Strategieentwicklungsprozesse

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Problemstellung

2. Entwicklung des strategischen Managements

3. Zwei theoretische Perspektiven des strategischen Managements

4. Konzepte zu Strategieentwicklungsprozessen
4.1 Einleitung
4.2 Sach-rationale Konzepte
4.2.1 Strategiekonzept von Andrews
4.2.2 Konzept von Welge/Al-Laham
4.3 Unstrukturierte-evolutionäre Konzepte
4.3.1 Logischer Inkrementalismus von Quinn
4.3.2 Grassroot-Modell von Mintzberg

5. Empirische Forschung zu Strategieentwicklungsprozessen
5.1 Einleitung
5.2 Empirische Ergebnisse sach-rationalorientierter Strategieprozessforschung
5.2.1 Studie von Dooley, Fryxell und Judge
5.2.2 Studie von Papadakis/Barwise
5.3 Empirische Ergebnisse unstrukturiert-evolutionärer Strategieprozessforschung
5.3.1 Studie von Marginson
5.3.2 Studie von Markóczy
5.4 Integrativer Rahmen der Strategieprozessforschung und empirische Ergebnisse

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsphasen des strategischen Denkens in Unternehmungen

Abbildung 2: Bewusste und sich herausbildende Strategien

Abbildung 3: Strategieentwicklungsmodell nach Andrews

Abbildung 4: Konzept des strategischen Managements von Welge/Al-Laham

Abbildung 5: Prozess des Logischen Inkrementalismus

Abbildung 6: Beziehung zwischen Konsens, Zustimmung und Implementierungs- geschwindigkeit und -erfolg

Abbildung 7: Integratives Modell des Top-Management Einflusses auf den strategischen Entscheidungsprozess

Abbildung 8: Generelle Beziehung zwischen MSS und Strategie

Abbildung 9: Integratives Rahmenkonzept von Chakravarthy

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifizierungsschemata der Strategieprozessforschung

1.Problemstellung

Der Begriff der Strategie und des strategischen Managements sind aus der aktuellen Betriebswirtschaft nicht mehr wegzudenken. Das Themengebiet genießt wachsenden Zulauf, wie die Anzahl der Journale und der Fachliteratur in diesem Bereich belegen.^[1] Ständig kommen neue Konzepte und Instrumente des strategischen Managements, sowie Forschungen zu diesem Gebiet aus der aktuellen betriebswirtschaftlichen Diskussion hervor. Dies lässt bereits erahnen, dass der eigentliche Prozess der Strategieentwicklung ein noch nicht vollkommen erforschter Prozess ist und dass Debatten, wie Strategien in Unternehmungen entstehen, nicht abreißen.

Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt eindeutig auf der Betrachtung des Prozesses der Strategieentwicklung. Dazu ist es notwendig, einige ausgewählte Konzepte und Ergebnisse empirischer Untersuchungen zu betrachten, um einen Überblick über den Stand der Forschung in diesem Bereich zu erhalten.

Die vorliegende Arbeit geht neben der fokussierten Strategieprozessforschung auch auf die benachbarten Themengebiete wie Strategieinhaltsforschung ein, sofern es zum besseren Verständnis des Themengebietes der Strategieprozesse in Unternehmungen beiträgt.

Zuerst erfolgt eine Einordnung des Themas in die Betriebswirtschaft. Dabei wird deutlich, dass es und warum es zu keinem einheitlichen Begriffsverständnis in Bezug auf strategisches Management und Strategie kommen kann. Im nächsten Schritt folgt die Identifizierung zweier grundlegender theoretischer Perspektiven des strategischen Managements, aus denen sich zwei unterschiedliche Prozessmodelle, die präskriptiven Modelle der synoptischen Planung und die deskriptiven Inkrementalmodelle der Strategieentwicklung begründen lassen. In Kapitel 4 und 5 werden einige Konzepte und empirische Ergebnisse im Zusammenhang mit Strategieentwicklungsprozessen genauer erläutert, um einen Einblick in den aktuellen Stand der Forschung auf diesem Gebiet zu geben. Es wird dargelegt, dass eine integrative Erforschung des Bereichs angestrebt werden sollte, um auf diese Art und Weise tiefer gehende Ergebnisse für Theorie und Praxis zu erhalten.

Anzumerken ist, dass im Rahmen dieser Arbeit angesichts der Vielfalt der zur Verfügung stehenden Literatur und insbesondere der Vielzahl an Studien, die auf unterschiedlichsten Annahmen basieren, kein vollumfänglicher Überblick über das Themengebiet geleistet werden kann. Als Datenbasis werden schwerpunktmäßig die Zeitschriften Strategic Management Journal, Journal of Management, Long Range Planning, Sloan Management Review, die Betriebswirtschaft sowie aufschlussreiche Bücher und Artikel herangezogen.

2.Entwicklung des strategischen Managements

Die Konzepte und empirischen Ergebnisse von Strategieentwicklungsprozessen sind aus dem Forschungsgebiet des strategischen Managements hervorgegangen. In der Literatur wird zwar keine einheitliche Definition des Begriffs „strategisches Management“ formuliert, nach Auffassung des Autors befasst sich strategisches Management aber mit planerischen Ansätzen, der Formulierung von Zielen und deren Implementierung zur erfolgreichen Führung einer Unternehmung unter Berücksichtigung ihrer Organisationsstruktur, insbesondere deren Personengruppen, Funktionen und Subsysteme.^[2] Um nachvollziehen zu können, warum es kein einheitliches Begriffverständnis über den Terminus „strategisches Management“ gibt, wird in diesem Kapitel auf die Entwicklung dessen, was allgemein unter strategischem Management subsumiert wird, eingegangen.

Der Begriff des strategischen Managements wurde erstmals auf einer Konferenz zum Thema „Business Policy and Planning. The State-of-the-Art“ 1977 in Pittsburgh geprägt. Die Beiträge dieser Konferenz wurden von Schendel/Hofer im Jahr 1979 in einem Sammelband mit dem Titel „Strategic Management“ veröffentlicht.^[3]

Das strategische Management ist eine junge Disziplin der Betriebswirtschaft, die sich erst im Laufe der Jahre zu dem entwickelt hat, was Wissenschaft und Unternehmungspraxis heute darunter verstehen.^[4] Der Terminus ist in der Literatur jedoch uneinheitlich belegt.^[5] Oft werden die Begriffe Langfristplanung, strategische Planung, strategisches Management synonym verwendet.^[6] Um strategisches Management verstehen zu können, ist es hilfreich, die historische Entwicklung des strategischen Denkens zu skizzieren.^[7]

Die Entwicklung des strategischen Denkens wurde durch veränderte Anforderungen an das Management beeinflusst. Es lassen sich vier Entwicklungsphasen grob unterscheiden: Finanzplanung, Langfristplanung, strategische Planung und strategisches Management (vgl. Abbildung 1),^[8] die nun genauer beschrieben werden:

Abbildung 1: Entwicklungsphasen des strategischen Denkens in Unternehmungen.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Finanzplanung

Von der Nachkriegszeit bis Mitte der 50er Jahre war ein auf die Zukunft gerichtetes Vorausdenken in Form der Planung geprägt von einer Orientierung an finanzwirtschaftlichen Größen. Dieser Umstand wurde dadurch bedingt, dass Unternehmungen mit relativ stabilen Umweltbedingungen konfrontiert waren. Veränderungen, wie z.B. Marktwachstum und Nachfragedifferenzierung, waren relativ vorhersehbar, so dass die Hauptaufgabe des Managements darin bestand, das Wachstumsziel der Unternehmung zu erfüllen und somit den Finanzmittelbedarf für eine Periode zu durchdenken. Budgetierung und Planung von Investitionsprojekten standen im Mittelpunkt des Interesses.^[10]

- Langfristplanung

Die kontinuierliche Zunahme der Komplexität und Dynamik der Unternehmungsumwelt, seit Mitte der 50er Jahre, führte die Finanzplanung schnell an ihre Grenzen. Höheren Wachstumsraten sowie sich verändernden Konsumentenbedürfnissen und Konsumgewohnheiten versuchte man durch eine langfristige Planung mit einem Zeithorizont von fünf Jahren und mehr zu begegnen.^[11] Die Langfristplanung basiert auf der Annahme, dass die Zukunft durch Exploration der historischen Trends prognostizierbar ist.^[12] An der Art der Planung änderte sich jedoch nichts, so dass es zu einer Art Mehrjahres-Budgetierung kam, die lediglich durch die einfache Fortschreibung der bisherigen Trends entwickelt wurde.^[13]

- Strategische Planung

Trendbrüche und andere Diskontinuitäten, sowie der Ölpreisschock des Jahres 1973 zwangen die Unternehmungen, die bis dato überwiegend vertretene Sichtweise, dass die Zukunft eine Fortsetzung der Vergangenheit sei, zu überdenken.^[14] Es war nun vielmehr erforderlich die Aufmerksamkeit auf die Unternehmungsumwelt zu richten, um diese zu verstehen und Marktphänomene erklären zu können. Die strategische Planung war die Antwort auf die sich neu ergebenden Anforderungen.^[15] Ziel der strategischen Planung war es, Umweltentwicklungen systematisch zu analysieren, um zukünftige Chancen und Risiken für die Unternehmung auszumachen. Mit Hilfe der systematischen Umweltanalysen galt es, eine geeignete Strategie zu entwickeln, um die relevante Umwelt langfristig gestalten und auf Veränderungen flexibel reagieren zu können.^[16] Im Zuge dieser Entwicklung entstanden vielfältige Konzepte und Instrumente, die auch den veränderten Führungsansprüchen der Unternehmungen gerecht wurden. Unternehmungen entwickelten sich zu großen, diversifizierten Unternehmungen, die mit herkömmlichen Planungsansätzen nicht mehr zu führen waren. Beispiele für solche neuen Konzepte sind die Portfoliokonzepte und die Konzepte wertorientierter Unternehmungsstrategien. Des Weiteren sind zentrale Instrumente wie das Frühwarnsystem, die Szenario-Analyse und die Erfahrungskurve zu nennen.^[17] Strategisches Denken vollzog den Wandel von einer primären Planung finanzieller Größen zu einer unternehmungsweiten Ziel- und Maßnahmenplanung, in der führungsrelevante Größen durchdacht wurden – der strategischen Planung.^[18]

- Strategisches Management

Ab den 80er Jahren haben die zunehmende Dynamisierung der Unternehmungsumwelt und die Erkenntnis, dass eine Entwicklung von Strategien noch keine Gewähr für deren erfolgreiche Umsetzung ist, dazu geführt, dass die Implementierung von Strategien und die daraus resultierenden Probleme mehr ins Augenmerk des Managements gerückt sind. So befasste man sich neben der Planung zusätzlich mit der Gestaltung interner Strukturen und Systeme, die die Umsetzung einer Strategie erst ermöglichen. Der Gestaltung von Organisationsstrukturen, Informationssystemen und Führungssystemen, sowie von Unternehmungskultur und Personalmanagement kam so eine neuartige, strategische Bedeutung zu. Die strategische Planung ging in das strategische Management über.^[19]

Neue Konzepte und Instrumente des strategischen Managements kamen sowohl aus der Wissenschaft, als auch aus der Unternehmungspraxis.^[20] Das 7-S-Modell von McKinsey war sehr erfolgreich in der Unternehmungspraxis. Es basiert auf einer Untersuchung von Peters und Waterman im Jahre 1982, die sich mit Erfolgsfaktoren von Unternehmungen beschäftigte.^[21] In ihrer Untersuchung kristallisierten sich 7 Erfolgsfaktoren heraus, die das Selbstverständnis, den Führungsstil, die Qualifikation der Mitarbeiter sowie die besonderen Stärken der Unternehmung in eine bestimmte Richtung lenken und die Strukturorganisation, die Kontroll- und Steuerungssysteme der Strategie untermauern sollten.^[22] Sie unterteilten die sieben Elemente in drei so genannte „harte“ Faktoren (Strategie, Struktur, Systeme) und in vier „weiche“ Faktoren (Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stil, Stammpersonal). Es wurde deutlich, dass „ harte“ und „weiche“ Faktoren gleichermaßen Gegenstand des strategischen Managements sein müssen.^[23]

Als grundlegender wissenschaftlicher Ansatz des strategischen Managements ist der Ansatz von Andrews zu nennen, der an der Harvard Business School geforscht hat. Im Jahre 1971 entwickelte er erstmals einen Ansatz, der zwischen Strategieformulierung und Strategieimplementierung unterschied und auf dem die meisten anglo-amerikanischen Ansätze aufbauen.^[24] Während bei der Strategieformulierung das Treffen von wichtigen strategischen Entscheidungen im Mittelpunkt steht, kommt der Implementierung die Aufgabe zu, diese Entscheidungen in Handlungen umzusetzen, so dass die veränderten Systeme und Strukturen das Erfolgspotential der Unternehmung sichern.^[25]

Seit 1995 gewinnen neue Forschungsschwerpunkte des strategischen Managements, wie Wissensmanagement, Selbstorganisation und Lernen in Unternehmungen an Bedeutung.^[26] Das Themenfeld des strategischen Managements ist äußerst vielseitig und einem raschen Wechsel unterworfen, so dass die aktuell diskutierten Themen, wie bspw. „strategischer Wandel und Transformation“ und „Dynamische Kernkompetenzen“, sich sehr dynamisch entwickelnde, umfangreiche und komplexe Themengebiete sind.^[27]

Die vorangegangenen Ausführungen machen erkennbar, dass das strategische Management immer noch ein sich sehr stark veränderndes und wachsendes Themengebiet ist. Die sich immer neu ergebenden Anforderungen der Unternehmungspraxis an das strategische Management werden auch zukünftig dazu führen, dass immer neue Ansätze entstehen. Diese neuen Ansätze bauen auf den vorherigen auf, werden aber zwangsläufig zu keinem einheitlichen Begriffsverständnis führen. Auch die Wissenschaft sorgt mit immer neuen Erklärungsansätzen und Gestaltungsempfehlungen für ein uneinheitliches Begriffverständnis der Strategie, des Strategieprozesses und somit des strategischen Managements.^[28] Auf die zwei identifizierten unterschiedlichen theoretischen Perspektiven des strategischen Managements wird im folgenden Kapitel eingegangen.

3.Zwei theoretische Perspektiven des strategischen Managements

In diesem Kapitel werden zwei grundlegende kontroverse theoretische Perspektiven des strategischen Managements skizziert, aus denen sich zwei unterschiedliche Prozessmodelle der Strategieentwicklung begründen lassen. Auf die Strategieentwicklungskonzepte wird im folgenden Kapitel 4 genauer eingegangen.

Es ist nicht verwunderlich, wenn man sich das relativ junge Forschungsfeld und die Komplexität des strategischen Managements anschaut, sowie um die unterschiedliche Verhaftung in anderen Forschungsgebieten weiß, dass man zu keinem allgemein anerkannten Verständnis des Strategiebegriffs kommen kann.^[29]

Es haben sich unterschiedliche Denkrichtungen im Laufe der Zeit herausgebildet. Mintzberg verwendet in seiner Abgrenzung der verschiedenen Denkrichtungen den Begriff der „Schulen“. Er hat bspw. 10 unterschiedliche „Schulen“ des strategischen Managements identifiziert,^[30] während Chaffee drei und Bailey/Johnson sechs Prozessmodelle der Strategieentwicklung differenzieren.^[31]

Grundsätzlich lassen sich jedoch zwei Richtungen skizzieren, die die unterschiedlichen Strategieverständnisse systematisieren und somit auch das Prozessverständnis der strategischen Managementkonzepte prägen: Das klassische Strategieverständnis und die Gegenposition (insb. die Schule um Mintzberg).^[32]

- Das klassische Strategieverständnis

Das klassische Strategieverständnis stammt aus den frühen Phasen des strategischen Managements. Zu nennen sind Chandler, Andrews und Ansoff in diesem Zusammenhang, die mit Ihren Veröffentlichungen als die Begründer des strategisches Managements gelten.^[33] Vertreter des klassischen Strategieverständnisses gehen bei Strategie von einem Ergebnis formaler, rationaler Planung aus. Sie definieren Strategie als „ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele“^[34]. Aus diesem Strategieverständnis gingen die klassischen Strategieplanungsmodelle hervor. Das Planungsmodell von Ansoff aus dem Jahr 1971 ist als grundlegendstes und ältestes Modell in diesem Zusammenhang zu nennen und kennzeichnet durch die Unterscheidung in die Phasen Strategieformulierung und -implementierung noch die heutigen Modelle, z.B. das Modell von Welge/Al-Laham und das Modell von Wheelen/Hunger. Ziel der o.a. Autoren ist es, Modelle zu entwickeln, die trotz Störungen und Hindernisse in der Lage sind, Strategien rational zu entwickeln und umzusetzen.^[35] Auf diesem begrifflichen Verständnis aufbauend wird strategisches Management als ein rationaler und strukturierbarer „Planungsprozess interpretiert, der aus einer Sequenz sachlogischer, zusammenhängender Entscheidungen besteht“^[36]. Bei diesen Ansätzen handelt es sich um Prozessansätze des strategischen Managements. Man bezeichnet sie auch als synoptische Planungsprozessmodelle oder Modelle synoptischer Planung, die dadurch gekennzeichnet werden, dass zumindest eine Differenzierung in zwei Phasen stattfindet: Strategieformulierung und Strategieimplementierung.^[37] Die meisten Modelle im angloamerikanischen und deutschsprachigen Raum basieren auf diesem klassischen Strategieverständnis.^[38] Es bestehen Unterschiede bei den verschiedenen Modellen im Hinblick auf vor- und nachgelagerte Aufgaben und einzelnen Tätigkeiten innerhalb von Strategieformulierung und Strategieimplementierung.^[39] Gerade moderne Prozessansätze des strategischen Managements haben erhebliche inhaltliche Erweiterung erfahren, was auf eine interdisziplinäre Öffnung der klassischen Ansätze zurückzuführen ist. ^[40]

- Gegenposition: die Schule um Mintzberg

Die Gegenposition wird von der Schule um Mintzberg vertreten. Hier wird vor allem Kritik an der Rationalitätsprämisse geübt.^[41] Mintzberg sieht Strategien nicht zwingend als das Ergebnis formaler, rationaler Prozesse. Er zieht die Mehrdeutigkeit des Strategibegriffs in Betracht und legt ein vielfältiges Begriffsverständnis vor. Er unterscheidet 5 verschiedene Strategieverständnisse „5 P`s of Strategy“, die er aus der Praxis anhand von Fallstudien ableitet.^[42]

Das erste P steht für „Plan“ und bezeichnet Strategie als Plan oder Pläne, also das Ergebnis eines formalisierten und expliziten Planungsprozesses und korrespondiert somit mit dem klassischen Strategieverständnis. Diesen Typ bezeichnet er als beabsichtigte (intended) Strategie, die nach seiner Auffassung , aber nur in sehr seltenen Fällen vorzufinden ist, z.B. bei einer stabilen Unternehmungsumwelt.^[43]

Das zweite P steht für „Ploy“ und definiert Strategie als eine List, da eine Strategie im Sinne eines taktischen Manövers auch dazu verwendet werden kann, den Konkurrent über die tatsächliche Absicht zu täuschen und ihn somit von etwas abzuhalten oder zu überraschen. So kann eine Unternehmung bspw. Grundstücke kaufen und den vordringlichen Eindruck erwecken, es wolle die Kapazitäten erweitern. Jedoch dient dieses Unterfangen nur dazu, den Konkurrenten mit der Drohung von einer eigenen Expansion abzuhalten.^[44]

Das dritte P steht für „Pattern“ und steht für Strategie als Muster: Ein über die Zeit hinweg konstantes Verhalten einer Unternehmung, das unabhängig davon ist, ob es beabsichtigt oder unabsichtlich zu Stande kommt. Dieses Muster ist erst ex post erkennbar.^[45]

Das vierte P steht für „Position“ und bezeichnet Strategie als eine Positionierung im Sinne der Ortung einer Unternehmung oder eines Produktes. Hier geht es um die Frage, welche Markt- und Wettbewerbsposition vorteilhaft ist und wie man dorthin gelangen kann.^[46]

Das fünfte P steht für „Perspective“ und zielt auf Strategie als Perspektive einer Unternehmung ab und fokussiert die grundsätzliche Art und Weise, wie eine Unternehmung agiert. Dies hat mit dem kollektiven Bewusstsein einer Unternehmung zu tun und richtet sich somit auf das Innenleben der Unternehmung: seine Weltanschauung und sein Selbstverständnis. Strategie als Perspektive bedeutet einen Blick nach innen und nach oben zur Vision zu richten.^[47]

Eine Verdichtung der Strategieverständnisse führt nach Mintzbergs Auffassung zu folgender Typologie:

- Eine beabsichtigte Strategie, die tatsächlich realisiert wird (Strategie als Plan).
- Eine beabsichtigte Strategie, die sich jedoch bei dem Versuch der Umsetzung als nicht durchführbar erweist und aufgegeben werden muss (unrealisierte Strategie).
- Eine sich herausbildende (emergente) Strategie, die nicht beabsichtigt war, die im Laufe der Entwicklung zu einem kollektiven Muster führt, welches aber nur ex post sichtbar wird (Strategie als Muster).

Diese Typologie führt dann letztendlich zur realisierten Strategie (vgl. Abbildung2). Bei der Betrachtung im Zeitablauf können diese Grundtypen wechseln: So können geplante Strategien im Laufe ihrer Entwicklung stark modifiziert werden und damit einen emergenten Charakter erhalten, wohingegen emergente Strategien formalisiert werden und im Nachhinein zu intendierten Strategien erklärt werden können.^[48] Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden. Fragt man einen Unternehmer nach der von ihm verfolgten Strategie, so wird er eine Strategie nennen, die im Sinne eines Plans zu verstehen ist. Fragt man den Unternehmer nach einiger Zeit wieder, welche Strategie er tatsächlich verfolgt hat, so weicht seine Erzählung stark von der erstgenannten Strategie (Strategie als Plan) ab. Er bemerkt die unterschiedlichen Definitionen der Strategie selbst aber nicht. Eine Strategie wird anders definiert, als sie nachher tatsächlich umgesetzt wird und sich ergebende Strategien werden nachher als beabsichtigt empfunden.^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bewusste und sich herausbildende Strategien.^[50]

Mintzberg sieht die Entstehung von Strategien nicht als ein einzelnes Ereignis an, welches von der Führungsspitze einer Unternehmung vollzogen wird, sondern als einen sich allmählich entwickelnden Prozess.^[51]

Diese unterschiedliche Auffassung über die Art und Weise, wie Strategien in Unternehmungen entstehen, hat zu der ersten Kontroverse im strategischen Management geführt, der sog. „Mintzberg-Ansoff-Kontroverse“, die in der Literatur ausgetragen worden ist.^[52]

Mintzbergs Kritik an den Modellen synoptischer Planung setzt vor allem an deren Basisannahmen an. Er identifiziert folgende Basisprämissen:^[53]

1) Strategieentwicklung und -formulierung ist als ein bewusster und rationaler Entscheidungsprozess zu verstehen.
2) Die Verantwortung für die Durchführung und Kontrolle des Strategieprozesses liegt bei einem oder wenigen Top-Managern.
3) Der Strategieprozess muss einfach und informal gehalten werden.
4) Die Strategie selbst ist ein Unikat, das für die Unternehmung individuell entwickelt werden muss.
5) Die Strategieformulierung endet mit einer vollständigen spezifizierten Strategie
6) Die Strategie der Unternehmung ist deutlich und einfach formuliert und dadurch kommunizierbar.
7) Nach der vollständigen Strategieformulierung folgt die Implementierung.

Darauf aufbauend kritisiert Mintzberg die fehlende konzeptionelle Öffnung der Modelle der synoptischen Planung (was im Widerspruch zu den Vertretern der klassischen Planungsmodelle steht). Ein weiterer Kritikpunkt ist die fehlende empirische Bestätigung, was an vier Hauptkritikpunkten sichtbar wird:^[54]

1. Die Ermittlung von Stärken und Schwächen ist nicht objektivierbar.

Modelle synoptischer Planung gehen bei SWOT-Analysen oder Stärken-Schwächen Profilen davon aus, dass Stärken und Schwächen objektivierbar sind. Mintzberg kritisiert diese Annahme, da diese zeit- und kontextspezifisch sind. Stärken und Schwächen können sich im Zeitverlauf bspw. durch neue gesetzliche Rahmenbedingungen verändern und eine Schwäche kann sich in eine Stärke verändern und umgekehrt. Mintzberg belegt diese Argumentation, durch eine empirische Studie, die von Stevenson im Jahre 1976 durchgeführt wurde.^[55] Die Autoren der Studie kommen zu dem Schluss, dass Führungskräfte dazu neigen, ihre Unternehmung oft sehr positiv darzustellen, weil in die Beurteilung ihre Hoffnungen und ihr Streben mit hineinspielen. Es kommt also zu einer erheblichen Verzerrung zwischen den tatsächlichen und den wahrgenommenen Stärken und Schwächen.^[56]

2. Die Rolle der Struktur bei der Strategieimplementierung ist ambivalent.

Modelle der synoptischen Planung teilen Chandlers Auffassung zum Verhältnis zwischen Strategie und Struktur, wonach die Strukturen im Zuge der Implementierung der Strategie anzupassen sind („Structure follows Strategy“^[57] ).^[58] Für Mintzberg ist diese Auffassung eine sehr vereinfachende Sichtweise der Realität. Er ist der Meinung, dass die Struktur die Strategie genauso beeinflusst, wie der rechte Fuß dem linken Fuß folgt. Strategie und Struktur beeinflussen sich also gegenseitig und keine ist als vorrangig zu sehen. Die bestehende Struktur einer Unternehmung beeinflusst den Strategiebildungsprozess, z.B. durch strukturelle Resistenzen, ebenso, wie eine geänderte Strategie die Strukturen. An dieser Stelle sei auf Mintzbergs Strategieverständnis der emergenten Strategie verwiesen: Eine sich im Laufe des Prozesses herausbildende Strategie wird auch von kollektivem Bewusstsein der Unternehmung und der Strukturen beeinflusst. Die Rolle der Struktur ist also doppeldeutig zu sehen: „Structure follows Strategy and Strategy follows Structure“.^[59]

3. Die Festlegung einer Strategie per se führt dazu, dass die Unternehmung an Flexibilität verliert.

Modelle der synoptischen Planung teilen die Auffassung, dass Strategien explizit formuliert werden müssen, denn nur so ist ihre Diskussion und Überprüfung möglich.^[60] Nur eine vollständige, spezifizierte Strategie ist in der Lage, Geschlossenheit des unternehmerischen Handelns zu bewirken.^[61] Mintzberg ist der Meinung, dass das sehr gute Gründe für eine explizit formulierte Strategie sind, die aber nur Gültigkeit besitzen, so lange man sich in einer stabilen Umweltsituation befindet. Da das aber in den seltensten Fällen für eine Unternehmung zutrifft, sollte eine Strategie nach gewissen Zeitabständen immer wieder überprüft und gegebenenfalls korrigiert werden. Eine Strategie muss einen flexiblen Charakter haben, um der sich ständig wandelnden Umwelt gerecht zu werden und nicht obsolet zu werden.^[62]

4. Die Trennung von Strategieformulierung und -implementierung ist unsinnig, da sie der Trennung von Denken und Handeln gleichkommt.

Zentrales Kennzeichen der synoptischen Planungsprozessmodelle ist die Trennung zwischen Strategieformulierung und -implementierung. Die Trennung geht auf das klassische Rationalitätsverständnis zurück. Vor dem Handeln soll man wissen, was man erreichen will, kurz gesagt: „Think first, then do“^[63]. Mintzberg spricht sich generell gegen diese Rationalitätsprämisse aus, was sich auch in seinem Strategieverständnis widerspiegelt: Beabsichtigte Strategien sind Ausgangspunkt des Strategieprozesses. Die realisierte Strategie besitzt sowohl emergente als auch bewusst durchdachte Charakteristika. Mintzberg führt an, dass Topmanager nicht über alle relevanten Informationen verfügen können, dies sei bedingt durch die begrenzte Verfügbarkeit der Informationen oder durch die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des Menschen. Ferner kommt es durch die selektive Informationsweitergabe an untergeordnete Hierarchieebenen zu Informationsverzerrungen. Auch entstehende Akzeptanzbarrieren auf der Seite der Mitarbeiter, die darauf zurückzuführen sind, dass sie am Planungsprozess keinen Anteil nehmen können, haben Einfluss auf den Planungsprozess und können zu Implementierungsschwierigkeiten führen, die in den synoptischen Planungsprozessmodellen keine Berücksichtigung finden.^[64]

Ausgehend von diesen vier Hauptkritikpunkten an den Modellen synoptischer Planung ergibt sich, dass Mintzberg den Planungs- und Entscheidungsprozess nicht als einen rationalen, ganzheitlichen Prozess im Sinne eines „großen Wurfs“ begreift, sondern als einen sich sukzessive entwickelnden Prozess, der aus dem bisher Realisierten lernt: ein unternehmungsbezogener Lernprozess. Strategisches Management wird eher im Sinne eines Inkrementalmodells verstanden.^[65] Als Begründer des „inkrementellen Planungsansatzes“^[66] gilt Lindblom. Aus dem Versuch der Analyse strategischer Entscheidungsprozesse, bei der die phasendeterminierte Aktionsfolge der Modelle synoptischer Planung empirisch belegt werden sollten, entwickelte er das Inkrementalmodell.^[67] Für Lindblom lag in der begrenzten Verarbeitungskapazität des Menschen und der Unmöglichkeit, über alle relevanten Informationen zu einem Zeitpunkt verfügen zu können, begründet, dass komplexe Planungsprozesse eher den Charakter des sich „Durchwurstelns“(muddling through) haben, was später als Strategie der kleinen Schritte (disjointed incrementalism) bezeichnet wurde.^[68] Aufbauend auf Lindbloms Überlegungen entwickelte Quinn im Jahre 1980 das Modell des „logischen Inkrementalismus“. Mit diesem Modell konnte sich später auch Mintzberg identifizieren.^[69] Vertreter des Inkrementalmodells konnten bei der empirischen Überprüfung von Entscheidungsprozessen keine eindeutige, phasendeterminierte Aktivitätsfolge feststellen. Man erlangte jedoch ganz andere Erkenntnisse über die Art und Weise wie Strategien entstehen: dezentral in den strategischen Subsystemen, unregelmäßig und nicht nach einem strengen Muster.^[70]

Mintzberg erarbeitete auf der Grundlage empirischer Studien ein alternatives Konzept des strategischen Managements, das er als “Grassroot Model of Strategy Formation“^[71] bezeichnet, das im nächsten Kapitel ausführlich erläutert wird. Für Mintzberg vollzieht sich die Strategieentwicklung und -umsetzung ähnlich dem unternehmungsbezogenen Lernprozess.^[72] Strategien entstehen aus individuellen Problemlösungen, die sich in den Subsystemen der Unternehmung entwickeln. Wenn diese dann auf eine breite Zustimmung und Unterstützung innerhalb der Unternehmung stoßen, können sie als Unternehmungsstrategie bezeichnet werden.^[73] Mintzberg ist der Auffassung, dass dieser Prozess auch unbewusst ablaufen kann, z.B. führt die Einführung einer neuen Produktreihe dazu, dass weitere Entscheidungen, wie die Aufnahme zusätzlich benötigter Artikel, fast zwangsläufig getroffen werden und sich wechselseitig zu einer Unternehmungsstrategie entwickeln. Der Prozess entzieht sich somit einer aktiven Steuerung und ist im Sinne einer sich herausbildenden (emergenten) Strategie zu verstehen. Rückt der Strategiebildungsprozess jedoch ins Bewusstsein des Managements, kann er z.B. durch die Zuteilung zusätzlicher Ressourcen gefördert werden.

[...]

^[1] Vgl. Knyphausen-Aufseß, D. (1995), S. 16ff.

^[2] Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P. (1998), S. 18ff.; Hungenberg, H. (2001), S. 3ff.; Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 13.

^[3] Vgl. Knyphausen-Aufseß, D. (1995), S. 15; Schendel, D., Hofer, C. (1979), S. 3ff.; Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 8.

^[4] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 44.

^[5] Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P. (1998), S. 22.

^[6] Vgl. Knyphausen-Aufseß, D. (1995), S. 16.

^[7] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 44.

^[8] Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 11f.; Hammer, R. (1988), S.111ff.; Hax, A., Majluf, N. (1991), S. 19ff.; Henzler, H. (1988), S.1286ff.; Hungenberg, H. (2001), S. 44ff.; Knyphausen-Aufseß, D. (1995), S. 14ff.; Lombriser, R., Abplanalp, P. (1998), S. 22f.; Pfau, W. (2001), S. 4f.; Timmermann, A. (1988), S. 86ff.; Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 8f.

^[9] Quelle: Henzler, H. (1988), S. 1298.

^[10] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 44f.; Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 8.

^[11] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 46.

^[12] Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P. (1998), S. 23.

^[13] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 46; Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 8f.

^[14] Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 12.

^[15] Vgl. Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 8f.

^[16] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 46; Lombriser, R., Abplanalp, P. (1998), S. 23f.

^[17] Vgl Bea, F., Haas, J. (2001), S. 12f.; Hungenberg, H. (2001), S. 46f.; Timmermann, A. (1988), S. 88f.

^[18] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 47.

^[19] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 47; Pfau, W. (2001), S. 5; Welge, M. , Al-Laham, A. (2001), S. 10f.

^[20] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 47.

^[21] Vgl. in der jüngsten Auflage Peters, T., Waterman, R. (1998), S. 13ff.

^[22] Vgl. Henzler, H. (1988), S. 1299.

^[23] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 27f.; Peters, T., Waterman, R. (1998), S. 13ff.

^[24] Vgl. Andrews, K. (1987), S. 13ff.; Andrews, K. (1971), S. 26ff.; Hax, A., Majluf, N. (1996), S.4ff.

^[25] Vgl. Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 26ff.

^[26] Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 13f.

^[27] Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 387ff.

^[28] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 50f. und S. 58.

^[29] Vgl. Klaus, P. (1987), S. 50ff.; Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 12.

^[30] Vgl. Mintzberg, H. (1990a), S. 105 ff.; Mintzberg, H. (1999), 16ff.

^[31] Vgl. Chaffee, E. (1985), S. 90ff.; Bailey, A., Johnson, G. (1992), S. 147ff.

^[32] Vgl. Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 12ff.

^[33] Vgl. Ansoff, H. (1965); Ansoff, H. (1988); Andrews, K. (1971); Chandler, A. (1962); Hungenberg, H. (2001), S. 51ff.

^[34] Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 13.

^[35] Vgl. Hahn, D. (1999), S. 146f.; Schreyögg, G. (1999), S. 395f.; Weehlen, T., Hunger, D. (1998), S. 41ff.; Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 99ff.

^[36] Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 23.

^[37] Vgl. Bresser, R. (1998), S. 11f.; Schreyögg, G. (1984), S. 133f.; Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 23.

^[38] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 47; Mintzberg, H. (1990b), S. 171.

^[39] Vgl. Hahn, D. (1999), S. 146.

^[40] Vgl. Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 34f.

^[41] Vgl. Mintzberg, H. (1999), S. 22ff.; Mintzberg, H. (1995), S. 7ff.; Mintzberg, H. (1994b), S.22ff.; Mintzberg, H. (1994a), S. 12ff.; Mintzberg, H. (1991b) S. 463ff.; Mintzberg, H. (1990a), S. 105ff.; Mintzberg, H. (1990b), S. 171ff.; Mintzberg, H. (1987a), S. 67ff.; Mintzberg, H. (1987b), S. 11ff.; Mintzberg, H, Waters, J. (1985), S. 257ff.

^[42] Vgl. Mintzberg, H. (1987b), S. 11ff.; Mintzberg, H. (1995), S. 29f.

^[43] Vgl. Mintzberg, H. (1987b), S. 11f.; Mintzberg, H. (1995), S. 29f.

^[44] Vgl. Mintzberg, H. (1987b), S. 15; Mintzberg, H. (1995), S. 34.

^[45] Vgl. Mintzberg, H. (1987b), S. 12f.; Mintzberg, H. (1995), S. 30f.

^[46] Vgl. Mintzberg, H. (1987b), S. 15f.; Mintzberg, H. (1995), S. 34.

^[47] Vgl. Mintzberg, H. (1987b), S. 16f.; Mintzberg, H. (1995), S. 34f; Mintzberg, H. (1999), S.26f.

^[48] Vgl. Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 17.

^[49] Vgl. Mintzberg (1999), S. 22; Mintzberg, H. (1995), S. 30.

^[50] Quelle: Mintzberg, H. (1999), S. 26.

^[51] Vgl. Lechner, C. , Müller-Stewens, G. (1999), S. 8.

^[52] Vgl. Ansoff, H. (1991), S. 449ff.; Ansoff, H. (1994), S. 31ff.; Mintzberg, H. (1990b), S.171ff.; Mintzberg, H. (1991b), S. 463ff.; Mintzberg, H. (1994a), S. 12ff.; Mintzberg, H. (1994b), S.22ff.

^[53] Vgl. Mintzberg, H. (1990b), S. 175f.

^[54] Vgl. Mintzberg, H. (1990b), S. 180f.

^[55] Vgl. Stevenson, H. (1976), S. 51ff.

^[56] Vgl. Mintzberg, H. (1990b), S. 182f.

^[57] Vgl. Chandler, A. (1962), S. 314.

^[58] Vgl. Mintzberg, H. (1990b), S. 183f.

^[59] Vgl. Mintzberg, H. (1990b), S. 183.

^[60] Vgl. Andrews, K. (1981), S. 24.

^[61] Vgl. Rumelt, R. (1980), S. 380.

^[62] Vgl. Mintzberg, H. (1990b), S. 183f.

^[63] Mintzberg, H. (1990b), S. 184.

^[64] Vgl. Mintzberg, H. (1990b), S. 184f.

^[65] Vgl. Welge, M., Al-Laham, A. (2001), S. 32.

^[66] Vgl. Lindblom, C. (1965), S. 148ff.; Lindblom, C. (1969), S. 45ff.

^[67] Vgl. Braybrooke, D., Lindlom, C. (1963), S. 21ff.; Mintzberg, H., Waters, I. (1990), S. 1f.

^[68] Vgl. Schreyögg, G. (1984), S. 223.

^[69] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 12; Mintzberg, H. (1987a), S. 67ff.; Schreyögg, G. (1984), S.239ff.; Quinn, J. (1980), S. 2ff.

^[70] Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 12; Schreyögg, G. (1984), S. 239ff.

^[71] Vgl. Mintzberg, H. (1990b), S. 187; Mintzberg, H. (1989), S. 214ff.; Mintzberg, H. (1988), S.77ff.; Mintzberg, H., Waters, I. (1990), S. 1f.

^[72] Vgl. Mintzberg, H. (1991a), S. 51f.

^[73] Vgl. Mintzberg, H. (1989), S. 34 und S. 215.