Wissensmanagement in Beratungsunternehmungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Potenziale und Grenzen eines Wissensmanagementsystems für Bera­tungs­unter­nehmungen
2.1 Berater und die Bedeutung von Wissen
2.1.1 Statische Organisationsstruktur einer Beratungsunternehmung ohne ein Wissensmanagementsystem
2.1.2 Organisationsstruktur einer Beratungsunternehmung erweitert um eine Lern- und Wissensperspektive
2.2 Entscheidungskriterien für die Einführung eines Wissensmanagementsystems
2.3 Infrastrukturelle Begrenzungen von Wissensmanagement
2.3.1 Informationstechnologische Infrastruktur
2.3.2 Organisatorische Infrastruktur

3 Ein Leitfaden für die Implementierung eines Wissensmanagementsystems bei Beratungsunternehmungen
3.1 Wissensmanagement und die Unternehmungskultur
3.2 Transformation und Transfer von Wissen
3.2.1 Information und Wissen
3.2.2 Transformation von Wissen
3.2.3 Transfer von Wissen
3.3 Schnittstellen und der Transfer von Wissen
3.4 Wissensmanagement und das Unternehmungsziel
3.4.1 Strategische Ebene
3.4.2 Operative Ebene
3.5 Organisatorische Regelungen zur Förderung von Wissensmanagement
3.6 Informationstechnologische Regelungen zur Förderung von Wissensma­nagement
3.7 Reaktionsverhalten der Unternehmung auf Änderungen

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Lebenslauf.

„Consultants live and breathe knowledge management because they sell business solutions and knowledge itself”^[1].

1 Einleitung

Der ökonomische Erfolg von sogenannten wissensintensiven Unternehmungen, wie z.B. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Beratungsunternehmungen, zeichnet sich in hohem Maße durch die Fähigkeit aus, Wissen marktorientiert aufzubauen, abzusichern und effizient zu nutzen^[2]. Die dadurch steigende Bedeutung der Ressource Wissen kann auf drei treibende Faktoren zurückgeführt werden^[3]: Erstens lässt sich ein struktureller Wandel von arbeits- und kapitalintensiven zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten beobachten. Ein Grund dafür ist, dass Unternehmungen zunehmend wissensintensive Leistungen verkaufen. Zweitens beschleunigen sich durch die Globalisierung internationale Lernprozesse, wodurch die Dynamik auf den Weltmärkten erheblich ansteigt. Drittens ermöglichen moderne Informations- und Kommunikationstechnologien einen preiswerten, schnellen und ortsunabhängigen Informationsaustausch und können zudem weltweite Informationstransparenz schaffen.

In dieser Arbeit werden Potenziale und Grenzen sowie Aspekte der Implementierung eines Wissensmanagementsystems für Beratungsunternehmungen vorgestellt. Zum heutigen Forschungsstand ist die zahlreiche Literatur zum Thema Wissensmanagement durch ein nicht eindeutiges Verständnis geprägt, was Wissensmanagement überhaupt ist. Diesem Beitrag liegt das Verständnis zugrunde, dass Wissensmanagement ein Prozess ist^[4], der zum Ziel hat, bestehendes Wissen optimal zu nutzen, neues Wissen zu schaffen und dieses unmittelbar einzusetzen^[5]. Dieser Prozess ist geprägt durch kontinuierliche Transformation von individuellem in organisationales Wissen und umgekehrt. Die Infrastruktur des Wissensmanagements ist das Wissensmanagementsystem^[6]. Dieses dient dem Austausch von Ideen und Best Practices zwischen den Mitgliedern einer Organisation. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Betrachtung von Wissensmanagement in Beratungsunternehmungen. Dabei soll ausschließlich auf die Kernbranche klassischer Beratungsunternehmungen, also nicht auf Einzelberater, beratende Finanzdienstleister o.ä., eingegangen werden^[7].

Zum heutigen Stand der Forschung hinsichtlich des Themas Wissensmanagement in Beratungsunternehmungen finden sich Beiträge, die überwiegend einzelne Gesichtspunkte des Themas behandeln. Dies ist aus den nachfolgend genannten Beiträge ersichtlich, welche hier danach aufgeführt sind, inwieweit sie dieser Arbeit nahe kommen. Dabei werden die am weitesten entfernten Beiträge zuerst genannt: 2001 geht Wolfertz der Frage nach, welche Informationstechnologie zur Unterstützung des Umgangs mit dem Expertenwissen, das oft an die kognitive Struktur eines Beraters gebunden ist (implizites Wissen), herangezogen werden kann^[8]. Als Lösung wird das sich an der menschlichen Denkweise durch linguistische Variablen orientierte „Fuzzy Logic System“ vorgestellt. Im selben Jahr legen Güttel und Dietrich den Schwerpunkt ihrer empirischen Analyse auf Aspekte der Informationsbeschaffung aus externen Quellen kleiner und mittlerer Beratungsunternehmungen^[9]. Sie zeigen, dass Wissensmanagement gleichzeitig sozial und technisch-materiell ausgerichtet sein muss und Informationsbedarf überwiegend durch die Aufnahme neuer Mitarbeiter, Trainings, persönliche Kontakte und Fachliteratur gedeckt wird. Ebenfalls 2001 beschreiben Blessing, Riempp und Österle die Handhabung des in digitaler Form vorliegenden dokumentierten (expliziten) Wissens durch das „Content Management“ großer Beratungsunternehmungen^[10]. Dabei wird zuerst der Entwicklungsstand der Handhabung dokumentierten Wissens und nachfolgend Entwicklungsperspektiven, geprägt durch Organisationsformen und Technologien, dargestellt. Najda und Krcmar untersuchen ebenso 2001 für die grundsätzliche Einteilung in explizites und implizites Wissen, welche Klassen von Informations- und Kommunikationstechnologien für den Austausch von Wissen in Beratungsunternehmungen förderlich sind^[11]. Es wird dargestellt, dass die Klassenbildung an spezifischen Tätigkeiten einer Beratungsunternehmung und an typische Formen der Kooperationen zwischen Berater und Kunde ansetzen können. 2001 versuchen Uelpenich und Bodendorf explizites und implizites Wissen einer Beratungsunternehmung in seinen Kontext eingeordnet darzustellen^[12]. Dazu wird die Struktur des Wissens durch ein Klassifizierungsschema innerhalb eines Wissensnetzwerkes abgebildet, welches festlegt, wo und wie neues Wissen nach den Denkweisen der Mitarbeiter durch Klassifizierung abgelegt wird. In ihrem 2001 veröffentlichten Beitrag beschreibt Spallek am Beispiel von Arthur D. Little, dass Beratungsunternehmungen heute in erster Linie dazu dienen innovative Lösungen für ihre Kunden zu schaffen, anstatt das Management in seinen originären Aufgaben zu beraten, weil dieses selbst mit kompetenten Führungskräften ausgestattet ist^[13]. Ein zu innovativen Lösungen führendes Wissensmanagement muss dabei beachten, dass sich Wissensinhalte in Prozessen entwickeln, eng mit der Unternehmungskultur und der technischen Infrastruktur verbunden und an sich bedeutungslos sind, wenn sie nicht in einem spezifischen Kontext stehen. 2000 strukturieren Blessing und Bach erstmals die Bemühungen von Beratungsunternehmungen im Bereich des Wissensmanagement und erläutert diese an Fallbeispielen^[14]. Die Strukturierung der Wissensmanagementaktivitäten erfolgt anhand zahlreicher Einflussfaktoren, wie marktlicher Rahmenbedingungen und Entwicklungen, verantwortlichen Organisationseinheiten und der zwischen als auch in ihnen stattfindende Prozess der Wissensentwicklung und –verteilung, dem Einsatz verschiedener Anreizmodelle zur Förderung der Nutzung von Wissensmanagement, der Festlegung von Verantwortlichkeiten sowie der Bedeutung der Unternehmungskultur und der technischen Infrastruktur. Mit dem ältesten Beitrag von 1999 versucht Sarvary, ein ganzheitliches Wissensmanagementkonzept für Beratungsunternehmungen abzuleiten, indem Wissensmanagement als die grundlegende „Produktionstechnologie“ angesehen wird, auf der das Beratungsgeschäft beruht^[15]. Sarvary zeigt, wie Wissensmanagement, eingebettet in die informationstechnologische und organisatorische Infrastruktur, zu Wettbewerbsvorteilen führen kann und somit die Möglichkeit besteht, den Markt der Beraterbranche entscheidend zu beeinflussen. Die letztgenannte Darstellungsweise des Themas kommt somit der Perspektive des im folgenden behandelten Beitrags am nächsten.

Im Unterschied zu den oben genannten Arbeiten wird in diesem Beitrag versucht, das Thema Wissensmanagement in Beratungsunternehmungen aus einer anwendungsorientierten Perspektive zu betrachten. Dazu soll das Thema dahingehend untersucht werden, ob Wissensmanagement nur ein weiteres Managementkonzept moderner Entwicklungstendenzen unternehmerischer Gestaltungsphilosophien ist oder ob Wissensmanagement tatsächlich einen sinnvollen Beitrag für die in einer Beratungsunternehmung anfallenden Aufgaben leisten und praktische Relevanz beweisen kann. Im Vergleich zur bisherigen Diskussion des Themas wird also das wesentlich vorgelagerte Entscheidungsproblem betrachtet, ob die Einführung von Wissensmanagement in Beratungsunternehmungen überhaupt einen positiven Nutzen stiftet. Ein weiterer Unterschied dieses Beitrages besteht darin, konkrete Aspekte aufzuführen, welche für die Implementierung von Wissensmanagement zu beachten sind, sofern sich eine Beratungsunternehmung grundsätzlich für die Einführung von Wissensmanagement entschieden hat. In diesem Zusammenhang besteht auch ein Unterschied zur bisherigen allgemeinen Literatur zum Thema Wissensmanagement, in der Ansätze bestehen, die ein anderes vorgelagertes, der individuellen Ebene der Wissensträger betreffendes, Problem zu gering einschätzen, welches die Frage behandelt, wie Wissensträger dazu motiviert werden können, ihr Wissen zu entwickeln und dieses dann, unter der Annahme der Übertragbarkeit, mit anderen zu teilen^[16].

Der Ausgangspunkt dieses Beitrages betrifft das Problem, ein Wissensmanagementsystem in einer Beratungsunternehmung einzuführen. Darauf aufbauend besteht das Ziel der Untersuchung in einer klaren Zweiteilung: Das erste Ziel besteht darin, darzustellen, was Wissensmanagement im Hinblick auf die Beratertätigkeit leisten kann. Dieses Ziel unterliegt zwingend der Untersuchung von Sinnhaftigkeit, Zweckmäßigkeit und Vorteilhaftigkeit, also der Untersuchung des Nutzens eines Wissensmanagementsystems speziell für die Beraterbranche. Dabei wird gezeigt, dass Wissensmanagement in einer Beratungsunternehmung, aufgrund der besonderen Bedeutung von Wissen für das Produkt Beratungsleistung, in hohem Maße entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sein kann. Jedoch wird diese Erkenntnis mit der Einschränkung versehen, dass Wissensmanagement eines von vielen neuen Konzepten ist, welches in keinem Fall, auch nicht für wissensintensive Unternehmungen, wie z.B. eine Beratungsunternehmung, überbewertet werden sollte. Allerdings unterliegt die Sichtweise der Arbeit der Auffassung, dass der Teilbeitrag eines solchen Konzeptes durchaus über unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg entscheiden kann. Ausgehend von der Annahme, dass eine Beratungsunternehmung zu der Einsicht gekommen ist, dass es für sie vorteilhaft ist, ein Wissensmanagementsystem tatsächlich einzuführen, stellt sich die Frage, was sie tun muss, um Wissensmanagement erfolgreich zu implementieren. Somit besteht ein auf das erste Ziel aufbauendes zweites Ziel dieser Arbeit darin, aufzuzeigen, welche Aspekte für die Implementierung eines Wissensmanagementsystems bei einer Beratungsunternehmung zu beachten sind.

Die primär in dieser Arbeit betriebswirtschaftliche Sichtweise beinhaltet insbesondere entscheidungstheoretische und verhaltenswissenschaftliche Aspekte.

2 Potenziale und Grenzen eines Wissensmanagementsystems für Beratungsunternehmungen

In diesem Kapitel soll die Frage beantwortet werden, was Wissensmanagement im Hinblick auf die Beratertätigkeit leisten kann. Die Beantwortung dieser Frage orientiert sich an der Aufgabe, darzustellen, warum Wissensmanagement für eine Beratungsunternehmung besonders bedeutsam ist. In diesem Zusammenhang werden Potenziale und Grenzen eines Wissensmanagementsystems für Beratungsunternehmungen untersucht.

2.1 Berater und die Bedeutung von Wissen

Wenn die Frage betrachtet wird, ob eine Beratungsunternehmung ein Wissensmanagementsystem einführen soll, muss zunächst der Zusammenhang zwischen der Beratertätigkeit und der Bedeutung von Wissen untersucht werden.

Eine Definition der Beratungsunternehmung kann z.B. wie folgt lauten^[17]: Idealtypisch kann die Unternehmensberatung als eine Dienstleistung, die durch eine oder mehrere unabhängige und qualifizierte Person(en) erbracht wird, definiert werden. Die Aufgabe besteht darin, Probleme zu identifizieren, zu definieren und zu analysieren, welche die Kultur, Strategie, Organisation, Prozesse, Verfahren und Methoden der auftraggebenden Unternehmung betreffen. Durch den Einsatz branchenübergreifender Erfahrung und Expertenwissen werden vom Berater Problemlösungen erarbeitet, geplant und umgesetzt. Bereits in dieser allgemeinen Definition wird deutlich, dass für den Berater zur Leistungserstellung des Produktes Beratungsleistung Wissen und Erfahrung unerlässlich sind. Ohne Wissen und Erfahrung ist das Ergebnis eines Beratungsprozesses, im Vergleich zu einer produzierten, physischen Leistung, eine immaterielle, gedankliche Leistung, nicht zu erstellen^[18]. Von welcher Güte diese wissensintensive Leistung im Ergebnis ist, hängt neben den fachlichen Fähigkeiten des Beraters ceteris paribus davon ab, in welchem Maße das für die Problemlösung erforderliche Wissen in qualitativer und quantitativer Hinsicht zur Verfügung steht und von dem Berater eingesetzt werden kann. Grundsätzlich entsteht dieses Wissen als intellektuelles Kapital durch jahrelange kumulierte Erfahrung im Leistungserstellungsprozess^[19]. Diese kumulierte Erfahrung stellt zu einem bestimmten Zeitpunkt die gesamte individuell zur Verfügung stehenden Wissensbasis eines Beraters dar^[20]. Aus dieser individuellen Wissensbasis kann ein Berater, neben der Möglichkeit Informationen extern zu beschaffen^[21], Wissen schöpfen, um es für neue Problemlösungen anzuwenden. Falls für ein fallspezifisches Problem keine Standardlösung anwendbar ist, muss der Berater eine Problemlösung erarbeiten, indem er Kreativität, Ideenreichtum und Erfahrung mit bekannten Vorgehensweisen, Problemlösungstechniken oder Informationen kombiniert^[22]. Das Ergebnis eines Beratungsprozesses ist somit neu geschaffenes Wissen, das der individuellen Wissensbasis des Beraters zur Bearbeitung zukünftige Projekte hinzugefügt werden kann. Aus prozessualer Sicht ist die Unternehmensberatung demnach ein Informations- und Wissenswertschöpfungsprozess^[23]. Den oben beschriebenen Zusammenhang zeigt nochmals Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. [1]: Berater und die Bedeutung von Wissen

Wird der bisher für den einzelnen Berater beschriebene Prozess nun auf eine gesamte Organisation einer Beratungsunternehmung ausgedehnt, ist festzustellen, dass jeder einzelne Berater innerhalb dieser Organisation seine eigenen Erfahrungen macht. Problematisch ist dies insbesondere dann, wenn es nicht möglich ist, die individuelle Wissensbasis eines Beraters zumindest teilweise auf die gesamte organisationale Wissensbasis der Beratungsunternehmung und somit auch auf andere Berater übertragen zu können. Denn: „Eine solche Vorgehensweise, bei der das Rad immer wieder neu erfunden wird, ist in höchstem Maße unproduktiv“^[24]. Dabei ist die organisationale Wissensbasis der Pool an individuellen und kollektiven Wissensbeständen, der als Handlungsgrundlage zur Lösung der Aufgaben in einer Organisation dienen kann und umfasst Daten- und Informationsbestände, worauf das jeweilige Wissen möglicherweise aufgebaut ist^[25]. Die entscheidende Frage lautet nun, wie Doppelarbeit vermieden und Best Practices identifiziert werden können, mit dem Ziel, dass jeder Berater die Wissensbasis der Beratungsunternehmung effizient nutzen und somit auch die Qualität der Beratung erhöhen kann. Ein möglicher Weg ist der Einsatz von Wissensmanagement. Wissensmanagement ist vielleicht der sensibelste Prozess in einer Unternehmung, wobei dies für die Beraterbranche mit Sicherheit der Fall ist, in der das Kernprodukt einer Beratungsunternehmung das Wissen selbst ist^[26]. Wissensmanagement ist somit die grundlegende „Produktionstechnologie“, auf der das Beratungsgeschäft beruht^[27].

Um die Erkenntnis zu untermauern, dass Wissen in hohem Maße entscheidend für die Qualität der Beratung ist, erfolgt im folgenden der Vergleich zwischen einer statischen und einer dynamischen Organisationsstruktur einer Beratungsunternehmung.

2.1.1 Statische Organisationsstruktur einer Beratungsunternehmung ohne ein Wissensmanagementsystem

Grundsätzlich ist die Organisationsstruktur einer Unternehmung durch folgende Tatbestände charakterisiert^[28]: Sie ist als zielgerichtetes marktorientiertes Entscheidungssystem gekennzeichnet durch interpersonelle Arbeitsteilung. Als System von Regelungen zur Ausrichtung arbeitsteiliger Entscheidungen auf ein übergeordnetes Gesamtziel, ist sie das Ergebnis der Organisationsgestaltung. Organisationsgestaltung bedeutet Strukturmodelle zu entwickeln, die als Grundlage für organisatorische Entscheidungen des Managements geeignet sind. Die Ausrichtung arbeitsteiliger Entscheidungen auf ein übergeordnetes Gesamtziel einer Unternehmung stellt sich umso komplexer dar, je größer eine Unternehmung ist. Aufgrund der begrenzten individuellen Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungskapazität, auch als methodologischer Individualismus bezeichnet, ergibt sich die Notwendigkeit zur Differenzierung der Gesamtaufgabe in bearbeitbare Teilaufgaben. Die Trennung zusammenhängender Aufgabenkomplexe und die Einbeziehung der Organisationsmitglieder mit jeweils individuellen, oft auch gegensätzlichen Zielen, macht es erforderlich, diese vorab zerlegte Gesamtaufgabe durch Integration, also der Abstimmung interdependenter Teileinheiten, in ihrer Zielsetzung zu sichern.

Im Rahmen der Organisationsgestaltung kann das Dilemma zwischen Differenzierung und Integration durch den Einsatz von Koordinations- und Motivationsmaßnahmen sowie deren Beurteilung anhand entsprechender Effizienzkriterien teilweise abgeschwächt werden^[29].

Mittels der Koordinationsperspektive werden organisatorische Regelungen alleine danach beurteilt, inwieweit sie im Stande sind, die aufgabenlogischen Anforderungen der Unternehmungsaktivitäten, welche einerseits von inhaltlichen und formalen Charakteristika der einzelnen Unternehmungsaufgaben und andererseits durch Merkmale der Wettbewerbsstrategie bestimmt werden, zu erfüllen^[30]. Maßnahmen der Koordinationsdimension haben die Aufgabe, innerhalb einer Entscheidungsdimension Entscheidungskompetenzen, also das Recht einer Entscheidungseinheit innerhalb einer bestimmten Aufgabe Entscheidungen treffen zu dürfen, festzulegen, was in hohem Maße durch die jeweilige organisatorische Struktur beeinflusst wird^[31]. Diese Struktur wird einerseits von der Festlegung des Kompetenzinhaltes, welcher durch (horizontale) Segmentierung eine gegebene Entscheidungsaufgabe zu anderen Entscheidungsaufgaben abgrenzt, und andererseits durch die Bestimmung des Kompetenzspielraums, welcher eine Entscheidungsaufgabe durch (vertikale) Strukturierung für nachgelagerte organisatorische Einheiten bestimmt, geprägt^[32]. Neben der Festlegung der Entscheidungsdimension betrifft eine zweite Koordinationsmaßnahme die Koordinationsdimension, die Regelungen des vertikalen und horizontalen Informationsaustausches zwischen organisatorischen Einheiten umfasst^[33].

Die Bewertung organisatorischer Entscheidungen innerhalb der Koordinationsdimension erfolgt über das Kriterium der nachfolgend beschriebenen Koordinationseffizienz^[34]: Bei diesem Kriterium werden alternative Organisationsstrukturen hinsichtlich ihrer mit der Organisationsstruktur verbundenen Autonomie- und Abstimmungskosten verglichen. Autonomiekosten entstehen durch suboptimal abgestimmte arbeitsteilige Einzelentscheidungen. Diese können durch geeignete Abstimmungsmaßnahmen abgebaut werden. Dieser Abbau führt andererseits zu Abstimmungskosten. Der Grad an optimaler Koordinationsintensität liegt idealtypisch genau dort, wo die Gesamtheit von Autonomie- und Abstimmungskosten ein Minimum einnehmen. Dieses durchaus unhandliche Konstrukt der Autonomie- und Abstimmungskosten kann auf ein operables Niveau gebracht werden, indem eine Organisationsstruktur dahingehend untersucht wird, inwieweit diese zur Bewältigung der durch Segmentierungs- und Strukturierungsmaßnahmen entstandenen Schnittstellenproblematik beitragen kann. Eine Schnittstelle zwischen zwei organisatorischen Einheiten liegt vor, wenn zwischen diesen ein potentieller Koordinationsbedarf besteht, weil in horizontaler Hinsicht Interdependenzen, die zielrelevante Veränderung eines Entscheidungsfeldes einer Einheit durch die Entscheidungsrealisation einer anderen Einheit^[35], entstehen oder Potenziale getrennt werden oder weil in vertikaler Hinsicht eine Entscheidung hierarchisch aufgespalten wird. In diesem Zusammenhang können die folgenden Subkriterien der Koordinationseffizienz abgeleitet werden^[36]:

- Die Prozesseffizienz beurteilt, inwieweit die Leistungsprozesse über alle Wertschöpfungsstufen auf die Ziele der Gesamtunternehmung ausgerichtet sind.
- Prüfungsgegenstände der Markteffizienz betreffen einerseits die Nutzung bestehender Marktpotenziale und andererseits die Vermeidung von marktlichen Interdependenzen vor dem Hintergrund der Ausrichtung auf die Ziele der Gesamtunternehmung.
- Eine hohe Ressourceneffizienz ist genau dann gegeben, wenn eine umfassende Nutzung der Ressourcen über Bereichsgrenzen hinweg auf die Ziele der Gesamtunternehmung ausgerichtet vorliegt.
- Die Delegationseffizienz beurteilt die Nutzung von Informations- und Entscheidungspotenzialen von Einheiten auf unterschiedlichen Hierarchieebenen.

Die Motivationsperspektive hingegen ist durch folgenden Zusammenhang geprägt^[37]: In der Koordinationsperspektive wird von individuellen Verhaltensmerkmalen der Organisationsmitglieder weitgehend abstrahiert. Der Verhaltensaspekt der Organisationsmitglieder und die Möglichkeit, dieses Verhalten durch organisatorische Regelungen, wie z.B. Anreizmaßnahmen, zielkonform zu beeinflussen, wird explizit im Rahmen der Motivationsperspektive betrachtet. Da jedoch der Motivationsperspektive im Vergleich zur Koordinationsperspektive kein einheitliches Konzept und sehr unterschiedliche, sich oft sogar widersprechende verhaltenswissenschaftliche Lösungen zugrunde liegen, kommt dieser Perspektive ein flankierender Stellenwert zur Unterstützung der Koordination zu.

Eine analytische Ableitung von Effizienzkriterien der Motivationsperspektive kann im Vergleich zur Koordinationsperspektive aufgrund der Heterogenität der verschiedenen existierenden Motivationstheorien nicht erfolgen. Dessen ungeachtet kann das grundlegende Problem der Motivationsperspektive, die potenzielle Abweichung individueller Ziele der Mitarbeiter von den übergeordneten Unternehmungszielen, in der organisatorischen Gestaltung durch Rückgriff auf bestimmte Annahmen abgemildert werden. Diese Annahmen finden sich als heuristische Prinzipien des Managements in deren Entscheidungsverhalten wieder, indem sich Manager durch Erfahrungen an vergangenen Entscheidungen orientieren, welche sich in der Praxis bewährt haben^[38].

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich die Organisationsgestaltung der gedanklichen Trennung einer Koordinations- und einer Motivationsperspektive aus Gründen der Komplexitätsreduktion bedient^[39]. Wird die ausschließliche Betrachtung der Koordinations- und Motivationsdimension zunächst beibehalten, kann hier schon ein nicht unbedeutender Einfluss von Wissen auf die organisatorische Gestaltung festgestellt werden. Die Differenzierung zwischen Daten, Information und Wissen sei zunächst an dieser Stelle noch zurückgestellt. Allerdings wird Wissen hier als diejenigen Informationen aufgefasst, „die von einem Individuum seinen Handlungen zugrunde gelegt werden können“^[40]. Der Einfluss von Wissen soll im folgenden kurz an den zuvor geschilderten Effizienzkriterien der Koordinationsperspektive veranschaulicht werden.

Wird dem strategischen Management der ressourcenorientierte Ansatz (RBV: „Resource based view“ im Gegensatz zum MBV: „Market based view“) zugrunde gelegt, bei dem davon ausgegangen wird, dass nicht externe Marktbedingungen, sondern interne Faktoren bzw. Ressourcen die Hauptquelle von Wettbewerbsvorteilen sein können, dann kann Wissen als die entscheidende Ressource zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen definiert werden, was durch die Erkenntnis unterstützt werden kann, dass nicht so sehr das greifbare Vermögen einer Unternehmung sondern vielmehr die Art und Weise, in der es genutzt wird, wichtig ist^[41]. Dies erfordert unmittelbar den Einsatz von entsprechendem Handlungswissen^[42]. Damit ist die Ressourceneffizienz einer organisatorischen Lösung umso höher, je umfassender die Ressource Wissen in qualitativer und quantitativer Hinsicht über die Bereichsgrenzen hinweg auf die Ziele der Gesamtunternehmung ausgerichtet ist und genutzt werden kann.

Ebenfalls kann ein besonderer Einfluss von Wissen auf die organisatorische Gestaltung festgestellt werden, wenn die treibenden Faktoren der Prozesseffizienz näher beleuchtet werden. Wird die zuvor gewonnene Erkenntnis aufgegriffen, dass nicht die Vermögensgegenstände selbst, sondern die Art und Weise, wie mit ihnen umgegangen wird, entscheidend ist, dann findet auch der Umgang mit dem dazu notwendigen Wissen in hohem Maße Bedeutung. Wird der Umgang mit Wissen als Subprozess des gesamten Leistungsprozesses verstanden, so ist die Prozesseffizienz umso höher, je effizienter und effektiver der Wissensverarbeitungsprozess über alle Wertschöpfungsstufen auf die Ziele der Gesamtunternehmung ausgerichtet wird. Dies gilt vor allem für den Beratungsprozess, bei dem der Leistungserstellungsprozess fast ausschließlich darin besteht, Wissen in neues Wissen zu transformieren, was dazu führt, dass der Beratungsprozess als ein Wissensverarbeitungsprozess verstanden werden kann^[43].

Weiterhin kann analog zur Ressourcen- und Prozesseffizienz bei den letzten beiden Kriterien der Koordinationseffizienz, der Markt- und Delegationseffizienz, ein positiver Einfluss von Wissen festgestellt werden. Einerseits begünstigt das Wissen über Absatz- und Beschaffungsmärkte eine umfassende Nutzung der dort herrschenden Potenziale, was zu einer hohen Markteffizienz führt. Andererseits kann Wissen die Informations- und Entscheidungspotenziale unterschiedlicher Hierarchieebenen erhöhen, wodurch möglicherweise deren Nutzung und somit die Delegationseffizienz gesteigert wird.

Der Einfluss von Wissen auf die organisatorische Gestaltung ist neben der Koordinations- auch innerhalb der Motivationsperspektive vorzufinden. Ist eine organisatorische Einheit im Rahmen ihrer durch die Koordinationsmaßnahmen festgelegten Entscheidungskompetenz bestrebt, Entscheidungsprobleme zu lösen, hängt der Motivationsgrad zur Lösung des Problems ceteris paribus davon ab, welches lösungsrelevante Wissen aus qualitativer und quantitativer Sicht der Einheit zur Verfügung steht. Falls für die Lösung eines Entscheidungsproblems nur unzureichendes Wissen vorhanden ist und sich die Entscheidungseinheit auch nicht lösungsrelevantes Wissen aneignen kann, wird die Entscheidungseinheit aus motivationstheoretischer Sicht tendenziell demotiviert sein, das Entscheidungsproblem in befriedigender Weise zu lösen^[44].

2.1.2 Organisationsstruktur einer Beratungsunternehmung erweitert um eine Lern- und Wissensperspektive

Der bisher festgestellte Einfluss von Wissen auf die organisatorische Gestaltung und damit letztlich auf die Qualität der Beratungsleistung einer Beratungsunternehmung stellt sich noch deutlicher heraus, wenn die Defizite im Umgang mit Wissen durch die ausschließliche Betrachtung der Koordinations- und Motivationsperspektive mit den Vorteilen einer Erweiterung um eine Lern- und Wissensperspektive herausgearbeitet werden.

Durch die ausschließliche Betrachtung einer Koordinations- und Motivationsperspektive entsteht das generelle Problem, dass organisatorische Gestaltung vor dem Hintergrund statischer Aufgabenzusammenhänge erfolgt^[45]. Doch gerade im Zuge einer zunehmenden Erkenntnis der Bedeutung von Wissen wird gefordert, die Koordinations- und Motivationsperspektive um eine Lern- und Wissensperspektive zu erweitern, um ein geschlossenes Konzept der organisatorischen Gestaltung zu erlangen^[46]. Bisher vorherrschende Konzepte organisatorischer Gestaltung richten eine Organisationsstruktur alleine für einen gegebenen Bestand an Aufgaben nach den Kriterien der Koordinations- und Motivationseffizienz aus. Zukünftige Systemzustände bleiben damit vollkommen unberücksichtigt. Damit es gelingt, Organisationsstrukturen so zu gestalten, dass sie die zukünftige Problemlösungs- und Handlungsfähigkeit einer Unternehmung verbessern können, müssen Eigenschaften von Organisationsstrukturen identifiziert werden, welche durch eine geeignete Dynamik positiv auf die Bewältigung zukünftiger Problemzustände wirken. Diese Eigenschaften können nur identifiziert werden, wenn die bisher statische Koordinations- und Motivationsdimension um eine dynamische Lern- und Wissensdimension erweitert wird^[47].

Es stellt sich die Frage, warum eine Lern- und Wissensdimension für eine dynamische Ausrichtung von Organisationen besonders geeignet ist. Ausgehend von der Annahme, dass Lernen i.d.R. darauf abzielt, neues Wissen für ein individuelles oder kollektives Lernsubjekt zu schaffen, also das Ergebnis von Lernen Wissen ist^[48], kann festgestellt werden, dass Lernen auch eine Veränderung der organisationalen Wissensbasis hervorruft. Durch eine Veränderung der organisationalen Wissensbasis können die organisationalen Problemlösungs- und Handlungskompetenzen erhöht werden^[49]. Da sich die Umwelt einer Unternehmung je nach Branche und Geschäftsfeld mehr oder weniger rasch verändert, ist es erforderlich, diese Veränderungen in geeignetem Maße dynamisch zu bewältigen. Dazu muss eine Unternehmung Informationen und Wissen nicht nur effizient verarbeiten, sondern auch selber hervorbringen^[50].

In welchem Maße eine Unternehmung fähig ist, Veränderungen dynamisch zu bewältigen, ist insbesondere davon abhängig, inwieweit sie im Stande ist, lerneffiziente Strukturen zu entwickeln und umzusetzen. Wenn unter Lerneffizienz verstanden wird, wie gut und mit welchem Aufwand der Transfer und die Generierung von Wissen durch die Sicherung dynamischer Handlungspotenziale über Bereichsgrenzen hinweg auf die Ziele der Gesamtunternehmung ausgerichtet werden, dann müssen lerneffiziente Strukturen einerseits einen geeigneten Transfer von Wissen ermöglichen und andererseits in geeignetem Maße dynamisches Handlungspotenzial sichern^[51].

Der Prozess des Transfers von Wissen soll später noch eingehend in Kapitel 3.2 untersucht werden. Für das in diesem Abschnitt notwendige Verständnis ist es jedoch hilfreich zu wissen, dass der Transferprozess in der dynamischen Betrachtung wesentlich komplexer als in einer statischen Betrachtung ist. Dies liegt insbesondere an den hohen Anforderungen der Fähigkeit und Bereitschaft von „Sender“ und „Empfänger“, Wissen oder Informationen zu artikulieren und aufzunehmen. Weil Informationen in den verschiedensten Medien gespeichert werden können und Wissen oft eng an die kognitive Struktur des Wissensträgers gebunden ist, erfordert es im Vergleich zur statischen Betrachtung mehr als einen reinen kommunikativen Informations- und Wissenstransfer^[52].

Annahmegemäß steigen mit der Ausweitung oder Vertiefung der Wissensbasis auch Problemlösungs- und Handlungspotenziale an. In der statischen Perspektive sichern Problemlösungs- und Handlungspotenziale ein gegebenes Leistungsniveau^[53]. Dabei wird nach dem Prinzip der „Exploitation“ weitestgehend gesichertes, bereits vorhandenes Wissen ausgeschöpft, indem Lösungen neuer Probleme zunächst im Bereich bekannter Problemlösungsmuster gesucht werden^[54]. Dieses auf einem Analogiekonzept beruhende Vorgehen wird auch als „Matching-Prozess“ bezeichnet, bei dem ein Entscheidungsträger ein Problem identifiziert, die Analogie dieses Problems zu einem anderen vorherigen Problem erkennt und die Lösung des früheren Problems auf das jetzige Problem adaptiert^[55]. Dynamisches Handlungspotenzial ermöglicht es, statisches Potenzial über eine bloße Sicherung hinaus auszubauen, indem etablierte Handlungsmuster aufgegeben werden^[56]. Hierbei sollen nach dem Prinzip der „Exploration“ grundlegende bessere Lösungen gefunden werden, indem mit Ressourcen und Ideen sogar spielerisch experimentiert wird, wobei ein ausreichendes Maß an Risikobereitschaft besteht.^[57]. Innerhalb der Anpassung auf umweltbedingte Änderungen und der Suche nach neuen Lösungen helfen Variationsmechanismen, neue Ideen durch markt- und produktnahe Einheiten zu generieren und Selektionsmechanismen unter den generierten Ideen mit Hilfe von Managern des operativen Geschäfts solche auszuwählen, welche eine potenzielle problemlösungsrelevante Eigenschaft besitzen^[58].

Die Beurteilung lerneffizienter Strukturen kann, wie nachfolgend dargestellt, insbesondere danach erfolgen, inwieweit sie im Stande sind, Wissen zu generieren und zu transferieren^[59]: Bei der Beurteilung der Wissensgenerierung ist zu prüfen, ob markt- und problemnahe Einheiten durch ein ausreichendes Maß an Autonomie fähig sind, neue, eventuell bessere Problemlösungen entstehen zu lassen (Variationseffizienz). Dabei hat das Management die Aufgabe, die richtige Balance zwischen Exploitation und Exploration zu finden. Weiterhin sind Prozesse der Wahrnehmung und Beurteilung durch das Management zu prüfen, inwieweit neue lösungsrelevante Aspekte zur Anwendung ausgewählt werden (Selektionseffizienz). Die Beurteilung des Transfers von Wissen erfolgt danach, in welchem Maße Konzepte zur Förderung des Transfers von personengebundenem und –ungebundenem Wissen mit positiv nachhaltiger Wirkung eingesetzt werden (Transfereffizienz).

Die Beantwortung der Frage, ob es zweckmäßig ist, eine strukturbestimmende Lern- und Wissensdimension in das Konzept der organisatorischen Gestaltung einzuführen, soll an dieser Stelle zunächst noch unbeantwortet bleiben und in Punkt 2.2 eingehend thematisiert werden. Es sei jedoch hier schon erwähnt, dass die Lerneffizienz, ähnlich wie die Motivationseffizienz, bezüglich ihrer Wirkungsannahmen einen unvollkommenen Stand empirischer Forschung aufweist und deshalb der Einfluss von Gestaltungsphilosophien des Managements entsprechend hoch ist^[60]. Lernbezogene Gestaltungsphilosophien mit der Folge strukturbestimmender Einflüsse sind, wenn auch im allgemeinen als Management-Methode abgestellt und als nicht besonders praktisch relevant angesehen, in jedem Fall in ausgesprochen wissensintensiven Bereichen von nachhaltiger Bedeutung, um den strategischen Stellenwert dynamischer Handlungspotenziale herauszuheben^[61]. Dies ist auch offensichtlich für eine Beratungsunternehmung der Fall, in der der Ressource Wissen eine vergleichsweise höhere Bedeutung zukommt, als z.B. in Unternehmungen der produzierenden Industrie. Falls sich eine Beratungsunternehmung alleine auf eine statische Organisationsstruktur ohne ein Wissensmanagementsystem stützt, erschließt sich folgendes spezielles Problem, welches aus der Beratungstätigkeit als solcher resultiert^[62]: Jeder Berater hat je nach Ausbildung gerade im Berufseinstieg eine ganz individuelle Wissensbasis. Diese Wissensbasis kann für die Beratertätigkeit i.d.R. kein vertieftes beratungsspezifisches Wissen – im Gegensatz zu der in der Ausbildung erworbener fachspezifischer Kompetenz – zur Verfügung stellen. Somit ist jeder Berater dazu angehalten, sich auf der Basis seines bisherigen Wissens eine eigene, nicht explizite Beratungsphilosophie aufzustellen. Lernen wird zum zentralen Element der Beratertätigkeit, wobei der Transfer von Wissen i.d.R. nach dem Prinzip „learning by doing“ stattfindet. Somit besitzt jeder Berater eine eigene, sehr subjektbezogenen Wissensbasis, aufgrund derer dann beraten wird. Verstärkend wirkt hier das Problem der mangelnden Verbalisierbarkeit und damit eingeschränktem Transfer des beratungsspezifischen Wissens an andere Berater. Durch das Fehlen eines geeigneten Management von Wissen werden die negativen Folgen für eine Beratungsunternehmung sehr schnell deutlich^[63]: Die Tätigkeit einzelner Berater einer Beratungsunternehmung ist durch Doppelarbeit gekennzeichnet, in der Form, dass Mitarbeiter beträchtliche Zeit darauf verwenden, die Arbeit ihrer Kollegen zu wiederholen. Die Beratertätigkeit in einer solchen Form kann durchaus als ineffizient bezeichnet werden. Weiterhin sinkt die Qualität der Dienstleistung, weil Entscheidungen auf Einzelerfahrungen oder individuellen heuristischen Prinzipien beruhen, anstatt auf einem umfassenden Verständnis für das zugrundeliegende Entscheidungsproblem durch die Nutzung der gesamten organisationalen Wissensbasis. Die Konsequenz besteht darin, dass Beratungsmandate und somit die Grundlage für die Fähigkeit zu lernen verloren geht. Denn die wichtigste Quelle zur Generierung von Erfahrungen und somit Wissen für die Berater sind neuartige Probleme der Mandanten.

[...]

^[1] Vgl. Sarvary (1999), S. 97.

^[2] Vgl. North (1999), S. 25.

^[3] Vgl. North (1999), S. 14 ff.

^[4] Vgl. Sarvary (1999), S. 95.

^[5] Vgl. North (1999), S. 3.

^[6] Vgl. Sarvary (1999), S. 96.

^[7] Vgl. zur Abgrenzung von Beratern Niedereichholz (2001), S. 19 ff.

^[8] Vgl. Wolfertz (2001), S. 457 ff.

^[9] Vgl. Güttel/Dietrich (2001), S. 477 ff.

^[10] Vgl. Blessing/Riempp/Österle (2001), S. 431 ff.

^[11] Vgl. Najda/Krcmar (2001), S. 445 ff.

^[12] Vgl. Uelpenich/Bodendorf (2001), S. 469 ff.

^[13] Vgl. Spallek (2001), S. 8 ff.

^[14] Vgl. Blessing/Bach (2000), S. 268 ff.

^[15] Vgl. Sarvary (1999), S. 95 ff.

^[16] Die explizite Beachtung dieses Problems findet sich z.B. bei North (1999); Nonaka/Takeuchi (1997); für einen Überblick vgl. Grant/Spender (1996).

^[17] Vgl. Niedereichholz (2001), S. 1.

^[18] Vgl. Blessing/Bach (2000), S. 268.

^[19] Vgl. Sarvary (1999), S. 96.

^[20] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 33 ff.

^[21] Vgl. für einen Überblick zur externen Informationsbeschaffung bei Beratungsunternehmungen Güttel/Dietrich (2001).

^[22] Vgl. Blesing/Riempp/Österle (2001), S. 431.

^[23] Vgl. Najda/Krcmar (2001), S. 445.

^[24] Vgl. Niedereichholz (2002), S.11.

^[25] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 46.

^[26] Vgl. Sarvary (1999), S. 97.

^[27] Vgl. Sarvary (1999), S. 97.

^[28] Vgl. Frese (1998), S. 6; Frese (2001), S. 28.

^[29] Vgl. Frese (2001), S. 28.

^[30] Vgl. Frese (1998), S. 7 ff.

^[31] Vgl. Frese (1998), S. 10 ff.

^[32] Vgl. Frese (1998), S. 10 ff.

^[33] Vgl. Frese (1998), S. 10 ff.

^[34] Vgl. Frese (1998), S. 371.

^[35] Vgl. Frese (1998), S. 59.

^[36] Zu den Kriterien der Koordinationseffizienz vgl. Frese (1998), S. 22 ff.; Frese (2001), S. 28 ff.

^[37] Vgl. Frese (1998), S. 8; Frese (2001), S. 29.

^[38] Vgl. zur Problematik der Beurteilung der Motivationsperspektive Frese (2001), S. 29.

^[39] Vgl. Frese (1998), S. 7.

^[40] Vgl. Heppner (1997), S. 13 ff.

^[41] Vgl. Grant/Spender (1996), S. 6 ff.

^[42] Vgl. Grant/Spender (1996), S. 6 ff.

^[43] Vgl. Blessing/Bach (2000), S. 268.

^[44] Vgl. dazu Anmerkungen der „problemgerechten Informationsstruktur“ Frese (1998), S. 43 ff.; vgl. zu „Entscheidungen und Ungewissheit“ Frese (1998), S. 48 ff.

^[45] Vgl. Frese (2001), S. 30 ff.

^[46] Vgl. Frese (2001), S. 30 ff.

^[47] Vgl. Frese (2001), S. 33 ff.

^[48] Vgl. Sommerlatte (1999), S. 131.

^[49] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 46.

^[50] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 64.

^[51] Vgl. Frese (2001), S. 35 ff.

^[52] Vgl. Frese (2001), S. 35 ff.

^[53] Vgl. Frese (2001), S.37.

^[54] Vgl. March (1991), S. 71 ff.

^[55] Vgl. Sarvary (1999), S. 98.

^[56] Vgl. Frese (2001), S. 36.

^[57] Vgl. March (1991), S. 71 ff.

^[58] Vgl. Frese (2001), S. 38 ff.

^[59] Vgl. Frese (2001), S.42.

^[60] Vgl. Frese (2001), S. 43.

^[61] Vgl. Frese (2001), S. 43ff.

^[62] Vgl. Schwan/Seipel (1999), S. 128ff.

^[63] Vgl. Sarvary (1999), S. 100.