Zur Handhabung möglicher Konfliktarten in der Beschaffung
©2003
Diplomarbeit
79 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Konflikte kann es in allen Bereichen geben. Sie werden oft als negativ angesehen. Dabei sind nicht die Konflikte, sondern nur ihre Handhabung ausschlaggebend, ob der Konflikt eskaliert und positive oder negative Nachwirkungen hat.1 Das Thema Konflikte ist bisher Gegenstand vielfältiger Forschungsarbeiten geworden. Hierbei wurde auch einiges zu Konflikten in Organisationen herausgefunden. Es gibt kaum Untersuchungen speziell zur Konflikthandhabung in der Beschaffung.
Das Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, wie in der Praxis mit möglichen Konfliktarten in der Beschaffung umgegangen werden kann. Dazu wird im ersten Abschnitt auf die komplexe Situation der Beschaffer eingegangen und im zweiten Abschnitt der Konflikt im Allgemeinen untersucht. Neben den Konfliktarten wird auch die Konfliktsituation, in der auch solche Faktoren, wie z.B. Ziele, Persönlichkeit und Rollenverständnis, auf die schon Webster und Wind 1972 in ihrem Beschaffungsmodell hingewiesen haben behandelt. Zudem werden verschiedene Handhabungsmöglichkeiten und Nachwirkungen von Konflikten dargestellt. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend wird in Kapitel 3.6 ein selbst entworfenes Prozessmodell der Konflikthand-habung erörtert.
Im Hauptteil dieser Arbeit wird anhand von Beispielen die Anwendung des Prozessmodells gezeigt. Dazu werden die besonders für die Beschaffung bedeutsamen Beurteilungs-, Ziel-, Strategie- und Rollenkonflikte behandelt. Die Beispiele illustrieren unterschiedliche Konflikteskalationsgrade und verschiedene Kontrahenten. Sie sollen Entscheidungshilfen für Beschaffer bieten, die sich in einer ähnlichen Konfliktsituation befinden. Deshalb werden immer verschiedene Möglichkeiten der Handhabung und die Konsequenzen daraus aufgezeigt. Zudem werden spezifische Fragen gestellt um Entscheidungshilfen für die jeweilige Konflikt- und Unternehmenssituation zu geben.
Im Rahmen der Untersuchungen wird grundsätzlich von einem produzierenden Unternehmen mit einer zentralen Beschaffungs-abteilung ausgegangen. Die einzelnen Beschaffungsbeispiele beziehen sich auf wichtige Teile für die Firma (A-Teile). Für das Unternehmen lohnt sich daher eine Auseinandersetzung mit aufkommenden Problemen.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
Abbildungs- und TabellenverzeichnisIII
AbkürzungsverzeichnisIV
1Einleitung1
2Agentenfunktion der Beschaffung2
3Konflikte ein theoretischer Überblick3
3.1Begriffsbestimmung3
3.2Konfliktarten4
3.3Konfliktsituation und […]
Konflikte kann es in allen Bereichen geben. Sie werden oft als negativ angesehen. Dabei sind nicht die Konflikte, sondern nur ihre Handhabung ausschlaggebend, ob der Konflikt eskaliert und positive oder negative Nachwirkungen hat.1 Das Thema Konflikte ist bisher Gegenstand vielfältiger Forschungsarbeiten geworden. Hierbei wurde auch einiges zu Konflikten in Organisationen herausgefunden. Es gibt kaum Untersuchungen speziell zur Konflikthandhabung in der Beschaffung.
Das Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, wie in der Praxis mit möglichen Konfliktarten in der Beschaffung umgegangen werden kann. Dazu wird im ersten Abschnitt auf die komplexe Situation der Beschaffer eingegangen und im zweiten Abschnitt der Konflikt im Allgemeinen untersucht. Neben den Konfliktarten wird auch die Konfliktsituation, in der auch solche Faktoren, wie z.B. Ziele, Persönlichkeit und Rollenverständnis, auf die schon Webster und Wind 1972 in ihrem Beschaffungsmodell hingewiesen haben behandelt. Zudem werden verschiedene Handhabungsmöglichkeiten und Nachwirkungen von Konflikten dargestellt. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend wird in Kapitel 3.6 ein selbst entworfenes Prozessmodell der Konflikthand-habung erörtert.
Im Hauptteil dieser Arbeit wird anhand von Beispielen die Anwendung des Prozessmodells gezeigt. Dazu werden die besonders für die Beschaffung bedeutsamen Beurteilungs-, Ziel-, Strategie- und Rollenkonflikte behandelt. Die Beispiele illustrieren unterschiedliche Konflikteskalationsgrade und verschiedene Kontrahenten. Sie sollen Entscheidungshilfen für Beschaffer bieten, die sich in einer ähnlichen Konfliktsituation befinden. Deshalb werden immer verschiedene Möglichkeiten der Handhabung und die Konsequenzen daraus aufgezeigt. Zudem werden spezifische Fragen gestellt um Entscheidungshilfen für die jeweilige Konflikt- und Unternehmenssituation zu geben.
Im Rahmen der Untersuchungen wird grundsätzlich von einem produzierenden Unternehmen mit einer zentralen Beschaffungs-abteilung ausgegangen. Die einzelnen Beschaffungsbeispiele beziehen sich auf wichtige Teile für die Firma (A-Teile). Für das Unternehmen lohnt sich daher eine Auseinandersetzung mit aufkommenden Problemen.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
Abbildungs- und TabellenverzeichnisIII
AbkürzungsverzeichnisIV
1Einleitung1
2Agentenfunktion der Beschaffung2
3Konflikte ein theoretischer Überblick3
3.1Begriffsbestimmung3
3.2Konfliktarten4
3.3Konfliktsituation und […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6835
Bisping, Christopher: Zur Handhabung möglicher Konfliktarten in der Beschaffung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität zu Köln, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis... III
Abkürzungsverzeichnis... IV
1. Einleitung...1
2. Agentenfunktion der Beschaffung...2
3. Konflikte ein theoretischer Überblick...3
3.1 Begriffsbestimmung ... 3
3.2 Konfliktarten ... 4
3.3 Konfliktsituation und -eskalation ... 7
3.4 Konflikthandhabungsmöglichkeiten ... 10
3.5 Konfliktnachwirkungen... 13
3.6 Prozessmodell für die Konflikthandhabung... 15
4. Konflikte und ihre Handhabung im Beschaffungsprozess...18
4.1 Beurteilungskonflikte... 19
4.1.1 Mögliche Beurteilungskonflikte in der
Situationsanalyse ...20
4.1.2 Mögliche Beurteilungskonflikte in der
Bedarfsanalyse...23
4.1.3 Mögliche Beurteilungskonflikte in der
Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl...26
4.1.4 Mögliche Beurteilungskonflikte in der Lieferanten-
analyse und -auswahl...28
4.1.5 Mögliche Beurteilungskonflikte in den Lieferanten-
verhandlungen ...30
4.1.6 Mögliche Beurteilungskonflikte in der Beschaffungs-
abwicklung...32
I
4.2 Ziel- und Strategiekonflikte ... 34
4.2.1 intrapersonelle Zielkonflikte ...36
4.2.2 intragruppale Zielkonflikte...38
4.2.3 unternehmensinterne, intergruppale Zielkonflikte ...40
4.2.4 unternehmensübergreifende, intergruppale
Zielkonflikte ...42
4.2.5 Strategiekonflikte ...45
4.3 Rollenkonflikte ... 49
4.3.1 intrapersonelle Rollenkonflikte...51
4.3.2 intragruppale und intergruppale Rollenkonflikte ...53
5. Fazit und Ausblick ...57
Literaturverzeichnis...V
Anhang ...X
Lebenslauf... XVI
II
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Prozessmodell für die Konflikthandhabung...15
Tabelle 1: Konfliktgliederung...5
Tabelle 2: Methoden der Konflikthandhabung ...12
Tabelle 3: Konfliktarten im Beschaffungsprozess ...18
Tabelle 4: Beurteilungskonfliktbeispiele für
die Beschaffung ...19
Tabelle 5: Handhabungsmöglichkeiten der
Beurteilungskonfliktbeispiele...20
Tabelle 6: Ziel- und Strategiekonfliktbeispiele für
die Beschaffung ...35
Tabelle 7: Handhabungsmöglichkeiten der Ziel- und
Strategiekonfliktbeispiele ...36
Tabelle 8: Rollenkonfliktbeispiele für die Beschaffung ...50
Tabelle 9: Handhabungsmöglichkeiten der
Rollenkonfliktbeispiele...50
III
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Aufl. Auflage
Bd. Band
bearb. bearbeitet
Bzw. beziehungsweise
d.h. das
heißt
erw. erweitert
ggf. gegebenenfalls
Hrsg. Herausgeber
Nr. Nummer
S. Seite
s. siehe
u. und
u.a. unter
anderem
überarb. überarbeitet
vgl. vergleiche
vollst. vollständig
z.B. zum
Beispiel
z.T. zum
Teil
IV
1. Einleitung
1. Einleitung
Konflikte kann es in allen Bereichen geben. Sie werden oft als
negativ angesehen. Dabei sind nicht die Konflikte, sondern nur
ihre Handhabung ausschlaggebend, ob der Konflikt eskaliert und
positive oder negative Nachwirkungen hat.
1
Das Thema Konflikte
ist bisher Gegenstand vielfältiger Forschungsarbeiten geworden.
Hierbei wurde auch einiges zu Konflikten in Organisationen
herausgefunden. Es gibt kaum Untersuchungen speziell zur
Konflikthandhabung in der Beschaffung.
Das Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, wie in der Praxis mit
möglichen Konfliktarten in der Beschaffung umgegangen werden
kann. Dazu wird im ersten Abschnitt auf die komplexe Situation
der Beschaffer eingegangen und im zweiten Abschnitt der
Konflikt im Allgemeinen untersucht. Neben den Konfliktarten
wird auch die Konfliktsituation, in der auch solche Faktoren, wie
z.B. Ziele, Persönlichkeit und Rollenverständnis, auf die schon
Webster und Wind 1972 in ihrem Beschaffungsmodell
hingewiesen haben behandelt.
2
Zudem werden verschiedene
Handhabungsmöglichkeiten und Nachwirkungen von Konflikten
dargestellt. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend wird in Kapitel
3.6 ein selbst entworfenes Prozessmodell der Konflikthand-
habung erörtert.
Im Hauptteil dieser Arbeit wird anhand von Beispielen die
Anwendung des Prozessmodells gezeigt. Dazu werden die
besonders für die Beschaffung bedeutsamen Beurteilungs-, Ziel-,
Strategie- und Rollenkonflikte behandelt. Die Beispiele
illustrieren unterschiedliche Konflikteskalationsgrade und
verschiedene Kontrahenten. Sie sollen Entscheidungshilfen für
Beschaffer bieten, die sich in einer ähnlichen Konfliktsituation
1
vgl. Bosshard, K. (Konflikt und Konfliktmessung in Unternehmen 1988), S.
103; ähnlich Geider, C. H. (Beschaffungsverhalten in der industriellen
Unternehmung 1990), S. 234; s. auch Kapitel 3.4 Konfliktnachwirkungen
und Kapitel 3.5 Konflikthandhabungsmöglichkeiten
2
vgl. z.B. Geider, C. H. (Beschaffungsverhalten in der industriellen
Unternehmung 1990), S. 62ff
1
2. Agentenfunktion der Beschaffung
befinden. Deshalb werden immer verschiedene Möglichkeiten der
Handhabung und die Konsequenzen daraus aufgezeigt. Zudem
werden spezifische Fragen gestellt um Entscheidungshilfen für
die jeweilige Konflikt- und Unternehmenssituation zu geben.
Im Rahmen der Untersuchungen wird grundsätzlich von einem
produzierenden Unternehmen mit einer zentralen Beschaffungs-
abteilung ausgegangen. Die einzelnen Beschaffungsbeispiele
beziehen sich auf wichtige Teile für die Firma (A-Teile). Für das
Unternehmen lohnt sich daher eine Auseinandersetzung mit
aufkommenden Problemen.
3
2. Agentenfunktion der Beschaffung
Der Beschaffer kann im doppelten Sinne als Agent bezeichnet
werden.
4
Interne Aufgabe ist es, als Agent und Vermittler
zwischen den verschiedenen Abteilungen, Lieferanten, dem
Markt und der Umwelt tätig zu sein. Im externen Bereich ist er
Agent für sein Unternehmen. In Bezug auf
Prinzipal-Agent-Beziehungen hat der Beschaffer intern und
extern eine Doppelrolle als Agent sowie als Prinzipal.
5
Der
Beschaffer besitzt eine Schlüsselposition, da er an Schnittstellen
arbeitet und oft gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den
Parteien bestehen. Diese sehr komplexe Aufgabe kann schnell zu
Konflikten führen, wenn Erwartungen und Ziele nicht adäquat
aufeinander abgestimmt werden. Insbesondere ein zu geringes
strategisches oder methodisches Vorgehen birgt ein hohes
Konfliktpotential. Für Beschaffer ist es am Sinnvollsten, im
Team zu arbeiten, um die Erwartungen, Ziele und Möglichkeiten
3
nicht explizit untersucht werden sollen Handel, Dienstleistung,
Beschaffungskoalitionen und e-Beschaffung, auch wenn viele behandelte
Aspekte für diese Bereiche ebenfalls relevant sind
4
vgl. Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing, 2000), S. 30ff
5
vgl. ebenda, S. 74f
2
3.1 Begriffsbestimmung
optimal abzustimmen.
6
Eine produktive Zusammenarbeit im
Buying Team ist nur dann möglich, wenn der Beschaffer nicht
als ,,Bestellschreiber" oder ,,Konkretisierer", sondern als
,,vollwertiges Teammitglied" angesehen wird.
7
Zu den Aufgaben
der Beschaffung als Agent gehört es auch, bei der Handhabung
von Konflikten zu helfen und ggf. als neutrale dritte Partei zu
agieren.
8
3. Konflikte ein theoretischer Überblick
3.1 Begriffsbestimmung
Es gibt eine Vielzahl von Definitionen für den Terminus
,,Konflikt" in der Literatur. Nach Berkel ist ein Konflikt
vorhanden, wenn zwei Elemente (z.B. Gedanken, Wünsche,
Verhaltensweisen, Absichten, Beurteilungen, Bewertungen,
Personen und Gruppen) gleichzeitig gegensätzlich oder
unvereinbar sind.
9
Andere Autoren teilen diese Auffassung,
betonen jedoch, dass auch entgegengerichtete Handlungs-
tendenzen bestehen müssen.
10
Glasl stellt heraus, dass es zur
Entstehung eines Konfliktes schon genügt, wenn eine von zwei
Parteien eine Unvereinbarkeit als solche erlebt und subjektiv
dementsprechend handelt. Es lässt sich objektiv niemals
zweifelsfrei feststellen, ob dieses Unvereinbarkeitserlebnis/-
empfinden vorhanden ist oder nicht.
11
Der Autor Naase zeigt zudem, dass Konflikte als
Wenn-Dann-Formulierungen dargestellt werden können (z.B.
6
vgl. Geider, C. H. (Beschaffungsverhalten in der industriellen Unternehmung
1990), S. 298f; ähnlich Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2000), S.
31 u. 159
7
vgl. Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2000), S. 11f
8
s. Kapitel 3.4 Konflikthandhabungsmöglichkeiten; da die Vorgehensweise
einer dritten Partei in alle und von allen anderen Bereichen übertragbar ist,
wird in dieser Arbeit kein Beispiel für die Beschaffungsabteilung als dritte
Partei gegeben
9
vgl. Berkel, K. (Konflikttraining 1985), S.10f
10
vgl. Deutsch, M. (Konfliktregelung 1976), S. 18; ähnlich Rüttinger, B.
(Konflikte und Konfliktlösen 1988), S.22ff; Huber, G. (Stress und Konflikte
bewältigen 1977), S. 28
11
vgl. Glasl, F. (Konfliktmanagement 1999), S. 15
3
3.2 Konfliktarten
WENN viele verschiedene Ziele verfolgt werden, DANN treten
häufiger Konflikte auf).
12
Konflikte sollen im Folgenden als Gegensätzlichkeiten mit
entgegengerichteten Handlungstendenzen verstanden werden.
13
Sie werden mit Wenn-Dann-Überlegungen untersucht.
3.2 Konfliktarten
Auf übergeordneter Ebene kann bei jedem Konflikt grundsätzlich
zwischen einer Sach- und einer Beziehungsebene unterschieden
werden. Ferner ist es von Bedeutung, wie viele Personen, bzw.
Gruppen an einem Konflikt beteiligt sind. Die einzelnen
Konflikte lassen sich in eine Reihe von Konfliktarten unterteilen
und sind wiederum abhängig von der Konfliktsituation.
14
An dieser Stelle soll nun zunächst auf die Unterscheidung
zwischen der Sachebene und der Beziehungsebene eingegangen
werden.
15
Jeder Konflikt hat nicht nur eine sachliche
Komponente, in der z.B. über unterschiedliche Strategien zur
Zielerreichung gestritten wird, sondern auch eine
Beziehungskomponente, die das Verhältnis zwischen den beiden
Personen oder Parteien widerspiegelt. Ist dieses Verhältnis
gestört, kommt es zu einer Beeinflussung der Handhabung des
sachlichen Problems, z.B. durch verzerrte Wahrnehmung. Im
Prozessmodell zur Sachkonflikthandhabung wird deshalb eine
Trennung dieser Ebenen vorgenommen.
16
Konflikte können auch danach klassifiziert werden, wie viele
Personen/Gruppen an ihnen beteiligt sind. Spielt sich ein Konflikt
innerhalb einer Person ab, spricht man von einem
intrapersonellen Konflikt. Bei intragruppalen Konflikten
12
vgl. Naase, C. (Konflikte in der Organisation 1978), S. 29; ähnlich
Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2000), S. 55
13
für den Begriff Konflikt werden im Folgenden ebenfalls die Synonyme
Streit, Differenz und Auseinandersetzung gebraucht
14
s. Kapitel 3.3 Konfliktsituation
15
vgl. Gamber, P. (Konflikte und Aggressionen im Betrieb 1992), S. 26
16
s. Kapitel 3.6 Prozessmodell für die Konflikthandhabung
4
3.2 Konfliktarten
besteht der Streit innerhalb einer Gruppe, beispielsweise einer
Abteilung oder einem Unternehmen. Bei intergruppalen
Konflikten stehen hingegen zwei Gruppen in Konflikt zueinander.
Interpersonelle Konflikte spielen sich zwischen zwei Personen
ab, ohne das eine Gruppenzugehörigkeit bei den Differenzen eine
Rolle spielen.
17
Tabelle 1: Konfliktgliederung
Intra-System-Konflikt
Inter-System-Konflikt
Individuelle
Ebene
Intrapersonelle
Konflikte
Interpersonelle
Konflikte
Kollektive
Ebene
Intragruppale Konflikte Intergruppale Konflikte
Quelle: vgl. Adolph, L. (Soziale Konflikte 1999), S. 48
18
Für die weitere Differenzierung einzelner Konfliktarten werden
die Vorschläge von Rüttinger, Siegert und Naase näher
untersucht.
19
Rüttinger unterscheidet basierend auf der Entscheidungstheorie
Beurteilungs-, Bewertungs- und Verteilungskonflikte.
Beurteilungskonflikte entstehen aus unterschiedlichen
Erfahrungen, Informationen und unterschiedlicher
Informationsverarbeitung.
20
Bei Bewertungskonflikten kommt
es zu Differenzen, die auf unterschiedlichen Zielen und Normen
basieren.
21
Hierbei gilt es zu beachten, dass es nicht nur bei
17
interpersonelle Konflikte sind für diese Untersuchung nicht relevant, da
während des Beschaffungsvorgangs die Gruppenzugehörigkeit immer eine
Rolle spielt
18
ähnlich Kanning, U. P. (Selbstwertdienliches Verhalten und soziale
Konflikte 1996), S. 63ff; March, J. G./Simon, H. A. (Organizations 1993), S.
137ff; Huber, G. (Stress und Konflikte bewältigen 1977), S. 29f
19
vgl. Rüttinger, B. (Konflikt und Konfliktlösen 1977), S. 30ff; Siegert, W.
(Konflikte erkennen und besser bewältigen 1994), S. 67ff; Naase, C.
(Konflikte in der Organisation 1978), S. 67ff
20
vgl. Rüttinger, B. (Konflikt und Konfliktlösen 1977) zitiert in Werpers, K.
(Konflikte in Organisationen 1998), S. 49; ähnlich Adolph, L. (Soziale
Konflikte 1999), S. 51; s. Kapitel 4.1 Beurteilungskonflikte
21
vgl. Sokianos, N.-P. (Die Zielanalyse als ein Instrument des
Konfliktmanagements 1981), S. 63
5
3.2 Konfliktarten
eindeutig konkurrierenden Zielen zu Zielkonflikten kommen
kann, sondern auch, wenn die Relationen der Ziele zueinander
nicht genau abgestimmt werden.
22
Zudem besteht oft die
Schwierigkeit, Ziele zu operationalisieren und ihr Erreichen zu
messen. Hierzu müssen zunächst Methoden und Maßstäbe
gefunden werden. In manchen Fällen existieren keine exakten
Methoden und mögliche Synergieeffekte werden oft nicht
berücksichtigt.
23
Strategien sind Maßnahmen zur
Zielerreichung.
24
In vielen Situationen bieten sich verschiedene,
alternative Strategien an, ein Ziel zu erreichen. Welche Strategie
am effizientesten ist, lässt sich oft nur schwer bestimmen. Das
kann zu Strategiekonflikten führen. Zudem lassen sich nicht alle
Strategien miteinander kombinieren. Ihre Kompatibilität muss auf
mehreren Ebenen geprüft werden.
25
Auch bei der Verteilung
kann es Konflikte geben. Da im Hintergrund von solchen
Konflikten zumeist Ziel- und Strategiekonflikte stehen, werden
diese nicht im Einzelnen untersucht.
Andere Autoren gliedern noch in weitere Konfliktarten. Die
meisten Klassifizierungen können allerdings unter Rüttingers
Kategorien zusammengefasst werden - erwähnenswert sind nur
noch die Rollen- und Führungskonflikte bei Siegert und Naase.
26
Eine Rolle definiert Naase als ein Bündel oder einen Komplex
von gerichteten Erwartungen.
27
Diese Erwartungen kann eine
Person an sich selbst stellen, oder sie werden von anderen
Personen herangetragen. Oft sind diese Forderungen nicht
miteinander vereinbar oder erreichbar. Dies kann zu
Rollenkonflikten führen. Rollenerwartungen entstehen unter
22
vgl. Treis, B. (Handelsmanagement 1995), S. 39ff
23
vgl. Koppelmann, U. (Beschaffung WS 2002/2003), Vorlesung 28.11.2002;
von den Bewertungskonflikten sollen in dieser Arbeit nur die für die
Beschaffung besonders relevanten Zielkonflikte in Kapitel 4.2 untersucht
werden, da Normen durch Ziele ausgedrückt werden
24
vgl. Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2000), S. 105
25
vgl. ebenda, S. 135; da eine Beziehung zwischen Strategien und Zielen
vorherrscht, werden Strategiekonflikte in dieser Arbeit zu den Zielkonflikten
gefasst
26
vgl. Siegert, W. (Konflikte erkennen und besser bewältigen 1994), S. 67ff;
vgl. Naase, C. (Konflikte in der Organisation 1978), S. 64ff u. 136ff
27
vgl. ebenda, S. 67
6
3.3 Konfliktsituation und -eskalation
anderem durch Geschlecht, Alter, Fähigkeiten, Berufsstellung und
Familienstand.
28
Rollen in einer Organisation sind strukturierter,
formalisierter, hierarchisch gegliederter und spezialisierter als im
privaten Bereich.
29
Führungskonflikte ergeben sich aus unterschiedlichen
Erwartungen, Einstellungen und Zielen. Ein eher demokratischer
oder ein eher autoritärer Führungsstil führen zu jeweils
unterschiedlichen Konflikten. Umfassende Ergebnisse zu diesem
Thema stellt die Führungsstilforschung bereit.
30
3.3 Konfliktsituation und -eskalation
Jede Konfliktsituation weist situationsabhängige Rahmen-
bedingungen und einen spezifischen Verlauf auf. Zu beachten
sind die jeweiligen Bedingungen, die Potentiale, die subjektive
Wahrnehmung, die affektive Betroffenheit und der
Konfliktverlauf (Konflikteskalation). Bis auf die Eskalation
werden die Faktoren in Anlehnung an
Delhees dargestellt.
31
Konfliktbedingungen können in Anlehnung an den Verfasser in
persönliche Bedingungen (z.B. Interessensgegensätze, Werte,
unbewältigte Konflikte), den Bereich der sozialen Beziehungen
(z.B. Kommunikationsbarrieren, Abhängigkeit, Umgang) und den
Bereich der Organisation (z.B. Verhaltensvorschriften,
Komplexität und Differenzierung, Zuständigkeiten) unterteilt
werden. Sie sind die Ausgangslage eines Konfliktes und bilden
das Konfliktpotential.
Die subjektive Wahrnehmung gehört ebenfalls zu den aus-
schlaggebenden Komponenten. Werden z.B. die Konflikt-
potentiale nicht gesehen, bleibt ein Konflikt aus. Ebenso führen
28
vgl. Schwarz, G. (Konfliktmanagement, 1990), S. 69
29
vgl. Geider, C. H. (Beschaffungsverhalten in der industriellen Unternehmung
1990), S.104; s. Kapitel 4.3 Rollenkonflikte
30
es wird keine eigene Behandlung, aufgrund der vorhandenen Erkenntnisse
und Überschneidungen, vorgenommen
31
vgl. Delhees, K. H. (Interpersonelle Konflikte und Konflikthandhabung in
Organisationen 1979), S. 16ff; ähnlich March, J. G./Simon, H. A.
(Organizations 1993), S. 140ff; Naase, C. (Konflikte in der Organisation
1978), S. 55ff
7
3.3 Konfliktsituation und -eskalation
verzerrte Wahrnehmungen oder Wahrnehmungsfehler zu einer
ungenauen Beurteilung der Situation und der Bedingungen, so
dass dadurch ein zusätzlicher Konflikt entstehen kann bzw. ein
vorhandener verschärft wird. Faktoren, die zu einer solchen
subjektiv verzerrten Wahrnehmung führen, sind spezifische,
vorausgegangene Erfahrungen, Erwartungshaltungen, wie die sich
selbsterfüllenden Prophezeiungen und Bedürfnisse. Als Beispiel
für Wahrnehmungsverzerrungen sind u.a. Doppelmaßstäbe,
Projektion und Über-/Untergewichtung zu nennen. Jede
Abteilung nimmt ein Problem immer aus ihrem Sichtwinkel wahr.
Für den Beschaffer sind dementsprechend Entgelt- und
Lieferantenaspekte einfacher zu erkennen und zu verstehen als
beispielsweise technische Aspekte,
32
deshalb ist eine gemeinsame
Beschaffung in einem Buying Team zu empfehlen.
Im affektiven Bereich des Verhaltens sind alle Gefühls-,
Stimmungs- und Gemütserlebnisse zusammenzufassen. Es ist in
jeder Situation entscheidend, inwieweit sich der Einzelne von den
Bedingungen und Geschehnissen betroffen fühlt. Dies ist
wiederum personenabhängig. Ein Konflikt kann aufgrund einer
affektiven Lage entstehen, obwohl es keinen sachlichen Grund für
ihn gibt. Ein wichtiger Faktor im affektiven Bereich ist das
Vertrauen. Falls Vertrauen zwischen den Konfliktparteien
33
vorherrscht, beeinflusst es den Konfliktverlauf und die
Handhabung positiv.
Spezielle Ursachen für bestimmte Konfliktarten sind auch aus
ihrer Definition heraus zu sehen, z.B. ergeben sich
Rollenkonflikte aus unterschiedlichen Rollenerwartungen.
34
Konflikte müssen nicht eskalieren, auch wenn Ursachen und
Potential zu Konflikten da sind. Dies hängt jeweils von der
Konfliktsituation ab.
Wunderer zeigt in seiner Abbildung ,,Aspekte der
32
vgl. Geider, C. H. (Beschaffungsverhalten in der industriellen Unternehmung
1990), S. 202
33
im Folgenden wird für den Begriff auch das Synonym Kontrahenten benutzt
34
s. jeweils Kapitel 3.2 Konfliktarten
8
3.3 Konfliktsituation und -eskalation
Konfliktanalyse", wie sich Wahrnehmung, Gefühle, Ziele und
Verhalten im Konfliktfall verändern.
35
Seine Darstellung kann
auch als Eskalationsmodell interpretiert werden. Glasl stellt ein
allgemeines Modell der Konfliktaustragung/-eskalation mit
neuen Eskalationsstufen vor, wobei jeweils drei zu einem Bereich
zusammengefasst werden.
36
Der Kernpunkt beider lautet, dass das
Verhalten der Konfliktparteien im Verlauf der Eskalation immer
,,unzivilisierter und ,,niveauloser wird. Ein ursprünglicher
Sachkonflikt wird im zunehmenden Maße zu einem
Beziehungskonflikt. Glasl hebt hervor, dass zuerst meist noch von
beiden Seiten eine Win-Win-Lösung angestrebt wird (die ersten
drei Eskalationsstufen sind der Win-Win-Bereich). Hierbei
handelt es sich um die bestmögliche sachliche Lösung für das
Unternehmen. Beide Seiten sind bereit, auf den anderen
einzugehen und sehen auch eine Annahme von Vorschlägen der
anderen Partei nicht als persönliche Niederlage. Sie sind von der
Sache überzeugt und lassen sich von den Zielen des
Unternehmens leiten. Je mehr der Konflikt eskaliert, umso
verhärteter werden die Standpunkte, und ein Nachgeben wird als
persönliche Niederlage empfunden. Es wird eine
Win-Lose-Lösung angestrebt, in der jeder versucht, seinen
Vorschlag auf Kosten des anderen durchzusetzen. Das Interesse
an einer Lösung, mit der beide zufrieden sind, ist nicht mehr
vorhanden, und der Schwerpunkt der Auseinandersetzung
verlagert sich von der Sach- auf die Beziehungsebene. Bei einer
weiteren Verschärfung des Konfliktes rückt der Beziehungsaspekt
immer mehr in den Vordergrund. Jede Partei nimmt bei diesem
Eskalationsbereich Schaden auf sich, wenn sie der Überzeugung
ist, der anderen Partei dadurch mehr geschadet zu haben
(Lose-Lose-Bereich).
Die drei Bereiche können beispielhaft auch für intrapersonelle
35
vgl. Wunderer R. (Führung und Zusammenarbeit, 2001), S. 494; s. Anhang
Abb. 1
36
vgl. Glasl, F. (Konfliktmanagement 1999), S. 215ff; s. Anhang Abb. 2
9
3.4.Konflikthandhabungsmöglichkeiten
Konflikte genutzt werden. Dabei wird ein ,,aggressiveres"
Verhalten, welches sich immer weniger mit der Sachfrage und
immer mehr mit den Beziehungsproblemen beschäftigt, gegen
sich selbst gerichtet.
Es sollte immer versucht werden, einen Konflikt zu erkennen und
bewusst zu handhaben,
37
denn ein nicht ausgetragener Konflikt
findet meist seinen Weg in das Unterbewusste und erzeugt dort
ebenso, wie ein nicht gut gehandhabter Konflikt, negative
Wirkungen.
38
3.4 Konflikthandhabungsmöglichkeiten
Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, Konflikte zu
handhaben. Welche angewendet werden sollten, hängt jeweils von
der Situation und den beteiligten Personen ab.
39
Generell gilt,
dass es nicht nur eine optimale Methode gibt, sondern dass im
Einzelfall immer zwischen den vorhandenen Alternativen
abgewägt werden muss.
40
Konflikthandhabung kann nach Glasl als Überbegriff für
Konfliktunterdrückung, -regelung, und -bewältigung verstanden
werden.
41
Die Konfliktunterdrückung stellt eine auf Dauer
unwirksame Maßname zur Konfliktlösung dar. Ein auf-
kommender Konflikt wird nicht diskutiert, ausgetragen und
gelöst, sondern im Anfangsstadium erstickt. Somit handelt es sich
bei einer Konfliktunterdrückung oft nur um eine Maßnahme auf
Zeit.
42
Zudem besteht die Gefahr einer Konfliktverschiebung und
dass mögliche positive Konflikteffekte nicht genutzt werden.
Sinnvoll erscheint eine solche Maßnahme somit nur, wenn die
Streitpunkte unwichtig sind oder nicht genügend Zeit für eine
andere Form der Konfliktbearbeitung zur Verfügung steht.
43
Die
37
s. Kapitel 3.4 Konflikthandhabungsmöglichkeiten
38
vgl. Kapitel 3.5 Konfliktnachwirkungen
39
s. Kapitel 3.2 Konfliktsituation
40
vgl. Rüttinger, B. (Konflikte und Konfliktlösen 1988), S. 178
41
vgl. Glasl, F. (Konfliktmanagement 1999), S. 19f
42
vgl. Naase, C. (Konflikte in der Organisation 1978), S. 23
43
vgl. Rüttinger, B. (Konflikte und Konfliktlösen 1977), S. 184f
10
3.4 Konflikthandhabungsmöglichkeiten
Konfliktunterdrückung ist umso wahrscheinlicher, je weiter ein
Konflikt eskaliert ist, da sie eine relativ einfache
Konflikthandhabungsmöglichkeit ist.
Die Konfliktregelung empfiehlt sich, wenn keine für beide
Seiten zufriedenstellende Lösung gefunden werden kann. Bei
schon weit eskalierten Konflikten ist dies häufig der Fall. Beide
Parteien müssen in einer derartigen Situation auf einen Teil ihrer
Vorstellungen verzichten. Sind die Parteien damit nicht ganz
zufrieden bleiben wahrscheinlich Uneinigkeiten bestehen. Eine
Konfliktbewältigung ist normalerweise vorzuziehen.
Bei der Konfliktbewältigung handelt es sich um die schwierigste
und zunächst einmal ,,teuerste" Konflikthandhabungsmöglichkeit.
Wie schwierig eine Bewältigung ist, hängt u.a. von der
Eskalationsstufe ab. Die Bewältigung ist einfacher, wenn der
Konflikt noch nicht weit eskaliert ist (Win-Win-Bereich). Trotz
der Schwierigkeiten stellt sie aber oft die langfristig sinnvollste
Lösung dar. Bei ihr wird ein für beide Seiten zufriedenstellendes
Ergebnis erreicht, und die Personen kommen mit sich und ihrer
Umwelt ,,ins Reine".
44
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die genannten
Konflikthandhabungsmethoden. Die Übergänge zwischen
Konfliktunterdrückung, -regelung und -bewältigung sind
fließend und hängen stark von dem persönlichen Empfinden der
Parteien ab. Die in Klammern gesetzten Zeichen bedeuten in allen
folgenden Tabellen immer, dass diese Art der Konflikthand-
habung unwahrscheinlich ist.
44
vgl. Berkel, K. (Konflikttraining 1985), S. 37
11
3.4 Konflikthandhabungsmöglichkeiten
Tabelle 2: Methoden der Konflikthandhabung
Unter-
drückung
Regelung
Bewälti-
gung
Autoritätsausübung/
Machtanwendung
X X
Nichtbeachtung
X
Mehrheitsentscheidung
(X) X X
Kompensationen
X X
Kompromiss
X
Einigung
X
Methode
Konflikthandhabungsmöglichkeit
Quelle: Eigene Darstellung
45
Bei der konkreten Umsetzung der Methoden können einige von
Siegert vorgeschlagene, kreative Techniken helfen (z.B.
Brainstorming, 635-Methode, Why-not-Methode und dialektische
Problemlösungsmethode). Besonders interessant erscheint die
Erstellung einer Projekt-/Lösungskarte. Bei dieser Karte geht es
darum, dass zusammen erarbeitet und festgelegt wird, wer,
welche Aufgaben in einem festgesetzten Zeitrahmen mit
bestimmten messbaren Ergebnissen, Zwischenterminen und
Enddaten übernimmt.
46
Eine neutrale dritte Partei sollte immer dann Hilfe leisten, wenn
die beiden Parteien aus eigener Kraft nicht mehr zur effektiven
Zusammenarbeit in der Lage sind. Bei ihr kann es sich um eine
Vertrauensperson aus dem Unternehmen oder auch um einen
externen Berater handeln. Es gilt jedoch, den erhöhten
Ressourcenaufwand, insbesondere die zeitlichen und finanziellen
zu berücksichtigen. Daher ist in jedem Einzelfall zu prüfen,
inwieweit ein Einsatz ökonomisch sinnvoll erscheint. Weitere
45
Methoden nach Delhees, K. H. (Interpersonelle Konflikte und
Konflikthandhabung in Organisationen 1979), S. 38ff; ähnlich Filley, A. C.
(Interpersonal conflict resolution 1975), S. 22ff; die Bezeichnungen der
Methoden entsprechen allgemein bekannten Verfahren, daher werden sie hier
nicht näher erläutert
46
vgl. Siegert, W. (Konflikte erkennen und besser bewältigen 1994), S. 64f;
ähnlich Koppelmann, U. (Produktmarketing 2001), S. 299f
12
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832468354
- ISBN (Paperback)
- 9783838668352
- DOI
- 10.3239/9783832468354
- Dateigröße
- 729 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität zu Köln – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Mai)
- Note
- 3,0
- Schlagworte
- rollen strategie ziel konflikte beurteilung
