Instrumente des Personalcontrolling zur Unterstützung von Führungskräften
©2002
Diplomarbeit
92 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Mit den Mitarbeitern steht und fällt der Erfolg von Unternehmen. Nicht nur deshalb stellt das erfolgreiche Führen dieser Mitarbeiter eine große Herausforderung für alle Führungskräfte dar. So wurden im Laufe der Zeit immer mehr Controllinginstrumente für den Personalbereich entwickelt. Als selbständiges Instrument, aber auch zur Quantifizierung des Erfolges anderer personalwirtschaftlicher Maßnahmen, haben sich vor allem Kennzahlensysteme bewährt.
In dieser Arbeit werden zuerst die Einsatzmöglichkeiten des Personalcontrolling als Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument analysiert.
Daraufhin wird die Verbindung zu den elementaren Anforderungen und Funktionen von Führungskräften dargestellt. Anschließend werden die Grundlagen für die Arbeit mit Kennzahlen gelegt. (Was ist eine Kennzahl, Kennzahlenarten, Vergleichsarten, bestehende Kennzahlensysteme, rechtliche und wirtschaftliche Grenzen)
Im dritten Teil wird dann die Auswahl, Bildung, Anwendung und Optimierung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen anhand von ausgewählten Kennziffern verfolgt. Mögliche Probleme werden angesprochen und Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Auch die Auswirkungen auf die Führungskraft selbst, bleiben nicht unberücksichtigt.
Ein Fazit fasst am Ende alle wesentlichen Gedanken zusammen.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
InhaltsverzeichnisII
AbkürzungsverzeichnisIV
AbbildungsverzeichnisV
1Einleitung1
1.1Wie können Personalkennzahlen bei der Führung helfen ?1
1.2Ziel der Arbeit3
1.3Aufbau der Arbeit4
2Führung und Führungskräfte5
2.1Führung5
2.2Führungskräfte im Unternehmen7
2.3Funktionen von Führungskräften9
2.4Anforderungen an Führungskräfte: heute und morgen11
3Personalcontrolling15
3.1Definition15
3.2Einsatzbereiche des Personalcontrolling16
3.2.1Personalcontrolling als Informationsinstrument17
3.2.2Personalcontrolling als Planungsinstrument23
3.2.3Personalcontrolling als Steuerungs- und Kontrollinstrument27
3.3Personalkennzahlen als ein Ansatz des Personalcontrolling30
3.3.1Kennzahlen und Kennzahlenarten32
3.3.2Vergleichsarten und graphische Darstellung36
3.3.3Kennzahlensysteme39
3.3.3.1Kennzahlensystem von Grünefeld40
3.3.3.2Kennzahlensystem von Schulte42
3.4Grenzen des Kennzahleneinsatzes43
3.4.1Rechtliche Grenzen43
3.4.2Wirtschaftliche Grenzen45
4Einsatz von Kennzahlen zur Unterstützung von Führungskräften48
4.1Beteiligung der Führungskräfte48
4.2Auswahl von geeigneten […]
Mit den Mitarbeitern steht und fällt der Erfolg von Unternehmen. Nicht nur deshalb stellt das erfolgreiche Führen dieser Mitarbeiter eine große Herausforderung für alle Führungskräfte dar. So wurden im Laufe der Zeit immer mehr Controllinginstrumente für den Personalbereich entwickelt. Als selbständiges Instrument, aber auch zur Quantifizierung des Erfolges anderer personalwirtschaftlicher Maßnahmen, haben sich vor allem Kennzahlensysteme bewährt.
In dieser Arbeit werden zuerst die Einsatzmöglichkeiten des Personalcontrolling als Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument analysiert.
Daraufhin wird die Verbindung zu den elementaren Anforderungen und Funktionen von Führungskräften dargestellt. Anschließend werden die Grundlagen für die Arbeit mit Kennzahlen gelegt. (Was ist eine Kennzahl, Kennzahlenarten, Vergleichsarten, bestehende Kennzahlensysteme, rechtliche und wirtschaftliche Grenzen)
Im dritten Teil wird dann die Auswahl, Bildung, Anwendung und Optimierung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen anhand von ausgewählten Kennziffern verfolgt. Mögliche Probleme werden angesprochen und Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Auch die Auswirkungen auf die Führungskraft selbst, bleiben nicht unberücksichtigt.
Ein Fazit fasst am Ende alle wesentlichen Gedanken zusammen.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
InhaltsverzeichnisII
AbkürzungsverzeichnisIV
AbbildungsverzeichnisV
1Einleitung1
1.1Wie können Personalkennzahlen bei der Führung helfen ?1
1.2Ziel der Arbeit3
1.3Aufbau der Arbeit4
2Führung und Führungskräfte5
2.1Führung5
2.2Führungskräfte im Unternehmen7
2.3Funktionen von Führungskräften9
2.4Anforderungen an Führungskräfte: heute und morgen11
3Personalcontrolling15
3.1Definition15
3.2Einsatzbereiche des Personalcontrolling16
3.2.1Personalcontrolling als Informationsinstrument17
3.2.2Personalcontrolling als Planungsinstrument23
3.2.3Personalcontrolling als Steuerungs- und Kontrollinstrument27
3.3Personalkennzahlen als ein Ansatz des Personalcontrolling30
3.3.1Kennzahlen und Kennzahlenarten32
3.3.2Vergleichsarten und graphische Darstellung36
3.3.3Kennzahlensysteme39
3.3.3.1Kennzahlensystem von Grünefeld40
3.3.3.2Kennzahlensystem von Schulte42
3.4Grenzen des Kennzahleneinsatzes43
3.4.1Rechtliche Grenzen43
3.4.2Wirtschaftliche Grenzen45
4Einsatz von Kennzahlen zur Unterstützung von Führungskräften48
4.1Beteiligung der Führungskräfte48
4.2Auswahl von geeigneten […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6794
Mann, Anja: Instrumente des Personalcontrolling zur Unterstützung von Führungskräften
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Osnabrück, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
II
INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis II
Abkürzungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis V
1 Einleitung... 1
1.1 Wie können Personalkennzahlen bei der Führung helfen ?... 1
1.2 Ziel der Arbeit ... 3
1.3 Aufbau der Arbeit ... 4
2 Führung und Führungskräfte... 5
2.1 Führung ... 5
2.2 Führungskräfte im Unternehmen... 7
2.3 Funktionen von Führungskräften... 9
2.4 Anforderungen an Führungskräfte: heute und morgen... 11
3 Personalcontrolling... 15
3.1 Definition... 15
3.2 Einsatzbereiche des Personalcontrolling ... 16
3.2.1 Personalcontrolling als Informationsinstrument... 17
3.2.2 Personalcontrolling als Planungsinstrument... 23
3.2.3 Personalcontrolling als Steuerungs- und Kontrollinstrument ... 27
3.3 Personalkennzahlen als ein Ansatz des Personalcontrolling ... 30
3.3.1 Kennzahlen und Kennzahlenarten ... 32
3.3.2 Vergleichsarten und graphische Darstellung... 36
3.3.3 Kennzahlensysteme... 39
3.3.3.1 Kennzahlensystem von Grünefeld ... 40
3.3.3.2 Kennzahlensystem von Schulte... 42
3.4 Grenzen des Kennzahleneinsatzes... 43
3.4.1 Rechtliche Grenzen ... 43
3.4.2 Wirtschaftliche Grenzen... 45
III
4 Einsatz von Kennzahlen zur Unterstützung von Führungskräften ... 48
4.1 Beteiligung der Führungskräfte ... 48
4.2 Auswahl von geeigneten Kennzahlen ... 49
4.2.1 Krankenstand... 51
4.2.2 Fluktuation... 52
4.2.3 Ausbildung... 54
4.3 Kennzahlengewinnung... 55
4.3.1 Datenverwaltungssysteme und das Problem der Datenpflege... 55
4.3.2 Fehlerquellen bei der Datenerhebung... 59
4.3.3 Kennzahlenbereinigung... 60
4.4 Aufbereitung und interne Verteilung... 61
4.4.1 Aufbereitung... 61
4.4.2 Fehlerquellen bei der Aufbereitung ... 64
4.4.3 Übermittlung an die Führungskräfte... 65
4.5 Anwendung durch die Führungskraft... 66
4.5.1 Information der Mitarbeiter ... 66
4.5.2 Kennzahlenoptimierung ... 68
4.5.2.1 Ursachenforschung ... 68
4.5.2.2 Maßnahmen ... 72
4.5.2.3 Auswirkungen für die Mitarbeiter... 74
5 Fazit ... 75
Anhang 78
Literaturverzeichnis VI
IV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
BetrVG ...Betriebsverfassungsgesetz
BDSG ...Bundesdatenschutzgesetz
BAG ... Bundesarbeitsgericht
DGfP...Deutsche Gesellschaft für Personalführung
GuV ...Gewinn- und Verlustrechnung
ROI... Return on Investment
V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1, Phasen des Informationsprozesses... 18
Abbildung 2, Kennzahlenarten... 34
Abbildung 3, Grundtypen von Vergleichen... 37
Abbildung 4, Graphische Darstellungsformen ... 38
Abbildung 5, Differenzierungsmöglichkeiten der Krankenquote als
Spitzenkennzahl ... 63
1
1 Einleitung
1.1 Wie können Personalkennzahlen bei der Führung helfen ?
Das erfolgreiche Führen von Menschen ist ein schwieriges Unterfangen. Noch
schwieriger ist es mit einem eingeschränkten Handlungsspielraum und vorgegebenen
Zielen: im Unternehmen.
Führungskräfte
1
geben nicht selten den Ausschlag über Erfolg oder Misserfolg eines
Unternehmens. Für zwei wichtige Aufgaben sind sie verantwortlich. Sie müssen zum
Einen fachlich richtige Entscheidungen treffen und damit die Marschrichtung des
Unternehmens bestimmen. Und sie müssen diese Entscheidungen effektiv mit ihren
Mitarbeiter umsetzen. Das ist nicht immer einfach. Vor allem, weil die Inhaber eines
Unternehmens i.d.R. rein materielle Ziele, wie Gewinnmaximierung und Rentabilität,
verfolgen, während für die Mitarbeiter, neben den materiellen Motiven der Arbeit,
vor allem individuelle und soziale Bedürfnisse einen hohen Stellenwert einnehmen.
Die Koordination der verschiedenen individuellen Bedürfnisse mit den Zielen des
Unternehmens ist Voraussetzung für ein reibungsloses Funktionieren der
Organisation. Denn auch wenn für das Unternehmen eigentlich nur die menschliche
Arbeitsleistung interessant ist, kann es diese nur zusammen mit dem ganzen
Menschen bekommen. Und es kann es sich bei dem Streben nach finanziellem Erfolg
nicht leisten, die Mitarbeiter, als eine der wichtigsten Ressourcen, unbeachtet zu
lassen.
Die Bedeutung dieser Aufgabe, kann man leicht an den überproportional hohen
Personalkosten einiger Branchen ablesen. Darüber hinaus werden Mitarbeiter häufig
als ein nicht kopierbarer Wettbewerbsvorteil und wichtiger Faktor im Kampf um
Kunden angesehen.
1
Die Bezeichnung die Führungskraft bzw. der Vorgesetzte und der Mitarbeiter werden hier geschlechtsneutral
verwendet. Jede Position kann gleichermaßen durch männliche und weibliche Personen ausgeübt werden.
2
Die größte Schwierigkeit besteht darin, dass Menschen nur schwer einzuschätzen und
menschliche Handlungen nicht so berechenbar wie andere Ressourcen sind. Deshalb
werden Führungskräften schon lange geeignete Instrumente zur gezielten
Verbesserung ihrer Führung und der Motivation der Mitarbeiter in die Hand gegeben.
Dazu gehören Zielvereinbarungssysteme, Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilungen
u.s.w. Sie alle fördern und fordern die Effizienz und Zusammenarbeit innerhalb der
Organisation.
Ihre pos. Auswirkungen sind unumstritten. Doch wie wirksam sind sie genau? Was
bringt ihr Einsatz für den Unternehmenserfolg? Hier entsteht ein neues Problem; dass
der objektiven Erfolgsmessung. Dabei können Kennzahlen helfen. Sie können eine
Situation zwar nicht direkt beschreiben, bieten aber als Indikator für bestimmte
Gewohnheiten und Verhaltensweisen eine Orientierungshilfe. Der einzelne
Mitarbeiter wird greifbarer und bleibt nicht länger ein unscharf umrissenes
Individuum.
Aber auch ohne gravierende Ereignisse können sich im Laufe der Zeit bestimmte
Parameter im täglichen Umgang miteinander verändern. Durch die Aufgabenvielfalt
und den ständigen Wechsel der Anforderungen an Führungskräfte geht dieser Wandel
häufig im Alltag unter. Nur durch eine unabhängige Untersuchung wird man sich
dessen bewusst und kann auch nur dann entsprechend rechtzeitig reagieren. Durch
Langzeit- und abteilungsübergreifende Vergleiche bieten Personalkennzahlen
Indizien, an welchen Stellen Handlungsbedarf besteht.
Ein weiterer Vorteil eines Kennzahlensystems ist, dass es durch seine
Überwachungsfunktion zum Frühwarninstrument wird. Verschiedene Auswertungen
liefern regelmäßig Informationen über alle wichtigen Bereiche. Wird die Abfrage erst
durchgeführt, wenn sich die Führungskräfte der Missverhältnisse bewusst wird, ist
das Ausmaß der Schäden schon sehr groß und kann nur noch schwer bekämpft
werden.
Kennzahlen sind auch für die Personalplanung und die Zielsetzung von Bedeutung.
Darüber hinaus erleichtern sie aufgrund ihrer Objektivität die Zielkontrolle
wesentlich.
3
Personalkennzahlen können also verschiedene Führungsaufgaben unterstützen.
Außerdem kann mit ihnen Personalpolitik objektiv nachvollziehbar gemacht und
gerechtfertigt werden. Es wird nicht ausschließlich nach sozialen Kriterien oder
Bauchgefühl entschieden. Das Personalwesen gewinnt somit einen stärkeren
ökonomischen Hintergrund und die getroffenen Entscheidungen werden eher durch
andere Bereiche akzeptiert.
Es soll hier jedoch nicht der Anschein erweckt werden, dass allein gute
Personalkennzahlen ein Unternehmen zum Erfolg führen. Und sie sollen auch nicht
das eigentliche, fachliche Ziel einer Abteilung ersetzen. Wie später noch ausführlich
dargestellt wird, kann und soll Führung auch nicht allein mit Zahlen bewertet werden.
Menschliche Leistung ist kein reines Rechenproblem. Allerdings ist deren verbale
Erfassung so schwierig, dass auf Indikatoren in Form von Kennzahlen
zurückgegriffen werden muss.
Die große Bedeutung von personalwirtschaftlichen Kennzahlen innerhalb des
Personalcontrolling ist also gegeben. Daraus folgt aber die Frage, wie ein solches
System aufgebaut sein muss, damit es sinnvoll angewendet werden kann. Welchen
Anforderungen muss es aus der Sicht der Führungskräfte gerecht werden, damit
dieses Instrument effektiv genutzt werden kann? Das soll in dieser Arbeit geprüft
werden.
1.2 Ziel der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Rolle und Aufgaben der Führungskraft auf den
verschiedenen Entwicklungs- und Anwendungsstufen eines Kennzahlensystems zu
ermitteln und konkrete Hinweise für den Umgang mit diesem Führungsinstrument zu
geben. Darüber hinaus sollen allgemeine Voraussetzungen für die Gestaltung und den
Einsatz formuliert werden.
Es soll dazu untersucht werden, ob und wie Führungskräfte an der Gestaltung am
besten beteiligt werden können, damit es bei der Anwendung den größtmöglichen
Nutzen findet. In diesem Zusammenhang sollen interne Konflikte und deren
4
Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Neben einer Eingrenzung der geeigneten
Bereiche der Personalarbeit, sollen auch die entsprechenden Verantwortlichkeiten
geprüft werden.
Außerdem sollen die verschiedenen Einsatzbereiche des Personalcontrolling
untersucht werden. Welche Aufgaben nehmen sie wahr und wo bzw. wie kann durch
ihren Einsatz den Führungskräften bei ihrer Arbeit tatsächlich geholfen werden.
1.3 Aufbau der Arbeit
Kennzahlensysteme sollen Führungskräfte unterstützen. Dazu muss zunächst
untersucht werden, was Führung bedeutet und wer im Unternehmen eine
Führungskraft darstellt. Ihr Aufgabengebiet und ihre Funktion innerhalb der
Organisation sollen kurz umrissen werden. Daraus ergeben sich die Anforderungen,
die an sie gestellt werden.
Im nächsten Schritt soll das Personalcontrolling näher beleuchtet werden. In welchen
Gebieten kann und wird es eingesetzt und welche Instrumente wurden bereits
entwickelt. Die verschiedenen Personalcontrollingansätze werden kurz betrachtet.
Der Kennzahlenansatz rückt dabei in den Mittelpunkt. Um dessen Anwendung
sinnvoll gestalten zu können, müssen zuvor einige Grundlagen erläutert werden.
Anschließend werden bestehende Kennzahlensysteme näher betrachtet. Am Ende
werden Anwendungsgrenzen in rechtlicher und betrieblicher Hinsicht aufgezeigt.
Nach den allgemeinen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, werden die
Entwicklung und Anwendung näher untersucht. Dabei wird der Weg der Kennzahl
von der Auswahl, über Berechnung und Übermittlung bis hin zur Führungskraft und
den Mitarbeitern verfolgt. Schließlich sollen auch Optimierungsmöglichkeiten
angesprochen werden. Es werden mögliche Schwierigkeiten dargestellt und
Lösungen gesucht, wie sie von vornherein vermieden oder gemindert werden können.
Zum Abschluss wird aus den gewonnenen Erkenntnissen ein Fazit gezogen.
5
2 Führung und Führungskräfte
Bevor man Instrumente des Personalcontrolling zur Unterstützung der Führung
einsetzen kann, muss man sich bewusst machen, was Führung ist und wer
demzufolge als Führungskraft bezeichnet werden kann. Dies soll im folgenden
Abschnitt getan werden.
2.1 Führung
Führung ist ein verhaltenspsychologisches Phänomen, dass überall dort anzutreffen
ist, wo mehrere Menschen gemeinsam versuchen eine Aufgabe bewältigen.
2
Dabei
betrifft es alle Bereiche des Lebens. Führung heißt, dass sich jemand aus einer
Gruppe durch besondere Aufgaben und damit einen besonderen Status hervorhebt.
Demjenigen obliegen vor allem Organisation und Koordination der anderen
Mitglieder. Eine größere Organisation, wie sie auch ein Unternehmen darstellt, kann
ohne eine solche Koordination nicht effektiv arbeiten, denn den einzelnen
Mitgliedern fehlt die Übersicht über das gesamte System.
3
Bei fehlender Abstimmung
kann es zu doppelter Bearbeitung von Aufgaben oder auch internen Konflikten
kommen. Im Extremfall fällt die Organisation aufgrund fehlender Kommunikation
auseinander. Führung ist also notwendig um ein Gesamtziel effektiv zu erreichen. Bei
der Führung existieren immer Führer und Geführte,
4
teilweise auch auf mehreren
Hierarchieebenen.
Abzugrenzen ist der Begriff Führung von der Leitung oder dem Management.
Leitung bezieht sich auf organisatorische Einheiten oder Aufgabenbereiche. Geführt
werden ausschließlich Menschen. Dabei kann man sich durch die Vorgabe von
allgemeinverbindlichen Normen auf eine ganze Gruppe beziehen oder auch die
2
Vgl. Hentze, J. u.a.: Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. 3. vollst. überarb.
Auflage. Bern. Haupt Verlag, 1997. S. 7.
3
Vgl. Neuberger, O.: Führen und geführt werden
.
5.Auflage. Stuttgart. Enke Verlag, 1995. S. 8f.
4
Vgl. Neuberger, O.: a.a.O., S. 5f. Auch wenn Neuberger zeigt, dass die Bezeichnungen sehr unterschiedlich
ausfallen.
6
spezielle Einzelführung anwenden. Diese kommt besonders bei verhaltensbedingten
Auffälligkeiten oder Sonderaufgaben zum Einsatz.
Führung ist ein mehrdimensionaler Prozess, der nicht ausschließlich vom Führer
gesteuert werden kann. Er ist immer durch eine Interaktion von Führern und
Geführten gekennzeichnet, weshalb auch beide Parteien Einfluss auf das kurzfristige
Führungsverhalten haben. Aus diesem wiederum resultiert die Zufriedenheit mit der
Führung und damit der Gruppenerfolg. Außerdem beeinflussen das Ziel und die
Situation die Führung maßgeblich.
Generell gilt aber, dass der Führer aufgrund seiner Position Entscheidungen trifft
(evtl. auch in vorheriger Abstimmung mit den Geführten) und die Geführten diese
ausführen. Die Aufgabenübermittlung erfolgt also nur in einer Richtung.
Wer zum Führer einer Gruppe wird, kann auf ganz unterschiedliche Art und Weise
vor sich gehen. In losen Gruppen kristallisiert sich relativ schnell ein Führer heraus.
Übt er diese Position nach Einschätzung der übrigen Mitglieder gut aus, wird er von
ihnen akzeptiert. Andernfalls kann es zu Konflikten führen, bei denen sich am Ende
entweder ein Teil der Gruppe abspaltet oder sich ein anderer Führer durchsetzt. Ein
solcher Führer bringt meist eine Reihe von führungsspezifischen
Charaktereigenschaften mit.
Eine andere Möglichkeit ist es, den Führer nach festen Regeln zu wählen, so wie es
z.B. in Vereinen üblich ist. Dabei kann man auch hier davon ausgehen, dass die
meisten Mitglieder freiwillig dessen Weisungen folgen.
Im Unternehmen hat die Abteilung selbst meist keinen Einfluss darauf, wer der
zukünftige offizielle Führer wird. Er wird von Gruppenfremden und hierarchisch
höhergestellten Führern eingesetzt. Dieser Führer wird sich eventuell mit
Akzeptanzproblemen durch die Gruppe auseinandersetzen müssen. Ein Ausscheiden
aus der Organisation ist für die Mitglieder nur mit großen persönlichen Nachteilen
verbunden und wird daher nur im Extremfall geschehen.
Es kann jedoch auch einen weiteren inoffiziellen Führer geben. In großen
Abteilungen bildet sich meist ein interner Führer heraus, der sich nicht durch seine
7
Aufgaben von den anderen unterscheidet. Er gilt als sogenannter Meinungsführer
innerhalb der Gruppe und besitzt eine gewisse natürliche Autorität, ohne die
entsprechenden Weisungsbefugnisse zu haben. Dieses Verhalten resultiert aus der
Theorie, dass es in einer großen Gruppe mehrere Abstufungen geben muss, d.h. dass
nicht alle die gleichen Berechtigungen haben können.
Hentze
5
u.a. bezeichnen diese Tatsache als ,,Dualstruktur der Führung". Sie
unterscheiden den instrumentellen und sozio-emotionalen bzw. den formellen und
informellen Führer. Daraus folgt, dass nicht jeder Führer in einer Organisation auch
zwingend Führungskraft ist. Allerdings gehen die Aufgaben einer Führungskraft über
die Führung von Personen noch hinaus, denn wie bereits erwähnt, nehmen sie auch
eine Vielzahl anderer Aufgaben wahr.
Nun gilt es zu untersuchen, wer tatsächlich als Führungskraft bezeichnet werden
kann.
2.2 Führungskräfte im Unternehmen
Es existieren viele Definitionen der Führung.
6
Eine allgemeine Definition von
Führungskräften im Unternehmen ist jedoch nicht zu finden. In dieser Arbeit soll der
Begriff ,,Führungskräfte" recht eng gefasst werden. Ohne eine Definition geben zu
wollen, wird kurz das Erscheinungsbild der Führungskräfte im Unternehmen
skizziert.
Führungskräfte zeichnen sich durch die Verantwortlichkeit für einen bestimmten
Aufgaben- und Mitarbeiterkreis aus. In diesem sind sie für die kostengünstige,
qualitativ hochwertige und termingerechte Erfüllung fest definierter Aufgaben
verantwortlich. Dafür haben sie begrenzte Freiheiten was die organisatorische und
personelle Ausführung anbelangt. Eine Unterstützung bei allgemeinen Aufgaben wie
der Datenverarbeitung, dem Controlling oder durch die Personalabteilung muss
gewährleistet sein. Organisatorisch sind sie in die Linie integriert und haben im
5
Vgl. Hentze, J. u.a.: a.a.O., S. 32f.
6
Vgl. dazu Neuberger, O.: a.a.O., S. 5ff.
8
Idealfall, entsprechend ihrer Position, konkret formulierte Weisungsbefugnisse.
Stabsstellen können also nur bedingt dazugerechnet werden.
Beachtenswert ist dabei die Tatsache, dass Führungskräfte in Unternehmen häufig
weitere, hierarchisch höher gestellte Vorgesetzte haben. Sie haben eine
umfangreichere Weisungsbefugnis und bestimmen die Ziele und Aufgaben der
unteren Ebenen. Durch ein gewisses Abhängigkeitsverhältnis sind also auch
Führungskräfte gegenüber ihrem ,,Chef" rechenschaftspflichtig. Sie sind Führer und
Geführter gleichzeitig.
7
Diese Schlüsselposition kann sie leicht in Konflikte
verwickeln. Einerseits erhalten sie selbst Vorgaben und andererseits müssen sie diese
mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern verwirklichen; teilweise auch gegen den
eigenen und/oder den Willen der Mitarbeiter.
Wie bereits erwähnt, nimmt die Führungskraft im Unternehmen einen weiteren
Sonderstatus ein. Die zu führende Gruppe hat nur selten Einfluss auf die Auswahl
ihres Führers. Eine extern rekrutierte Führungskraft muss sich also nicht nur in die
neuen Aufgaben einarbeiten sondern sich auch die Anerkennung und das Vertrauen
der Mitarbeiter verschaffen. Für die Gruppe stehen allerdings nicht die fachlichen
Leistungen im Vordergrund. Sie ist vielmehr an einem guten persönlichen Umgang
miteinander interessiert. Daher kann sich die Führungskraft nur über ihren
Führungsstil Vertrauen erarbeiten. Bei einer internen Beförderung kann es zu Neid
unter den Kollegen kommen, der ein bisher gutes Verhältnis in Frage stellt. Auf die
Unterstützung der gesamten Abteilung ist der Vorgesetzte aber angewiesen, wenn er
die gestellten Aufgaben effektiv ausführen will. Nicht zuletzt leidet auch das
Arbeitsklima unter einer angespannten Mitarbeiter Vorgesetzten Beziehung.
Die fachlichen Rechte und Pflichten einer Führungskraft können nicht generell
bestimmt werden. Das kann von der reinen Schichtplangestaltung, über
Prämienverteilung und Versetzung bis hin zur selbstständigen Einstellung von
Mitarbeitern als leitender Angestellter reichen. Abhängig sind diese vor allem von der
Hierarchieebene und dem Arbeitsgebiet. Auf der methodischen und sozialen Ebene
lassen sich aber eine Reihe Gemeinsamkeiten erkennen, die im Folgenden näher
beleuchtet werden sollen.
7
Vgl. Neuberger, O.: a.a.O., S. 1.
9
2.3 Funktionen von Führungskräften
Trotz ihrer unterschiedlichen Fachgebiete haben Führungskräfte in Unternehmen
eines gemeinsam. Durch die ihnen übertragene Verantwortung für ein bestimmtes
Teilgebiet tragen sie alle maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Um aber sagen zu
können was Erfolg im Einzelfall ist, müssen Ziele festgelegt werden. Nur anhand des
Grades der Zielerreichung kann Erfolg gemessen werden. Außerdem sollen
Führungskräfte dafür sorgen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern ohne
Reibungsverluste arbeitet und gemeinsam dieses Ziel erreichet. Daraus folgt, dass
jede Führungskraft 3 grundlegende Funktionen erfüllen muss.
Als erstes müssen sie der Gruppe ein Ziel vorgeben, damit sich daran orientiert
werden kann. Ausgehend von einem oder mehreren globalen Unternehmenszielen
werden i.d.R. in mehreren Schritten, Teilziele für jeden Bereich abgeleitet. Gibt es
kein Ziel, so kann auch nicht systematisch gearbeitet werden. Man würde
verschiedene Aufgaben beginnen, ohne ein Ergebnis zu erreichen. Ziele sind also
notwendig um Handlungen auszurichten und ungenutztes Potential zu aktivieren.
8
Die
Organisation hätte ohne ein gemeinsames Ziel ihren Sinn verloren.
Werden die höchsten Ziele noch von der Unternehmensführung bzw. den
Eigentümern vorgegeben, so ist es die Aufgabe der Führungskräfte Unterziele zu
generieren. Gegebenenfalls müssen die Aufgaben sogar auf einzelne Mitarbeiter
verteilt werden. Nicht zuletzt muss das Ziel den Mitarbeitern auch mitgeteilt werden.
Das Anleiten und Hinführen der Mitarbeiter auf dieses Ziel stellt die zweite Funktion
dar, die sogenannte Lokomotionsfunktion.
9
Das bedeutet, dass die Führungskraft die
Abläufe so koordinieren muss, dass das Endziel möglichst 100%ig erreicht wird.
Dazu ist es notwendig die einzelnen Schritte gut zu planen sowie sie zeitlich und
organisatorisch aufeinander abzustimmen. Eine konkrete Abgrenzung der
Aufgabenstellungen vermeidet Unsicherheiten bei den Mitarbeitern und
Doppelarbeit. Die Führungskraft sollte sich regelmäßig über den Fortschritt
informieren, damit sie rechtzeitig Abweichungen vom Plan feststellen und reagieren
8
Bühner, R.: Mitarbeiter mit Kennzahlen führen. Der Quantensprung zu mehr Leistung. Landsberg/Lech. verlag
moderne industrie, 1996. S. 130.
9
Vgl. Hentze, J. u.a.: a.a.O., S. 32.
10
kann. Dazu können konkrete Hinweise für den einzelnen Mitarbeiter gehören oder
auch allgemeine Bearbeitungshilfen. Manchmal bietet es sich sogar an, die
Meinungen mehrerer Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema einzuholen.
Schließlich soll die Führungskraft nicht so stark spezialisiert sein, wie ihre
Mitarbeiter.
Durch einen bereits im Voraus angefertigten Alternativplan können unnötige
Lehrlaufzeiten vermieden werden. Auch bei Motivationsdefiziten muss sie eingreifen.
Bleiben diese länger bestehen, können sie sich in ernsthafte Unzufriedenheit
umwandeln und der Mitarbeiter schöpft nur noch ein Minimum seines Potentials aus.
Heutzutage kann sich aber kein Unternehmen mehr Mitarbeiter leisten, die nur noch
mit ,,halber Kraft" arbeiten. In diesem Zusammenhang obliegt der Führungskraft auch
die Erfolgskontrolle.
Es ist aber nicht nur wichtig jeden einzelnen Mitarbeiter auf das Gesamtziel hinführen
sondern auch, dass die Gruppe gemeinsam als Gruppe agiert. Hierbei wird von der
Kohäsionsfunktion der Führungskraft gesprochen.
10
Verfolgt jeder nur sein eigenes
Ziel, kommt es zu Streitigkeiten innerhalb der Gruppe oder es wird komplett
aneinander vorbei gearbeitet. Nur selten lassen sich die Aufgaben so scharf
voneinander trennen, dass während der Arbeitsphase keinerlei Abstimmungsbedarf
mehr besteht. Konkurrenz und interne Machtkämpfe verbrauchen aber Kräfte, die
damit nicht mehr für die Leistungserstellung zur Verfügung stehen. Die
Konzentration wird von anderen Gebieten beansprucht, die mit der ursprünglichen
Aufgabenstellung nichts mehr zu tun haben. Mobbing ist eine extremes Symptom für
diese zwischenmenschlichen Vorgänge. Und selbst ein unbeachteter Außenseiter,
kann nie sein volles Potential ausschöpfen, wenn er nicht bewusst mit den anderen
kommuniziert.
Die Aufgabe der Führungskraft ist es nun, hier für ein Gleichgewicht zu sorgen. Sie
sollte vor allem Wert darauf legen, Arbeit gleichmäßig zu verteilen und niemanden zu
bevorzugen. Lob und Kritik muss sachlich sein und auf tatsächlich geleisteter Arbeit
beruhen. Niemand sollte vor der Gruppe offen kritisiert oder besonders gelobt
werden. Auch das Verhältnis von der Gruppe zum Vorgesetzten sollte ausbalanciert
10
Vgl. Hentze, J. u.a.: a.a.O., S. 32.
11
sein. Zu große Vertraulichkeiten beeinträchtigen die Autorität und fördern einen zu
,,weichen" Führungsstil. Es besteht die Gefahr, dass zu viele private Einflüsse das
objektive Urteilsvermögen einschränken. Aber auch das andere Extrem sollte
vermieden werden. Distanziert sich der Vorgesetzte zu weit von der Gruppe, kann er
seine Kohäsionsfunktion nicht mehr ausreichend wahrnehmen, da ihm die Vorgänge
innerhalb der Gruppe entgehen.
Diesen drei Hauptfunktionen sind verschiedene, weitere Funktionen zuzuordnen. So
ist es auch die Aufgabe der Führungskraft die Mitarbeiter über alle notwendigen
Vorgänge im Unternehmen zu informieren. Für das Verständnis der eigenen
Aufgaben und der Einordnung in die Organisationsstruktur des Unternehmens ist dies
wichtig. Außerdem unterbindet es falsche Spekulationen und fördert das allgemeine
Zusammengehörigkeitsgefühl der gesamten Belegschaft.
Darüber hinaus repräsentiert die Führungskraft die Abteilung gegenüber dem
restlichen Unternehmen, z.B. auf Versammlungen und Konferenzen. Sie muss
unbegründete Angriffe abwehren und gerechtfertigte Kritik nutzen. Durch ihre
Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter beeinflusst sie auch maßgeblich die
Unternehmenskultur.
2.4 Anforderungen an Führungskräfte: heute und morgen
Die Anforderungen an Führungskräfte sind so vielfältig wie die Führungskräfte selbst
und ihre Aufgaben. Als fachlicher und sozialer Problemlöser fungierend, sind sie
einem ständigen Wechsel der Anforderungen ausgesetzt. Trotzdem sollen
Führungskräfte in jeder Situation schnell und richtig handeln. Diese Vielfalt erfordert
ein Höchstmaß an Flexibilität, Konzentration und Auffassungsgabe als
Grundvoraussetzung.
Im unteren Management stehen zunächst umfangreiche Fachkenntnisse im
Vordergrund. Diese Führungskräfte befinden sich noch dicht am eigentlichen
Produktionsprozess und in direktem Kontakt mit den Leistungserstellern. Häufig
arbeiten sie auch selbst noch in der Produktion oder Verwaltung mit. Je höher man
12
jedoch in der Hierarchie geht, umso mehr treten fachübergreifende Kompetenzen und
administrative Aufgaben in den Vordergrund. Je höher eine Führungskraft
angesiedelt ist, umso weitreichender sind ihre Entscheidungen. Damit ist sie Vorbild
für eine steigende Zahl von Mitarbeitern.
Um der Zielsetzungsfunktion gerecht zu werden, müssen Führungskräfte vor allem
methodische Kompetenzen besitzen. Ein Problem strukturiert anzugehen und
systematisch aufzuarbeiten sollte selbstverständlich sein. Daneben müssen sie
Außeneinflüsse richtig bewerten und zukünftige Entwicklungen abschätzen können.
Damit sie Aufgaben gleichmäßig verteilen können, ist es wichtig das
Leistungspotential der einzelnen Mitarbeiter zu kennen. Während der
Leistungserstellung obliegt ihnen vor allem die Motivation der Mitarbeiter.
Motivation bedeutet hierbei, die Mitarbeiter zu maximalem Einsatz anzuregen. Dabei
können sie hauptsächlich auf extrensische Motivatoren zurückgreifen. Dazu zählen
alle Faktoren, die indirekt den Anreiz für bessere Arbeitsergebnisse steigern wie z.B.
Prämien, aber auch, und damit eher im Einflussbereich der Führungskraft,
Anerkennung und Lob. Obwohl erstrebenswerter und langfristiger, kann die
Führungskraft auf intrinsische Motivation, d.h. Befriedigung durch die Arbeit selbst,
nur begrenzt einwirken. Eine Möglichkeit besteht in der Schaffung eines angenehmen
Arbeitsklimas.
In Bezug auf die Kohäsionsfunktion sollte die Führungskraft besonders die
unterschwelligen Konflikte erkennen können. Da Streitigkeiten am Arbeitsplatz eher
selten offen ausgetragen werden, wird vor allem die Beobachtungsgabe gefordert. Ist
das Problem erkannt, ist die Konfliktlösungsfähigkeit gefordert, an dessen Ende ein
von allen akzeptierter Kompromiss gefunden und durchgesetzt werden sollte. Diesen
Konflikten kann, durch ein gleichmäßiges Einbeziehen aller Mitarbeiter in den
Prozess, vorgebeugt werden. Außenseiter dürfen gar nicht erst entstehen. Dazu zählt
auch die soziale Integration neuer Mitarbeiter. Die Zusammenarbeit mit dem
informellen Führer kann viele Vorteile bringen, darf aber nicht zu einer einseitigen
Übervorteilung führen.
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Darüber hinaus sollte sie regelmäßig für die persönlichen Belange ihrer Mitarbeiter
zur Verfügung stehen. Hierunter fällt auch die individuelle Personalentwicklung.
Potential muss von ihr erkannt und gefördert werden. Natürlich sollten
Führungskräfte das verkörpern, was sie auch von ihren Mitarbeiter erwarten.
Freundlichkeit und Zuverlässigkeit sollten Selbstverständlichkeiten sein; sind es aber
noch lange nicht überall.
Mit der Entwicklung hin zu großen Konzernen und der fortschreitenden
Technologisierung und Globalisierung änderte sich das Anforderungsprofil bereits
einmal in der Vergangenheit. Soziale Kompetenzen sind stärker gefragt denn je und
werden an Bedeutung noch weiter zunehmen. Steigende Ansprüche der Mitarbeiter
werden ergänzt durch eine wachsende Dynamik und Komplexität der
Unternehmenswelt.
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Fusionen und Akquisitionen bringen vollkommen neue
Dimensionen bei der Eingliederung neuer Mitarbeiter mit sich. Eine steigende
Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten birgt neue Herausforderungen. Die
Dezentralisierung von Aufgaben und immer flacher werdende Hierarchien führen zu
dem regelmäßigen Umgang mit Mitarbeitern unterschiedlichster Bildungsstufen und
persönlicher Hintergründe. Das Zugehen auf ein digitales Zeitalter ermöglicht E- und
M-Business, das nicht mehr nur Spezialabteilungen betrifft. Videokonferenzen und
die Zunahme an mobiler Telefontechnologie verhindern den persönlichen Kontakt
mit Gesprächspartnern. Aber auch die gesellschaftlichen Werte außerhalb der
Unternehmensgrenzen ändern sich. Stärkeres Umweltbewusstsein, zunehmende
Arbeitslosigkeit und der Wandel der Werte (Geld/Freizeit/Status) beeinflussen die
Mitarbeiter und ihre persönlichen Ziele. Dessen muss sich die Führungskraft bewusst
sein und ihren Führungsstil anpassen.
Wollen sie mit der Entwicklung Schritt halten sind lebenslanges Lernen und ständige
Anpassung notwendig. Anders kann einer kontinuierlichen Dequalifizierung nicht
vorgebeugt werden. Die Führungskraft muss also ständig bereit sein die eigene
Führung zu verbessern. Immer mehr Unternehmen entwickeln Führungsleitlinien,
deren Verfolgung gefordert wird.
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Vgl. dazu Papmehl, A.: Personal-Controlling. Human-Ressourcen effektiv entwickeln. 2. überarb. und erw.
Auflage. Heidelberg. Sauer-Verlag, 1999. S. 18f. und Hentze, J. u.a.: a.a.O., S.17.
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Allen Anforderungen gerecht zu werden ist kaum möglich, vor allem da sich ständig
neue Situationen einstellen. Trotzdem sollte eine Optimierung angestrebt werden. Um
das zu erreichen, stehen dem Personalcontrolling vielfältige Instrumente zur
Unterstützung der Führungskräfte zur Verfügung.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832467944
- ISBN (Paperback)
- 9783838667942
- DOI
- 10.3239/9783832467944
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Katholische Fachhochschule Norddeutschland Osnabrück – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Mai)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- controlling kennzahlensystem kennzahlen führungskräfte personalkennzahlen
