbstständigkeit und Eigenverantwortung. Wunderer/Kuhn stellen fest, dass auch Wünsche nach flexibleren Arbeitszeiten, höheren Mitspracherechten und Kreativansätzen eine große Rolle spielen. Geringere Wichtigkeit wird einer hohen Vergütung und einer strikten Trennung von Arbeit und Freizeit zugemessen.^[18] Zander bestätigt dies, indem er feststellt, dass die Zielsetzung von Arbeit neben dem materialistischen Zweck ein persönlicher Gewinn für den Arbeitenden sind.^[19] Arbeit hat für Beschäftigte einen hohen Stellenwert, wenn sie die Existenz sichern kann und zugleich Möglichkeit zur Identifikation und Selbstverwirklichung gibt. Der Wunsch nach Selbstverwirklichung in privater und beruflicher Hinsicht und mehr Verantwortung für die eigene Lebensgestaltung führt immer öfter dazu, dass Beschäftigte den Schritt in die Selbstständigkeit wagen und sich aus bisherigen abhängigen Beschäftigungsverhältnissen befreien. Gemäß Fischer kann dieser Vorgang auf freiwilliger Basis beruhen, aber auch durch die Entwicklungen im politischen oder wirtschaftlichen Bereich hervorgerufen werden.^[20] Gleichzeitig verschmelzen Berufs- und Privatleben. Die Suche nach Sinn in der Arbeit wird ergänzt durch ein verstärktes Gesundheits- und Fitnessbewusstsein und höherem Interesse an Kunst, Kultur, Religion und Philosophie.

Der zweite Trend im Bereich der sozio-kulturellen Unternehmensumwelt ist ein demografischer Wandel in den westlichen Industrieländern. Dieser kommt durch ein steigendes Durchschnittsalter der Arbeitsbevölkerung zum Ausdruck. Fischer stellt fest, dass der Anteil der 25 bis 55 Jährigen an der Gesamtbevölkerung in Deutschland im Jahr 2000 45% beträgt und auf 42% im Jahr 2010 sinken wird. Gleichzeitig steigt der Anteil der Rentner deutlich über den unter 15jährigen.^[21] Außerdem sind immer mehr Frauen erwerbstätig, wie Heiderich/Rohr bemerken.^[22]

Diese Entwicklung hat verschiedene Konsequenzen. Eine Mitteilung der Bundesanstalt für Arbeit unter Berufung auf das Nürnberger Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung besagt, dass die Mehrheit aller Betriebe keine Mitarbeiter, die älter als 50 Jahre alt sind beschäftigen.^[23] Nach Fischer sind Menschen dieser Altersgruppe oft gut qualifiziert, hoch motiviert und arbeitsfähig.^[24] Ihre langjährige Erfahrung fehlt den Betrieben und sie versuchen, z. B. als Unternehmensberater ihre Erfahrung und Arbeitsleistung in selbstständiger Arbeitsform am Markt anzubieten. Junge Beschäftigte sind traditionell eine Gruppe mit Interesse an neuen Arbeitsformen. Nach Himmelreich unterscheiden sie sich dadurch von älteren Arbeitnehmern.^[25] Nachwuchskräfte sind mit neuen Kommunikations- und Arbeitsmitteln vertraut und flexibel in der Gestaltung ihres Arbeits- und Privatumfeldes. In Zukunft wird der Mangel an jungen, spezialisierten und qualifizierten Arbeitskräften nach der Ansicht von Wunderer/Kuhn größer werden.^[26]

Für solche Entwicklungen sind nach Wunderer/Kuhn Lösungsansätze gefordert, welche die Arbeitswelt für die Zielgruppe der Arbeitnehmer attraktiv und bedürfnis-gerecht gestalten.^[27] Hierzu zählen Qualifizierungsmaßnahmen für Frauen und ältere Arbeitnehmer und Herausforderungen, welche die Flexibilisierung der Unter-nehmensorganisation, wie z. B. der Arbeitszeiten und -bedingungen, unterstützen. Alle oben genannten Gruppen von Arbeitnehmern sehen ihre Chance auf dem Arbeitsmarkt in selbstorganisierten Arbeitsformen. Was für die gut qualifizierten älteren Mitarbeiter gilt, die ihre Berufserfahrung als Berater weitergeben, gilt auch für jüngere Beschäftigte. Nachdem in letzter Zeit immer häufiger sicher geglaubte Arbeitsplätze neuen Marktanforderungen zum Opfer fielen, schwindet die Loyalität der Beschäftigten gegenüber ihren Arbeitgebern. Damit steigt auch die Bereitschaft, selbstständigere Arbeitsformen für sich zu entdecken. Viele Betroffene erwägen die Möglichkeit, von

ihrer eigenen Wohnung aus in so genannten “Virtuellen Unternehmen“ zu arbeiten.^[28] Nach Scholz bilden sich Virtuelle Unternehmen aus netzwerkartig zusammen-arbeitenden Unternehmen, die sich jeweils auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und so insgesamt die Wertschöpfungskette abdecken.^[29]

2.1.2.2 Einflussfaktoren der technologischen Umwelt

Der technologische Fortschritt wird als Motor moderner Industriegesellschaften gesehen. Neue Technologien bestimmen den Fortschritt im Produktions- und Dienstleistungs-bereich, der sich durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechniken auszeichnet. Davon ist besonders die IT-Branche betroffen, da neue Technologien Basis dieses Wirtschaftssegments sind.

Die Verarbeitung von Informationen geschieht immer effizienter und führt zu einer dynamischeren Wirtschaftswelt. Wunderer/Kuhn zeigen auf, dass technologischer Wandel generell zu Änderungen des Arbeitsumfeldes führt. Betroffen sind Arbeits-plätze, Arbeitsinhalte, die Organisationsstrukturen der Betriebe und Qualifikations-anforderungen an die Beschäftigten.^[30] Diese steigen nach Boes/Baukrowitz mit der Evolution der Technologie, die auch Auswirkungen auf die Produkt- und Leistungsspektren von Unternehmen hat.^[31] Zander unterstützt diese Ansicht mit seiner Einschätzung, dass technologische Entwicklung langfristig zu einer Abnahme von wenig qualifizierten Tätigkeiten führt.^[32] Darüber hinaus führen Wunderer/Kuhn auf, dass die Beschäftigten zwar weitgehend physisch entlastet werden, aber gleichzeitig die psychische Belastung steigt. Die technologische Entwicklung dürfe daher nicht wertfrei betrachtet werden, sondern eine soziale, den Menschen betreffende Rationalität müsse die Gestaltung der Arbeitswelt beeinflussen.^[33]

Durch technologische Entwicklung wird die Organisation von Unternehmen verändert und neue Arbeitsformen gewinnen an Bedeutung. Bridges geht sogar so weit, dass wegen einer globalen Vernetzung von Unternehmen und der Bildung von Netzwerken innerhalb der Unternehmen, Arbeitsplätze im herkömmlichen Sinne hinfällig werden.^[34] Wunderer/Kuhn beschreiben als Folge des Fortschritts flachere Hierarchien und direktere Arbeitsbeziehungen, die in Team- und Projektarbeit zum Ausdruck kommen. Für Vorgesetzte bedeutet dies, dass sie in Zukunft den qualifizierten Mitarbeitern weniger fachliche Anweisungen geben können, sondern deren Fachkompetenzen koordinieren und integrieren müssen.^[35] Sie nehmen dann zunehmend die Rolle des Partners und Beraters ein.

Ein steigender Bedarf an Personalentwicklung und Mitarbeiterschulung begründet sich nicht nur aus neuen fachlichen Anforderungen an die Mitarbeiter. Neue Arbeitsformen stellen hohe Ansprüche an die sozialen Kompetenzen aller Beteiligten, die oft erst erlernt und vertieft werden müssen. Speziell für die Qualifizierung der Beschäftigten fordert Himmelreich auf Grund der schnellen Entwicklung der neuen Technologien eine Aufwertung der Weiterbildung im Sinne einer dauerhaften, notwendigen Ergänzung des beruflichen Alltags.^[36] Die Qualifizierung von Beschäftigten hat als Aufgabe, die Fähigkeit, in Arbeitsabläufen zu denken mit Eigenschaften wie Flexibilität und Kreativität zu verbinden.

2.1.2.3 Einflussfaktoren der ökonomischen Umwelt

Als für die Arbeitswelt wichtige Entwicklungen der ökonomischen Umwelt sind eine steigende Kundenorientierung und die Globalisierung der Weltwirtschaft zu sehen. Diese gehen einher mit den Trends einer schnellen Produktion bzw. Dienst-leistungserstellung und Outsourcing. Durch Konkurrenzdruck und zur Erreichung ihrer ökonomischen Zielsetzungen sind Unternehmen gezwungen, sich diesen Tendenzen anzupassen. Von solchen Trends sind auch die Arbeitswelt und die Beschäftigten betroffen.

Gemäß Thierfelder ist sowohl in Produktions- als auch in Dienstleistungsbetrieben eine erhöhte Kundenorientierung festzustellen.^[37] Ein bedeutendes Ziel von Unternehmen ist die Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit, was eine schnelle, den Kundenwünschen angepasste Leistungserstellung bei gleichzeitig hoher Produkt- und Dienstleistungsqualität erfordert.

Bensel stellt fest, dass Schnelligkeit als Erfolgsfaktor für Unternehmen entscheidend ist.^[38] Gemeint ist damit, Produkte und Dienstleistungen schnell zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Aus dem Zeitvorsprung gegenüber der Konkurrenz entstehen Wettbewerbsvorteile für „schnelle“ Unternehmen. Fischer erweitert diesen Ansatz mit der Aussage, dass auf Grund einer vorübergehenden Monopolstellung, der Anbieter des Produktes, bzw. der Dienstleistung hohes Vertrauen bei seinen Kunden gewinnen und später Folgegeschäfte generieren kann.^[39]

Wenn die Produkte voll den Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden entsprechen, ist eine lange Kundenbindung und somit auch nachhaltiger Unternehmenserfolg möglich. Der weit verbreitete Ansatz des Total Quality Managements (TQM) hat die Erreichung der maximalen Kundenzufriedenheit zum Ziel. Er zieht sich durch alle Unternehmens-bereiche und betrifft alle Beschäftigten.^[40]

Eine weitere Entwicklung in diesem Zusammenhang ist das Outsourcing. Dieser Begriff bezeichnet das Ausgliedern einzelner Aufgaben aus einem Unternehmen und wird oft als Konzentration auf Kernkompetenzen umschrieben. Nach Bridges verlagern Unternehmen Randbereiche, aber auch verantwortungsvolle und umfangreiche Aufgaben nach außen, um flexibel auf neue Gegebenheiten reagieren zu können.^[41]

Die oben skizzierten betriebswirtschaftlichen Trends führen, wie auch schon der techno-logische Wandel, zu Umstrukturierungen der Unternehmensorganisation. Bridges nennt als Konsequenz die Bildung von interdisziplinären, selbstständigen Teams, was Prozessabläufe und die Befugnisse der Beschäftigten verändert.^[42] Flache Hierarchien gewinnen in der Unternehmensorganisation an Bedeutung und Grenzen zwischen Funktionen werden abgebaut. Die Beschäftigten sind insofern betroffen, als dass ihre Entscheidungsverantwortung erweitert wird.^[43] Es gewinnen Arbeitsformen an Be-deutung, die vorher nicht in allen Bereichen vertreten war. Team- und Projektarbeit sind Arbeitsformen, die es Unternehmen erlauben, netzwerkähnliche Strukturen zu schaffen. Fischer geht hier auf die Zusammenarbeit mit externen Anbietern und dem Auslagern von Tätigkeiten aus dem Unternehmen, dem so genannten Outsourcing, ein. Im Extremfall kann es zur Bildung von virtuellen Unternehmen kommen.^[44]

Die Globalisierung der Weltwirtschaft führt zu einer stärkeren internationalen Vernetzung der Unternehmen nicht nur bezüglich des Austausch von Gütern und Dienstleistungen. Bensel bemerkt, dass auch die Arbeitswelt durch die zunehmende Verzahnung von Wertschöpfungsketten inter-national tätiger Unternehmen stark betroffen ist.^[45] Unternehmen sind nach Bridges dazu gezwungen, zunehmend Stakeholder wie z. B. Zulieferer oder Klienten in ihr Geschäft einzubinden. Dies geschieht in einer globalisierten Wirtschaft weltweit. Produkte werden in Produktentwicklungsteams entworfen, deren Teilnehmer aus unterschiedlichen internationalen Unternehmen kommen und dort verschiedene Funktionen inne haben.^[46] Eine solche Situation stellt die Beschäftigten vor neue Herausforderungen.

2.1.2.4 Einflussfaktoren der politisch-rechtlichen Umwelt

Auch im politisch-rechtlichen Umfeld von Unternehmen sind viele Trends mit Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt zu beobachten. Die Zielsetzung einer Flexibili-sierung der Arbeitsmärkte erfordert Veränderungen rechtlicher Rahmenbedingungen. Voß/Pongratz stellen einen Abbau von institutionellen Regelungen zugunsten flexibler Arbeits- und Beschäftigungsformen fest.^[47] Diese Entwicklung äußert sich in Lockerungen im Arbeits- und Sozialrecht und der Flächentarifverträge. Neue Formen der Arbeitsvermittlung werden seit der Arbeitsmarktkrise diskutiert und zusammen mit weiteren Maßnahmen der Arbeitsmarktreform in verschiedenen Gesetzen umgesetzt. Die Bundesregierung verweist auf ihren Internetseiten auf die seit 1. Januar 2003 gültigen Gesetze für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt. Es stehen eine effiziente Vermittlung von Arbeitskräften und die Schaffung neuer Arbeitsfelder im Mittelpunkt. Ältere Arbeitnehmer und die Schaffung selbstständiger Arbeit in so genannten Ich-AG´s wird besonders unterstützt.^[48] Als weitere Beispiele dieser Entwicklung können flexible Arbeitszeitmodelle oder die Erweiterung der Geschäftsöffnungszeiten erwähnt werden.

Es ist anzunehmen, dass sich diese Veränderungen erst im Anfangsstadium befinden und zukünftige rechtliche Rahmenbedingungen noch mehr auf die Forderungen der Wirtschaft nach Schnelligkeit und Flexibilität eingehen werden.

2.1.3 Auswirkungen auf die Arbeitswelt

Zusammenfassend lassen sich folgende Auswirkungen von Veränderungen der allgemeinen Unternehmensumwelt auf die Arbeitswelt festhalten. Unternehmen sind gezwungen, ihre Strukturen an die Markterfordernisse anzupassen. Dies bedeutet den Abbau von Hierarchien im Unternehmen und die Bildung netzwerkartiger Strukturen innerhalb und außerhalb der Unternehmen. Die Gestaltung dynamischer, schneller Prozesse zur Produktion und Dienstleistungserstellung ist die Basis für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.

Für die Beschäftigten aller Branchen bedeutet die Globalisierung der Märkte zunehmende berufliche und private Mobilität und Flexibilität. Fischer beschreibt, dass sie zur Problemlösung ein Netzwerk mit externen Ressourcen knüpfen und nach Bedarf Projekte durchführen müssen.^[49] In Zukunft sind Unternehmen ein Netz von wenigen festangestellten Mitarbeitern. Sozialkompetenzen sind z. B. im interkulturellen Zusammenhang und Kommunikationsbereich notwendig, um den beruflichen Aufgaben der Zukunft gewachsen zu sein. Selbstgesteuerte Arbeitsformen gewinnen vor allem unter höher Qualifizierten an Bedeutung, da wie Bridges betont, das Konzept der traditionellen Jobs hinfällig wird.^[50] Gemäß Zander steigen schon jetzt Anforderungen an die Qualifikation der Beschäftigten hinsichtlich Sozialkompetenzen wie Kreativität, Teamfähigkeit, Verantwortungsbereitschaft und Zielorientierung .^[51] Für die Umsetzung von Veränderungen sind mündige, kritische, kreative und mobile Beschäftigte Voraussetzung, deren Arbeitsleistung durch einen kooperativen Führungsstil begleitet wird. Formale Autorität und Fachwissen muss durch Pragmatismus, gesunden Menschenverstand und Selbstdisziplin seitens der Führungskräfte ergänzt werden.^[52] Schritte in diese Richtung sind in flexiblen Arbeitszeitmodellen und dem Verlangen nach lebenslangem Lernen der Beschäftigten erkennbar.

Konsequenz für die Personalpolitik in Unternehmen ist nun, dass die Veränderungen in den Werthaltungen der „neuen Arbeitnehmer“ zu einer neuen Einstellung zum Leben im Verhältnis zur Arbeit führen. Die Personalentwicklung muss auf diese neuen Anforderungen reagieren und für betroffene Beschäftigte attraktive Konzepte entwickeln. Schwarz/Beck stellen fest, dass die Veränderungen der Arbeitswelt und die geforderte Flexibilität ein output- bzw. leistungsorientiertes Personalmanagement nötig machen. Vor allem Arbeitnehmervertreter, wie z. B. Betriebsräte, passen sich den neuen Rahmenbedingungen an und unterstützen auch unpopuläre, aber notwendige Entscheidungen, wie z. B. Kurzarbeit und Entlassungen.^[53]

2.2 Der Beschäftigtentyp des Arbeitskraftunternehmers

2.2.1 Leittypen von Beschäftigten in historischer Entwicklung

Die folgenden Punkte beschreiben Basistypen von Beschäftigten in verschiedenen Phasen der wirtschaftlichen Entwicklung der Gesellschaft. Voß merkt an, dass eine Einteilung nur grob erfolgen kann, da es sich um Idealtypen handelt.^[54] Der Übergang zum Arbeitskraftunternehmer als Beschäftigtentypus der Informationsgesellschaft wie ihn Voß beschreibt, wird nicht schnell und unkompliziert erfolgen und kann überraschende Konsequenzen für alle Beteiligten haben.

2.2.1.1 Proletarisierter Lohnarbeiter der vorindustriellen Gesellschaft

In der vorindustriellen Gesellschaft herrschte eine restriktive Form von Arbeitskraft vor. Die erste industrielle Produktion erfolgte nach Voß mit Hilfe von gering qualifizierten Arbeitskräften in hauptsächlich handwerklichen Tätigkeiten. Die Arbeiter entwuchsen häufig bäuerlich-feudalen Strukturen.^[55] Die Ausführung der Arbeit wurde durch rigide Steuerung und Kontrolle von den Arbeitern regelrecht erzwungen. Charakteristisch für die Arbeitswelt der vorindustriellen Gesellschaft war eine hohe körperliche und gesundheitliche Belastung, geringe Freizeit und eine hohe Unsicherheit des Arbeitsplatzes.^[56]

2.2.1.2 Verberuflichter Arbeitnehmer der Industriegesellschaft

Die Brockhaus-Enzyklopädie bezeichnet die Industriegesellschaft als eine technisch und wirtschaftlich hoch entwickelte Gesellschaft.^[57] Im Zuge der Industrialisierung gewann die Massenproduktion von Gütern an Bedeutung; eine Entwicklung, die das gesellschaftliche Zusammenleben der Menschen bestimmte. Charakteristisch für die Industriegesellschaft ist ein beschleunigter sozialer Wandel und ein Entstehen von gesellschaftlichen Subsystemen wie Politik oder Wirtschaft.

Bridges beschreibt den Personaleinsatz von Unternehmen als ein Besetzen von in Hierarchiestufen und Abteilungen einzuordnenden Arbeitsplätzen. Für diese Arbeitsplätze existieren Arbeitsplatzbeschreibungen, welche die vom Arbeitnehmer auszuführenden Tätigkeiten und Verantwortungsbereiche festlegen.^[58] Die Tätigkeits-felder der Arbeitnehmer werden in Berufen standardisiert, die Voß/Pongratz als sozial typisierte und institutionalisierte Qualifikationsbündel definieren.^[59] Hohe fachliche Anforderungen und systematische Qualifikation prägen das Arbeitsleben der Beschäftigten. Die Erwerbstätigkeit dient in der Industriegesellschaft nach Heiderich/Rohr der Existenzsicherung.^[60]

Kennzeichen der Arbeitswelt ist die Zerlegung der Arbeit in Einzelschritte Deren Ausführung unterliegt einer möglichst detaillierten und rigiden Kontrolle, um Arbeits-kraft optimal betrieblich nutzen zu können.^[61] Nach Vieth werden Arbeitsprozesse von den Fertigkeiten des Arbeitnehmers losgelöst, was zu einer Trennung von geistiger und körperlicher Arbeit führt.^[62] Vieth nennt Punkte, wie eine Vollzeitbeschäftigung mit einer geregelten Arbeitszeit von 36 bis 40 Stunden pro Woche bei freiem Wochenende, lange Betriebszugehörigkeit, eine der formalen Qualifikation angepasste Vergütung, als Beispiele für ein normales Arbeitsverhältnis.^[63] Ein typischer beruflicher Werdegang umfasst die Phasen der Ausbildung, des Erwerbslebens und die des Ruhestandes. Um diesen Ablauf zu gewährleisten, sind institutionelle Regulierungen notwendig, auf die jetzt nicht näher eingegangen werden soll. In diesem Zusammenhang sei nur an die Rolle von Arbeitnehmer- und Arbeitgeberverbänden oder die sozialstaatlichen Sicher-ungen erinnert.

Das soziale Umfeld der Arbeitnehmer ist durch eine Trennung der beruflichen Welt von der privaten Umgebung geprägt. Der Leistungsdruck der Berufsausübung wird durch eine konsumorientierte Freizeitgestaltung in einer bürgerlichen Familie geprägt, der nach Voß für die Industriegesellschaft typischen Lebensform.^[64]

2.2.1.3 Verbetrieblichter Arbeitskraftunternehmer im Informationszeitalter

Wie Klauder feststellt, findet derzeit nach allgemeiner Ansicht ein Übergang von einer nationalen Industriegesellschaft zu einer globalen wissensintensiven Informationsgesellschaft statt.^[65] Die Brockhaus-Enzyklopädie stellt einen deutlichen Zusammenhang zwischen den Möglichkeiten der modernen Informations- und Kommunikationstechniken und den Lebensumständen des Menschen der Informationsgesellschaft her.^[66] Charakteristisch für das Informationszeitalter ist, dass die Mehrzahl der Arbeitnehmer mit der Herstellung, der Verarbeitung und der Weiterleitung von Informationen, unterstützt durch neue Technologien, beschäftigt sind. Dies hat eine Ergänzung des für die Industriegesellschaft typischen Beschäftigtentypus des verberuflichten Arbeitnehmers durch einen neuen Typus zur Folge.

Einen Idealtyp eines Beschäftigen dieser Gesellschaft erarbeitet der Chemnitzer Professor Voß in seinem Modell des Arbeitskraftunternehmers. Voß/Pongratz erwar-ten, dass dieser Beschäftigtentyp immer mehr an Bedeutung gewinnen wird und eventuell die in Berufe gegliederten Beschäftigtenverhältnisse überflügeln könnte. Der Beschäftigtentyp des Arbeitskraftunternehmers kann von den klassischen selbst-ständigen Arbeitsverhältnissen (z. B. Unternehmer, freie Berufe) abgegrenzt werden, auch wenn er viele Eigenschaften dieser Gruppe übernimmt.^[67]

Vor dem Hintergrund der in Kapitel 2.1 geschilderten Einflüsse auf die Arbeitswelt, wie ein verschärfter internationaler Wettbewerb, daraus resultierender Kostendruck und Produktivitätssteigerungen oder die Erhöhung betrieblicher Reaktionspotenziale, verändern sich die Organisationsstrukturen der Unternehmen. Bridges bemerkt, dass es für alle Unternehmen schwerer wird, sich mit einer rein auf Arbeitsplätze ausgerichteten Denkweise schnell auf wechselnde Marktsituationen einzustellen.^[68]

Neue Arbeitsformen gewinnen an Bedeutung. Diese verändern wiederum die Anforderungen an die fachlichen und sozialen Kompetenzen der Beschäftigten. In Anlehnung an Voß können als Beispiele für neue Arbeitsformen im Rahmen von konventionellen Beschäftigtenverhältnissen folgende Punkte aufgelistet werden.

- Gruppen- und teambezogene Organisationsformen
- Projektförmige Arbeitsorganisationen und Führungsmodelle mit erweiterter Delegation oder Führen durch Zielvereinbarung
- Hoch flexibilisierte Arbeitszeitmodelle („Vertrauensarbeitszeit“, “Zeitkonten“,…)
- Center-Konzepte (wie z. B. profit-, cost- oder qualitiy-center)
- Intrapreneur-Ideen
- Neue Formen computerbasierter Heim- und Mobilarbeit

Die Beschäftigten werden zunehmend in betriebsübergreifenden Arbeitsformen eingesetzt, die es Betrieben erlaubt, Arbeitskraft flexibel zu nutzen. Beispiele hierzu sind Kooperationen mit Scheinselbstständigen und echten Selbstständigen.^[69] Eine weitere Form der Arbeitsverhältnisse der Zukunft ist eine Zusammenarbeit in so genannten “Virtuellen Unternehmen“.

Vieth erkennt ein Entstehen von kontrolliert-autonomen Arbeitsverhältnissen neben dem traditionellen Kern der Erwerbstätigkeit, was dem Individualisierungstrend entspricht und einen qualitativen Wandel der Arbeit bedeutet.^[70] In den neuen Arbeits-formen haben Beschäftigte größere Handlungsspielräume und sind gezwungen, individuelle Entwicklungswege einzuschlagen. Während im beruflichen Modell der Industriegesellschaft die Fähigkeiten der Selbstdisziplinierung und Selbstintegration in den Betrieb nur marginal vorhanden sind, gewinnen diese Fähigkeiten nach Voß in der Informationsgesellschaft an Bedeutung.^[71]

In teamorientierten Arbeitsformen zählt für den ökonomischen Erfolg das erreichte Ergebnis und nicht die Art und Weise des Zustandekommens. Voß erläutert in diesem Zusammenhang, dass direkte Kontrolle der Arbeitnehmer durch indirekte Steuerungs-formen ergänzt und sogar ersetzt werden. In ihrem Grundsatz handelt es sich bei diesen Steuerungsformen um psychosoziale und organisationskulturelle Mechanismen, ergänzt mit technologiebasierten Planungs-, Steuerungs- und Controllingsystemen.^[72] Es erfolgt eine Übertragung der Steuerung und Überwachung der Arbeit auf die Beschäftigten selbst. Dieses Transformationsproblem war vorher Aufgabe der Betriebe und belastet nun die Beschäftigten in ihrem Arbeits- und Privatleben zusätzlich.^[73]

Beim Arbeitskraftunternehmer handelt es sich um einen selbstorganisiert und selbst-kontrolliert arbeitenden Beschäftigten, der seine Arbeitsleistung kontinuierlich auf dem Arbeitsmarkt und vor allem innerhalb seines Betriebes vermarktet.^[74] Er ist daher oft als Vollzeitbeschäftigter in einem Betrieb angestellt. Die Leistungs-erstellung geschieht meist im Rahmen von Projekten. Diese Entwicklung entspricht dem von Bridges geschilderten Trend zum Unternehmen ohne feste Arbeitsplätze. Solche Betriebe kommen ohne starre Arbeitsplatzbeschreibungen aus, da für sie nur das Arbeitsergebnis und nicht das Zustandekommen zählt.^[75] Auf die Eigenheiten der Projektarbeit wird in Kapitel 2.3.3 näher eingegangen, da es bereits jetzt eine typische und weit verbreitete Arbeitsform der IT-Branche ist.

Der Arbeitskraftunternehmer ist ein fachlich hoch qualifizierter Beschäftigter, der viele weitere, bisher nicht geahnte Fähigkeiten hinzu lernen muss. Voß/Pongratz stellen fest, dass vor allem in qualifizierten Arbeitsbereichen selbstständige und innovative Arbeitskräfte gefragt sind.^[76] Voß schildert die Eigenschaften des Arbeitskraftunternehmers mit Hilfe von drei Ausprägungsebenen.^[77] Dies sind die Ebenen der Selbst-Kontrolle, Selbst-Ökonomisierung und Selbst-Rationalisierung.

Die Ebene der Selbst-Kontrolle

Da die Transformationsfunktion der Arbeit zunehmend auf die Beschäftigten selbst übergeht, muss die betriebliche Kontrolle durch individuelle Selbst-Kontrolle ergänzt und ersetzt werden. Schlagworte wie Selbstdisziplinierung und Selbstintegration in den Betrieb werden für Beschäftigte von zentraler Bedeutung.^[78] Die bisher dem Betrieb eigene Aufgabe der Steuerung der Arbeit ist nun Teil der gekauften Arbeitskraft. Für Unternehmen bedeutet der Arbeitskraftunternehmer einen höherwertigen Produktions-faktor als bisher, da die Leistungserstellung inklusive der Kontrolle dem Beschäftigten überlassen wird.

Die Ebene der Selbst-Ökonomisierung

Der Begriff der Arbeitskraft erfährt eine neue Qualität als eine am betriebsinternen und -externen Arbeitsmarkt zu vermarktende Ware. In der Informationsgesellschaft ist die Notwendigkeit einer effizienten Vermarktung größer als je zuvor. Es ist ein Akteur gefragt, der effizienzorientiert handelt, d. h. der seine Aktivität gezielt auf wirtschaft-lichen Nutzen hin entwickelt und verwertet. Dies hat zwei Dimensionen. Zum einen muss der Arbeitskraftunternehmer seine Fähigkeiten und Leistungen zweckgerichtet und kostenbewusst in autonomisierten Arbeitsformen aktiv herstellen. Zum anderen muss er seine Fähigkeiten und Leistungen auf betrieblichen und überbetrieblichen Arbeits-märkten aktiv vermarkten. Hier ist ein individuelles Marketing gemeint, was durch ständige Weiterbildung aus eigenem Antrieb ergänzt wird, um für den Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben.

Die Ebene der Selbst-Rationalisierung

Der Lebenshintergrund der Arbeitskräfte wird immer mehr verbetrieblicht, d. h. die Grenzen zwischen Privat- und Arbeitswelt verschwimmen. Das betrifft den gesamten Lebenszusammenhang. Nach einer wenig durchdachten Lebensweise als verberuflichter Arbeitnehmer, die durch starre Abläufe von Arbeit und Freizeit gekennzeichnet war, wird für den Arbeitskraftunternehmer eine systematische Organisation des gesamten Lebenszusammenhangs nötig werden. Voß bezeichnet diese flexible Organisation des Alltags als aktive Selbst-Rationalisierung, die notwendig ist, um den Anforderungen selbstorganisierter und teil-autonomer Arbeitsformen gerecht zu werden.

Abbildung 3 gibt einen Überblick über die Merkmale des Beschäftigtentypus „Arbeitskraftunternehmer“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Voß (2001), S. 4.

Für Unternehmen bedeutet eine derartige Entwicklung der Beschäftigten einen Anpassungsprozess. Bridges führt Regeln auf, wie Unternehmen den modernen Beschäftigten sehen sollten. Wichtig ist eine hohe Kooperation mit den Beschäftigten, um den Erfolg des Gesamtunternehmens zu gewährleisten.^[79]

2.2.2 Konkretisierung der Merkmale und Kritik des Arbeitskraftunternehmers

Makropoulos sieht beruflichen Erfolg als Ergebnis von flexibler Anschlussfähigkeit, d. h. ein erfolgreicher Beschäftigter muss Kommunikation und die Vernetzbarkeit seiner Tätigkeit beherrschen und seine Lebensführung marktgerecht gestalten.^[80] Die Eigenschaften des Arbeitskraftunternehmers beinhalten diese Forderungen. Hauptmerkmale des neuen Beschäftigtentypen können folgendermaßen aufgeführt werden.

Der Idealtyp des Arbeitskraftunternehmers muss wie ein Selbstständiger handeln und mit Eigenverantwortung ausgestattet sein. Wunderer stellt fest, dass für Führungskräfte Schlüsselqualifikationen wie Kooperationsfähigkeit, Kommunikations- und Motivations-fähigkeit neben Eigenschaften wie Kreativität, Transferfähigkeit und Problemlösungs-fähigkeit immer wichtiger werden.^[81] Gleiches gilt auch für den Arbeitskraftunternehmer.

Die erweiterte Autonomie bei der Leistungserstellung verstärkt die Anforderungen an die Selbstorganisation der Beschäftigten. Voß/Pongratz erläutern, dass hierbei alle Strukturdimensionen der Arbeit betroffen sind. Der Arbeitskraftunternehmer muss seine Leistungserstellung zeitlich, räumlich, sachlich und sozial ähnlich der eines Selbstständigen gestalten.^[82]

Nach Voß ist die entscheidende Eigenschaft des neuen Arbeitskrafttypus die systematisch erweiterte Möglichkeit zur Autonomie und Selbstorganisation der Arbeit.^[83] Durch diese Eigenverantwortung werden für Betriebe Eigenschaften von Arbeitskraft nutzbar, die bisher schwer abrufbar waren. Beispiele hierzu sind:^[84]

- Kreativität, Intuition, Fantasie
- Begeisterungsfähigkeit und Wille zur ultimativen Leistung
- Erfahrungswissen und Gespür
- Reaktionsvermögen und Lernbereitschaft
- Solidarität, Loyalität, Kooperationsfähigkeit

Der Arbeitskraftunternehmer ist grundsätzlich ein fachlich hoch qualifizierter Beschäftigter. Zu der als selbstverständlich anzusehenden fachlichen Qualifikation kommen nun Kompetenzanforderungen, die bisher noch nicht als berufsrelevant erkannt wurden.^[85]

Eine aktive Produktivitätsorientierung und Marktkompetenz hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten und Leistungen ist gefordert. Dies bedeutet für den Arbeitskraft-unternehmer die Fähigkeit, effizient und wirtschaftlich arbeiten zu können und gleichzeitig die Leistungen am Arbeitsmarkt zu vermarkten. Die Fähigkeit zur flexiblen Selbstorganisation von Alltag und Lebenslauf meint die Abstimmung des privaten Umfeldes auf die Erfordernisse des beruflichen Umfeldes.

Der neue Beschäftigtentyp braucht Kompetenzen zum Identitätsmanagement und zur Ich-Stabilisierung einschließlich der Begrenzung von Selbstausbeutung. Der Arbeitskraftunternehmer muss sich Fähigkeiten aneignen, um mit den neuartigen Anforderungen und Risiken persönlich umgehen zu können. Außerdem sind komplexe Lernfähigkeiten, umfassende Sozial- und Kommunikationsqualifikationen nötig, die den Anforderungen der kontrolliert-autonomen und teamorientierten Arbeitsformen genügen. Bridges erwähnt hohe Ansprüche an den Teamarbeiter. Er muss sich in Projektgruppen schnell an neue Situationen anpassen, mit unterschiedlichsten Kollegen zusammen arbeiten und gemeinsam mit ihnen für die Gruppenleistung Verantwortung tragen. Er muss in der Lage sein, gleichzeitig in mehreren Projekten zu arbeiten und flexibel genug sein, um zwischen Projekten und eventuell später auch zwischen Unternehmen wechseln zu können.^[86] Diese Flexibilität sollte noch durch Innovationskraft ergänzt werden.

Bei dem Beschäftigtentypus des Arbeitskraftunternehmers handelt es sich um einen Idealtypus. Er stellt ein Extrem dar, das in seiner Reinform kaum anzutreffen ist. Trotzdem wird erwartet, das er sich in Zukunft als wichtiger Typus etablieren wird.

Der Arbeitskraftunternehmer birgt für Unternehmen und Beschäftigte Chancen, aber auch Risiken. Durch die erweiterte Eigenverantwortung können Beschäftigte ihr Erwerbsleben selbst erfolgreich gestalten. Sie nutzen selbstgesteuert ihre eigenen und die Ressourcen der Unternehmen zur Leistungserstellung. Den Betrieben bietet sich die Möglichkeit, bisher ungenutzte Potenziale ihrer Mitarbeiter aufzudecken und für sich nutzbar zu machen. Gleichzeitig besteht für sie nach Voß/Pongratz die Herausforder-ung, für Beschäftigte, die Schwierigkeiten mit dem Übergang zu den neuen Regeln haben, geeignete Rahmenbedingungen zur Verfügung zustellen.^[87] Es müssen z. B. ständig neue Informationen bereitgehalten, bzw. Trainingsmaßnahmen und Ratschläge angeboten werden.

Das von den Beschäftigten geforderte explizite Marktverhalten des Anbietens und Verkaufens ihrer Arbeitsleistung im Betrieb bereitet Schwierigkeiten. Vieth bemerkt, dass die Beschäftigten psychisch in der Lage sein müssen, mit den Risiken umzugehen. Dies verlangt von ihnen ein gewisses Maß an Reflexivität und bewusster Auseinander-setzung mit den neuen Gegebenheiten.^[88] Daher ist eine Weiterentwicklung der Persönlichkeit zur Bewältigung des Wandels der Arbeitswelt notwendig.^[89] Nicht zu unterschätzen sind auch die Konsequenzen einer Deregulierung der Arbeitsbedingungen. Da, wie Bridges erkennt, eine langfristige Beschäftigung nicht mehr üblich ist, müssen Beschäftigte mit flexiblen Bedingungen, wie Projekt- und Teilzeitarbeit zurechtkommen.

In der Wissenschaft wird der Ansatz des Arbeitskraftunternehmers kontrovers diskutiert. Managementnahe Veröffentlichungen gehen davon aus, dass mit dem Ansatz des Arbeitskraftunternehmers die bisher üblichen Differenzen zwischen „Arbeit“ und „Kapital“ hinfällig werden, da die Beschäftigten ihr Schicksal nun selbst in die Hand nehmen. Industriesoziologen wie Voß hingegen sehen zwar ein Zurückgehen der Interessenkonflikte, aber auch eine steigende indirekte Kontrolle der stark autonomen Arbeitsformen durch Betriebe.^[90] Der Konflikt wird auf den Arbeitskraftunternehmer selbst übertragen, da er zum einen abhängige Arbeitskraft ist, andererseits aber wie ein Unternehmer die Strategie eines fremden Unternehmers vertritt.^[91] Im Sinne dieser Strategie erweitern Betriebe die Spielräume der Beschäftigten, allerdings wohl mit der Zielsetzung eines optimalen Arbeitsergebnisses und nicht einer wirklichen Autonomie der Arbeitskraft.

Um dem Arbeitskraftunternehmer bei der Umsetzung der Anforderungen zu unterstützen, obliegt es dem Gesetzgeber und vor allem den Unternehmen, die Arbeitswelt flexibel zu gestalten. Voß macht dies unter anderem an einer Reduktion von Kontrolle, der Schaffung von Freiräumen und der Forderung und Förderung von Selbstorganisation fest.^[92]

2.3 Selbstorganisierte Arbeitnehmertypen in der IT-Branche

2.3.1 Definition der IT-Branche

Die Branche der Informationstechnologie (IT) ist ein Wirtschaftszweig, der vor dem Hintergrund der in Kapitel 2.1 beschriebenen Veränderungen der allgemeinen Umwelt von besonders hoher Dynamik geprägt ist. Im Zuge des Übergangs zur Informations-gesellschaft entsteht diese schwer abzugrenzende Branche mit ihren vielfältigen wirtschaftlichen Bereichen. Trotz der großen wirtschaftlichen Bedeutung gibt es bisher noch keine einheitliche, positive Definition der IT-Branche.

[...]

^[1] Vgl. Becker (2001), S. 112 f.

^[2] Vgl. Boes/Baukrowitz (2002), S. 61 ff.

^[3] Vgl. o. V. (2001), S. 20.

^[4] Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 158.

^[5] Vgl. Wöhe (1996), S. 99.

^[6] Vgl. Hungenberg (2000), S. 74.

^[7] Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 158.

^[8] Vgl. Wunderer/Kuhn (1992), S. 16.

^[9] Vgl. Fischer (1997), S. 31 ff..

^[10] Vgl. Widmaier (1991), S. 12.

^[11] Vgl. Fischer (1997), S. 25.

^[12] Vgl. Klages (1991), S. 61.

^[13] Vgl. Klages (1991), S. 62 und Zander (1986), S. 21.

^[14] Vgl. Heiderich/Rohr (1999), 65 f.

^[15] Vgl. Heiderich/Rohr (1999), S. 61.

^[16] Vgl. Heiderich/Rohr (1999), S. 63.

^[17] Vgl. Fischer (1997), S.27.

^[18] Vgl. Wunderer/Kuhn (1992), S. 31.

^[19] Vgl. Zander (1986), S. 21.

^[20] Vgl. Fischer (1997), S. 28.

^[21] Vgl. Fischer (1997), S. 25.

^[22] Vgl. Heiderich/Rohr (1999), S. 36.

^[23] Vgl. o. V. (2002 a), dpa-Artikel in: Der Tagesspiegel, S. 18.

^[24] Vgl. Fischer (1997), S. 26.

^[25] Vgl. Himmelreich (1986), S. 7.

^[26] Vgl. Wunderer/Kuhn (1992), S. 19 ff..

^[27] Vgl. Wunderer/Kuhn (1992), S. 19 ff..

^[28] Vgl. Fischer (1997), S. 25.

^[29] Vgl. Scholz (1994), S. 15

^[30] Vgl. Wunderer/Kuhn (1992), S. 34.

^[31] Vgl. Boes/Baukrowitz (2002), S. 132.

^[32] Vgl. Zander (1986) S. 21.

^[33] Vgl. Wunderer/Kuhn (1992), S. 34.

^[34] Vgl. Bridges (1994), S. 31.

^[35] Vgl. Wunderer/Kuhn (1992), S. 38.

^[36] Vgl. Himmelreich (1986), S. 10.

^[37] Vgl. Thierfelder (2001), S. 252 ff..

^[38] Vgl. Bensel (2001), online in: http://www.wissensgesellschaft.org/themen/wissensoekonomie/ arbeitszeit.pdf.

^[39] Vgl. Fischer (1997), S. 31.

^[40] Vgl. Fischer (1997), S. 34.

^[41] Vgl. Brigdes (1994), S. 35.

^[42] Vgl. Bridges (1994), S. 34.

^[43] Vgl. Bridges (1994), S. 34.

^[44] Vgl. Fischer (1996), S. 42.

^[45] Vgl. Bensel (2001), online in: http://www.wissensgesellschaft.org/themen/wissens-oekonomie/ arbeitszeit.pdf.

^[46] Vgl, Bridges (1994), S. 34.

^[47] Vgl. Voß/Pongratz (1998), S. 132.

^[48] Vgl. o. V. (2002 e), Neu. Minijobs und Ich-Ags, online in: http://www.bundesregierung.de/ emagazine_entw,-455446/Neu-Minijobs-und-Ich-AGs.htm und

o. V. (2002 f), Arbeitsmarkt-Reformgesetz in Kraft getreten, online in: http://www.bundesregierung.de/Themen-A-Z/Arbeit-,9252/Das-Hartz-Konzept-und-seine-Um.htm.

^[49] Vgl. Fischer (1996), S. 42 f.

^[50] Vgl. Bridges (1994), S. 40.

^[51] Vgl. Zander (1986), S. 26.

^[52] Vgl. Zander (1986), S. 29.

^[53] Vgl. Schwarz/Beck (1997), S. 29.

^[54] Vgl. Voß (2001), S. 13.

^[55] Vgl. Voß (2001), S. 12.

^[56] Vgl. Voß (2001), S. 12.

^[57] Vgl. Brockhaus-Enzyklopädie (1989), S. 482.

^[58] Vgl. Bridges (1994), S. 73 f..

^[59] Vgl. Voß/Pongratz (1998), S. 131.

^[60] Vgl. Heiderich/Rohr (1999), S. 170.

^[61] Vgl. Heiderich/Rohr (1999), S. 170.

^[62] Vgl. Vieth (1995), S. 27.

^[63] Vgl. Vieth (1995), S. 186.

^[64] Vgl. Voß (2001), S. 12.

^[65] Vgl. Klauder (2001), online in: http://www.bpb.de/publikationen/ 3PX33T,0,0,Ende_oder_Wandel _der_Erwerbsarbeit.html.

^[66] Vgl. Brockhaus-Enzyklopädie (1989), S. 497.

^[67] Vgl. Voß/Pongratz (1998), S. 132.

^[68] Vgl. Bridges (1996), S. 68.

^[69] Vgl. Voß (2001) S. 5.

^[70] Vgl. Vieth (1995), S. 187.

^[71] Vgl. Voß (2001), S. 13.

^[72] Vgl. Voß (2001), S. 7.

^[73] Vgl. Voß (2001), S.7.

^[74] Vgl. Voß (2001), S.8.

^[75] Vgl. Bridges (1994). S.63.

^[76] Vgl. Voß/Pongratz (1998), S. 132 f.

^[77] Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Voß (2001), S. 8 ff.

^[78] Vgl. Voß (2001), S. 13.

^[79] Vgl. Bridges (1994), S. 64.

^[80] Vgl. Makropoulos (2002), S. 7.

^[81] Vgl. Wunderer/Kuhn (1992), S. 70.

^[82] Vgl. Voß/Pongratz (1998), S. 6.

^[83] Vgl. Voß (2001), S. 13.

^[84] Vgl. Voß (2001), S. 15.

^[85] Vgl. Voß (2001), S. 18.

^[86] Vgl. Bridges (1994), S. 64.

^[87] Vgl. Voß/Pongratz (1998), S. 132.

^[88] Vgl. Vieth (1995), S. 191.

^[89] Vgl. Vieth (1995), S. 192.

^[90] Vgl. Voß (2001), S. 13.

^[91] Vgl. Voß (2001), S. 15

^[92] Vgl. Voß (2001), S. 7.