eCRM im Kontext des Internetmarketing in Japan

Schulz, Christian

eCRM im Kontext des Internetmarketing in Japan

Eine kritische Bestandaufnahme

von Christian Schulz (Autor:in)

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In der sich heute immer weiter herauskristallisierenden Informationsgesellschaft müssen alte Marketingstrategien durch neue ersetzt werden. Dabei scheint das Customer Relationship Management (CRM) zu einem immer gebräuchlicheren Schlagwort für die Idee zu werden, den einzelnen Kunden mehr Bedeutung zuzumessen, als dies vormals der Fall war.
Das Internet als das erfolgreichste neue Kommunikationsmedium der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts und des gerade begonnenen neuen Jahrtausends scheint dabei eine wesentliche Rolle zu spielen. Zum einen bestimmt es die neuen Rahmenbedingungen für den Markt und seine Mechanismen mit, indem es beispielsweise regionale Schranken auflöst und zu einer Liberalisierung der Information führt. Zum anderen stellt es auch gleichzeitig ein mächtiges Instrument dar, neue Formen des Marketings zu entwickeln und zu verwirklichen.
Der Markt für Customer Relationship Management-Lösungen in Japan soll bis zum Jahr 2006 ein Volumen von fast 7 Milliarden US-Dollar erreichen. Das würde einem jährlichen Wachstum von 18 Prozent in diesem Segment entsprechen. Allein für den Teilbereich der IT Servicedienstleistungen für das CRM wird ein jährliches Wachstum von 19 Prozent erwartet.
Japan hat den Ruf, ein Land der neuesten Technologie zu sein. Besonders in der Konsumer- und Unterhaltungsindustrie sieht es so aus, dass japanische Unternehmen wie Sony weltweit den Ton angeben. Darüber hinaus scheint auch der Ausspruch Der Kunde ist König. in Japan eine wirkliche Bedeutung zu haben.
Dieser Arbeit liegt nun die Frage zugrunde, inwiefern in Japan Konzepte des CRM auch durch den Einsatz von Informationstechnologie und im Speziellen den Möglichkeiten des Internets verwirklicht werden.
Da Japan allerdings zu Beginn der Entfaltung der ökonomischen Nutzung des Internets in seiner eigenen Entwicklung auf diesem Gebiet hinter den USA und anderen Industriestaaten zurücklag, stellt sich die Frage, ob sich dies auch bis heute negativ auf den Bereich des elektronischen CRM ausgewirkt hat. Außerdem mögen auch anderen kulturelle oder wirtschaftlich- technische Faktoren diese Entwicklung speziell beeinflussen.
Ziel dieser Arbeit wird es nicht sein, die zeitliche Entwicklung des Kundenbeziehungsmanagements im Internetmarketing in Japan vorzustellen, sondern es soll vielmehr versucht werden, die momentane Situation darzustellen und zu bewerten. Dazu stehen die beiden folgenden Fragestellungen im Vordergrund:
Wie […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 6861

Schulz, Christian: eCRM im Kontext des Internetmarketing in Japan - Eine kritische

Bestandaufnahme

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Berlin, Universität, Magisterarbeit, 2003

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung...5

2 Grundlagen ...9

2.1 Modernes

Marketingverständnis ...9

2.2

Der Begriff CRM...10

2.2.1 Definition

CRM...10

2.2.2 Definition

eCRM ...11

2.3

Ziele des CRM...11

2.4 (e)CRM

Strategien...13

2.5 Einflussfaktoren...16

2.5.1 Unternehmensintern...16

2.5.2 Unternehmensextern...17

2.6

(e)CRM Technologien...17

3 Instrumente

des

eCRM ...19

3.1 Übersicht...19

3.2 Prozessportale...21

3.2.1

Kunden- und CRM- Prozesse...21

3.2.2

Bewertungskriterien für Prozessportale...22

3.2.2.1 Kosten- und Zeitersparnis...23

3.2.2.2 Zusatznutzen...24

3.2.2.3 Vertrauen und Zufriedenheit ...26

3.2.2.4 E-Mail...27

3.2.2.5 Mobiles

CRM ...29

3.2.2.6 Datenschutz und Datenerhebung...30

3.3 Communities...33

eCRM in Japan ...36

4.1 Einflussfaktoren...36

4.1.1 Politische

Faktoren ...36

4.1.2

Kulturell- gesellschaftliche Faktoren...38

4.1.3 Wirtschaftlich-technische

Faktoren...40

4.2

eCRM-Strategien in japanischen Unternehmen ...44

4.2.1 Allgemeine

CRM-Strategie ...46

4.2.2

Internetportale aus Sicht japanischer Unternehmen ...51

4.3

Zur Situation - Japanische Unternehmen im Internet...58

4.3.1

Kosten- und Zeitersparnis...59

4.3.2 Zusatznutzen...60

4.3.3

Vertrauen und Zufriedenheit ...61

4.3.4 E-Mail...61

4.3.5 Mobiles

CRM ...62

4.3.6

Datenerhebung und Datenschutz...63

5 Fallstudien ...65

5.1 So-Net...65

5.1.1 Strategie

E-Sony...65

5.1.2 Portalsite

So-Net ...67

5.1.3

eCRM Analyse - So-Net...70

5.2

Toyota - Gazoo ...72

5.3 Yubitoma ...78

6 Schluss...83

7 Anhang

A...85

8 Anhang

B...96

Literatur- und Quellenverzeichnis...102

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Kommunikationsinstrumente des CRM

Abbildung 2 - Kunden- und CRM-Prozesse

Abbildung 3 - Größe der untersuchten Unternehmen

Abbildung 4 - Kundenorientierte Gesamtstrategie

Abbildung 5 - CRM in der Unternehmenshierachie

Abbildung 6 - Relevanz von CRM im Unternehmen

Abbildung 7 - Relevanz Service, Marketing, Verkauf

Abbildung 8 - Investitionsabsicht in CRM

Abbildung 9 - Entwicklung der IT-Rate für CRM

Abbildung 10 - Kommunikationskanäle in japanischen Unternehmen

Abbildung 11 - Bedeutung des Internetportals

Abbildung 12 - Ziele für Internetportale

Abbildung 13 - Kundennutzen im Internetportal

Abbildung 14 - Prozesse im Internetportal

Abbildung 15 - E-Sony

Abbildung 16 - Yubitoma - Kernkompetenzen

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 1 - Kriterien Prozessportal - Kosten- und Zeitersparnis

Tabelle 2 - Kriterien Prozessportal - Zusatznutzen

Tabelle 3 - Kriterien Prozessportal - Vertrauen

Tabelle 4 - Kriterien Prozessportal - Zufriedenheit

Tabelle 5 - Kriterien E-Mail

Tabelle 6 - Kriterien Mobiles CRM

Tabelle 7 - Kriterien Datenerhebung und Datenschutz

,,Was ist ein Kunde?

Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb. Er ist nicht von uns ab-

hängig, sondern wir von ihm. Er bedeutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit,

sondern ist ihr Inhalt. Er ist kein Außenseiter unseres Geschäfts, er ist ein Teil von

ihm. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Denn niemand wird jemals einen

Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns ihre Wünsche

mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner und unserer Zufriedenheit auszufüh-

ren."

Quelle: Handgeschrieben von Hans Heinrich Path im Kloster Eismar (ca. 12. Jahr-

hundert., zit. nach Wirtschaft & Produktivität, o.J.)

1 Einführung

In der sich heute immer weiter herauskristallisierenden Informationsgesellschaft

müssen alte Marketingstrategien durch neue ersetzt werden. Dabei scheint das

Customer Relationship Management (CRM) zu einem immer gebräuchlicheren

Schlagwort für die Idee zu werden, den einzelnen Kunden mehr Bedeutung zuzu-

messen, als dies vormals der Fall war.

Das Internet als das erfolgreichste neue Kommunikationsmedium der neunziger Jah-

re des letzten Jahrhunderts und des gerade begonnenen neuen Jahrtausends scheint

dabei eine wesentliche Rolle zu spielen. Zum einen bestimmt es die neuen Rahmen-

bedingungen für den Markt und seine Mechanismen mit, indem es beispielsweise

regionale Schranken auflöst und zu einer Liberalisierung der Information führt. Zum

anderen stellt es auch gleichzeitig ein mächtiges Instrument dar, neue Formen des

Marketings zu entwickeln und zu verwirklichen.

Der Markt für Customer Relationship Management-Lösungen in Japan soll bis zum

Jahr 2006 ein Volumen von fast 7 Milliarden US-Dollar erreichen. Das würde einem

jährlichen Wachstum von 18 Prozent in diesem Segment entsprechen. Allein für den

Teilbereich der IT Servicedienstleistungen für das CRM wird ein jährliches Wachs-

tum von 19 Prozent erwartet

Jendrosch 2001: S.27

eCRMguide.com 2002: http://www.ecrmguide.com/news/article/0,3376,10382_1150671,00.html

Japan hat den Ruf, ein Land der neuesten Technologie zu sein. Besonders in der

Konsumer- und Unterhaltungsindustrie sieht es so aus, dass japanische Unternehmen

wie Sony weltweit den Ton angeben. Darüber hinaus scheint auch der Ausspruch

,,Der Kunde ist König." in Japan eine wirkliche Bedeutung zu haben.

Dieser Arbeit liegt nun die Frage zugrunde, inwiefern in Japan Konzepte des CRM

auch durch den Einsatz von Informationstechnologie und im Speziellen den Mög-

lichkeiten des Internets verwirklicht werden.

Auf den ersten Blick erscheint möglicherweise Japan auch hier ein Vorreiter auf die-

sem Gebiet zu sein. Beispielsweise meint einer der Begründer der Idee des One-to-

One Marketings Don Peppers, er wäre auf die Bedeutsamkeit der Kundenbeziehung

durch das Beispiel eines japanischen Arzneimittelgeschäfts aufmerksam geworden.

Das am Fujiyama gelegene Kusuri Uri verbesserte sein Geschäft, indem es auf die

persönliche Beziehung zu jedem einzelnen Kunden aufbaute. Im Gespräch erfahrene

persönliche Informationen der Kunden wurden in einem eigens dafür angelegten

Journal aufgeschrieben, um später darauf zurückgreifen zu können. Durch die so

aufgebaute individuelle Vertrauensbeziehung wurde die Loyalität der Kunden zum

Geschäft generiert

Da Japan allerdings zu Beginn der Entfaltung der ökonomischen Nutzung des Inter-

nets in seiner eigenen Entwicklung auf diesem Gebiet hinter den USA und anderen

Industriestaaten zurücklag, stellt sich die Frage, ob sich dies auch bis heute negativ

auf den Bereich des elektronischen CRM ausgewirkt hat. Außerdem mögen auch

anderen kulturelle oder wirtschaftlich- technische Faktoren diese Entwicklung spe-

ziell beeinflussen.

Ziel dieser Arbeit wird es nicht sein, die zeitliche Entwicklung des Kundenbezie-

hungsmanagements im Internetmarketing in Japan vorzustellen, sondern es soll

vielmehr versucht werden, die momentane Situation darzustellen und zu bewerten.

Dazu stehen die beiden folgenden Fragestellungen im Vordergrund:

1. Wie sieht die Strategie japanischer Unternehmen in Bezug auf das eCRM im

Allgemeinen und für das Internet im Speziellen aus?

Asaoka 1999: S. 37

2. Wie stellt sich die Situation von Internetportalen japanischer Unternehmen

aus Sicht des Kunden dar?

Im Zentrum der Betrachtung steht dabei vor allem die Beziehung zwischen Unter-

nehmen und Endkunden (B2C). Da für Geschäftsbeziehungen zwischen Unterneh-

men (B2B) zwar fundamental auch die gleichen CRM-Ansätze gelten, aber auch

Besonderheiten wie beispielsweise der persönliche Kontakt einen anderen Rang ha-

ben, wird dieser Fall in dieser Arbeit nicht gesondert betrachtet werden.

Methodik und Aufbau der Arbeit

Die Arbeit basiert zum einen auf der Auswertung insbesondere japanischen aber

auch anderen Quellmaterials und zum anderen auf den Ergebnissen zweier für diese

Arbeit durchgeführten empirischen Untersuchungen. Dazu wurden zunächst verant-

wortliche Manager von 18 japanischen Unternehmen bezüglich deren CRM-

Strategien befragt. Die Befragung wurde online im Internet durchgeführt und auf

Wunsch anonymisiert. Der Fragenkatalog entstand aus den Überlegungen des zwei-

ten und dritten Kapitels dieser Arbeit.

Unabhängig davon wurden 20 japanische B2C-Internetportale anhand eines Krite-

rienkatalogs analysiert. Dabei standen die Anforderungen und Sichtweisen des Kun-

den im Vordergrund. Obwohl versucht wurde, die Bewertungskriterien, basierend

auf der Auswertung verschiedener Quellen, möglichst objektiv zu gestalten, sind

kleinere subjektive Tendenzen bei der tatsächlichen Bewertung nicht ganz auszu-

schließen.

Zusätzlich zu der verwendeten Literatur in Form von Büchern und Aufsätzen wird

eine ganze Reihe von Internet-Webseiten als Referenzen genutzt. Kopien dieser

Quellen finden sich auf der beiliegenden CD-Rom.

Diese Arbeit gliedert sich im Hauptteil in 4 Abschnitte. Im ersten Abschnitt wird

nach einer kleinen Einführung in das Thema ein Überblick über die Begriffswelt und

Strategie des CRM gegeben. Darauf aufbauend wird das in dieser Arbeit zu untersu-

chende electronic Customer Relationship Management (eCRM) herausgearbeitet.

Im zweiten Teil werden die Instrumente des eCRM analysiert und damit zugleich der

Kriterienkatalog für die Untersuchung der japanischen Internetportale erstellt. Dabei

steht, gemäß den Grundlagen des CRM, die Sichtweise des Kunden im Vordergrund.

Der dritte Abschnitt stellt den Hauptteil der Arbeit dar. Nach einer kurzen Bespre-

chung der speziellen japanischen Einflussfaktoren auf das eCRM in Japan werden in

der Hauptsache anhand der Ergebnisse aus der Befragung japanischer Unterneh-

mensmanager die eCRM-Strategien japanischer Unternehmen analysiert. Im An-

schluss wird mit Hilfe der Resultate aus der Bewertung der 20 japanischen Internet-

portale versucht, die momentane Situation japanischer Unternehmenswebseiten dar-

zustellen. Hier sollen sich zudem die Ergebnisse aus beiden Untersuchungen in ihrer

Gesamtheit gegenseitig ergänzen.

Im letzten Teil der Arbeit werden drei aussichtsreiche japanische Internetportale vor-

gestellt. Dabei soll unter anderem gezeigt werden, wie speziell in der japanischen

Umgebung eine erfolgreiche eCRM-Strategie umgesetzt werden kann.

Sämtliche japanischen Begriffe und Namen werden in der modifizierten Hepburn-

Umschrift dargestellt. Japanische Personennamen werden in der japanischen Reihen-

folge Nachname Vorname wiedergegeben.

2 Grundlagen

2.1 Modernes Marketingverständnis

CRM und eCRM gewinnen in der heutigen Marketingpraxis immer mehr an Bedeu-

tung. Aus ökonomischer Sicht ist die Welt in einer Bewegung vom Industriezeitalter

zum Informationszeitalter. Dabei sei ersteres durch die ,,Old Economy" gekenn-

zeichnet und letzteres durch die sich entwickelnde ,,New Economy", ohne durch die-

sen Begriff eine allzu negative Sichtweise, die durch die Entwicklungen der letzten 3

Jahre geprägt wurde, provozieren zu wollen.

Für das Marketing ergibt sich hier der Wechsel vom produktorientierten Marketing

hin zum kundenorientierten Marketing. Natürlich sind besonders in der Übergangs-

phase als auch danach Mischformen besonders stark vertreten.

Zu diesen auch als Übergangsformen bezeichneten Marketing-Strategien zählen un-

ter anderem das Targetmarketing, das Segmentmarketing, das Individualmarketing,

das Nischenmarketing, das Frequenzmarketing, das Databasemarketing, das Inter-

netmarketing, das Interaktivmarketing, das Partnermarketing und das Direkt-Order-

Marketing. Letztendlich führen all diese Ausprägungen zu einem Wandel des Mas-

senmarketings zum One-to-One-Marketing

Die Strategie hinter diesen Marketingansätzen ist eine ganzheitliche Orientierung auf

die Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction = CS).

Beim CRM steht nicht mehr das Massenmarketing für einen Kundenmarkt im Zent-

rum der Betrachtung, sondern die Bedürfnisse und Anforderungen des einzelnen

Kunden, um diese dann gezielt befriedigen zu können. Diese Form des Marketings

wird zuweilen auch allgemein als Direktmarketing bezeichnet

Asaoka 1999: S. 24-30

Sawanobori 2000: S.12

2.2 Der Begriff CRM

2.2.1 Definition CRM

Der Begriff Customer Relationship Management wird sehr oft zunächst mit Begrif-

fen wie Data Mining und Data Warehouse in Verbindung gebracht. Hier steht vor

allem das Verständnis im Vordergrund, möglichst viele verwertbare Daten über den

Kunden zu sammeln und auswerten zu können, um diese in ein bestehendes Marke-

tingsystem einfließen zu lassen.

Dennoch beinhaltet der Begriff CRM mehr als nur diese Möglichkeiten. Wie schon

beschrieben, geht es im Kern darum eine kundenorientierte Gesamtstrategie zu reali-

sieren. Bei einer Umfrage der Peppers and Rogers Group wurden führende Manager,

die mit CRM konfrontiert sind, befragt, wie sie CRM definieren würden. 65 Prozent

erklärten, CRM ist der Wandel von der Produktorientierung zu einer Kundenorientie-

rung. 51 Prozent meinten CRM nutzt IT, um unternehmerische Vorteile zu erlangen.

41 Prozent sahen CRM als eine Möglichkeit, Informationen über den Kunden dem

Personal zur Verfügung zu stellen, das mit dem Kunden in Kontakt tritt

Das Büro für die Förderung von CRM&CTI von NTT sieht im CRM das Ziel der

Stärkung der Kundenbeziehung durch das Sammeln von für die Kundenkommunika-

tion notwendiger Informationen und darin die Management-Strategie des Unterneh-

mens auf den Kunden auszurichten. Der Gewinn für das Unternehmen entsteht durch

die Abgrenzung der lukrativen Kunden

Robert Shaw von Shaw Consulting definiert CRM wie folgt:

,,Customer relationship management is an interactive process for achieving the op-

timum balance between corporate investments and the satisfaction of customer needs

to generate the maximum profit."

Diese Definition sticht hervor, indem sie beide Seiten, die strategische Idee des CRM

und die praktische Anwendung durch die eigentliche Zielsetzung der Profitmaximie-

rung verbindet.

CRMToday 2003: http://www.crm2day.com/what_is_crm/

NTT-tounihon houjin eigyou honbu daisan eigyoubu CRM&CTI-suijinshitsu 2000: S.10

aus Schmid 2001: S.12

2.2.2 Definition eCRM

Das electronic Customer Relationship Management als Begriff findet vor allem über

zwei Sichtweisen eine Definition.

Dabei rückt das Internet als das wichtigste aber nicht ausschließliche Medium bei

beiden Ansätzen ins Zentrum der Betrachtung

Zum einen wird eCRM als ein Teil des Instrumentariums, das zur Verfügung steht,

um eine kundenorientierte Strategie durchzusetzen, angesehen. eCRM befasst sich

demnach mit den elektronischen Möglichkeiten des Managements von Kundenbe-

ziehungen und ist Teil eines ganzheitlichen Marketingkonzepts

Zum anderen kann eCRM auch als umfassende Unternehmensphilosophie betrachtet

werden, bei der es darum geht, das Unternehmen durch die Nutzung von IT auf den

Kunden auszurichten.

Schließlich steht aber in beiden Fällen die Kundenorientierung im Mittelpunkt. Aus

diesem Grund erscheint mir die folgende Definition nach Eggert und Fassott am

sinnvollsten:

,,eCRM umfasst die Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit

Hilfe elektronischer Medien, insbesondere des Internets, unter dem Ziel einer umfas-

senden Ausrichtung des Unternehmens auf ausgewählte Kunden."

2.3 Ziele des CRM

Wie schon aus der Definition von CRM zu ersehen ist, hat das Customer Relations-

hip Management natürlich vorrangig ein Ziel: Die Generierung von nachhaltigem

maximalem Profit.

Fujimoto

von der CRM-Abteilung von NTT sieht vornehmlich drei Ziele für das

CRM:

· Gewinnung von Neukunden

· Kundenerhalt

· Erhöhung des Kundenmehrwerts

Sawanobori 2000: S.44

Murayama 2002: S.42

aus Eggert 2001: S. 5

NTT-tounihon houjin eigyou honbu daisan eigyoubu CRM&CTI-suijinshitsu 2000: S.47

Der Autor Sawanobori

fasst diese Ziele zusammen, indem er als Hauptziel für das

CRM angibt:

,,Aussichtsreiche Kunden nicht an andere Firmen zu verlieren und profitable Kunden

niemals loszulassen."

Dazu formuliert er 5 Punkte zur Erreichung dieser Ziele:

· Profitable von nicht profitablen Kunden zu unterscheiden

· Die Bedürfnisse des Kunden zu erfassen

· Mit dem Kunden eine One-to-One Kommunikation zu betreiben

· Maximale Nutzung von IT

· Den Verkauf und die damit zusammenhängenden Prozesse für den Kunden

möglichst bequem zu gestalten

Nomura

definiert wiederum 4 Ziele für das CRM:

· Die Loyalität des Kunden

· Kundenerhaltung

· Kundenschwund gegen Null

· Lebenslange Kunden

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass auch in der Zielformulierung der Kunde

im Mittelpunkt steht. Er wird als der zentrale Punkt für die Realisierung von Gewinn

angesehen. Dabei wird zwischen profitablen und weniger oder nicht profitablen

Kunden unterschieden. Ziel ist eine Differenzierung der Kunden nach Potential zu

ermöglichen, so dass man die geeigneten Strategien auf die richtigen Kunden anzu-

wenden vermag. Anlehnend an diesen wichtigen Sachverhalt wird das Ziel der Neu-

kundengewinnung formuliert, das eine wichtige Voraussetzung für die Amplifizie-

rung der profitablen Kunden darstellt.

Des Weiteren ist es notwendig, eine Loyalität des Kunden zur Firma zu generieren.

Profitable Kunden sind Kunden, die sich zum wiederholten Kauf bei einer Firma

entscheiden. Dies liegt vor allem daran, dass die Kosten für eine Neukundengewin-

nung im EC so hoch sind, dass aus einer Erstkundenbeziehung im Allgemeinen erst

nach frühestens einem Jahr eine profitable gewinnbringende Kundenbeziehung wer-

Sawanobori 2000: S.40

Nomura 2000: S.26

den kann. In der Unterhaltungselektronik beispielsweise betragen die üblichen Ak-

quisitionskosten 55 Dollar pro Neukunde. Dann dauert es im Schnitt 4 Jahre, bis die

Gewinnschwelle erreicht wird, wobei 60 Prozent der Kunden vor dem vierten Jahr

als Kunden verloren gehen

Da sich die anderen oben angegebenen Punkte mehr oder weniger diesen beiden

Zielschwerpunkten unterordnen lassen, lässt sich nun als Zielsystem für das CRM

zusammenfassen:

· Profitable Kunden gewinnen

· Loyalität der Kunden zum Unternehmen generieren

2.4 (e)CRM Strategien

Strategien für das CRM orientieren sich offensichtlich an den Zielen, die erreicht

werden sollen. In konzeptioneller Hinsicht unterscheiden sich spezielle eCRM Stra-

tegien kaum von CRM Strategien. eCRM ist ein wesentlicher Bestandteil einer jeden

kundenorientierten Strategie. Im Informationszeitalter lässt sich diese Aussage noch

erweitern, indem man die Nutzung elektronischer Hilfsmittel als unentbehrlichen und

maßgeblichen Faktor für eine Realisierung von CRM Strategien definieren kann.

Zur Erfüllung der Ziele müssen vor allem Veränderungen in den bisherigen Mecha-

nismen und Modellen der Unternehmen erfolgen.

Ein Unternehmen muss von der ,,Produzieren und Verkaufen" Strategie zur ,,Wahr-

nehmen und Reagieren" Strategie übergehen. Damit wird ein Vorsprung in Innovati-

on, Entwicklungszeit, Wertschöpfung für den Kunden und finanzieller Performance

erreicht

Das Unternehmen wird zu einem Agenten eines jeden Kunden, dessen Ziel es ist, die

Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen

. Für den Kunden wird durch den Agenten

Mehrwert geschaffen, indem der Agent die Bedürfnisse des Kunden genau erkennt

(Matching), durch kundenspezifische Anpassung (Customization) für den Kunden

erfüllt, zeitgerecht (Just Timing) und zusammengefasst (One-Stop) zur Verfügung

Reichheld 2001: S.5

Kotler 2001: S.19

Murayama 2002: S.67

stellt und dem Kunden mit der Leistung verbundene weiterführende Leistungen (Me-

ta Products) empfiehlt (Recommendation)

Die Gewinnmöglichkeiten für das Unternehmen sollten vom Standpunkt des Kunden

aus gesehen werden. Dabei ist die Basis für einen Gewinn der lebenslange Wert ei-

nes Kunden (Life Time Value).

Das Internet ermöglicht eine effiziente Umsetzung dieser Anforderungen des Kunden,

wobei dem Unternehmen kaum noch geographische Barrieren auferlegen sind. Es

wird schon für kleine Unternehmen das ermöglicht, was vormals nur für globale

Großunternehmen denkbar war. Eine für den Kunden intelligente Nutzung des Inter-

nets als Verbindungsmedium ist dabei obligatorisch.

Weiterhin ist es für das Unternehmen wichtig, einer Strategie der Demokratisierung

der Information zu folgen. Durch das Internet und ähnliche Informationssysteme

wird es für den Kunden immer einfacher, vormals nicht oder nur sehr schwierig zu

erreichende Informationen zu verarbeiten. Die Macht des Kunden gegenüber den

Unternehmen wird somit größer. Das Unternehmen hat aber auch Vorteile durch frei

verfügbare Informationen. Es ist beispielsweise schneller möglich, Preisanpassungen

zu vollziehen oder Nachfragen zu erfassen

Das Ziel des Unternehmens ist es, profitable Kunden zu gewinnen. Dazu ist es zum

einen notwendig, Informationen der Kunden erheben und auswerten zu können, um

die richtigen Maßnahmen treffen zu können. Dies wird ermöglicht durch die Nut-

zung verschiedenster Datenerfassungen im Internet und anderer

Kommunikationssysteme wie Mobiltelefone oder dem Call-Center.

Zum anderen ist es erforderlich, den Eigenanteil des Unternehmens beim Kunden

maximal zu erhöhen und damit den Anteil anderer Unternehmen zu minimieren. Hier

spielt vor allem die Segmentierung eine wesentliche Rolle, die im Idealfall zu einer

One-to-One Situation zwischen Unternehmen und Kunden führt

Verbunden mit diesen Strategien ist die Schaffung von Loyalität des Kunden gegen-

über dem Unternehmen. Diese Loyalität ist zunächst einmal nicht mit Kundezufrie-

denheit zu verwechseln. Vielmehr entwickelt sich Loyalität während des gesamten

Murayama 2002: S.73

Kotler 2001: S.19

Murayama: 2002: S.94

Kundenlebenszyklus. Für das Unternehmen ergeben sich 4 Stufen zum Aufbau des

profitablen und loyalen Kunden

· Attract (Interessenten finden)

· Convert (Interessenten zu Kunden machen)

· Serve (Kunden bedienen und begeistern)

· Retain (Kunden zu loyalen Stammkunden machen)

Im ersten Schritt werden potentielle Kunden durch aktive Werbe- und Marketing-

maßnahmen dazu bewegt, sich für das Unternehmen zu interessieren. Dabei ist dar-

auf zu achten, welche Aspekte für den Kunden in dieser Phase am wichtigsten sind.

Das könnten vor allem Vertrauenswürdigkeit, Produkt- und Serviceleistungen sein.

Im zweiten Schritt werden potentielle Kunden dazu bewegt, sich auch für ein Pro-

dukt des Unternehmens zu entscheiden. Dazu werden Maßnahmen wie Kundenbera-

tung, preispolitische Maßnahmen und vertrauensbildende Maßnahmen eingesetzt.

Beispielsweise spielt der Ruf einer Firma eine wesentliche Rolle für den Kaufent-

schluss im Internet. Kommuniziert wird dies etwa durch den Einsatz von Testimoni-

als, Kundenkommentaren oder Referenzen. Der Kunde soll von der Attraktivität des

Angebots und der Kompetenz des Anbieters überzeugt werden.

Der dritte Schritt ist es, den Kunden zu begeistern und zu veranlassen wieder zum

Angebot zurückzukehren. Dabei spielen vor allem altbekannte Maßnahmen wie Qua-

lität, Service, Sicherheit und Vertrauen eine Rolle, die sowohl im Internet als auch

außerhalb realisiert werden müssen.

Im letzten Schritt wird der Kunde zum loyalen Stammkunden. Er wird weniger auf

Angebote anderer Unternehmen reagieren und das Unternehmen auch persönlich

weiterempfehlen. Es muss dazu ein Mehrwert für den Kunden geboten werden, der

sich für den Kunden von anderen Angeboten unterscheidet. Eine wichtige Maßnah-

me hierfür ist die Personalisierung der Kundenbeziehung.

Zusammenfassend lässt sich ein ganzheitliches CRM-Konzept mit Hilfe der vier

Säulen nach Kötler

darstellen:

Förster 2002: S.27-34

Jendrosch 2001: S.39-40

Die erste Säule ist die Orientierung des Unternehmens an den Kundenbedürfnissen.

Marktforschung und Konsumentenforschung führen zu einer individualisierten

Kenntnis der Verbraucherwünsche.

Die zweite Säule ist die Marktorientierung, die eine möglichst genaue Segmentierung

impliziert. Es müssen Kundengruppen differenziert werden.

Die dritte Säule ist das koordinierte Marketing - alle Mitarbeiter eines Unternehmens

sind für den Kunden da. Es gibt keine Ausnahmen. Der Kunde steht formell an erster

Stelle im Unternehmen. Das ist die am schwierigsten umzusetzende Anforderung.

Die vierte Säule ist die Kundenzufriedenheit, die in einer Loyalität des Kunden dem

Unternehmen gegenüber mündet. Sie garantiert den Unternehmensgewinn.

2.5 Einflussfaktoren

2.5.1 Unternehmensintern

Ein wichtiger Einflussfaktor sind die Mitarbeiter und Manager eines Unternehmens.

Die Umsetzung eines kundenorientierten Konzepts wird vor allem durch Motivati-

ons- und Handlungsumstrukturierung der Mitarbeiter vorangetrieben. Hier ergeben

sich auch die größten Probleme.

CRM darf sich nicht nur auf Insellösungen oder operative Maßnahmen beschränken,

und Kundenzufriedenheit darf nicht mit Kundenbindung verwechselt werden. Die

Offenheit der Mitarbeiter gegenüber Anregungen des Kunden bedingt ebenso den

Erfolg bei der Kundenloyalität wie die Erreichung höchster Qualität auf allen Ebe-

nen

Das Unternehmensmanagement muss fähig sein, die entwickelten Konzepte genau

auf seine Mitarbeiter zu übertragen. Hier spielen vor allem auch die ,,weichen" Fak-

toren der Unternehmensführung eine wesentliche Rolle. Eine Umsetzung eines CRM

Konzeptes in einem klassischen Unternehmen führt zwangsweise zu einer Anpas-

sung der Unternehmenskultur.

Ein weiterer Faktor ist die technische Ausstattung und das technische Know-How der

Mitarbeiter, das für den operativen Alltag im CRM notwendig ist.

Jendrosch 2001: S.37

2.5.2 Unternehmensextern

Die unternehmensexternen Einflussfaktoren für das CRM sind so komplex wie viel-

fältig. An dieser Stelle sei daher nur kurz auf den wahrscheinlich wichtigsten

Einflussfaktor eingegangen - die Kundenerwartungen.

Die Kundenerwartungen und deren Erfüllung sind maßgeblich bei der Zufriedenstel-

lung des Kunden und damit der Weg zur Kundenloyalität.

Die Kundenerwartungen lassen sich in drei Determinanten unterscheiden

· Nachfragerbezogene Determinanten

· Anbieterbezogene Determinanten

· Konkurrenzbezogene Determinanten

Die nachfragerbezogenen Determinanten bestimmen sich durch persönliche Bedürf-

nisse, persönliche Servicephilosophie, eigene Leistungsfähigkeit, übertragene Erwar-

tungen, zufällige Nachfrage und höhere Gewalt. Sie sind vom Anbieter kaum steuer-

bar.

Die anbieterbezogenen Determinanten sind bestimmt durch die eigene Erfahrung mit

dem Anbieter, persönliche Mund-zu-Mund Kommunikation, explizite und implizite

Versprechen. Diese sind durch den Anbieter steuerbar und gehören zum Teil in den

unternehmensinternen Bereich.

Die konkurrenzbezogenen Determinanten werden definiert durch eigene Konkur-

renzerfahrung, persönliche Mund-zu-Mund Kommunikation, Angebote der Konkur-

renz und Möglichkeit der Selbsthilfe. Diese sind wiederum vom Anbieter kaum steu-

erbar.

2.6 (e)CRM Technologien

An dieser Stelle soll aufgrund der späteren Vertiefung in den folgenden Abschnitten

nur eine kleine Übersicht von Technologien für das CRM gegeben werden.

Technologien, die im Rahmen einer CRM-Strategie angewandt werden, teilen sich

vornehmlich in zwei Kategorien auf.

Georgi 2000: S.52

Der ersten Kategorie gehören alle Instrumente des Customer Profiling an. Dies sind

Instrumente zur Datenanalyse, Data-Warehouse, Datenaufbereitung und Datenerhe-

bung

Beispiele hierfür wären relationelle Datenbanken, Log-Dateien, Umgebungsvariab-

len, statistische Auswertungssysteme, Cookies, Software-Agenten oder die Erhebung

von Nutzungsdaten.

Zur zweiten Kategorie gehören alle Technologien für den Kundenkontakt. Hier spie-

len vor allem die Kommunikationskanäle eine wichtige Rolle:

· Persönlicher Kontakt

· Telefon

· Brief

· Fax

· E-Mail

· WWW

· PC

Bis auf den persönlichen Kontakt lassen sich alle Kanäle mehr oder weniger streng

dem electronic CRM zuordnen. In dieser Arbeit stehen aber vor allem alle mit dem

Internet verbundenen Kommunikationskanäle im Vordergrund.

Beispiele für diese Kategorie sind Internet-Server mit Webangeboten, automatische

E-Mail Response Systeme, Chat, Forensysteme, Videokonferenzen, Spiele, Aukti-

onssysteme oder Suchmaschinen.

Im folgenden Kapitel werden die in dieser Arbeit bei der Untersuchung der japani-

schen CRM Situation verwendeten Instrumente genauer untersucht werden.

Buxel 2001: S.54

3 Instrumente des eCRM

3.1 Übersicht

Im Zielsystem des CRM steht die Kundenbindung im Vordergrund. Es stellt sich also

die Frage, welche Möglichkeiten gibt es, durch den Einsatz von elektronischen In-

strumenten die Kundenbindung zu erhöhen.

In Anlehnung an Diller

können die Instrumente in folgende Kategorien unterteilt

werden:

· Produktorientierte Kundenbindungsinstrumente

· Preisorientierte Kundenbindungsinstrumente

· Kommunikationsorientierte Kundenbindungsinstrumente

· Distributionsorientierte Kundenbindungsinstrumente

In dieser Arbeit stehen die kommunikationsorientierten Kundenbindungsinstrumente

im Internet im Vordergrund.

Klassisch werden und wurden vor allem Kommunikationsinstrumente im Marketing

mit Push-Charakter eingesetzt. Das Internet und dessen Ausprägungen entsprechen

aber eher dem Pull-Prinzip. Der Nutzer bzw. Kunde muss von sich aus zumindest

einmal aktiv eine Verbindung mit dem Unternehmen im Internet aufbauen. Danach

ist es zwar unter Umständen (Nutzer hinterlässt persönliche Daten) möglich, den

Kontakt mit dem Kunden aufzunehmen, aber auch dies bleibt hauptsächlich der E-

Mail vorbehalten.

Aus diesem Gründen müssen oft klassische Kommunikationskanäle genutzt werden,

um den Kunden zu animieren, die Internet-Angebote des Unternehmens zu besuchen.

Folgende Grafik soll dies verdeutlichen und zugleich einen Überblick über die In-

strumente des eCRM im Internet geben.

Ludwig 2000: S.160

Abbildung 1 - Kommunikationsinstrumente des CRM

(Eigene Darstellung, erweitert nach Sawanobori 2000: S.45)

Im Folgenden sollen für die im Internet genutzten Instrumente des CRM Kriterien

zur Bewertung entwickelt werden. Da der Kunde im Zentrum einer CRM-Strategie

steht, werden die Kriterien aus der Sicht des Kunden dargestellt. Im Zentrum der

Betrachtung stehen dabei die Prozessportale (Internetportale) der Unternehmen.

Die erarbeiteten Bewertungskriterien dienen später zur Analyse der eingesetzten

eCRM-Instrumente ausgewählter japanischer Unternehmen.

3.2 Prozessportale

3.2.1 Kunden- und CRM- Prozesse

Im Zentrum der Betrachtung steht das World Wide Web - Portal der Unternehmung.

Das Web-Portal dient dazu Kundenprozesse zu bedienen und zu vereinigen und ist

damit Schnittstelle zwischen dem Kunden und dem Unternehmen. Der Begriff Portal

wird aus dem Begriff Internetportal abgeleitet und bedeutet eine Integrierung von

verschieden Informationen und Leistungen aus verschieden Quellen

Kundenprozesse sind dabei Prozesse im Leben eines Kunden. Einige dieser Prozesse

können alltäglich sein, wie beispielsweise das Einkaufen von Lebensmitteln oder

auch nur einmal im Leben auftreten, wie zum Beispiel der Kauf eines eigenen Hau-

ses. Auch banale Prozesse wie das Lesen von Nachrichten oder anderer Informatio-

nen lassen sich allein oder als Teil eines Prozesses auf dieses Prinzip zurückführen.

Das Unternehmen unterstützt den Kunden bei diesen Prozessen und versucht, mög-

lichst alle Leistungen, die für den Prozess notwendig sind, anzubieten und den Kun-

den durch den gesamten Prozess zu führen.

Ein Beispiel hierfür wäre der Kauf und Besitz eines Automobils bis hin zum Verkauf

und wiederholten Kauf. Im Idealfall unterstützt das Unternehmen den Kunden bei

der Informationssuche und Auswahl des Fahrzeugs, hilft bei der Finanzierung, sorgt

für die Versicherung, unterstützt bei Wartung und Reparatur und ermöglicht schließ-

lich auch den Verkauf des gebrauchten Fahrzeugs.

Der Kundenprozess besteht demnach aus einem Kreislauf der folgenden Stationen

aus der Sicht des Kunden:

· Informieren

· Evaluieren

· Kaufen

· Nutzen

· Verkaufen / Entsorgen

In einer Unternehmung mit CRM-Strategie können zur Bedienung der Kundenpro-

zesse eCRM-Instrumente durch das Prozessportal des Unternehmens eingesetzt wer-

Schmid 2001: S.16

den. Diese stellen wiederum die Verbindung zu den CRM-Prozessen im Unterneh-

men her.

Abbildung 2 - Kunden- und CRM-Prozesse

(Quelle: Schmid 2001: S.17)

3.2.2 Bewertungskriterien für Prozessportale

Den Ausgangspunkt für die Frage nach den Bewertungskriterien für ein Prozesspor-

tal im Internet bildet der Kunde beziehungsweise seine Anforderungen an den Leis-

tungsprozess.

Dabei steht in dieser Untersuchung nicht das eigentliche einzelne Produkt im Vor-

dergrund, sondern die zusätzlichen Nutzenaspekte, die das Prozessportal dem Kun-

den zur Verfügung stellt.

Schmid

unterscheidet dafür folgende Kundenanforderungen:

· Kosten- und Zeitersparnis

· Zusatznutzen

· Vertrauen

Schmid 2001: S.27-40

· Zufriedenheit

Für die Bewertung der Funktionen des CRM in den Prozessportalen im Rahmen der

kleinen empirischen Untersuchung für diese Arbeit, sollen zusätzlich folgende Krite-

rien in den Bewertungskatalog mit aufgenommen werden:

· E-Mail

· Mobiles CRM

· Datenschutz und Datenerhebung

3.2.2.1 Kosten- und Zeitersparnis

Bei der Kosten- und Zeitersparnis geht es darum, den Kunden in seinem Prozess zu

führen und zu unterstützen. Ziel ist es, dem Kunden möglichst viele Aufgaben abzu-

nehmen und den Aufbau der Prozesse aus der Sicht des Kunden zu entwickeln.

Die Konditionen, die dem Kunden dabei angeboten werden, müssen konkurrenzfähig

sein. Beeinträchtigungen, die durch die Nutzung des Portals und seiner Angebote im

Zweifelsfall für den Kunden entstehen, sollten ausgeglichen werden. Beispielsweise

müssen Nachteile wie Lieferkosten oder Lieferzeit, die für einen Kunden zusätzlich

gegenüber einem Kauf in einem Ladengeschäft entstehen, kompensiert werden.

Die Abwicklung des gesamten Geschäfts muss in einem Vorgang durchführbar sein.

Der Kunde sollte nach Möglichkeit nie auf Leistungen warten müssen. Dies bedeutet

eine Integration aller Geschäftsvorgänge in einem Prozessportal.

Eine einheitliche und intuitive Bedienung für alle Bereiche des Portals sind für den

Kunden notwendig und ermöglichen ein einfaches Zurechtfinden. Dabei sollen auch

Angebote von etwaigen Partnern vereinheitlicht und integriert werden.

Darüber hinaus benötigt der Kunde alle notwendigen Informationen, die für seine

Interaktion mit dem Prozessportal wichtig sind. Zum einen sollen diese Informatio-

nen Unklarheiten beseitigen und damit Vertrauen und Sicherheit schaffen. Zum an-

deren muss durch den gut gewählten Umfang der Informationen und der passenden

Detailliertheit das richtige Maß an Verständlichkeit erreicht werden.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2003
ISBN (eBook): 9783832468613
ISBN (Paperback): 9783838668611
DOI: 10.3239/9783832468613
Dateigröße: 1.3 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Freie Universität Berlin – Geschichts- und Kulturwissenschaften
Erscheinungsdatum: 2003 (Mai)
Note: 2,1
Schlagworte: japan internet marketing kundenbeziehungsmanagement

Autor

Christian Schulz (Autor:in)