Standort- und Marktanalyse für Hotelimmobilien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Einführung

II. Methodik

III. Grundlagen

1. Strukturmerkmale und Entwicklungslinien des deutschen Hotelmarktes

2. Das Handlungsfeld der Hotel-Projektentwicklung
2.1 Übersicht der beteiligten Akteure
2.2 Ablaufschema des Umsetzungsprozesses

3. Das Instrument der Standort- und Marktanalyse

4. Anforderungsprofil einer Standort- und Marktanalyse für Hotelimmobilien

IV. Konzeptentwurf für die Standort- und Marktanalyse von Hotelimmobilien

5. Identifikation der Erfolgsfaktoren
5.1 Modellierung einer Zielfunktion des Projektentwicklers
5.2 Determinanten der betrieblichen Ertragskraft
5.3 Bestimmung der Marktattraktivität an einem Makrostandort
5.4 Bestimmung der Relativen Wettbewerbsposition eines Mikrostandorts

6. Strukturierte Bewertung der Ertragskraft

7. Gewichtung der Erfolgsfaktoren

8. Zusammenführung und Darstellung der Ergebnisse

V. Praxisanwendung des Analysekonzepts: Düsseldorf-Derendorf, ehemalige Schlösser-Brauerei

9. Prämissen und Analyseziel

10. Marktattraktivität des Makrostandorts

11. Relative Wettbewerbsposition des Mikrostandorts

12. Zusammenführung und Darstellung der Ergebnisse

VI. Ansätze zur Verarbeitung der Analyseergebnisse und Handlungsempfehlungen

VII. Zusammenfassung und Ausblick

VIII. Anhang

Leitfaden der explorativen Experteninterviews

Auswertung der explorativen Experteninterviews

IX. Quellenverzeichnis

A B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S

Abb. 1: Zusammenführung der wissenschaftlichen Grundlagen zur STOMA von Hotelimmobilien

Abb. 2: Aufbau der Arbeit

Abb. 3: Wissenschaftliche Fundierung des Analysekonzeptes

Abb. 4: Struktur des Intervieweitfadens

Abb. 5: Typisierung der Erhebungsergebnisse

Abb. 6: Anteile der betrieblichen Organisationsformen im deutschen Gastgewerbe

Abb. 7: Entwicklung von Angebot und Nachfrage im „klassischen“ Gastgewerbe der Bundesrepublik

Abb. 8: Idealtypisches Ablaufschema einer Hotel-Projektentwicklung

Abb. 9: Zielkonflikte in der Hotel-Projektentwicklung

Abb. 10: Stufenartiger Einsatz der Standort- und Marktanalyse in der Projektentwicklung

Abb. 11: Das Schema der Einfachen Projektentwicklungsrechnung

Abb. 12: Die Steuerung der Zielerreichung des Hotel-Projektentwicklers

Abb. 13: Die Portfolio-Matrix

Abb. 14: Das Nachfragepotenzial eines Hotels („Nachfrage-Trichter“)

Abb. 15: Verteilung der Nachfrage an einem Makrostandort

Abb. 16: Übersicht zur Identifikation der räumlichen Erhebungsgegenstände

Abb. 17: Die Zielgruppenstruktur der Stadthotellerie

Abb. 18: Konjunktur und Tourismusnachfrage in Deutschland

Abb. 19: Profildarstellung der wichtigsten Konkurrenten

Abb. 20: Methodischer Leitfaden für die STOMA von Hotelimmobilien

Abb. 21: Die Raumebenen der Standortbeurteilung

Abb. 22: Die SWOT-Matrix

Abb. 23: Scoring-Modell zur Identifikation der aussichtsreichsten Produktvariante

Abb. 24: Positionierung der Produktvarianten in der Portfolio-Matrix

Abb. 25: Operationalisierung der STOMA-Ergebnisse

Abb. 26: Bebauungsvorschlag Schlösser-Quartier (Stand: Dezember 2002)

Abb. 27: Die Saisonalität der Nachfrage

Abb. 28: Die größten Hotel-Agglomerationen in Düsseldorf

Abb. 29: Angebotstypisierung nach Qualitätsstandard

Abb. 30: Aktuelle Hotelprojekte in Düsseldorf

Abb. 31: Entwicklung des Zimmerumsatzes am Düsseldorfer Hotelmarkt

Abb. 32: Geschätztes Umsatzpotenzial nach Marktsegmenten

Abb. 33: SWOT-Matrix der Marktattraktivität

Abb. 34: Übersicht über die wichtigsten Konkurrenzbetriebe

Abb. 35: Profil des Mikrostandortes und Lage der Wettbewerber

Abb. 36: Die SWOT-Matrix der Relativen Wettbewerbsposition

Abb. 37: Scoring-Modell zur Identifikation der aussichtsreichsten Produktvariante für das Schlösser-Areal

Abb. 38: Portfolio-Matrix der untersuchten Produktvarianten

Abb. 39: Operationalisierung der STOMA-Ergebnisse für ein Vier-Sterne-Produkt

Abb. 40: Operationalisierung der STOMA-Ergebnisse für ein Drei-Sterne-Produkt

Abb. 41: Einordnung der Ergebnisverwertung in den Prozess der Hotel-Projektentwicklung

Abb. 42: Grobe Rentabilitätsprüfung eines Hotelprojektes am Beispiel Schlösser-Areal, Düsseldorf

Abb. 43: Alternativen-Matrix für die Hotelinvestition Schlösser-Areal, Düsseldorf

Abb. 44: Kongruenzen und Konflikte zwischen unternehmerischen und stadtentwicklungspolitischen Zielen bei Hotelimmobilien

A B K Ü R Z U N G S V E R Z E I C H N I S

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einführung

Im Feld der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien ist seit einigen Jahren eine neue Akzentuierung im Engagement der beteiligten Akteure wahrzunehmen. Die traditionell vorrangig auf büro- und einzelhandelsgenutzte Objekte ausgerichtete Geschäftstätigkeit unterlag einem gewissen Veränderungsdruck, als die Branche Mitte der 90er Jahre mit einer Krise im deutschen Immobilienmarkt konfrontiert wurde. Das Interesse der Anleger stieg ihr Portfolio zu ergänzen und zu diversifizieren. Bei Stagnation der klassischen Teilmärkte galt es, nach erfolgversprechenden Investitionsalternativen zu suchen. Viele Projektentwickler griffen dieses Bemühen auf und verbreiterten ihren Aktionsradius entsprechend. Sie engagierten sich zunehmend in der Entwicklung von sogenannten „Spezialimmobilien“. Im Zuge dieses Trends wuchs auch das Volumen der initiierten Hotelprojekte rasant an, die in der immobilien­wirt­schaftlichen Terminologie gemeinhin dieser Untergruppe der Gewerbeimmobilien zugerechnet werden.^[1] Immer mehr Investoren und Projektentwickler waren überzeugt von den Vor­zü­gen der Hotelimmobilie als Investitionsobjekt, das lange Jahre von den Akteuren mehrheitlich als zu stark risikobehaftet empfunden wurde.^[2] Auch wenn sich an der Dominanz der Büro- und Einzelhandelsimmobilien als Gegenstand der Projektentwicklung in absehbarer Zeit nichts ändern wird, ist gegenwärtig festzustellen: Während in vielen Segmenten des Immobilienmarktes Investoren und Projektentwickler inzwischen eine eher zögerlich-abwartende Haltung einnehmen, befindet sich das Hotelangebot anhaltend in einer – nach Maßstäben des Gastgewerbes – beispiellosen Expansionsphase.^[3]

Die gestiegene Bedeutung des Betätigungsfeldes Hotel nur über Entwicklungslinien des gesamten Immobilienmarktes zu erklären, würde jedoch viel zu kurz greifen. Denn sie ist ferner eng verknüpft mit dem Strukturwandel, der sich seit Jahrzehnten mit kontinuierlich wachsender Intensität im deutschen Hotelmarkt vollzieht. Dieser besteht im Wesentlichen im Aufstieg der Kettenhotellerie^[4] und der sukzessiven Verdrängung der über Generationen vorherrschenden familiären Betriebsform. Im Rahmen dieses Prozesses wurde die elementare Voraussetzung für eine tiefgreifende Verflechtung von Immobilienwirtschaft und Hotellerie geschaffen: das sich verbreitende Prinzip der Trennung von Betrieb und Eigentum.^[5] Der starke, finanzintensive Expansionsdrang der Hotelgesellschaften traf auf die gewachsene Bereitschaft von Kapitalanlegern, in der Erwartung von langfristigen und stabilen Renditen in Hotelimmobilien zu investieren. Bei den meisten Hotelprojekten bildete sich vor dem Hintergrund dieser kongruenten Interessenlage ein Kooperationsverhältnis heraus, das seit Mitte der 80er Jahre die dominante Betriebsvariante bei Neubauten darstellt. War die Zusammenarbeit i.d.R. zunächst auf einen Investor und eine betreibende Hotelgesellschaft beschränkt (ggf. unter Einschaltung eines Maklers), so setzte sich später ein erweitertes Modell durch. Die Akteurskonstellation erhielt mit der Beteiligung von Projektentwicklern eine zusätzliche Dimension und stellt sich seither recht komplex dar.^[6]

Problemstellung

Das Risiko einer Fehlinvestition in der Hotellerie, der keine ausreichende Nachfrage gegenübersteht, ist derzeit als deutlich erhöht einzuschätzen. Die Ursachen sind vielfältig; hotelmarktendogene Faktoren ku­­­mulieren mit allgemeinen Trends am Immobilienmarkt:

Die Wettbewerbsintensität in der deutschen Hotellerie hat im zurückliegenden Jahrzehnt stetig zugenommen.^[7] Die langfristig betrachtet steigenden Übernachtungszahlen wurden von einer massiven Ausdehnung des Bettenangebots überkompensiert. Nach einer kurzen Boomperiode von 1998 bis 2001 ist die Branche seit 2002 mit einem Nachfrageknick konfrontiert,^[8] der primär auf die Terroranschläge vom 11. September und die schon zuvor ausgelöste konjunkturelle Talfahrt, global wie national, zurückzuführen ist.^[9] Die zeitverzögerte Reaktion der Angebotsseite auf die zurückliegende Wachstumsperiode führt nun zu einer durchschlagenden Kapazitätsausweitung in der Abschwungphase.^[10] Für die nächsten Monate und Jahre ist – das Ausbleiben einer Nachfrageexplosion unterstellt – von einem verschärften Verdrängungswettbewerb auszugehen, der vornehmlich mittelständisch geprägte Marktteilnehmer existenziell bedrohen wird. Doch auch renommierte Markenprodukte führender Hotelgesellschaften konkurrieren härter untereinander, büßen schnell Alleinstellungen ein und müssen sich in einem von Preiskämpfen geprägten Umfeld behaupten.

Für Projektentwickler wird es unter diesen Bedingungen schwieriger, Hotelimmobilien erfolgreich am Markt zu platzieren. Denn unabhängig von der aktuellen Symptomatik stehen sie vor der Aufgabe, sich angemessen mit einigen grundsätzlichen, systemimmanenten Besonderheiten des Gastgewerbes auseinander zu setzen.^[11] Ferner ist im Hotelmarkt in besonders ausgeprägter Form feststellbar, was für den Immobilienmarkt insgesamt gilt: Verkürzte Produkt-Lebenszyklen und fortschreitende Angebotsdiversifikation erschweren in einem in immer mehr Teilsegmente zerfallenden Markt die Übersicht über Angebot und Nachfrage.^[12]

Gleichwohl ist es auch in der gegenwärtigen Situation nicht unmöglich, ein Hotel gewinnbringend zu entwickeln.^[13] Die Ertragsperspektive der einzelnen Produkte variiert lediglich sehr stark.^[14] In der Baisse separiert der Markt mit aller Härte zwischen Gewinnern und Verlierern; Fehler bei Standortwahl oder Produktkonzeption werden überproportional bestraft.^[15] Zur Erzielung akzeptabler Sicherheiten bei der Kapitalanlage wird es daher von zentraler Bedeutung sein, zu prüfen, inwieweit ein initiiertes Produkt kraft seiner Grundkomponenten (Grundstück, Lage, Konzept) unter gegebenen Rahmenbedingungen wettbewerbsfähig und marktverträglich sein wird. Dies ist die wesentliche Funktion einer Standort- und Marktanalyse (im Folgenden mit „STOMA“ abgekürzt)^[16], die als Kernbestandteil einer investitionsvorbereitenden Machbarkeitstudie eine der Hauptaufgaben innerhalb der Ablauforganisation der Projektentwicklung darstellt.^[17]

Die STOMA wurde oftmals vernachlässigt; an die Stelle fundierter Recherchen traten intuitive Entscheidungen. Im Zielkonflikt von Schnelligkeit und Gründlichkeit stehend scheute man vielfach hohe Aufwendungen in frühen Projektstadien.^[18] Nicht immer aber ging dieses Kosten-Nutzen-Kalkül auf. Vorhaben an überschätzten Standorten enttarnten sich als Verlustgeschäft – zu wenig kompatibel war die Planung zur tatsächlichen Marktsituation. Neben dem spezifisch gewachsenen Investitionsrisiko spricht auch die zunehmend restriktive Kreditvergabepolitik der Banken dafür, dass an dieser Stelle ein Umdenken erforderlich sein wird. Denn jede unzureichende STOMA mündet in ein lediglich scheingenaues investitionsrechnerisches Verfahren und führt es damit ad absurdum.^[19] Hohe Unsicherheit über die Eingangsparameter der Renditeerwartung und rein erfahrungsbasierte Risikoüberlegungen, wie in den vergangenen Jahren stellenweise akzeptiert, werden künftig nur noch in Ausnahmefällen als Grundlage einer Projektfinanzierung herangezogen werden können.^[20]

Aus den genannten hotelmarktendogenen und –exogenen Umständen kann ableitet werden, dass die methodischen Anforderungen an die STOMA für Hotelimmobilien voraussichtlich wachsen werden. Vermutlich wird es künftig nur über eine besonders professionelle Anfertigung gelingen, initiierte Projekte erfolgreich umsetzen zu können.^[21]

Stand der Forschung und Ziel der Arbeit

Die STOMA für Hotelimmobilien wird überwiegend im Rahmen von wissenschaftlichen Veröffentlichungen zur Hotel-Betriebswirtschaft und zur Immobilienökonomie behandelt. Hinzu kommen vereinzelte wirtschaftsgeografische und raumplanerische Beiträge:

In der betriebswirtschaftlichen Literatur zum Gastgewerbe wird die Frage der Standortwahl eines Hotels primär als konstitutive unternehmerische Entscheidung aufgefasst und in diesem Sinne der betrieblichen Grundsatzplanung zugeordnet. Im Fokus der Betrachtungen liegt dabei i.d.R. das Management der Hotelunternehmung. Aspekte der Immobilienentwicklung werden dabei weitestgehend nur tangiert oder indirekt angesprochen, eine Ausnahme stellen die Ausführungen von Seitz dar.^[22]

Ein umgekehrtes Bild ergibt sich gibt bei den im Allgemeinen praxisnah ausgerichteten Handbüchern zur Immobilien-Projektentwicklung. Hier steht zwar die immobilienökonomische Sichtweise im Vordergrund, aber auf die spezifischen analytischen Erfordernisse zur erfolgreichen Realisierung von gastgewerblichen Objekten wird, wenn überhaupt, nur peripher eingegangen.^[23] Konkrete methodische Hinweise zur STOMA finden sich eher für die dominierenden Teilmärkte der Einzelhandels- und Büronutzung. Lediglich Niemeyer setzt sich in einer kürzlich erschienenen Veröffentlichung explizit und ausführlich mit der Hotelentwicklung auseinander.^[24] Die gesuchten Aussagen sind schwerpunktartig in den immobilienwirtschaftlichen Fachmedien anzutreffen. Hier äußern sich im Wesentlichen Experten der Branche (vornehmlich Unternehmensberater) in Essays und berufen sich auf eine langjährige Praxiserfahrung. Sie geben dabei einen Teil ihres exklusiven Know-hows preis, das den bislang veröffentlichten wissenschaftlichen Forschungsstand offenkundig spürbar übersteigt.

Hofmann versucht in ihrer wirtschaftsgeografischen Arbeit die Art und Weise der Verbreitung von Hotelketten mit Hilfe der geografischen Innovations- und Diffusionstheorie zu erklären und bedient sich dabei auch standorttheoretischer Auszüge. Im Sinne der Problemstellung fällt ihre Betrachtung allerdings sehr abstrakt aus und kollidiert vom Grundsatz her mit dem handlungsorientierten, prozessualen Charakter der Projektentwicklung. Allenfalls als Orientierungsrahmen einer methodischen Anleitung kann sie herangezogen werden.^[25]

Die raumplanerische Verankerung der Thematik beruht v.a. auf den Wechselwirkungen zwischen betrieblicher Standortwahl und der Entstehung bzw. Entwicklung von Raumstrukturen. Einige standorttheoretische Abhandlungen jüngeren Datums, wie z.B. die von Holz, betonen die enge Korrelation von Stadtentwicklungsprozessen und der Dynamik am Immobilienmarkt.^[26] Damit erweitern sie die statisch geprägten Bodennutzungstheorien der 60er und 70er Jahre um einen wesentlichen Steuerungsparameter.^[27] Hotelprojekte werden als „Standort-Magnet“ für die Nachfrager am Immobilienmarkt aufgefasst. Neben einer repräsentativen, stadtbildprägenden Wirkung wird ihnen auch eine zentrenunterstützende Funktion zugeschrieben.^[28] Buer geht davon aus, dass erfolgreiche Betriebe positive externe Effekte haben können, nutzbar etwa zur Aufwertung von Stadtquartieren.^[29] Schiller ist überzeugt, dass auch der umgekehrte Zusammenhang an Bedeutung gewinnt. In seinen Augen ist für Spezialimmobilien wie Hotels den raumplanerischen Aspekten der Stadtregion ein wachsender Stellenwert beizumessen. Der Erfolg einer Projektentwicklung hängt danach zunehmend davon ab, wie anpassungsfähig an örtliche Bedingungen und öffentlich akzeptiert ein Vorhaben ist.^[30] Vereinzelte Stellungnahmen diesen Typs können jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Umfang von hotelspezifischen Beiträgen, wie bereits für das immobilienökonomische Forschungsfeld konstatiert, sehr begrenzt ist.

Hofmann stellt zusammenfassend fest, dass die Standortproblematik der Hotellerie bislang von allen Fachrichtungen nur unbefriedigend wissenschaftlich beleuchtet wurde. In vielen Fällen habe man sich darauf beschränkt, ungewichtete Auflistungen von relevanten Standortfaktoren zu erarbeiten.^[31] In der Tat kann der wissenschaftlichen Literatur neben ihrer eigenen nur die bereits angeführte Veröffentlichung von Niemeyer entnommen werden, die dezidierte Aussagen zur Relevanz und relativen Bedeutung einzelner Standortfaktoren und Marktbedingungen für Hotelimmobilien beinhaltet. Baurmann glaubt, dass die Faktoren, die jeweils in 98% der Fälle über Erfolg oder Misserfolg eines Hotelprojekts entscheiden, noch nicht identifiziert sind. „Ein aussagekräftiges Erklärungsmodell (...) fehlt bis heute.“^[32]

Abb. 1: Zusammenführung der wissenschaftlichen Grundlagen zur STOMA von Hotelimmobilien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die Motivation für diese Arbeit beruht einerseits auf dem identifizierten Bedarf, dem Instrument der STOMA im Rahmen der Hotel-Projektentwicklung einen höheren Stellenwert beizumessen, und andererseits auf denen als unbefriedigend wahrgenommenen wissenschaftlichen Grundlagen ihrer methodischen Ausgestaltung. Über einen integrativen Ansatz, der die verschiedenartigen wissenschaftlichen Beiträge untereinander und mit den Erfahrungen der Projektentwicklungspraxis zusammenführt, sollen die verfügbaren mit zu erhebenden Informationen im Sinne der interdisziplinär aufgestellten Projektentwicklung handlungsorientiert gebündelt und ausgewertet werden. Auf diese Weise, so ist zu erwarten, kann dem Forschungsanlass am ehesten Rechnung getragen werden.

Das theoretisch-konzeptionelle Ziel der Arbeit besteht vor diesem Hintergrund darin, eine Analysemethodik zu entwerfen, auf deren Grundlage gegebene Standorte hinsichtlich ihrer Eignung für eine Hotelnutzung geprüft werden können. Zu diesem Zweck ist ein immobilientypspezifisches Schema zusammen zu stellen, das systematisch die für den Projekterfolg maßgeblichen Standortfaktoren und Marktindikatoren erfasst und gewichtet. Dieses Schema wird abgeleitet aus der Zielsetzung des Projektentwicklers, die er im Zusammenhang mit der Realisierung einer Hotelimmobilie verfolgt. Es setzt seiner Wirtschaftlichkeitsrechnung an und beschränkt sich auf die Berücksichtigung von Einflussparametern, die für ihn unmittelbar positiv oder negativ renditewirksam werden. Danach ist der optimale Standort einer Hotelimmobilie dort, wo der Projektentwickler seinen Entwicklungsgewinn maximieren kann.^[33] Der Forschungsgegenstand dieser Arbeit erhält mit dieser Prämisse eine immobilienökonomische Ausrichtung.^[34] Auch räumlich wird das Schema spezifiziert. Die zu treffenden Aussagen beziehen sich lediglich auf die Stadthotellerie, da aus verschiedenen Gründen in reinen Feriengebieten eine grundsätzlich andersartige Anlage der STOMA erforderlich ist.^[35]

Im nächsten Schritt erfolgt die projektbezogene Anwendung des Konzepts. Das dabei zu Grunde gelegte analytische Ziel der Arbeit besteht darin, ein ausgewähltes Grundstück auf seine Eignung für eine Hotelnutzung zu prüfen. Die Untersuchung mündet in einige akteursspezifische Hand­lungsempfehlungen, anhand derer exemplarisch aufgezeigt werden soll, wie die Ergebnisse der STOMA im Entwicklungsprozess einer Hotelimmobilie verwertet werden können.

Die Ergebnisse der durchgeführten empirischen Erhebung – eine Serie explorativer Experteninterviews – dienen zur Generierung einer hohen Praxisnähe bei der Ausgestaltung beider Kernkomponenten. Das Erhebungsverfahren wird in Teil II näher erläutert.

Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich im Weiteren in einen theoretischen (Teil IV), einen analytischen (V) und einen strategischen Teil (VI). In einem vorangestellten Abschnitt (III) sind die zur Einordnung und Abgrenzung der Thematik maßgeblichen Rahmeninformationen darzustellen (siehe zur Übersicht auch Abb. 2):

Aufbauend auf einer Erläuterung der wichtigsten Entwicklungslinien im deutschen Gastgewerbe werden einige marktspezifische Herausforderungen, mit denen die Projektentwicklung im Segment der Hotelimmobilien traditionell konfrontiert ist, skizziert. Unter diesen Gesichtspunkten ist anschließend auf die zusätzlich erschwerenden aktuellen Tendenzen einzugehen (Kapitel 1). Über das Verständnis des komplexen Zusammenwirkens von Projektentwickler, Investor und Betreibergesellschaft können einige wesentliche Erfolgsfaktoren für Hotelimmobilien nachvollzogen werden (2). Wieder beschränkt auf die Perspektive des Projektentwicklers ist die STOMA als Instrument zur Vorbereitung einer Investitionsentscheidung einzuführen und als Leistungsabschnitt in das Ablaufschema der Hotel-Projektentwicklung einzubetten (3). Im Anschluss sollen, vorbereitend für den theoretischen Teil, die wesentlichen Schlussfolgerungen für die methodischen Anforderungen an die STOMA aus den drei Grundlagenbereichen herausgearbeitet werden (4).

Den Schwerpunkt der Arbeit stellt der Entwurf des Analysekonzeptes dar (IV). Hierzu ist zunächst die Modellierung einer akteursspezifischen Zielfunktion erforderlich, in der theoretische und praktische Annahmen zu den erfolgsbestimmenden Parametern eines Hotelvorhabens aus Sicht des Projektentwicklers zusammengeführt werden. Auf diese Zielfunktion kann eine methodische Anleitung zur Durchführung einer STOMA gestützt werden. Die für den Projekterfolg maßgeblichen Beurteilungskriterien sind dabei zu identifizieren (5), mit Hilfe von Indikatoren systematisch zu bewerten (6) und entsprechend ihrer Bedeutung zu gewichten (7). Im Ergebnis soll ein (innerhalb definierter Grenzen) generalisiertes Schema stehen, auf dessen Basis gegebene Standorte hinsichtlich ihrer Eignung für eine Hotelnutzung geprüft werden können (8). Es bewegt sich in dem Spannungsfeld, einerseits wissenschaftlich fundiert und detailliert hergeleitet zu sein und anderseits den Praxisanforderungen der Projektentwicklung gerecht werden zu können.

Abb. 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Um zu veranschaulichen, wie das entworfene Konzept handlungsorientiert verwertet werden kann, ist es im Anschluss praxisbezogen anzuwenden (V). Bei dem ausgesuchten Beispielprojekt handelt es sich um ein Vorhaben der LEG Standort- und Projektentwicklung GmbH in Düsseldorf (ehem. Schlösser-Brauerei/Derendorf).

In den beiden letzten Teilen der Arbeit wird der auf das eigentliche Erkenntnisinteresse dieser Arbeit eingeengte Betrachtungshorizont etwas ausgedehnt: Zunächst gilt es einige methodische Ansätze aufzuzeigen, wie die STOMA-Ergebnisse für weitere Analysestufen im Rahmen des Projektentwicklungsprozesses verwertbar sind (VI). Hierzu werden beispielhaft die Ergebnisse des skizzierten Anwendungsfalles herangezogen. Ausgehend von einer überschlägigen Projektkalkulation auf der Basis des evaluierten Standortprofils sind dem betrachteten Akteur hier einige Handlungsempfehlungen im Sinne des Kalküls seiner Investitionsentscheidung zu geben.

Die Arbeit abrundend sollen die wesentlichen Erkenntnisse zum Untersuchungsgegenstand so zusammengefasst werden, dass insbesondere der weitere Forschungsbedarf aus raumplanerischer Sicht erkennbar wird. Ferner ist auf einige immobilienökonomische Fragestellungen und Problemfelder hinzuweisen, die im Rahmen dieser Arbeit nicht vertieft werden konnten (VII).

II. Methodik

Das Arbeitsziel, ein Analysekonzept zu entwerfen und anzuwenden, impliziert zwei Anliegen, die in einem Spannungsverhältnis zueinander stehen: Die Gestaltung einer einzelfallübergreifenden Methodik zur Durchführung der STOMA bei Hotelimmobilien war möglichst weitgehend theoretisch zu fundieren. Im Ergebnis der abstrakt gehaltenen Herleitung sollte jedoch ein Produkt stehen, das ein hohes Maß an Praxisnähe aufweist. Zur sachgerechten Bearbeitung der Forschungsfrage waren daher die wissenschaftlichen Grundlagen aus der Theorie und die Erkenntnisse aus der Praxis methodisch besonders sauber zusammenzuführen.

Die einzelnen Teile der Arbeit sind über sehr unterschiedliche Wege erstellt worden. Im Folgenden wird es zunächst darum gehen, einen groben Überblick der gewählten Vorgehensweisen zu skizzieren. In einem zweiten Schritt wird die vorgenommene empirische Erhebung als tragende methodische Säule separat erläutert. Ihrer zentralen Funktion entsprechend ist ihre Zweckmäßigkeit und Ausgestaltung im Sinne des festgelegten Erkenntnisinteresses dezidiert zu begründen.

Verknüpfung der eingesetzten Verfahren

Die Rahmeninformationen (Teil III) sind aus einer Vielfalt an Quellen zusammengetragen worden. Das gilt sowohl für den Abschnitt in seiner Gesamtheit als auch für jedes einzelne Kapitel. Die grundlegenden systemimmanenten Strukturen und Entwicklungslinien des Hotelmarktes konnten recht umfassend der theoretischen Literatur zum Hotelmanagement entnommen werden (Kapitel 1). Um einige aktuelle Trends ergänzen zu können, wurde zudem auf kürzlich erschienene Marktbeobachtungen des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes (DEHOGA), touristischer Forschungseinrichtungen und privater Beratungsunternehmen zurückgegriffen.

Vergleichsweise komplex stellte sich die Aufbereitung der Akteurskonstellation und typischer Ablaufschemata in der Hotelentwicklung dar (2). Da die praxisnah gehaltenen immobilienökonomischen Veröffentlichungen (von zwei Ausnahmen abgesehen)^[36] nur mit unbefriedigender Tiefe spezifische Merkmale des Realisierungsprozesses von Spezialimmobilien wie Hotels behandeln, galt es an dieser Stelle, verstärkt Artikel der Fachperiodika heranzuziehen. Mit zunehmender Ausdehnung der Recherche stieg jedoch die Zahl der als widersprüchlich wahrgenommenen Ausführungen. Vor diesem Hintergrund erschien es sinnvoll, im Rah­men der empirischen Erhebung diesen Aspekt zu behandeln. Dieser Schritt erwies sich im Nach­hinein als zwingend erforderlich, denn er brachte Erkenntnisse, die weit über die zuvor zusammen­getragenen hinausgingen.

Zur Einordnung der STOMA in das Ablaufschema der Projektentwicklung lagen, gemessen an der Akteurskonstellation, weitaus eindeutigere Informationsgrundlagen vor (3). In Fachartikeln weisen führende Praktiker ihr mehr oder weniger identische Funktionen zu; auch hinsichtlich methodischer Grundlagen besteht weitestgehend Konsens. Heterogen präsentieren sich lediglich die allgemeinen Phasenmodelle zur Projektentwicklung insgesamt. Im betrachteten Zusammenhang ist dieser Umstand allerdings nur von untergeordneter Bedeutung.

Der sich in Kapitel 2 erstmals abzeichnende Gegensatz von theoretischen Abhandlungen und der unternehmerischen Praxis kam in Teil IV, dem Entwurf eines Analysekonzeptes zur Bewertung der Standort- und Marktbedingungen von Hotelimmobilien, in besonderer Schärfe zum Ausdruck. Zur Bestimmung einer Zielfunktion für den Projektentwickler erschien es zunächst naheliegend, sich der Frage nach der Eignung eines Standortes für eine Hotelnutzung standorttheoretisch anzunähern. Der Versuch, einige klassische und moderne Modelle als Orientierungsrahmen heranzuziehen, mündete jedoch in unbefriedigende Ergebnisse. Nur einige wenige vage Thesen konnten auf diese Weise abgeleitet werden, die, für sich allein genommen, keine Fixpunkte einer methodischen Anleitung darstellen können, ja für die Praxis der Projektentwicklung gänzlich irrelevant sind.^[37] Das Analysekonzept musste also, dem Primat der Praxisnähe Rechnung tragend, über einen anderen Ansatz modelliert werden. Für die Anwendung in der Projektentwicklung kann nur ein Schema interessant sein, das die unternehmerische Motivation der Akteursgruppe zum Ausgangspunkt hat: die Maximierung des Entwicklungsgewinns im Zuge der Realisierung eines Hotelprojektes. Diesem Leitgedanken folgend galt es, die Relevanz und die Bedeutung der Erfolgsfaktoren von Hotelimmobilien über den Grad ihres Einflusses auf die Wirtschaftlichkeit eines Vorhabens zu bestimmen (5).^[38] Für die Erarbeitung eines strukturierten methodischen Leitfadens (6-8) wurde unter diesen Prämissen ein mehrstufiges Vorgehen erforderlich:

- Aus den Veröffentlichungen des relevanten wissenschaftlichen Spektrums (siehe Abb. 1) waren gezielt Aussagen zu filtern, in denen konkrete Zusammenhänge von Standorteigenschaften und Wirtschaftlichkeit eines Hotelprojektes skizziert wurden.
- Auf der Grundlage dieser Fragmente waren Hypothesen zu formulieren, die mit den im empirischen Verfahren gewonnenen Praxiserfahrungen gespiegelt wurden. Auf diese Weise gelang es, die breit zusammengetragenen, nicht immer näher begründeten methodischen Anweisungen zur Hotel-STOMA auf ihre Konsistenz in realen Entwicklungsprozessen zu prüfen. Insbesondere für uneindeutig oder widersprüchlich wirkende Hypothesen schien diese Maßnahme dringend geboten zu sein. Die Einbindung der empirisch gewonnenen Erkenntnisse hatte jedoch keine rein validierende Funktion, sondern eröffnete ferner die Möglichkeit, die geprüften Hypothesen um weitere zu ergänzen, die auf der Auswertung der Erhebung beruhen.
- Auch der kombinierte Einsatz beider Instrumente erwies sich als nicht hinreichend, um ein aussagekräftiges Analysekonzept zu modellieren. An diversen Stellen war es erforderlich, die gebündelten Bausteine aus Literaturauswertung und Empirie um eigene Plausibilitätsannahmen zu ergänzen. Diese sind insoweit als fundiert anzusehen, als dass sie unmittelbar an den zusammengetragenen Erkenntnissen anknüpfen und zu einem großen Teil aus ihnen abgeleitet worden sind.

Vor dem Hintergrund der gewählten Methodik für den theoretischen Teil ist der Einwand berechtigt, dass in der Komposition der Arbeit keine strikte Trennung von Theorie und Praxis vorgenommen wird. Gleichwohl wurde diese Verknüpfung im Sinne der inhaltlichen Zielsetzung als alternativlos empfunden. Eine Bereinigung des Abschnitts um praxisrelevante Gesichtspunkte hätte die Erarbeitung eines in der Projektentwicklung einsetzbaren methodischen Leitfadens ausgeschlossen, weil die alleinige Auswertung der übertragbaren theoretischen Abhandlungen zu unscharf geblieben wäre, um als Basis einer unternehmerischen Investitionsentscheidung dienen zu können. Verzichtet werden kann deshalb weder auf die Einbeziehung empirischer Ergebnisse (siehe auch nächster Abschnitt), noch auf die Auswertung praxisnaher Literatur zur Projektentwicklung. Letztere stellt, auch wenn sie teilweise abstrakt gehalten ist, zwar kein theoretisches Fundament im engeren Sinne dar, setzt sich aber mit der Systematik der Wirtschaftlichkeitsrechnung einer Hotelentwicklung auseinander und wird damit unverzichtbar für den verfolgten Ansatz einer immobilienökonomischen Modellierung. Umgekehrt wäre auch eine rein praktische Ausrichtung unbefriedigend. Mehrere Beratungsunternehmen^[39], die sich auf die Hotellerie spezialisiert haben, verfügen über die methodischen und fachlichen Kenntnisse, einen Standort hinsichtlich seiner Eignung für eine Hotelnutzung umfassend zu beurteilen. Ein wissenschaftlicher Arbeitsauftrag kann sich nicht darauf beschränken eine ergebnisorientierte Darstellung dieser Form zu reproduzieren, sondern muss darüber hinausgehend darauf bestehen, die adäquate Technik einer STOMA nachvollziehbar herzuleiten und transparent zu machen.

Abb. 3: Wissenschaftliche Fundierung des Analysekonzeptes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

In Teil V, dem analytischen Abschnitt der Arbeit, bestand die zentrale Herausforderung darin, ausreichendes Datenmaterial für die exemplarischen Anwendungsfälle des Analysekonzepts zusammenzutragen. Projekt- und grundstücksbezogene Informationen wurden freundlicher Weise von der LEG Standort- und Projektentwicklung GmbH bereit gestellt. In Verbindung mit eigenen Ortsbegehungen am 07.01. und 19.02.2003 konnte der Bedarf an lagebezogenen Informationen zügig gedeckt werden. Als deutlich schwieriger erwies sich die Recherche der marktbezogen Daten; die dem Hotelmarkt häufig unterstellte mangelnde Transparenz im Vergleich zu anderen Immobilienmärkten bestätigte sich.^[40] Das Problem war allerdings nicht auf allen Ebenen des Marktes in gleichem Maße feststellbar. Stark generalisierend ausgedrückt, ließ mit zunehmender Kleinteiligkeit in der räumlichen und sachlichen Abgrenzung die Verfügbarkeit von Zahlenmaterial spürbar nach. Während auf nationaler und überregionaler Ebene statistische Ämter, gastgewerbliche Verbände und private Beratungsunternehmen in regelmäßigen Abständen Studien veröffentlichen,^[41] ist der Umfang an zugänglichen Analysen auf kommunaler Ebene stark beschränkt, sofern es sich bei der betrachteten Stadt nicht um einen der fünf führenden Hotelstandorte in Deutschland handelt.^[42] In der amtlichen Statistik werden nur Daten geführt, die sich auf den Gesamtmarkt einer Stadt beziehen. Diese geben noch keinen Aufschluss über die für eine seriöse STOMA ungemein wichtigen segmentspezifischen Ausprägungen auf der Angebots- und Nachfrageseite.

Die Beurteilung eines Standortes darf sich nicht auf die Aufbereitung von Daten zurückliegender Perioden beschränken. Von mindestens genauso zentraler Bedeutung für die Qualität einer STOMA ist ihre Prognosefähigkeit hinsichtlich der künftigen Entwicklung der erfolgsbestimmenden Parameter. Im Rahmen dieser Arbeit konnte zu diesem Zweck aus Komplexitätsgründen nicht auf statistische Analyseverfahren (u.a. parametrische Ansätze, Regressionsanalysen) zurückgegriffen werden.^[43] Vor diesem Hin­ter­grund war es erforderlich, erneut die empirische Erhebung heranzuziehen. Diese war so auszurichten, dass auf der Grundlage ihrer Auswertung hinreichend verlässliche prognostische Aussagen getroffen werden können.

Auf Grund der genannten Restriktionen konnte im Anwendungsteil nicht die Tiefgründigkeit in der Analyse gewährleistet werden, die zuvor im theoretischen Teil als erforderlich angesehen wurde – eine weitere Verzerrung der Balance von Theorie und Praxis. Dieser Konflikt hätte nur über eine oberflächlichere Ausgestaltung des Analysekonzeptes gelöst werden können, von der im Sinne der Praxisnähe Abstand genommen wurde. Projektentwicklern gelingt es im Allgemeinen über persönliche Beziehungen (z.B. zu Mitgliedern von lokalen Austauschgruppen der Hoteliers)^[44] eine detailreichere Datenbasis zusammen zu tragen. Auf die Nutzung auch dieser Datenbasis wurde das Analysekonzept angelegt. Hierfür wurde eine inhaltliche Lücke zwischen Theorie- und Analyseteil in Kauf genommen.

Auch im abschließenden Teil der Arbeit (VI) waren Abstriche bei der Operationalisierung der Analyseergebnisse unausweichlich. In der Praxis der Projektentwicklung haben sich dynamische Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsberechnung in den zurückliegenden Jahren zunehmend gegenüber statischen durchgesetzt. Mittlerweile ist auch in der Immobilienbranche unumstritten, dass seriöse Investitionsentscheidungen nur unter Zugrundelegung des Zeitparameters getroffen werden können.^[45] Die Durchführung einer präzisen Kalkulation diesen Musters war naheliegend, hätte sich aber aus zwei Gründen als wenig zielfördernd herausgestellt: Zum einen wäre der erforderliche Aufwand verbunden gewesen mit der Notwendigkeit zu massiven Einschränkungen bei anderen inhaltlichen Komponenten. Zum anderen hätten die erzielten Ergebnisse lediglich eine Scheingenauigkeit suggeriert, weil die leistbare Analysetiefe im Anwendungsfall in Teil V nur einen mit starken Unsicherheiten behafteten Datenkranz für das dynamische Verfahren zulässt. Ausgehend von dieser Überlegung beschränkt sich Teil VI darauf, die in der Analyse erhaltenen Daten als Variablen in einer groben Rentabilitätsprüfung einzusetzen. In der Hotellerie existieren diverse Verfahren der Überschlagsrechnung, die den bei der Hotelentwicklung beteiligten Akteuren auch heute noch einen Orientierungsrahmen liefern, inwieweit ein Vorhaben wirtschaftlich tragfähig ist.^[46] Sie kommen in der Praxis, im Gegensatz zur Gliederung dieser Arbeit, in einem sehr frühen Projektstadium zur Anwendung und nicht, wie hier angedeutet, im Anschluss an eine STOMA.^[47] Diese Unzulänglichkeit wird in Kauf genommen, um in einem als wichtig empfundenen Schritt zu veranschaulichen, wie die Ergebnisse der STOMA innerhalb der Ablauforganisation der Projektentwicklung operationalisiert werden können. Im selben Kontext stand die Durchführung von Sensitivitätstests^[48], über die Risikogesichtspunkte in das unternehmerische Kalkül einbezogen werden sollten.

Zielsetzung und Durchführung der empirischen Erhebung

Der vorangestellte Überblick zur Methodik hat an verschiedenen Stellen den Bedarf aufgezeigt, die Auswertung der verfügbaren Sekundärquellen um Erkenntnisse aus einer Primärerhebung zu ergänzen. Zusammenfassend dargestellt wurde insbesondere für folgende Forschungsfelder die Notwendigkeit einer empirischen Unterfütterung erkannt:

- Typische Akteurskonstellation und typischer Ablauf der Projektentwicklung von Hotelimmobilien (Teil III, Kapitel 2)
- Prüfung der Hypothesen aus Sekundärquellen zur Identifikation, Bewertung und Gewichtung der Erfolgsfaktoren von Hotelimmobilien (Teil IV)
- Bildung von zusätzlichen Hypothesen zur Identifikation, Bewertung und Gewichtung der Erfolgsfaktoren von Hotelimmobilien (Teil IV)
- Prognose der Marktentwicklung am Beispielstandort für die Anwendung des Analysekonzeptes (Teil V, Kapitel 10)

Vor dem Hintergrund dieses Anforderungsprofils wurde die Durchführung von explorativen Experteninterviews als geeignetste empirische Methode angesehen, um die wahrgenommenen Lücken bei den wissenschaftlichen Grundlagen dieser Arbeit zu füllen. Diese Auffassung soll im Folgenden begründet werden:

Explorative Experteninterviews zählen zur Gruppe der qualitativen empirischen Methoden. Ohne näher auf eine wissenschaftstheoretische Gegenüberstellung von qualitativen und quantitativen Verfahren einzugehen, ist in einem ersten Schritt die gewählte Grundausrichtung zu erläutern.

Der Forschungsgegenstand dieser Arbeit ist in seinen prägenden Elementen kompatibel zu den Anwendungsvoraussetzungen der qualitativen Forschung. Ein für qualitative Methoden besonders geeigneter Forschungsgegenstand liegt vor, wenn er über die Attribute Komplexität, Differenzierbarkeit, Unüberschaubarkeit und Widersprüchlichkeit charakterisierbar ist.^[49] Insbesondere für die Untersuchungsfelder Hotelmarkt, Akteurskonstellation und Erfolgsfaktoren der Hotelentwicklung kann, wie oben bereits angedeutet, die exakte Erfüllung dieser Kriterien bestätigt werden. Eine ähnliche Kongruenz ist bezüglich der Zielsetzung festzustellen. Qualitative Methoden dienen primär als Instrument der Eingangsforschung, legen den Wahrnehmungstrichter breit an und sind als hypothesengenerierendes Verfahren einsetzbar.^[50] Auch in dieser Hinsicht scheinen sie damit angemessen dem an sie geknüpften Erkenntnisinteresse gerecht zu werden, da bei der Modellierung des Analysekonzeptes ein unsicheres Terrain betreten wird, in dem nicht auf einem festen Fundament früherer wissenschaftlicher Veröffentlichungen geforscht werden kann.

Quantitative Methoden scheinen demgegenüber die o.g. Erwartungen an die Empirie nicht zu erfüllen. Sie erfordern eine hinreichende Präzision des problemrelevanten Kenntnisstandes,^[51] der in diesem Fall keineswegs vorliegt. Ihre standardisierten Beobachtungsweisen erfassen komplexe Strukturen nur ausschnittsartig,^[52] was sich in den wichtigsten Bausteinen dieser Arbeit als nachteilig erweisen würde.

Resümierend ist festzustellen, dass sich das methodologische Grundmuster der qualitativen Erhebungen hinsichtlich des erhofften Erkenntnisgewinns deutlich vielversprechender darstellt als das der quantitativen Erhebungen. Kepper sieht im explorativen Ansatz das Haupteinsatzfeld qualitativer Instrumente.^[53] In ihrer auf empirische Marktforschung abgestellten Abhandlung nennt sie eine Reihe an Zielsetzungen, die mit deren Gebrauch verbunden sind. Einige hiervon erweisen sich als äußerst vielversprechend im Sinne des Forschungsgegenstandes der Arbeit. Hierzu zählen

- die Strukturierung des Untersuchungsfeldes zur Ermittlung von Zielgruppen und Marktsegmenten, welche die Modellierung des Analysekonzeptes und damit letztlich auch deren exemplarische Anwendung maßgeblich unterstützt,
- die Erfassung kausaler Zusammenhänge (Ursachenforschung), welche sowohl für die Beleuchtung der Akteurskonstellation als auch für die kritische Auseinandersetzung mit den gefilterten Fragmenten zur Gewichtung der Erfolgsfaktoren von großer Bedeutung ist und
- die qualitative Prognose, welche sich v.a. bei schwieriger zahlenmäßiger Erfassung des Sachverhaltes anbietet und damit in besonderer Weise ein wahrgenommenes Defizit im Bereich der lokalen Hotelmarktanalyse kompensieren kann.^[54]

Mit Blick auf den methodischen Ansatz für den theoretischen Teil dieser Arbeit ist zu beachten, dass die vorgenommene Hypothesenbildung ex ante mit dem Prinzip der Offenheit qualitativer Methoden grundsätzlich kollidiert.^[55] Die Frage nach dem zulässigen Maß an Vereinbarkeit wird in der Literatur etwas uneinheitlich beantwortet: Lamnek betont uneingeschränkt den notwendigen Verzicht auf die Hypothesenformulierung im Vorfeld der Untersuchung.^[56] Hopf spricht dagegen etwas unschärfer von einem „Wechselspiel von Theorie und Empirie“^[57], das eine gegenseitige Beziehung unterstellt. Kepper teilt letztgenannte differenziertere Sichtweise. Die zentrale Funktion der qualitativen Forschung im explorativen Ansatz ortend, fordert sie eine „reflexive Vorgehensweise“ des Forschers, die sie wie folgt beschreibt: „Der Wissenschaftler ist (..) nicht theoretisch und methodisch festgelegt, sondern muss bereit sein, (...) seine theoretischen Konzeptionen ständig vom realen Untersuchungsfeld prüfen und korrigieren zu lassen.“^[58] Der eingeschlagene Weg, über die Ergebnisse der qualitativen Erhebung die in Teil IV aus Sekundärquellen zusammengetragenen Aussagen einer Validitätsprüfung zu unterziehen, wird hier bestätigt. Obwohl methodisch nicht unumstritten, wurde er als Technik zur Modellierung des Analysekonzeptes verwendet. Die Diskrepanz zur „reinen“ Lehre qualitativer Forschung wurde insoweit begrenzt, als dass keine gravierenden Selektionsmechanismen im Umgang mit dem Untersuchungsfeld, wie sie quantitativen Methoden gemeinhin angelastet werden, Anwendung fanden.

Ausgehend von dieser allgemeinen Betrachtungsebene ist im Folgenden konkreter auf die technische Ausgestaltung der vorgenommenen explorativen Interviewführung abzustellen. Im Spektrum der empirischen Sozialforschung stellte die Interviewtechnik traditionell den „Königsweg“ dar und wurde seit der Methodendiskussion in den 70er und 80er Jahren in wachsendem Umfang für qualitative Erhebungen eingesetzt.^[59] Eine Vielzahl an Varianten hat sich seither herausgebildet, die sowohl über formale als auch inhaltliche Kriterien klassifiziert werden können.

Die formale Klassifizierung bezieht sich auf den Standardisierungsgrad der Fragestellungen. Das in dieser Arbeit gewählte Verfahren lässt sich in die gängige Abstufung „vollstandardisiert“, „teilstandardisiert“, „wenig- und nichtstandardisiert“ nur unscharf einordnen. Die Interviewführung war leitfadengestützt und trifft damit die Charakteristik von teilstandardisierten und wenigstandardisierten Vorgehensweisen in Abhängigkeit vom jeweiligen methodologischen Standpunkt.^[60] Der erarbeitete Fragenkatalog legte eine passive Rolle des Forschenden zu Grunde und bediente sich lediglich offener Fragestellungen^[61], die situationsabhängig flexibel formuliert wurden. Andererseits wurden Themenstruktur und Reihenfolge der Fragen relativ fest vorgegeben und in der Durchführung der Gespräche weitestgehend beibehalten.

Die inhaltliche Klassifizierung bezieht sich auf die thematische und methodische Struktur der Interviewführung, die aus der Art des Erkenntnisinteresses abzuleiten ist. Auch in dieser Hinsicht ergibt sich eine breite Typologie.^[62] Den durchgeführten Interviews war die explorative Technik zu Grunde gelegt. Diese Technik ist darauf ausgerichtet, Wissen, Erfahrung, Einstellung und Know-how systematisch ausgesuchter Auskunftspersonen zu erfragen. Ihr vorrangiges Ziel besteht darin, themenbezogene Informationen möglichst umfassend zu sammeln. Zur Anwendung kam dabei eine typische Form der explorativen Interviewtechnik: das Expertengespräch.^[63] Die in dieser Arbeit eingesetzte qualitative Methode ist daher als explorative Experteninterviewführung zu bezeichnen.

Die verknüpfte Begrifflichkeit drückt aus, dass die Technik der Experteninterviews in den Dienst eines explorativen Untersuchungszwecks gestellt wurde. Die gewählte empirische Ausrichtung kann wie folgt argumentativ abgesichert werden:

- Der explorative Forschungsansatz ist hypothesengenerierend ausgerichtet und überprüft eine theoretische Konzeption durch eine empirische Erhebung. Er ist damit kompatibel zu den o.g. Anliegen qualitativer Methoden. Für deskriptive und experimentelle Ansätze gilt diese Vereinbarkeit hingegen nicht bzw. nur stark eingeschränkt.^[64]
- Die Technik des Experteninterviews ist besonders geeignet zur Strukturierung und qualitativen Prognose eines Untersuchungsfeldes.^[65] Sie erweist sich daher – analog zum explorativen Forschungsansatz – als überaus hilfreich im Sinne der an die empirische Erhebung gestellten Erwartungen.

Das empirische Verfahren gliederte sich in drei Phasen. In jeder Phase war den Prinzipien der qualitativen Forschung (Offenheit, Kommunikativität und Typisierung) angemessen Rechnung zu tragen. Gemäß der Forderung nach Explikation von Forschungsdesign, Erhebungsweise und Auswertungskriterien sind die wesentlichen Elemente der durchgeführten Interviewserie transparent zu machen:

Beim Design des Interviewleitfadens kam es primär darauf an, auf starke Einengungen beim Untersuchungsgegenstand zu verzichten und ein hohes Maß an Flexibilität zu wahren, um bei Bedarf auf die Sichtweisen der Auskunftspersonen mit Modifikationen reagieren zu können.^[66] Der Leitfaden wurde vor diesem Hintergrund sehr breit angelegt. Nur so konnte es gelingen, die Fachkenntnis aus allen beteiligten Akteursgruppen zusammen zu tragen. Auch mit Blick auf das Erkenntnisinteresse war dieser Schritt dringend erforderlich, denn es galt sowohl auf Systemkenntnis zur Hotelentwicklung als auch auf nationale und lokale Marktkenntnis abzustellen.

Die Gruppe der 17 Auskunftspersonen wurde demzufolge sehr heterogen angelegt. Sie repräsentierte Vertreter von Unternehmen/Institutionen, die in unterschiedlicher Weise an der Hotelentwicklung beteiligt sind – Projektentwickler, Investoren, Beratungsunternehmen und die öffentliche Hand. Beabsichtigt war, bei 12 Interviews den Fokus auf Systemkenntnis und nationale Marktkennt­nis der Auskunftspersonen zu legen und bei den verbleibenden fünf Interviews in erster Linie lokale Marktkenntnis (des exemplarisch betrachteten Makrostandorts) vermittelt zu bekommen. Die Erhebungsebenen kennzeichneten ferner den thematischen Aufbau des Leitfadens. Dieser begann rein systemausgerichtet und näherte sich schrittweise der Marktbetrachtung, zunächst der nationalen, abschließend der lokalen. Es ergab sich eine Gliederung mit acht Abschnitten. Dem ersten und letzten Abschnitt fiel dabei die Funktion einer „weichen Phase“^[67] zu.

Für die übrigen sechs Abschnitte wurde ein Fragenkatalog erstellt, über den eine grobe Eingrenzung und Akzentuierung des Untersuchungsgegenstandes vorgenommen wurde (siehe Anhang). Das einschlägige Vorwissen des Forschers, das methodisch hier mitunter eingefordert wird, diente als Orientierungsrahmen. Die Informationen der recherchierten Literatur wurden gebündelt und mündeten in die Aufstellung von Hypothesen (siehe Anhang). Die Fragestellungen knüpften, abgestimmt mit dem inhaltlichen Schema, an diesen Hypothesen an. Damit fiel den Interviews zwar eine hypothesenprüfende Aufgabe zu, ihre Kernfunktion im Sinne der qualitativen Forschung, die Hypothesengenerierung, blieb aber unangetastet. Im Leitfaden wurde differenziert zwischen Schlüsselfragen, die nach Möglichkeit unterzubringen waren (sofern der jeweilige inhaltliche Abschnitt Gesprächsgegenstand war) und Eventualfragen, die situationsbedingt gestellt werden sollten, um punktuell Vertiefungen vorzunehmen.^[68] Abb. 4 ordnet den einzelnen Abschnitten ihre Funktion im Rahmen des explorativen Erkenntnisinteresses zu:

Abb. 4: Struktur des Intervieweitfadens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

In der Erhebungsphase galt es, gegenüber der grundsätzlichen Vorgehensweise und dem Aufbau des Leitfadens beweglich zu bleiben. Die Erfahrungen aus durchgeführten Interviews wurden festgehalten und dienten der sukzessiven Weiterentwicklung des Forschungsverfahrens. Dabei kam dem ersten Interview eine Pilotfunktion zu; der überwiegende Teil an Modifikationen wurde im Anschluss an seine methodische Bewertung vorgenommen. Im weiteren Verlauf der Erhebung ließ der Umfang an Änderungen kontinuierlich nach. Nach ca. sechs bis sieben Gesprächen fand die Anpassungsphase ihren Abschluss.^[69]

Das Design erwies sich in seinen wesentlichen Elementen als praktikabel. Dies traf v.a. auf die thematische Struktur des Leitfadens zu, obwohl sich im Pilotinterview abzeichnete, dass es im gesetzten Zeitrahmen von 45-60 Minuten keinesfalls möglich ist, alle Aspekte des Katalogs tiefgründig abzuhandeln. Dennoch überwog der Vorteil der Variabilität – nicht zuletzt weil zügig verschiedene „Interviewtypen“ erkennbar wurden:

- In erwartungsgemäß wenigen Fällen (vier bis fünf) verteilten sich die besprochenen Inhalte mehr oder weniger gleichmäßig auf die Abschnitte des Leitfadens. Dieser „generalistische“ Verlaufstyp setzte voraus, dass die Auskunftsperson auf eine besonders langjährige Praxiserfahrung mit Hotelimmobilien zurückblicken kann und/oder bereits in unterschiedlichen Akteursgruppen tätig war.
- Die übrigen Interviews waren geprägt von einer Schwerpunktsetzung unterschiedlicher Intensität, entweder von der Auskunftsperson gewünscht oder sich im Gespräch ergebend. Dabei kristallisierte sich ein Spektrum an Mustern heraus, die einerseits zu einem systemorientierten Verlaufstyp (Schwerpunkt in den Abschnitten II-IV) und andererseits zu einem marktorientierten Verlaufstyp (IV-VII) gruppiert werden können. Zum Ausdruck kamen hier die stark variierenden Betrachtungshorizonte der einzelnen an der Entwicklung von Hotelimmobilien beteiligten Akteure.

Die Interviews gestalteten sich damit noch heterogener als ursprünglich mit der Fokussierung auf lokale Marktkenntnis in fünf Fällen beabsichtigt. Diese Erkenntnis mündete in eine geringfügig veränderte Auswahl der Auskunftspersonen: Die ungleichmäßige Behandlung der Aspekte des Fragenkatalogs schien eine höhere Zahl an Experten erforderlich zu machen, die sich originär mit der Projektentwicklung befassen. Nur auf diese Weise konnte sichergestellt werden, dass der gewählten Betrachtungsperspektive dieser Arbeit hinreichend Rechnung getragen wird. Leicht erweitert wurde ferner der Kreis an befragten Unternehmensberatern, deren Ausführungen sich u.a. für die als besonders wichtig empfundene Unterfütterung des Analysemodells als überdurchschnittlich verwertbar erwiesen. Da der Umfang an örtlich ausgerichteten Interviews mit fünf als Untergrenze betrachtet wurde, um unterschiedliche Perspektiven auffangen zu können (Stadt, Hoteliers, Marktbeobachter), ging die Modifikation zu Lasten der anderen Akteursgruppen, also Investoren und Betreibergesellschaften, deren Vertreter unter anderen Prämissen auch in größerer Zahl hätten interviewt werden können. Auch spezialisierte Bankiers wären voraussichtlich sehr interessante Gesprächspartner gewesen. Die gewählte Akzentsetzung war demnach mit diversen Vor- und Nachteilen verknüpft und resultierte aus einer Abwägung im Rahmen der empirischen Erkenntnisziele.

Neben den Auswahlkriterien der Auskunftspersonen wurde in erster Linie der Fragenkatalog sukzessive verfeinert. In einigen Fällen war eine verständlichere Formulierung erforderlich; an anderen Stellen wurde die Hierarchisierung angepasst, d.h. Schlüsselfragen zu Eventualfragen abgestuft und umgekehrt.

Der wechselhafte Verlauf der Interviews stellte auch besondere Anforderungen an die Verarbeitung der Ergebnisse in der Auswertungsphase.^[70] Zur sachgemäßen Interpretation und Verwertung der Datensammlung kam es zunächst darauf an, für die aufgezeichneten Gespräche möglichst authentische und präzise Protokolle zu erstellen, in denen die Antworten der Auskunftspersonen sinngemäß transkribiert wurden. Die Experten erhielten im nächsten Schritt Gelegenheit, die Niederschriften zu überarbeiten, um etwaige Missverständnisse auszuräumen und die wiedergegebenen Inhalte zu autorisieren. Im Anschluss an diese Rückversicherung konnte die unmittelbar nach jedem Interview durchgeführte methodische Bewertung um eine inhaltliche ergänzt werden. Beide Arbeitsvorgänge stellen zusammen betrachtet die sogenannte „Fallanalyse“ dar, die Grundlage aller Auswertungsarbeit.^[71]

Gestützt auf diesen isolierten Bewertungen waren in der folgenden Analysestufe interviewübergreifende Informationen aus dem erhobenen Material zu filtern. Zu diesem Zweck musste ein Schema entwickelt werden, das zum einen die erhaltenen Informationen systematisch bündelt und die Bildung von generalisierenden Verdichtungskategorien zulässt und zum anderen die Streuung der Antworten in angemessener Breite abbildet, d.h. den Ergebnisraum nur geringfügig aus Gründen der Übersichtlichkeit einengt. Mit folgendendem Konzept wurde versucht, diesen Kriterien zu entsprechen (siehe Abb. 5/siehe für Umsetzung Anhang):

Abb. 5: Typisierung der Erhebungsergebnisse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die erhaltenen Informationen wurden abschnittsweise zusammengeführt und im Anschluss im Rahmen eines zweidimensionalen Rasters typisiert.^[72] Unterschieden wurde erstens zwischen „zentralen Kategorien“ und „peripheren Kategorien“. Die Zuordnung der einzelnen Informationen erfolgte hier über die Häufigkeit ihrer Nennungen. Im Ergebnis stand eine Gegenüberstellung von gehäuften (drei oder mehr) und vereinzelten Aussagen zum jeweiligen thematischen Block. Differenziert wurde zweitens zwischen eindeutigen und uneindeutigen Antwortbildern. Uneindeutige Antwortbilder nahmen dabei verschiedene Ausprägungen an. Als widersprüchlich erwiesen sich sowohl Paare mit zentralen Kategorien als auch Paare mit zentralen und peripheren Kategorien oder mit peripheren Kategorien. Fallbezogen war zu ent­scheiden, inwieweit Trendaussagen von Einzelmeinungen abzugrenzen waren.

Im Sinne einer sorgfältigen Verarbeitung der Erhebungsergebnisse stellten beide Dimensionen des Sche­mas (Häufigkeit/Eindeutigkeit) die bestimmenden Parameter bei der Interpretation der empirisch erhobenen Informationen dar. In einem letzten Schritt wurden diese Interpretationsleistungen in verschiedenen Teilen der Arbeit integriert und den Schlussfolgerungen aus Sekundärerhebungen und eigenen Plausibilitätsaufnahmen gegenübergestellt.

III. Grundlagen

Die nachstehenden Grundlagen dienen zur Heranführung an die wesentlichen Forschungsziele dieser Arbeit. Sie sind nicht als reine Verständnishilfe späterer Ausführungen angelegt, sondern dienen darüber hinausgehend in mehrfacher Hinsicht als Vorbereitung des folgenden theoretischen Teils. Informationen sind v.a. dann tiefgründiger aufbereitet, wenn sie mit Implikationen für spätere Arbeitsschritte verbunden sind.

Die einführende Betrachtung des deutschen Hotelmarktes umfasst, diesen Gedanken aufgreifend, neben den wesentlichen Entwicklungslinien auf der Angebots- und Nachfrageseite eine Darstellung von grundsätzlichen Mechanismen im Marktgeschehen der Hotellerie, deren Beachtung für eine erfolgreiche Hotelentwicklung von zentraler Bedeutung sind (Kapitel 1). Auch die Auseinandersetzung mit der Akteurskonstellation bei der Entwicklung von Hotelimmobilien ist wichtige Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit des Projektentwicklers (2). Da die Kooperation der Beteiligten mit einer Fülle an Potenzialen und Risiken behaftet ist, kommt es hier gleichzeitig darauf an, zu identifizieren, welche Faktoren eine gelungene Zusammenarbeit begünstigen. Mit diesem Schritt wird angedeutet, dass der Schwerpunkt der Arbeit – die Modellierung des Analysekonzeptes für Hotelstandorte – eingebettet wird in den übergeordneten Kontext des hotelspezifischen Projektentwicklungsprozesses, in dem die STOMA ja nur einen Leistungsabschnitt neben anderen darstellt. Die Erläuterung technischer Standards und Einordnung des Instruments in das Ablaufschema der Hotel-Projektentwicklung resultiert aus diesem integrativen Verständnis des Forschungsgegenstandes (3). Abschließend gilt es die wichtigsten Schlussfolgerungen zu bündeln, die aus den drei Grundlagenfeldern für die methodischen Anforderungen an eine theoretische STOMA-Konzeption gezogen werden können (4).

1. Strukturmerkmale und Entwicklungslinien des deutschen Hotelmarktes

Die Branche des Gastgewerbes in der Bundesrepublik setzt sich aus einer Vielzahl an unterschiedlichen Betriebsarten zusammen. Amtliche Statistiken differenzieren zwischen gewerblichen Beherbergungen (Hotels, Hotels garni, Pensionen und Gasthöfe) sowie sonstigen Beherbergungen, mitunter als „Parahotellerie“^[73] bezeichnet (Erholungs-, Ferien- und Schulungsheime, Ferienwohnungen, Jugendherbergen und Reha-Kliniken).^[74] Analysen zum Hotelmarkt ziehen oftmals die veröffentlichten Gesamtzahlen zu Angebot und Nachfrage zur Beurteilung der Brachenentwicklung heran. Inwieweit dieses Vorgehen sachgerecht ist, hängt freilich von der jeweils erörterten Fragestellung ab. Wie noch näher aufzuzeigen sein wird, ist es für immobilienökonomische Standortbewertungen im Sinne dieser Arbeit punktuell erforderlich, Unterschiede zwischen den einzelnen Betriebsarten zu identifizieren. Denn zu berücksichtigen ist, dass sich das Engagement von Projektentwicklern und Investoren in städtischen Räumen im Wesentlichen auf die Objekte „Hotel“ und „Hotel garni“ beschränkt, die nur bedingt mit den übrigen gastgewerblichen Einrichtungen konkurrieren.

Zur genauen Abgrenzung eines Hotels von anderen Betriebstypen im Gastgewerbe gibt es jedoch weder eine juristisch noch betriebswirtschaftlich allgemein anerkannte Richtlinie.^[75] Eine Reihe an Definitionen lässt sich aus der Literatur zusammentragen. In Ihnen aufgelistet ist eine Bandbreite an Kriterien zu Größe, Funktion, Standard und Ausstattung, über die ein Hotelbetrieb von allen übrigen Angebotsformen des Gastgewerbes unterschieden können werden soll. Häufig offen bleibt, inwieweit die aufgeführten Kennzeichen als „Muss“- oder „Kann“-Kriterien aufzufassen sind. Diese Uneindeutigkeit muss hier vernachlässigt werden. Die übereinstimmend genannten Merkmalsausprägungen zusammenführend wird dieser Arbeit folgende Charakteristik eines Hotels (bzw. Hotel garnis) zu Grunde gelegt:^[76]

Ein Hotel ist ein allgemein zugänglicher Beherbergungsbetrieb mit mindestens 20 Zimmern eines zeitgemäßen Standards. Deren entgeltliche Überlassung an einen häufig wechselnden Personenkreis ist die wesensbestimmende Funktion der Unternehmung. Neben einem angeschlossenen Verpflegungsbetrieb, der Hausgästen und Passanten zur Verfügung steht, zeichnet es sich durch das Angebot diverser Serviceleistungen aus. Ein Hotel garni unterscheidet sich von einem Hotel durch einen geringeren Umfang seines Verpflegungsangebotes; höchstens ein Frühstück wird angeboten.

Die Schwierigkeit einer einheitlichen Begriffsfindung folgt aus der Vielfalt der von einem Hotelbetrieb angebotenen Leistungen, die über die Grundfunktionen der Beherbergung und Verpflegung hinausgehen.^[77] Im selben Kontext steht auch ein breites Spektrum an Segmentierungsschemata, die über die Unterscheidung von Betriebsarten hinausgehend eine Typologisierung der Angebotsseite des Hotelmarktes vornehmen.^[78] Hierbei bedient man sich kundenbezogener Kriterien (Qualitätsstandard, Aufenthaltszweck und –dauer) und standortbezogener Kriterien (Makrolage und infrastrukturelle Orientierung). Viele Klassifizierungen haben sich umgangssprachlich verfestigt; entsprechend der gewählten Reihenfolge der Aufzählung seien exemplarisch genannt: Vier-Sterne-Hotel, Wellnesshotel und Boardinghouse sowie Stadthotel und Bahnhofshotel.

Von entscheidender Bedeutung für die nachstehenden Ausführungen ist die bislang unerwähnte dritte Dimension der Typologisierung, die unternehmensbezogene Kriterien zur Differenzierung heranzieht. Das deutsche Gastgewerbe ist auch in dieser Hinsicht heterogen aufgestellt. Nach der Art der Betriebsführung kann unterschieden werden zwischen einer mittelständischen Unternehmung, einer Kettengesellschaft und einer Kooperation. Der im Folgenden erläuterte Strukturwandel in der Hotellerie beruht auf den Unterschieden in Entstehungshintergründen und Entwicklungslinien der Marktteilnehmer.

Über viele Jahre kontinuierlich gewachsen, präsentierte sich die Branche zu Beginn des 20. Jahrhunderts sehr kleinteilig. Der Markt wurde dominiert von familiär geführten Einzelbetrieben, häufig über Generationen weitergegeben. Bedingt durch zwei Weltkriege, eine globale Wirtschaftskrise und eine große Inflation war das Gastgewerbe über eine lange Periode mit sehr ungünstigen Rahmenbedingungen konfrontiert, an einschlägige Innovationen in Angebot oder Organisationsform war bis in die 50er Jahre hinein nicht zu denken.^[79] Auf der Basis der nach 1945 eingesetzten langen Phase ökonomischer Prosperität, die einherging mit einer Konsolidierung und massiven Ausdehnung des Reisemarktes, kam Bewegung in die verfestigten Strukturen im deutschen Gastgewerbe. Der hier beginnende und sich seit Ende der 60er Jahre mit voller Kraft entfaltende Veränderungsprozess hält bis zum heutigen Tage an. Er hat sich parallel auf zwei Ebenen vollzogen, die nicht losgelöst von einander betrachtet werden können:

- Verschiebung im Bedeutungsgefüge der Betriebsarten
- Prozess der betrieblichen Konzentration in der Hotellerie

Der überwiegende Teil des Angebotsvolumens war und ist dem gewerblichen Sektor im Beherbergungsmarkt zuzurechen. Knapp 70% der Betten werden von dieser Gruppe bereitgestellt, die entsprechend der amtlichen Statistik aus Hotels, Hotel Garnis, Pensionen und Gasthöfen zusammengesetzt ist. Diese führende Stellung blieb in den zurückliegenden Jahrzehnten stabil. Trends können erst ausgemacht werden, wenn man die Marktanteile der einzelnen gewerblichen Betriebsarten untereinander über einen längeren Zeitraum betrachtet: In allen maßgebenden Kategorien – Zahl der Betriebe, Kapazität, Übernachtungen und Umsatz – legte die Hotellerie (Hotels und Hotel Garnis) nicht nur absolut zu, sondern entwickelte sich auch relativ gesehen zu Pensionen und Gasthöfen klar überproportional. Ihr Anteil an der Gesamtzahl gewerblicher Betriebe stieg innerhalb der letzten 20 Jahre von 48,6% (1981) auf 58% (2000), der am Bettenvolumen parallel von 61,2% auf 76,2%. In dem jeweils höheren Kapazitätswert zeigt sich die überdurchschnittliche Betriebsgröße in der Hotellerie. Im Rahmen einer Gegenüberstellung der Entwicklung von Bettenvolumen und Betriebsanzahl wird sogar deutlich, dass die Expansion des Marktes in den zurückliegenden Jahrzehnten weitestgehend auf dem Wachstum der durchschnittlichen Betriebsgröße im Hotelangebot beruhte. Pensionen und Gasthöfe partizipierten in keiner Hinsicht am Wachstumstrend. Sowohl die Betriebszahl als auch das Bettenangebot dieser Gruppen entwickelte sich absolut wie relativ rückläufig. Außerdem wuchs im Segment der Hotellerie das Bettenvolumen außerordentlich dynamisch (+88% im o.g. Zeitraum), die Betriebszahl hingegen deutlich weniger signifikant (+12,7%). Bei der Nachfrageverteilung ergibt sich ein vergleichbares Bild: Auch hier war das Wachstum des Gesamtmarktes verbunden mit einer Verschiebung der Übernachtungsanteile zu Gunsten der Hotellerie.^[80]

Die skizzierte Entwicklung signalisiert einen Bedeutungsgewinn großer Betriebseinheiten bei gleichzeitiger Verdrängung kleiner Marktteilnehmer. Die offenkundig verstärkte Ausnutzung von Skaleneffekten in der Hotellerie führte zu einem Anstieg der durchschnittlichen Betriebsgröße von 33 Betten bzw. 17 Zimmern (1981) auf 56 Betten bzw. 29 Zimmern (2000).^[81] Die Veränderung fiel in einzelnen Segmenten noch weitaus drastischer aus, als die Gesamtzahl vermuten lässt, denn die Größenklassen des Hotelmarktes haben sich auch in ihrer Bedeutung untereinander spürbar verschoben. Der Anteil der Großbetriebe an der Gesamtkapazität ist stetig gewachsen.^[82] Diese Veränderung ist ganz überwiegend auf die Art der Neubautätigkeit zurückzuführen. Die in den 90er Jahren eröffneten Hotels wurden mit durchschnittlich 102 Zimmern realisiert und überstiegen damit den Durchschnittswert des Bestandes um das Dreifache.^[83]

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Angebotsexpansion des deutschen Gastgewerbes auf einem Skalensprung in der Hotellerie beruhte. Diese Entwicklung ist nur partiell auf reine Größenvorteile („Economies of Scale“) zurückzuführen, sondern stand in einem engen Zusammenhang mit der zweiten Ebene im Strukturwandel des Gastgewerbes – dem betrieblichen Konzentrationsprozess:

Die letzten 40 Jahre war der deutsche Hotelmarkt gekennzeichnet vom Aufstieg der Markenhotellerie^[84], der übergreifenden Bezeichnung für Hotelketten und Hotelkooperationen. Das Konstrukt einer Hotelkette hatte sich zuvor in den USA herausgebildet. Unter ihm ist eine Gruppe unselbstständiger Hotelbetriebe zu verstehen, die unter einheitlichem Namen operieren, gemeinsam am Markt auftreten und bei denen wesentliche betriebswirtschaftliche Teilfunktionen wie Marketing und Controlling einer zentralen Lenkungsinstanz übertragen sind. Das Angebot der Filialen ist dabei standardisiert, kann aber regional- oder produkttypbedingt variieren.^[85]

Die Verbreitung des Konzeptes in der Bundesrepublik lässt sich als Industrialisierung des deutschen Gastgewerbes bezeichnen. In der Einführungsphase nutzten amerikanische Hotelgesellschaften (wie Hilton oder Intercontinental) ihre Größe und Finanzkraft im Ursprungland und expandierten am rasantesten. Später etablierten sich europäische und deutsche Unternehmen. Hierzu zählt v.a. der französische Konzern Accor, der heute Marktführer in Deutschland ist. Seit Ende der 60er Jahre traten infolge des Zusammenschlusses einiger mittelständischer Einzelbetriebe auch deutsche Hotelgesellschaften vermehrt in Erscheinung. U.a. Steigenberger, Dorint und Maritim weisen diesen Entstehungshintergrund auf. Der Expansionsprozess verlief in Schüben, kam aber bis zum heutigen Tag nie zum Erliegen. Die Unternehmen passten ihre Strategien in verschiedener Hinsicht an veränderte Rahmenbedingungen an und sicherten sich auf diese Weise weitere Wachstumspotenziale: Während zunächst eindeutig Ober­­zentren als Makrostandorte bevorzugt wurden, erfuhren mit voranschreitender Verdichtung des Filialennetzes auch Mittelzentren eine stärkere Akzeptanz.^[86] Als in den zuerst besetzten oberen Marktsegmenten (vier bis fünf Sterne) erste Sättigungseffekte wahrzunehmen waren, setzte ein Trend zur Produktdifferenzierung^[87] ein. Viele führende Hotelketten errichteten ein abgestuftes System an unternehmenseigenen Marken unterschiedlichen Standards und Typs. Im Ergebnis des Prozesses verlagerte sich der Schwerpunkt der Investitionstätigkeit auf den sogenannten Economy-Bereich (ein bis drei Sterne). Hier gelang es insbesondere Accor sich mit seinen Produkten Formule 1, Etap und Ibis auf veränderte Anforderungsprofile der Kundschaft einzustellen. Die Zielgruppe der Geschäftsreisenden dehnte sich v.a. im Bereich mittelständischer Unternehmen aus, deren Angestellte i.d.R. eine niedrige Ausgabenbereitschaft aufweisen. Gleichzeitig stieg das Preisbewusstsein bei Großunternehmen, die sich zunehmend Sparzwängen ausgesetzt sahen. Gegenüber den bisher diese Segmente dominierenden familiengeführten Pensionen und Gasthöfen konnten sich die Hotelgesellschaften am Markt behaupten.^[88]

Das zwar wellenartig verlaufende, langfristig gesehen aber beständige Wachstum der Hotelketten, war kein nationales Phänomen, sondern trat in allen Industriegesellschaften zeitlich versetzt auf. Die stetige Eroberung weiterer Marktanteile war verbunden mit einer Verdrängung des mittelständischen Gewerbes. Dieser Strukturwandel beruhte auf einem Bündel an komparativen Vorteilen der Hotelketten, die eine besondere Wettbewerbsfähigkeit der Kettenbetriebe generiert:^[89]

- Keine Markteintrittsbarrieren: Die Innovation der Kettenorganisation traf auf einen erstarrten mittelständisch geprägten Markt mit einem erheblichen Investitionsstau und einer sehr fragmentarischen Struktur, in dem keine nennenswerten Machtkonzentrationen einzelner Teilnehmer zu verzeichnen waren.
- Günstige Absatzbedingungen: Die Markenbildung schafft einen Orientierungsrahmen für die Kunden, dem in der Hotellerie ein herausragender Stellenwert beizumessen ist. Hotelgäste können die Qualität des gewählten Angebotes erst im Moment seines Konsums beurteilen (entsprechend des sogenannten Uno-actu-Prinzips^[90] ). Sie neigen daher dazu, ihr Informationsdefizit über die Bindung an standardisierte Produkte zu kompensieren, von denen sie bereits vor Antritt der Reise eine konkrete Vorstellung haben. Ketten können aus diesem Grund in besonderem Maße auf Stammkundschaft zurückgreifen. Hinzu kommt, dass Großkunden (z.B. internationale Konzerne) ihre umfangreichen Übernachtungskontingente im Regelfall standortübergreifend nachfragen und damit Anbieter bevorzugen, die in allen für sie strategisch wichtigen Destinationen vertreten sind.^[91]
- Effizienzvorteile bei Errichtung und Betriebsführung: Der Kettenverbund garantiert Kostenersparnisse im Vergleich zu Einzelbetrieben, z.B. über die standardisierte Bauweise und Einrichtung der jeweiligen Marken. Mit steigender Unternehmensgröße sinken die umgelegten Fixkosten. Gleichzeitig können sich die Filialen auf eine qualifizierte logistische Unterstützung durch die zentralen Fachabteilungen des Konzerns verlassen, profitieren in diesem Zusammenhang u.a. von internationalen Buchungssystemen und umfangreichen Marketing-Programmen.
- Potenziale zur Risikoreduktion: Auf Grund ihrer überlegenen Unternehmensgröße verfügen Hotelgesellschaften im Allgemeinen über eine weitaus höhere Liquidität als Einzelbetriebe. Die Belastung durch einzelne verlustbringende Filialen kann über ertragreich wirtschaftende andere abgefedert werden. Punktuelle betriebliche Fehlentscheidungen können deshalb eher verkraftet werden und wirken nur in verringertem Maße existenzbedrohend. Parallel zu dieser Risikodiversifikation praktizieren die Hotelgesellschaften oftmals auch eine objektbezogene Risikoteilung mit einem Investor und/oder einem Projektentwickler im Zuge einer Trennung von Immobilieneigentum und –betrieb. Im Gegensatz zu vielen mittelständischen Hoteliers können sie sich hierbei regelmäßig auf langjährig entwickelte und stabile Kooperationsverhältnisse stützen. Gleiches gilt häufig für die Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand, die, aus stadtentwicklungspolitischen Gründen auf den Imagewert einer renommierten Hotelmarke setzend, eher dazu neigt Vorhaben von Hotelketten aktiv voranzutreiben und damit zur Planungssicherheit beiträgt.^[92]

Das mittelständische Gastgewerbe reagierte sehr unterschiedlich auf die Expansion der Hotelketten: Einige schieden vom Markt aus oder wurden aufgekauft. Anderen glückte es, auch in der verschärften Konkurrenzsituation zu bestehen, etwa über eine intelligente Spezialisierung oder einen außergewöhnlich persönlichen Service. Eine große dritte Gruppe schloss sich einer sogenannten Hotelkooperation an. Zusammenschlüsse dieser Art zielten auf den Aufbau eines werbewirksamen gemeinsamen Markennamens ab. Auf diese Weise sollten Synergieeffekte generiert und Wettbewerbsnachteile gegenüber Hotelgesellschaften abgebaut werden, ohne jedoch das konstitutive Merkmal betrieblicher Unabhängigkeit der beteiligten Häuser anzutasten.^[93] Dabei variierte die Intensität des zentralisierten Leistungsspektrums in Abhängigkeit der jeweils verfolgten Kooperationsziele. Die entwickelte Bandbreite reicht heute von einem informellen Erfahrungsaustausch über die Ausgliederung einer oder mehrerer Unternehmensfunktionen (z.B. Marketing, Distribution, Einkauf) bis hin zur Gründung einer Gesellschaft als „Systemkopf“.^[94]

Abb. 6: Anteile der betrieblichen Organisationsformen im deutschen Gastgewerbe 2002^[95]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; Datengrundlage aus Niemeyer, 2002, S. 798

Die Entstehung der Hotelkooperationen erwies sich als ein weiterer Motor im Konzentrationsprozess. Ihre flächendeckende Ausdehnung konnte über einen deutlich geringeren Investitionsaufwand realisiert werden und erfolgte phasenweise noch dynamischer als die der Hotelketten. Die Markenhotellerie umfasste 2001 ein Volumen von 122 Gesellschaften mit rund 2.900 Betrieben.^[96] Gegenüber 1985 bedeutete dies ein absolutes Wachstum um knapp 300% (Gesellschaften) bzw. gut 270% (Betriebe).^[97] Gleichwohl vollzog sich der Strukturwandel nicht in der ursprünglich prognostizierten Geschwindigkeit und erreichte im internationalen Vergleich nur ein klar unterdurchschnittliches Stadium. Auch heute noch dominieren in Deutschland die Einzelbetriebe den Markt. Wegen der ungleichmäßigen Verteilung der Betriebsgrößen fällt diese Dominanz allerdings je nach Betrachtungsweise unterschiedlich aus: Während die Individualbetriebe derzeit 88% aller Angebotseinheiten stellen, kommt ihnen nur ein 70%iger Anteil an der Kapazität zu (siehe Abb. 6). Ein verändertes Bild ergibt sich bezogen auf die Betriebsart Hotel. In diesem Segment sind insgesamt ca. 43% des Bettenangebotes markengebunden, in neun der zehn städtischen Top-Destinationen jeweils mehr als die Hälfte und in Frankfurt sogar 74%.^[98]

Für die kommenden Jahre gehen die Beobachter des Marktes von einer Fortsetzung des Konzentrationstrends aus.^[99] Eine mittel- bis langfristige Angleichung an amerikanische Verhältnisse wird als eher unwahrscheinlich erachtet. Treugast schätzt das hiesige Potenzial zur Markenbildung (30% aller Betriebe) weniger als halb so stark ein wie den im US-Markt bereits erreichten Verbreitungsgrad (75%).^[100] Auf welchem (niedrigeren) Niveau die mittelständischen Strukturen in Deutschland künftig überleben, wird v.a. davon abhängig sein, inwieweit die Hotelketten ihr Engagement von den Großstädten flächendeckend auf Klein- und Mittelstädte sowie Ferienregionen ausdehnen werden.^[101]

Der Strukturwandel in der Hotellerie ging einher mit einer massiven Ausdehnung der Beherbergungskapazität. Hierbei handelte es sich keinesfalls um voneinander unabhängige Phänomene. Vielmehr beruhte das angebotsseitige Wachstum in beträchtlichem Maße auf den zahlreichen Investitionen der Hotelgesellschaften, die einem strategieimmanenten Zwang zur flächendeckenden Präsenz ihrer Produkte unterliegen.^[102] Denn eine effektvolle Markenpolitik setzt die Besetzung einer Vielzahl an regionalen Teilmärkten voraus, ein Großteil der o.g. Wettbewerbsvorteile bliebe andernfalls unwirksam. Die Intensität der Entwicklung wurde dabei zweifellos begünstigt durch ein über die Dekaden gesehen parallel steigendes Nachfragevolumen.

Um zyklische Schwankungen bereinigt war der deutsche Hotelmarkt in den letzten Jahrzehnten von einem dauerhaft anhaltenden Wachstum auf der Angebots- und der Nachfrageseite gekennzeichnet. Die beiden zentralen Entwicklungslinien korrelierten zwar im Rahmen dieses Trends offenkundig miteinander, wiesen aber zugleich divergierende Tendenzen auf. Während in den 80er Jahren die Dynamik der Kapazitätserweiterung hinter der des Übernachtungsvolumen zurückblieb,^[103] setzte mit Beginn der 90er Jahre eine gegenläufige Bewegung ein, die bis zur Gegenwart anhält: das überproportionale Angebotswachstum. Seit 1990 nahm die Kapazität mit 45% klar stärker zu als das Nachfragevolumen mit 27% (siehe Abb. 7).

Abb. 7: Entwicklung von Angebot und Nachfrage im „klassischen“ Gastgewerbe der Bundesrepublik^[104]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GEWOS, 2001, S. 4; veränderte Reihen und Daten (DEHOGA, 2000, S. 2 und 2001)

Unter diesen Bedingungen kam es zwangsläufig zu einer sukzessiven Verschärfung der Konkurrenzsituation, die sich statistisch in einer um über 12% geschrumpften Bettenauslastung niederschlug und zunehmend als Selektionsmechanismus wirkte. Umsatzsteigerungen waren für die Marktteilnehmer weniger über die Erschließung zusätzlicher Nachfrage realisierbar, sondern vorrangig über die Umlenkung bestehender. Im Eindruck des seither bestehenden Verdrängungswettbewerbes konnten sich nur belastbare Betriebe am Markt behaupten, weniger resistente – insbesondere Familienunternehmen – mussten aufgeben.^[105] Der Strukturwandel entfachte vor diesem Hintergrund eine gewisse Eigendynamik. Obwohl es der Betriebsart Hotel gelang, Nachfrageanteile von den anderen Segmenten abzuziehen, sah man sich hier mit den Konsequenzen des Marktrends in ungemildertem Maße konfrontiert. Die Differenz zwischen Angebots- und Nachfrageentwicklung kristallisierte sich lediglich auf einem höheren Wachstumsniveau heraus (31% gegenüber 53%).^[106]

Eine ganzheitliche Beurteilung der Marktsituation muss jedoch neben Angebot und Nachfrage auch die Preisentwicklung berücksichtigen. Die Messung des betrieblichen Umsatzpotenzials setzt an einer Verknüpfung von Nachfragevolumen und erzieltem Durchschnittspreis an, erfolgt v.a. über die Kennzahl „Revpar“ (Revenue Per Available Room bzw. Umsatz pro angebotenem Zimmer/siehe auch Teil IV, Kapitel 6).^[107] Gleichwohl fallen die Kommentare zu den kurzfristigen Bewegungen des Hotelmarktes im zurückliegenden Jahrzehnt recht ambivalent aus. Dies ist in erster Linie auf unterschiedliche Zeithorizonte und Bezugspunkte in der Betrachtung der Analysten zurückzuführen. Mütze und Niemeyer werten die jüngere Entwicklung gemessen an den 80er Jahren insgesamt als mager, was insbesondere dann plausibel erscheint, wenn man die Knappheit des Angebotes in das Zentrum der Überlegung rückt.^[108] Föllmer und Bleile sprechen hingegen von einer Boomphase von 1990 bis 1995 und beziehen sich dabei auf die massiven Kapazitätserweiterungen dieser Jahre.^[109] Joachim und die Neue Gastronomische Zeitung (NGZ) sehen die Hotellerie bereits seit 1993 in einer Krise und stellen dabei auf deflationäre Tendenzen und den steigenden Wettbewerbsdruck im Gastgewerbe ab.^[110]

Im Rahmen einer die Angebots-, Nachfrage- und Preisentwicklung integrierenden Betrachtung wird folgender Versuch unternommen, den deutschen Hotelmarkt der 90er Jahre in drei Phasen zu gliedern:

- Die Jahre 1990 bis 1992 standen im Zeichen der Wiedervereinigung. Eine Neubauwelle in den neuen Bundesländern drückte sich auch national in einer erheblichen Ausdehnung der Gesamtkapazität aus. Die Nachfrageentwicklung verlief parallel, u.a. weil die Bürger der ehemaligen DDR ihre wiedererlangte Reisefreiheit für zahlreiche inländische Kurzurlaubsreisen nutzten. Sie gaben damit dem bereits Ende der 80er Jahre kräftig gestiegenen Übernachtungsvolumen einen zusätzlichen Wachstumsschub.
- Das baldige Wegbrechen dieses „Neugierde-Tourismus“^[111] kumulierte 1993 mit einer volkswirtschaftlichen Rezession. Der Nachfragetrend der Vorjahre fand ein abruptes Ende und wurde abgelöst von einer bis 1997 anhaltenden Stagnation im Übernachtungsvolumen. Die Angebotsseite erlitt jedoch infolge einer krisenbedingten Marktbereinigung nur einen kurzfristigen Knick und entwickelte sich anschließend fast ungebremst expansiv weiter. Im Ergebnis sank die Bettenauslastung innerhalb von vier Jahren um über 10%; in vielen Regionen setzten Preiskämpfe ein und führten zu einer mehrjährigen Deflation bei fallenden Umsätzen (1997: minus 3,8%)^[112].
- Ab 1998 regenerierte sich der Markt wieder. Das Angebotswachstum ließ etwas nach und verstetigte sich. Die gleichzeitig spürbar anziehende Nachfrage mündete 2000 – u.a. auf Grund einiger touristischer Sonderattraktionen (wie die EXPO)^[113] – in das übernachtungsreichste Jahr der bundesdeutschen Geschichte. Die Betriebe registrierten einen durchschnittlichen Umsatzgewinn von 5,5%. Die Terroranschläge in den USA führten zu einem Einbruch im Segment der ausländischen Gäste im vierten Quartal 2001 und verhinderten ein abermaliges Rekordergebnis. Im Zusammenwirken mit anderen Faktoren leiteten sie eine neue schwierige Phase der Hotellerie ein und markieren die vorerst letzte Zäsur im brancheninternen Konjunkturzyklus.

Gegenüber Marktschwankungen der beschriebenen Art ist das Gastgewerbe traditionell sehr sensibel auf Grund des hohen „Leverage-Effekts“^[114] des Geschäfts. Eine Veränderung des Umsatzes schlägt bei einem Hotel mit einem Faktor zwischen fünf und sieben auf das Betriebsergebnis durch – positiv wie negativ.^[115] Nachfrageabschwünge und Angebotsüberhänge wirken sich in der Bundesrepublik besonders existenzbedrohend für die weniger erfolgreichen bzw. finanzschwächeren Betriebe aus. Ursache ist das im internationalen Vergleich chronisch niedrige durchschnittliche Preisniveau, das in vielen Fällen nur eine äußerst knappe Betriebskalkulation zulässt und Rücklagenbildung hemmt.^[116] Die Erklärungsansätze für dieses Phänomen sind vielschichtig und knüpfen an der Tatsache an, dass steigende Nachfrage im Inland offenkundig primär eine expansive Angebotsentwicklung nach sich zieht und nur mäßig auf das Preisniveau durchschlägt.

Als angebotsseitiger Auslöser wird gemeinhin die scharfe Konkurrenz der bis heute dominierenden Privathoteliers herangezogen, die bereits vor dem Strukturwandel systematisch die Preise drückten. Der mit dem Aufstieg der Hotelgesellschaften verbundene „Betten-Boom“, erstickte eine Verknappung des Angebotes – als eine zentrale Grundlage für ein höheres Preisniveau – im Keim.^[117] Offenkundig erweist sich in diesem Zusammenhang auch das dezentrale Stadtgefüge der Bundesrepublik als nachteilig, denn in Metropolen wie etwa London, Paris oder Rom wirken außergewöhnliche Grundstückspreise und Büromarktrenditen als beschränkende Regulative der Angebotsexpansion.^[118] Ferner wird auf die mäßige Internationalität der Nachfrage hingewiesen, die sich in doppelter Hinsicht als nachteilig erweist. Einerseits wird in der Hotellerie global wahrgenommen, dass die Ausgabenbereitschaft der Gäste für inländische Produkte grundsätzlich niedriger ist als für ausländische. Andererseits kommen besonders intensiv mentalitätsbedingte Einflüsse zur Geltung, denn Deutsche kennzeichnet eine besonders hohe Preissensibilität bei Dienstleistungsangeboten wie der Hotellerie – nicht zuletzt, weil man sich über Jahre an niedrige Preise gewöhnt hat.^[119]

Die international betrachtet unterdurchschnittliche Ertragskraft des deutschen Gastgewerbes stellt eine besondere Herausforderung für die Betriebsführung der Häuser dar, weil sie mit einem vergleichsweise hohen Kostendruck zusammentrifft. Diese zweite ungünstige Bedingung basiert im Wesentlichen auf den hohen Personalkosten in der Bundesrepublik, die in klassisch personalintensiven Branchen, wie dem Gastgewerbe, besonders stark die Betriebsergebnisse belasten.^[120] Im Gegensatz zu den immobilienbedingten Kosten (v.a. den Grundstückskosten), korrelieren die Personalkosten nicht mit dem Niveau der Zimmerpreise.^[121] Seitz spricht im Zusammenhang mit dieser doppelseitigen Belastung des Gewerbes von einem „Aufwand-Ertrags-Dilemma“,^[122] das sich im Zuge sich verändernder Gästeerwartungen in den 90er Jahren verschärfte.

[...]

^[1] Zu dieser Untergruppe zählen darüber hinaus Kliniken, Seniorenheime, Freizeitparks, Multiplex-Kinos, Musical-Thea­ter, Flughäfen, Tank- und Rastanlagen; vgl. Diederichs, 1996, S. 57; Schiller, 1998, S. 21

^[2] Vgl. Bletschacher, 1994, S. 79

^[3] Einige Kommentatoren sehen in Hotels sogar eine „Trendimmobilie“; vgl. Just, 2001, S. 1 und Walther, 2001 (A)

^[4] Der Begriff der Kettenhotellerie bzw. Hotelketten wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur relativ unscharf verwendet; vgl. Hofmann, 1996, S. 3f. Eine Definition für diese Arbeit wird in Teil III, Kapitel 1 vorgenommen

^[5] Dieses Prinzip wird mitunter als „funktionale Entkoppelung“ bezeichnet; vgl. Gardini, 1997, S. 73

^[6] Vgl. Seitz, 1997, S. 66ff. Eine weitergehende Erläuterung und Abgrenzung der Tätigkeit erfolgt in Teil III, Kapitel 2

^[7] Vgl. Barth, 1998, S. 3

^[8] Vgl. Mütze, 2002

^[9] Vgl. Treugast, 2002

^[10] Das Phänomen der trägen Anpassung des Angebotes an die Nachfrage am Immobilienmarkt wird gemeinhin als „Time-Lag-Effekt“ bezeichnet; vgl. Bone-Winkel, 1994, S. 134 und Falk, 1996, S. 357; vgl. speziell zum Hotelmarkt Frankfurter Allgemeine Zeitung, 13.07.2001

^[11] Diese spezifischen Bedingungen und Anforderungen werden näher ausgeführt in Teil III, Kapitel 1 und 4

^[12] Vgl. hinsichtlich des Gesamtmarktes Isenhöfer, 2000 (A), S. 143ff und Joachim, 1998, S. 30 sowie bezüglich der Hotellerie Baurmann, 1997, Buer, 1998, S. 165/206 und Hofmann, 1996, S. 49ff

^[13] Auch in gesättigten Märkten gibt es bestimmte Segmente, die sich in einer Wachstumsphase befinden; vgl. Bleile, 1995, S. 36

^[14] Vgl. Föllmer, 2002, S. 5

^[15] Vgl. Baurmann 1997

^[16] Diese Abkürzung wird auch verwendet von Muncke, 1996, ist aber kein feststehender Begriff

^[17] Vgl. Von Nell, 1996, S. 95; die Machbarkeitsstudie wird definiert und erläutert in Teil III, Kapitel 3

^[18] Vgl. Baurmann 1996, Isenhöfer, 2000 (B), S. 325f, Niehaus, 2002 (A), S. 39 und Walther, 2000 (A)

^[19] Vgl. Pfnür, 2001, S. 12

^[20] Vgl. ebd., Joachim, 1998, S. 23, Leykam, 2001 und Harriehausen, 2002

^[21] Vgl. zum allgemeinen Bedeutungszuwachs der STOMA Stadelmeyer, 1994, S. 341ff, Muncke, 1996, S. 103 und Walther, 2000 (A) sowie zur spezifischen Würdigung bei Hotelimmobilien Maier, 1999, S. 62f und Walther, 2001 (A)

^[22] Vgl. u.a. Huber, 2000, Henselek, 1999, Hänssler, 1999, Barth, 1998 und Seitz, 1997

^[23] Vgl. u.a. Schäfer, 2002, Schleiter, 2000 und Schulte, 2002/2000/1998/1996

^[24] Vgl. Niemeyer, 2002

^[25] Vgl. Hofmann, 1996

^[26] Vgl. Holz, 1994, S. 139ff

^[27] Gemeint sind hier die sogenannten „New Urban Economics“, die unter dem Einsatz formaler Methoden versuchen, die Entstehung von Stadtstrukturen zu erklären. Eines ihrer wichtigsten Defizite basiert auf dem unreflektierten Einfluss der Dynamik, die von vorhandenen Strukturen in einer Stadt bzw. in einzelnen Stadtteilen ausgehen; vgl. Maier, 1995, S. 140f

^[28] Vgl. Holz, 1994, S. 168f und Bletschacher, 1994, S. 60

^[29] Vgl. Buer, 1998, S. 180

^[30] Vgl. Schiller, 1998, S. 24/30

^[31] Vgl. Hofmann, 1996, S. 1/137

^[32] Baurmann, 2000

^[33] Vgl. zur betriebswirtschaftlichen Perspektive Hänssler, 1999, S. 13

^[34] Die Standortfrage in der Hotellerie ließe sich mit gleicher Berechtigung auch primär unter stadtentwicklungspolitischen oder ökologischen Gesichtspunkten abhandeln. Hierauf wird in Teil VII eingegangen

^[35] Die Stadthotellerie ist nur unscharf von der Ferienhotellerie abgrenzbar; vgl. zur Typologie Seitz, 1997, S. 10ff, Gardini, 1997, S. 36ff und Bulwien, 2002. Die Begründung der Prämissen erfolgt in Teil IV

^[36] Gemeint sind Niemeyer, 2002 und Buer, 1998

^[37] Diese Auffassung teilte Dr. Frank Hartung (LEGS); nach mündlicher Auskunft

^[38] Art und Weise der Herleitung der Zielfunktion werden in Teil IV, Kapitel 5 näher erläutert

^[39] Gemeint sind hier u.a. einige Unternehmen, die diese Arbeit maßgeblich unterstützt haben: ghh consult, hotelbiz, PKF, Treugast, Volz & Associates

^[40] Vgl. zur mangelhaften Transparenz Gardini, 1997, S. 67 und zur Notwendigkeit von Primärerhebungen Schäfer, 2002, S.53f

^[41] Viele Studien werden jedoch nur gegen Entgelte herausgegeben

^[42] Die fünf sog. „Top-Destinationen“ sind: Berlin, Frankfurt, Hamburg, Köln und München

^[43] Vgl. zur statistischen Wahrscheinlichkeitsrechnung als Prognoseinstrument Wüstefeld, 2000, S. 68ff

^[44] Diese sogenannten „ERFA-Gruppen“ sind in den wichtigsten Hotelmärkten gegründet worden und ermöglichen ihren Mitgliedern ein bestimmtes Maß an lokaler Marktübersicht; vgl. Walther, 2001 (A)

^[45] Vgl. Schulte, 2002, S. 254

^[46] Vgl. Niemeyer und Widmann im Interview. Gemeint sind damit u.a. die „Hubbart-Formel“ und die „Tausender-Re­gel“; vgl. Buer, 1998, S. 191, Bletschacher, 1994, S. 77, Hänssler, 1999, S. 321f und Seitz, 1997, S. 103/187

^[47] Vgl. Kuntz im Interview

^[48] Sensitivitätstests veranschaulichen, mit welcher Empfindlichkeit die Rentabilität einer Investition auf die Veränderung einzelner Variablen reagiert; vgl. Immobilien-Zeitung, 1997 sowie zur Sensitivitätsanalyse allgemein auch Breuer, 2002, Byrne, 1984, S. 54/94ff, Maier, 1999, S. 174 und Schulte, 2000, S. 216f

^[49] Vgl. Kleining, 1991, S. 16

^[50] Vgl. Kleining, 1991, S. 16 und Lamnek, 1988, S. 22f

^[51] Vgl. Kepper, 1996, S. 237f

^[52] Dies war einer der zentralen Einwände gegenüber quantitativen Methoden im Rahmen des sog. „Positivismus-Streits“; vgl. Lamnek, 1988, S. 4

^[53] Vgl. Kepper, 1996, S. 134

^[54] Vgl. zu den Zielsetzungen qualitativer Marktforschung ebd., S. 17f/27/141

^[55] Die vier Wesensmerkmale, die in der wissenschaftstheoretischen Literatur relativ übereinstimmend qualitativen Methoden zugewiesen werden, sind: Offenheit, Kommunikativität, Typisierung und Explikation. „Offenheit“ bedeutet, dass im Erhebungsprozess gegenüber den tragenden Säulen des Verfahrens, also Untersuchungsperson, Untersuchungssituation und den anzuwendenden Methoden, größtmögliche Flexibilität zu wahren ist. Die theoretische Strukturierung des Forschungsgegenstandes wird zurückgestellt und eine Hypothesenbildung erst auf der Grundlage der erhobenen Daten vorgenommen; vgl. Kepper, 1996, S. 23ff und Lamnek, 1988, S. 21ff

^[56] Vgl. Lamnek, 1988, S. 22f

^[57] Hopf, 1991, S. 180

^[58] Kepper, 1996, S. 135

^[59] Vgl. Maindok, 1996, S. 16f

^[60] Das leitfadengestützte Interview wird in der Literatur gemeinhin als teilstandardisiert deklariert. Während die Abgrenzung zu standardisierten Interviews relativ homogen vorgenommen wird (Verzicht auf feste Antwortkategorien; vgl. Kepper, 1996, S. 39 und Hopf, 1991, S. 177), variiert die Unterscheidung zu wenigstandardisierten Interviews nicht unerheblich. Der Einsatz aller Fragen und die Verwendung fester Formulierungen wird teilweise als obligatorisch gesehen und teilweise nicht; vgl. ebd. und Schnell, 1989, S. 296. Ursache der ambivalenten Definitionen ist demnach ein abweichendes Verständnis vom leitfadengestützten Interview bzw. Leitfadengespräch.

^[61] Im Gegensatz zu geschlossenen Fragen wird bei offenen Fragen eine Antwort in den eigenen Worten der Auskunftsperson erwartet. Es werden keine Antwortmöglichkeiten vorgeschlagen; vgl. Schnell, 1989, S. 302

^[62] Der Standardisierungsgrad der Interviewformen bewegt sich in einem Spektrum zwischen der narrativen Technik (zwang­lose Stehgreiferzählung mit grobem Orientierungsrahmen) und der problemzentrierten Technik (fokussierte The­matisierung kritischer Inhalte durch Phasenstruktur und provokative Kommunikationsstrategie); vgl. Kepper, 1996, S. 41ff

^[63] Vgl. ebd., S. 38/41

^[64] Vgl. ebd., S. 131ff

^[65] Vgl. ebd., S. 158

^[66] „Im Leitfaden sind die Forschungsthemen als Gedächtnisstütze und Orientierungsrahmen zur Sicherung der Vergleichbarkeit der Interviews festgehalten“; Witzel, 2000

^[67] Diese Phasen sind eine wichtige Grundlage zur Herstellung einer angenehmen Gesprächsatmosphäre; vgl. Bücki, 1997, S. 169

^[68] Von „Schlüsselfragen“ wird mitunter gefordert, dass sie in jedem Interview gestellt werden. Angesichts der zuvor erläuterten thematischen Schwerpunktsetzung wurde dieses Kriterium nicht als zwingend angesetzt; vgl. zur Hierarchisierung Schnell, 1989, S. 352

^[69] Der Änderungsprozess trägt der Forderung nach einer möglichst geringen methodischen Prädeterminiertheit des Forschungsdesigns Rechnung (vgl. Kepper, 1996, S. 23f). Er kann über die im Anhang aufgeführten Postskripte nachvollzogen werden: Beigefügt ist die interne Reflexion des Forschungsdesigns im unmittelbaren Anschluss an die ersten Interviews und der Leitfaden für das Pilotinterview, das mit der endgültigen Fassung verglichen werden kann

^[70] Das Auswertungsverfahren ist in der qualitativen Forschung insgesamt sehr viel stärker mit der gewählten Erhebungsmethode verknüpft als in der quantitativen Forschung; vgl. Kepper, 1996, S. 30

^[71] Vgl. Witzel, 2000

^[72] Beim Anfertigen der Protokolle wurden die Antworten der Auskunftspersonen jeweils den inhaltlich passenden Fragestellungen zugeordnet, auch wenn sie im Interview an anderer Stelle gefallen sind. Damit wurde die Möglichkeit einer nach Abschnitten gegliederten Auswertung sichergestellt

^[73] Vgl. Gardini, 1997, S. 37

^[74] Die Erfassung erfolgt auf der Grundlage des „Gesetzes über die Statistik der Beherbergung im Reiseverkehr“ von 1981, wonach alle Betriebe mit mehr als acht Gästebetten berücksichtigt werden. Art des Erwerbszwecks, Gewinnerzielungsabsicht und Aufenthaltszweck der Gäste sind nicht maßgebend; vgl. Seitz, 1997, S. 18 und zur Darstellung u.a. Statistisches Bundesamt und Hotelverband Deutschland, 2000 und LDS, 2003

^[75] Vgl. Seitz, 1997, S. 6

^[76] Vgl. zu den einzelnen Definitionsvorschlägen ebd., S. 6ff, Barth, 1998, S. 9f, Hänssler, 1999, S. 43, Bletschacher, 1994, S. 61f, Gardini, 1997, S. 38 und Hofmann, 1996, S. 3

^[77] Vgl. Barth, 1998, S. 11

^[78] Zu den gebräuchlichsten zählen die von Hunziker (1959) und Kaspar (1975); vgl. Seitz, 1997, S. 8ff

^[79] Vgl. zu einem kurzen historischen Abriss der Entwicklung des Gastgewerbes Bletschacher, 1994, S. 63f

^[80] Die ausgewerteten Daten basieren auf Erhebungen des Statistischen Bundesamtes und wurden zusammengetragen aus DEHOGA, 2001 (A), BBE Unternehmensberatung, 2000, S. 3ff und Seitz, 1997, S. 20ff

^[81] Eigene Berechnung auf der Grundlage von Seitz, 1997, S. 21 und Statistisches Bundesamt, 2000

^[82] Vgl. Seitz, 1997, S. 25

^[83] Eigene Berechnung auf der Grundlage von DEHOGA, 2000, S. 5

^[84] Unter diesem Begriff werden Betriebe zusammengefasst, die in mindestens fünf Fällen mit einheitlichem Namen, Zeichen und Design als Identifikationsmittel am Markt auftreten; vgl. BBE Unternehmensberatung, 2000, S. 11

^[85] Die Definition ist angelehnt an Hänssler, 1999, S. 72f und Hofmann, 1996, S. 3f

^[86] Vgl. zu den Ausführungen des gesamten Absatzes ebd., S. 11ff/94ff/141ff und Niemeyer, 2002, S. 797

^[87] Im Sinne der Strategischen Planung von Hotelunternehmen wurde eine Marktstimulierungsstrategie verfolgt, der gewöhnlich eine Doppelfunktion zukommt (bessere Abschottung der Hochpreissegmente und Abschöpfung des Gesamtmarktes); vgl. Henselek, 1999, S. 109ff

^[88] Vgl. Beul, 2000, Hänssler, 1999, S. 56ff und Hofmann, 1996, S. 49ff

^[89] Vgl. zu den nachfolgend komprimiert dargestellten Gründen Baurmann, 2000, Hofmann, 1996, S. 66/87ff, Wollrab, 1995, S. 24, Gardini, 1997, S. 78, BBE Unternehmensberatung, 2000, S. 9f und Hänssler, 1999, S. 61f

^[90] Produktion und Konsumption von Dienstleistungen erfolgen simultan; vgl. Meffert, 2000, S. 52

^[91] Der Verkauf großer Kontingente an sehr nachfragewirksame Konzerne wird begünstigt, wenn die Kette in allen für die Großkunden strategisch wichtigen Standorten vertreten ist; Steinert im Interview

^[92] Für die Projektentwicklung bedeutet dies eine erhebliche Reduktion des Genehmigungsrisikos; siehe Teil IV, Kapitel 5.1

^[93] Wirtschaftliche Selbständigkeit liegt vor, wenn ein Unternehmen seine betriebswirtschaftlichen Entscheidungen selbstständig treffen kann oder wenn es nach Übertragung einzelner Funktionen auf eine zentrale Instanz sich jederzeit wieder von dieser lösen kann; vgl. Hänssler, 1999, S. 67

^[94] Vgl. zur Konstitution von Hotelkooperationen ebd., S. 67ff und Seitz, 1997, S. 48ff und zur Zielsetzung außerdem BBE Unternehmensberatung, 2000, S. 25

^[95] Die verfügbaren Daten sind uneinheitlich. Unterschiede sind auf variierende Bemessungsgrundlagen zurückzuführen bei Betriebsart und Maßeinheit (Betten/Zimmer)

^[96] Vgl. Föllmer, 2001, S. 7

^[97] Eigene Berechnung auf der Grundlage von ebd. und Hofmann, 1996, S. 13

^[98] Vgl. Föllmer, 2001, S. 8; Terranus konstatiert sogar insgesamt einen Markenanteil an der Kapazität (Zimmer) von 56%; vgl. Bulwien, 2002

^[99] Hellwig, Hoffmann und Niemeyer im Interview. Hotelbiz prognostiziert eine Zunahme des markengebundenen Kapazitätsanteils um sechs bis acht Prozentpunkte bis 2005; vgl. Föllmer, 2002, S.7

^[100] Vgl. Treugast, 2002, S. 70

^[101] Auf Grund des engen Zusammenhangs von Image des Makrostandorts und erzielbarem Zimmerpreis ist dies als unwahrscheinlich einzustufen. Es ist zwar nicht kategorisch auszuschließen, setzt aber einen langen Zeitraum für die Strategieumstellung der Gesellschaften voraus; siehe Interviewauswertung

^[102] Vgl. Bleile, 1995, S. 23

^[103] Das Angebot nahm in den 80er Jahren um 5,6% zu und die Nachfrage um 10%; vgl. Bleile, 1995, S.4 und Seitz, 1997, S. 21. Diese Entwicklung beruht insbesondere auf einem starken Wachstum der Nachfrage von knapp 16% im Zeitraum 1984-89; vgl. DEHOGA, 2000, S. 2

^[104] Im„klassischen“ Beherbergungsgewerbe werden gemeinhin die gewerblichen Betriebsarten statistisch erfasst

^[105] Vgl. zu den Folgen des Angebotsüberhangs Bleile, 1995, S. 20, Immobilien-Zeitung, 1996

^[106] Eigene Berechnung auf der Grundlage von Treugast, 2002, S. 62, Seitz, 1997, S. 21 und DEHOGA, 2001 (A)

^[107] Vgl. Baurmann, 2000. Sie wird auch als „Zimmer-Yield“ bezeichnet; vgl. Huber, 2000, S. 190

^[108] Vgl. Mütze, 2002, S. 1f und Niemeyer, 2002, S. 797

^[109] Vgl. Bleile, 1995, S. 1/20ff und Föllmer, 2002, S. 9

^[110] Vgl. Joachim, 1998, S. 20f und Läufer, 1997

^[111] Bleile, 1995, S. 5

^[112] Vgl. BBE Unternehmensberatung, 2000, S. 2

^[113] Vgl. Treugast, 2002, S. 63

^[114] Der Begriff entstammt der anglo-amerikanischen Literatur (deutsch: Hebelwirkung) und findet vornehmlich in der Finanzierungslehre Anwendung, um die Abhängigkeit der Eigenkapitalrentabilität von der Gesamtrentabilität zu beschreiben; vgl. Falk, 1996, S. 420f

^[115] Vgl. Zitat von Duch (Geschäftsführer Steigenberger) in Fischer, 2002

^[116] Auslastungsrückgänge schlagen in Deutschland besonders deutlich durch, im europäischen Ausland federt ein höheres Preisniveau stärker ab; Kolditz auf der Expo-Real, 29.10.2002

^[117] Volz im Interview; vgl. zu den Auswirkungen der Überkapazitäten Niemeyer, 2002, S. 797 und Joachim, 1998, S. 21

^[118] Hohe Grundstückspreise veranlassen die Anleger am örtlichen Immobilienmarkt dazu, sich auf die ertragsstärksten Immobilienarten zu konzentrieren, weil andere kaum gewinnbringend realisierbar sind. Liegt die Büromarktrendite höher als die der Hotelimmobilien, sehen die Anleger tendenziell davon ab, in Hotels zu investieren; vgl. Föllmer, 2002, S. 1 und Baurmann, 2001

^[119] Zur Akzeptanz höherer Preise im Ausland, zur Gewöhnung an niedrige Preise und zur Bedeutung der Mentalität; siehe Interviewauswertung

^[120] Hoffmann im Interview. Das Volumen der Personalkosten erreicht je nach Betriebsgröße bis zu 42% vom Umsatz; vgl. INTERHOGA, 2002, S. 34ff

^[121] Vgl. Baurmann, 2001

^[122] Vgl. Seitz, 1997, S. 46