Die Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

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Abkürzungsverzeichnis

1 Allgemeine Einleitung..
1.1 Begriffsbestimmung: BSC als Wissensmanagementinstrument.
1.2 Begriffsbestimmung: Wissensmanagement.

2 Problemstellung und Zielsetzung..

3 Entwicklung einer Balanced Scorecard mit spezieller Ausrichtung aufdas Wissensmanagement.
3.1 Festlegung der strategischen Stoßrichtung: Die Leitbilderstellung.
3.1.1 Die Auswahl der Dimensionen.
3.1.2 Die Wissensperspektiven.
3.1.2.1 Perspektive des Wissensaufbaus.
3.1.2.2 Perspektive der Wissensnutzung.
3.1.2.3 Perspektive der Wissens(ver)teilung.
3.1.2.4 Perspektive der Wissensbewahrung.
3.2 Definition und Festlegung von Wissenszielen.
3.2.1 Allgemeine Betrachtung in der Festlegung von strategischen Zielen.
3.2.2 Formulierung von Wissenszielen.
3.2.3 Arten von Wissenszielen.
3.2.3.1 Normative Wissensziele.
3.2.3.2 Strategische Wissensziele.
3.2.3.3 Operative Wissensziele.
3.2.4 Entwicklung von Zielen mittels Kreativtechnik.
3.2.4.1 Brainstorming.
3.2.4.2 Synektik.
3.2.4.3 Mind Mapping.
3.2.5 Auswahl von Zielen.
3.2.6 Dokumentation von Wissenszielen.
3.3 Bestimmung der Ursache-/ Wirkungsbeziehungen.
3.3.1 Prüfung der Ursache-/Wirkungsbeziehungen.
3.3.2 Visualisierung zum Zweck der Plausibilitätskontrolle.
3.4 Definition und Auswahl von Messgrößen.
3.4.1 Definition von Messgrößen.
3.4.2 Entwicklung von Messgrößen.
3.4.3 Auswahl von Messgrößen.
3.4.4 Finanzielle Messgrößen.
3.4.5 Nicht- finanzielle Messgrößen.
3.4.5.1 Qualitätsindex.
3.4.5.2 Wissensportfolio.
3.4.6 Fehlende Messgrößen.
3.5 Festlegung von Zielwerten.
3.5.1 Die Zielvereinbarung: Management by Knowledge Objectives.
3.5.2 Wissensmanagement und Mitarbeiterbeurteilung.
3.5.3 Wissensmanagement und Mitarbeiterprofile.
3.6 Die Umsetzung mittels Bestimmung strategischer Maßnahmen.
3.6.1 Ermittlung der internen Wissenspotentiale.
3.6.2 Erstellung von Wissenslandkarten.
3.6.3 Gestaltung der Wissensweitergabe: Story Telling.
3.7 Exkurs: Die Bewertung von Wissen.
3.7.1 Nutzen und Relevanz der Wissensbewertung.
3.7.2 Problematik in der Bewertung von Wissen.
3.7.3 Kreative Leistungen.
3.7.4 Bewertung kreativer Leistungen.
3.7.5 Problematik in der Bewertung kreativer Leistungen.
3.8 Der Feedback- und Reviewprozeß.
3.8.1 Überprüfung und Bestätigung der BSC- Inhalte.
3.8.2 Wissenscontrolling mit Abweichungsanalysen.
3.9 Exkurs: Entlohnung von Wissen.
3.9.1 Wissensbeurteilung und die Einflussnahme auf das interne
Gehaltssystem..
3.9.2 Variable Vergütung mit der Balanced Scorecard.

4 Die Vor- und Nachteile der BSC bezugnehmend auf das Wissensmanagement

5 Zusammenfassung..

Abbildungsverzeichnis.

Literaturverzeichnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Inhaltlicher Aufbau der Diplomarbeit

1 Allgemeine Einleitung

1.1Begriffsbestimmung: BSC als Wissensmanagementinstrument

Der Begriff „Balanced Scorecard“ (BSC) steht für ein Managementsystem, welches von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der Neunziger Jahre entwickelt wurde.

Die BSC ist ein Managementkonzept zur Kommunikation und Umsetzung von Strategien.

Dieses Kapitel soll einen kurzen Überblick über das Konzept der BSC geben. Darüber hinaus wird der Versuch unternommen, vom ursprünglichen BSC-Konzept eine Überleitung auf den speziellen Themenbereich Wissensmanagement zu schaffen.

Die BSC ist ein innovatives Controllinginstrument mit dem sich materielle und immaterielle Güter eines Unternehmens entwickeln, darstellen, steuern und kontrollieren lassen.

Somit können auch bisher schwer messbare Größen, wie zum Beispiel das intellektuelle Kapital eines Unternehmens, sichtbar gemacht werden.^[1]

Der Ansatz der BSC bietet die Möglichkeit der Verknüpfung von qualitativen und quantitativen Zielen in einem gemeinsamen Kennzahlensystem.

Da der BSC ein strategiekonformes Konzept zugrunde liegt, lassen sich die Inhalte individuell anpassen. Ein „Abschreiben“ von anderen Unternehmensstrategien geht also nicht und hätte auch keinen Sinn.

Mit seinen besonderen Absichten ist das Konzept der BSC unabhängig von der Betriebsgröße in jedem Unternehmen anwendbar.

Der BSC liegt ein Kommunikationsprozess zugrunde, welcher eine Strategieformulierung wesentlich erleichtern kann. Vision und Strategie eines Unternehmens werden im Rahmen eines Projektes auf Top-Management-Ebene konkretisiert und ausformuliert.

Eine wichtige Voraussetzung ist allerdings, dass eine Strategie im Unternehmen bereits existiert. Die BSC kann die Unternehmensstrategie evaluieren, aber nicht entwickeln!

Die strategischen Ziele werden im gesamten Unternehmen kommuniziert und mit Maßnahmen verbunden. Die BSC involviert somit alle nachgelagerten Einheiten und erfasst die ganze Organisation.

Die zuvor festgelegten Strategien können somit in konkreten Aktivitäten umgesetzt werden. Pläne werden erstellt und mit den Vorgaben formuliert, welche mit den Initiativen stimmig sind. Die Erfolge der strategischen und quantifizierbaren Ziele bedingen einander. Dies entspricht den Ursache- und Wirkungsketten in der BSC.

Das Feedback und Lernen wird durch erfolgsprüfende Indikatoren mit zugehörigen Abweichungsanalysen sowie durch ein „offenes“ Berichtswesen verbessert.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 2: Der Prozess der BSC - Entwicklung

Die Umsetzung der Strategie und Vision erfolgt durch die Ausrichtung auf die vier Kernbereiche eines Unternehmens: Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen und Wachstum. Diese vier Perspektiven stehen zueinander in einer gegenseitigen Wechselbeziehung. Mit Hilfe der BSC werden somit Ursache- Wirkungsbeziehungen für das Management und alle Mitarbeiter im Unternehmen besser sichtbar. Die Visualisierung der Ursache- und Wirkungszusammenhänge schafft ein einheitliches Verständnis über die Bedeutung der Ziele und Maßnahmen bei den Mitarbeitern und ermöglicht eine gemeinsame Kommunikationsbasis.^[3]

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Abbildung 3: Das Grundmodell der BSC

Für jede Perspektive sollte sich das Unternehmen drei bis maximal fünf Ziele und Kennzahlen setzen. Diese Beschränkung hat den Sinn, eine große Datenflut und sogenannte „Zahlenfriedhöfe“ zu verhindern. Weiter sichert es die Konzentration auf die wichtigsten Schlüsselgrößen im Unternehmen.^[4]

Hinsichtlich der finanziellen Perspektive stehen jene Unternehmensziele im Vordergrund, die sich leicht in Zahlen ausdrücken lassen. Typische Zielgrößen sind hier Gewinn, Rentabilität und Cash Flow.^[5]

Die interne Prozessperspektive betrachtet jene Kernprozesse im Unternehmen, die hervorragende Leistungen für die Kundenzufriedenheit erbringen müssen. In weiterer Folge wird dadurch eine langfristige Kundenbindung, wie z.B. durch besondere Serviceleistungen, angestrebt. Sie sind aber auch besonders wichtig für die Erreichung anderer Ziele, wie u.a. Innovationsprozesse und Ablaufoptimierungen.

Die Kundenperspektive stellt die Erwartungen des Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung. Durch die Erfüllung der Kundenerwartungen versucht das Unternehmen seine finanziellen Ziele zu erreichen. Es werden vorab jene Kunden- und Marktsegmente definiert, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein muss.^[6]

In der Lern- und Entwicklungsperspektive steht das Personal mit einer längerfristigen Zielausrichtung im Mittelpunkt. Vorwiegend geht es dabei um Steuerungsgrößen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Weiterbildung und vor allem die Fähigkeit zu Veränderungen.

Die BSC ermöglicht ein „double-loop-Lernprozess“, indem die strategischen Ziele auf ihre Plausibilität hin überprüft und gegebenenfalls auch abgeändert werden.

Die Strategie kann immer wieder den tatsächlichen Bedürfnissen angepasst werden.

Für das Unternehmen besteht somit die Möglichkeit, ständig auf Veränderungen seines dynamischen Umfeldes reagieren zu können.

Durch diese Lern- und Feedbackprozesse wird Wissensmanagement im Unternehmen realisiert. Dem operativen als auch dem strategischen Lernen wird mit der BSC ein klar definierter Managementrahmen gegeben.^[7]

Die vierte Perspektive fördert eine lernende und wachsende Organisation und wird somit auch zum Triebmotor zur Zielerreichung der drei anderen Perspektiven.

Mit den oben genannten Sichtweisen ist aber keinesfalls die Perspektivenvielfalt beendet.

Je nach Anforderungen, Branchen- und Unternehmensstruktur können andere Perspektiven ausgewählt werden, wie z.B. eine Forschungs- und Entwicklungsperspektive.^[8]

Die Ziele werden bei Einführung der BSC vereinbart und ausformuliert. Für jede der vier oder auch mehr Perspektiven werden Messgrößen definiert, mit deren Hilfe der Erfolg von den gesetzten Aktivitäten überprüft werden kann. Dadurch sollen interne Lernprozesse gefördert oder sogar erst ermöglicht werden. Für eine noch bessere (Fein)Steuerung sollten Teilziele bestimmt und darauf abgestimmte Handlungsschritte festgelegt werden.

Für das Erreichen der gesetzten Ziele sind Ressourcenallokation, Maßnahmenprogramme und Budgetierung miteinander in Einklang zu bringen.

Die BSC wirkt als Initiator für Wissensmanagement und den Transfer von Wissen in einem Unternehmen.

Schon allein der Prozess der Übersetzung strategischer Ziele in operative Maßnahmen und die Festlegung der Messinstrumente verlangt nach einem Wissenstransfer:

Implizites Wissen wird explizit gemacht.

Der Wissenstransfer spielt sich dabei zwischen Abteilungen, Mitarbeitern und den verschiedenen Hierarchieebenen ab.

Ziele, Kriterien und konkreten Messgrößen müssen „von oben nach unten“, in einem „Top-down“- Prozess, entwickelt werden.

Weiter unterstützt die BSC das Zusammenführen verschiedener Wissensgebiete.

Während traditionelle Kennzahlensysteme sich meist auf monetäre Größen konzentrieren, bezieht die BSC auch die weichen Faktoren (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation) in ihr Messsystem mit ein.^[9]

1.2Begriffsbestimmung: Wissensmanagement

Was versteht man unter Wissensmanagement ?

Für eine genaue Definition scheint vorab eine klare Abgrenzung zwischen den Begriffen „Daten“, Informationen“ und „Wissen“ sinnvoll zu sein.

Diese bilden eine Begriffshierarchie:

Daten bestehen aus Zeichen bzw. Zeichenfolgen, die durch ihrer Neutralität noch keinen Hinweis auf Bezug, Kontext oder einen Zusammenhang geben (z.B. Zahlen oder Buchstaben). Daten verdichten sich zu Informationen, wenn sie in einen Problemzusammenhang gestellt werden und zur Erreichung eines Zieles dienen.^[10]

Informationen sind somit Kenntnisse über Sachverhalte, die für ein einzelnes Individuum einen relevanten Aussagegehalt bilden. Informationen sind subjektiv verwert- und wahrnehmbar.

Wissen besteht aus vielen Daten und Informationen, weist aber eine größere Komplexität auf als Information. Wissen führt zu Handlungen und Anwendungen, ist somit handlungsorientiert und sinnstiftend. Wissen dient der Situationsbewältigung und spiegelt persönliche Lernprozesse wider. Es bildet sich durch die Vernetzung von Informationen und die Einbindung von Erfahrungsmustern in einen bestimmten Kontext.

Aus dieser Definition heraus erschließt sich das Wissensmanagement zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen.

Wissensmanagement bezeichnet den bewussten und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen und den zielgerichteten Einsatz von Wissen in der Organisation.

Mit dem Betreiben eines systematischen Wissensmanagements verfolgt ein Unternehmen das generelle Ziel, Wissen zu generieren, zu identifizieren, zu strukturieren, zu speichern, zu verteilen und zu nutzen.

Wissen kann erst dann aus Informationen entstehen, wenn die anwendungs- oder situationsbezogene Bedeutung von Informationen erkannt wird. Aus einer Flut an Informationen werden von den einzelnen Individuen, den späteren Wissensträgern, die relevanten Wissensinhalte herausgefiltert und in bedeutungsgerechter Weise strukturiert.

Die Strukturierung des Inhaltes erfolgt dabei nach bestimmten Schlüsselwörtern, die ein späteres Wiederauffinden bestimmter Wissensinhalte wesentlich erleichtert.

Dieser Vorgang hilft dem Unternehmen ebenso Wissenslücken zu identifizieren und gezielt neues Wissen zu erwerben.

Wissen ist mit zunehmender Komplexität, Dynamik und Globalisierung, zu einer wettbewerbsentscheidenden Ressource geworden.

2 Problemstellung und Zielsetzung

Die Balanced Scorecard ist ein modernes Steuerungs- und Führungsinstrument, welches ernsthaft angewendet Hilfestellung zur Umsetzung von reinen Strategien in konkrete Aktivitäten bietet.

Wissensziele werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Eine klare Definition von Wissenszielen ist aber erst dann möglich, wenn formulierte Leitsätze das Unternehmensleitbild präzisieren. Nach der Setzung strategischen Zielaussagen kommt es zu einer Verknüpfung mit jenen Messkriterien, die versuchen das Wissen qualitativ und quantitativ messbar zu machen. Diese Messgrößen lassen sich zum Teil nur schwer bestimmen, sind von der vorgegebenen Strategie abhängig und oft mit einem großen Einführungsaufwand verbunden.

Kreativität und Mut zu ungewöhnlichen aber wirksamen Messgrößen werden von den Unternehmen abverlangt.

Wie lässt sich ein wertschöpfendes Wissensmanagement in die Unternehmensprozesse integrieren?

Die Vereinbarung von Zielen direkt mit dem Mitarbeiter gewinnen zunehmend an Bedeutung, wobei Know-how und die Erfahrungen des Mitarbeiters in die Zielbestimmungen mit einfließen. Die Mitarbeiterbeurteilung, im Besonderen jene des Wissens, stößt aber dort auf Grenzen, wo Zielvereinbarungen den strategischen Kontext verfehlen bzw. wo ein typisches Kennzahlensystem nicht vorhanden ist und qualitative Beurteilungsgrößen erst erarbeitet werden müssen.

Sind die definierten auch die richtigen Kennzahlen?

Ein großes Problem ergibt sich in dem Auffinden der richtigen unternehmensspezifischen Kennzahlen. Meist herrschen in Unternehmen sehr komplexe und teilweise unübersichtliche Beziehungsgeflechte.

Mit einem, sich in Balance befindlichem Kennzahlensystem zeigt die BSC Ursache und Wirkungszusammenhänge auf, die für die Erfolgsfaktoren eines optimalen Wissensmanagements und deren Steuerung, entscheidend sein können.

Leider steht in der Realität, die Erfolgsmessung zur Zielerreichung mit ausschließlich finanziellen Kennzahlen im Vordergrund. Nicht-finanziellen Messgrößen wie unter anderem Mitarbeitermotivation, Lernkultur oder Wissenserfassung finden in diese Beurteilungsreihe oft keinen Eingang. Diese weichen Faktoren sind schwieriger zu quantifizieren.

Sie erscheinen insofern besonders interessant, da man sie zwar als Einflussgrößen akzeptiert, ihren Wirkungsgrad aber nicht genau einschätzen kann.

Ist das vorhandene auch das richtige Wissen?

Durch eine nicht realisierbare Objektivität bei der exakten Messung von Wissen stellt sich hier immer wieder die Frage, ob das wirklich wichtige Wissen im Unternehmen gemessen wird.

Erschwert wird diese Bestandsaufnahme durch die Tatsache, dass es in der heutigen Zeit immer raschere Umfeldveränderungen gibt. Diese Dynamik bedingt immer schnellere Reaktionen und Anpassungen von Seiten der Unternehmen.

Hier bietet wiederum die BSC die Möglichkeit einer raschen Anpassung der Unternehmensstrategie auf diese Entwicklungstendenz, denn dieses Managementkonzept lebt und wächst mit der aktuellen Unternehmenssituation.

Wie lässt sich das im Unternehmen vorhandene Wissenspotenzial effizient erfassen?

Die BSC fördert ein auf das Unternehmen zugeschneidertes Planungs- und Berichtswesen.

Die Schaffung einer unternehmensinternen Wissenstransparenz ist ein Teil der Aufgabe des Wissensmanagements.

Mit der Gestaltung von Transparenz im Unternehmen werden Wissensprozesse und individuelle Wissensressourcen effizient erfasst und „verarbeitet“. Durch die Erstellung von Wissensportfolios lässt sich der spezifische Wissensaufbau im Unternehmen leichter verfolgen.

Die Führungsebene kann dadurch Personalentwicklungsmaßnahmen gezielter steuern und rechtzeitig Maßnahmen setzen. Durch die Schaffung einer solchen Transparenz kann im Falle einer hohen Mitarbeiterfluktuation ein endgültiger Wissensabfluss vom Unternehmen vermieden werden.

Nur explizites Wissen kann von allen Mitarbeitern verwendet werden und steht der Allgemeinheit zur Verfügung.

Aber auch hier kann es zu einem Spannungsverhältnis kommen, denn totale Transparenz des Wissens hilft nicht nur der eigenen Organisation sonder auch der Konkurrenz.

Eines der vorrangigen Ziele der BSC ist die Verdeutlichung einer mehrdimensionalen Betrachtungsweise der Prozessabläufe eines Unternehmens. Verschiedene Blickwinkel des Unternehmensumfeldes werden dazu herangezogen, um die Lücke zwischen Unternehmensstrategie und operativem Handeln zu schließen.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive soll vor allem für das Personalmanagement von besonderem Interesse sein. Können doch hiermit Mitarbeiterproduktivität, intellektuelle Kompetenzen und kontinuierliche Lernprozesse der Mitarbeiter gemessen und als Kennzahlen abgebildet werden.

In diesem Sinn soll nun ein ausgewogenes Kennzahlensystem eine effiziente Integration des Wissensmanagements in den gesamten Unternehmensprozess ermöglichen.

In dieser schriftlichen Arbeit wird nun der Versuch unternommen, mittels Anleitung zu einer schrittweisen Implementierung einer BSC mit spezieller Ausrichtung auf das Wissensmanagement, die Schwerpunkte Wissensbewertung und -vergütung deutlich hervorzuheben. Die Erarbeitung der BSC wird dabei als Rahmengefüge dienen, um die Strategie und Struktur hinter den Prozessen der Wissensidentifikation, -generierung,

-entwicklung, -verteilung, -nutzung und -bewahrung sowie die damit verbundenen Problemfelder besser zu beleuchten.

Aspekte der Kommunikation werden dabei in den einzelnen Prozessschritten deutlich hervorgehoben und behandelt. Dies erscheint besonders wichtig, da die Entwicklung der BSC selbst als Kommunikationsprozess zur Strategieformulierung verstanden werden kann. Die BSC muss über alle Unternehmensebenen kommuniziert werden um später erfolgreich wirken zu können. Gerade in der Implementierungsphase tritt häufig der gewohnte Konflikt zwischen Top - Down und Bottom - Up Vorgaben auf.

Die Konsensfindung ist unerlässlich, denn nichts erscheint schlimmer als formulierte Unternehmens- und Führungsgrundsätze, die im Widerspruch zur gelebten Unternehmenskultur stehen.

Besonders hervorgehoben werden soll weiter die Darstellung von Möglichkeiten der Wissensbewertung und deren Einflussnahme auf das unternehmensinterne Gehaltsmanagement, welche die BSC ebenfalls zu verknüpfen versucht.

Wissen wirkt im Unternehmen als produktive Kraft. Mittels der Bewertung des Wissens können Potentiale inner- und außerhalb des Unternehmens gleichermaßen genutzt und die relevanten Wissensressourcen ausgeschöpft werden. Durch die Bewertung der Wissensbestände können aber auch Erfolg oder Misserfolg von Wissensmanagementaktivitäten im Unternehmen festgestellt werden.

Der Einfluss einer als fair empfundenen Vergütung von Seiten der Mitarbeiter auf ihre Wissensbereitstellung dem eigenen Unternehmen gegenüber wird oft vielfach missachtet bzw. unterschätzt.

Neben dem anforderungsbezogenen Grundgehalt gibt es für die persönliche Leistung des Mitarbeiters auch die Möglichkeit der Ausgestaltung eines variablen Vergütungsteils.

Diese soll dem Mitarbeiter eine Anreizwirkung für eine bessere Leistung geben und ihn verstärkt an das Unternehmen binden.

Durch die Gestaltung eines modernen und transparenten Vergütungssystems soll es dem Unternehmen tatsächlich gelingen, die strategische Zielerreichung zu verbessern und eine positive Anreizwirkung für die Mitarbeiterleistung zu schaffen.

Und gerade hier setzt die BSC an, um harte objektive mit weicheren subjektiven Kennzahlen zu verbinden und gemeinsam in das zielorientierte Entlohnungssystem zu integrieren.

Eine faire Vergütung für Mehr-Wissen und deren Bereitstellung im Unternehmen soll auch die Lernbereitschaft der Mitarbeiter, welche für die Personentwicklung unbedingt erforderlich ist, erhöhen.

Ziel dieser Arbeit soll es nicht sein das Konzept und die Grundzüge der BSC, basierend auf ihren Begründern Robert S. Kaplan und David P. Norton ausführlich wiederzugeben. Wie bereits oben erwähnt, soll die BSC nur als Rahmengefüge für die Verdeutlichung von Wissensmanagementaktivitäten in einem Unternehmen dienen.

Ebenfalls kein Ziel ist es zu zeigen, wie die BSC allgemein am effektivsten implementiert und gehandhabt werden soll, da dies den Rahmen dieser Diplomarbeit sprengen würde.

3 Entwicklung einer Balanced Scorecard mit spezieller Ausrichtung auf das Wissensmanagement

Der Erfolg oder Nicht-Erfolg einer BSC entscheidet sich bereits in der Einführungsphase.

Bevor nun die einzelnen Schritte der Einführungsphase vom Management aus gesetzt werden, soll zuerst die Frage geklärt werden, was mit der BSC überhaupt erreicht werden will.

Die, am besten schriftliche Festlegung der Zielsetzung, verhindert später eine zeit- und kostenraubende Klärung unterschiedlicher Zielvorstellungen.^[11]

Die BSC dient, vorausgesetzt richtig eingesetzt, als gutes Kommunikationsmedium für die Verbreitung der individuellen Unternehmensstrategie und der Zieldurchdringung aller Mitarbeiter. Die Grundlage dieser Kommunikation bildet ein maßgeschneidertes Kennzahlensystem, um die Vorstellungen zu transportieren.

Eine gemeinsame Definition der Kennzahlen hilft dabei, dass jedes Organisationsmitglied das Gleiche darunter versteht.

Mittels eingebauten Feed- back- Schleifen wird es der Organisation erlaubt, lernfähig zu sein und somit Flexibilität zu ermöglichen.^[12]

Im Vorfeld der BSC- Entwicklung unterstützt eine Organisations- und Umfeldanalyse das Unternehmen bei seiner Bestandsaufnahme.

In einer Organisationsanalyse werden die Stärken, Schwächen und Kernkompetenzen im Unternehmen eruiert. Fragen wie „Wo liegen die Stärken unseres Unternehmens?“, „Wo die Schwächen?“, „Welches Wissenspotential hat das Unternehmen?“ oder „Wo sind die Wissensressourcen bzw. Wissenslücken?“ sollen hier beantwortet werden.

Bei Betrachtung des Unternehmensumfeldes werden die Chancen, Risiken und Kritischen Erfolgsfaktoren auf dem Markt analysiert.

Sind bis dato keine Kritischen Erfolgsfaktoren festgelegt, ist es jetzt an der Zeit diese zumindest in einem Mindestausmaß zu klären.

Diese strategische Analyse dient als Basis für den weiteren Entwicklungsprozess der BSC.

In der Phase der Strategieentwicklung wird jenes Leitbild erstellt, das für das Unternehmen die strategische Stoßrichtung festlegt. Weiter werden die Dimensionen ausgewählt, welche der Organisation am Besten entsprechen. Anschließend erfolgt die Definition und Festlegung der strategischen Ziele.

Hier ergibt sich auch die erste Feed-back-Schleife, ob die richtige Stoßrichtung und die richtigen Dimensionen formuliert worden sind.

Mit der Bestimmung und Überprüfung der Ursache- und Wirkungsbeziehungen endet die Strategiefindung und es beginnt die Überleitung zur eigentlichen BSC-Entwicklung.

In dieser Phase werden passende Messgrößen (Kennzahlen) definiert und ausgewählt, die den zuvor bestimmten Dimensionen eindeutig zugeordnet werden können.

Zielwerte werden als zu erreichende Sollgrößen festgelegt.

Die Implementierungsphase schließt mit der Bestimmung der strategischen Maßnahmen und Projekten ab, welche eine erfolgreiche Umsetzung garantieren sollen.

Abbildung 4: Die einzelnen Prozessschritte in der BSC - Entwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Vgl. HORVATH Peter: Wissensmanagement steuern: Die Balanced Scorecard als innovatives Controllinginstrument, in: Report Wissensmanagement, herausgegeben von: C.H. Antoni / T. Sommerlatte, 4. Auflage, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2001, S. 55

^[2] Vgl. HORVATH Peter, S. 55

^[3] Vgl. BÖHNISCH Wolf / KRENNHUBER Elisabeth (Hrsg.): Balanced Scorecard- Erfolgreiches Management aus theoretischer und praktischer Sicht, Universitätsverlag Rudolf Trauner, 2001, S. 25-27

^[4] Vgl. BÖHNISCH/KRENNHUBER (Hrsg.), S. 24

^[5] Vgl. PROBST Hans-Jürgen: Balanced Scorecard leicht gemacht – Warum sollten Sie mit weichen Faktoren hart rechnen?, Ueberreuter Verlag, 2001, S.17

^[6] Vgl. HORVATH Peter, S. 59-60

^[7] Vgl. HORVATH Peter, S. 60

^[8] Vgl. PROBST Hans-Jürgen, S.17

^[9] Vgl. HORVATH Peter, S. 56-58

^[10] Vgl. REINMANN- ROTHMEIER Gabi u.a.: Wissensmanagement lernen – Ein Leitfaden zur Gestaltung von Workshops und zum Selbstlernen, Beltz Verlag, Weinheim und Basel, 2001, S. 16

^[11] Vgl. PROBST Hans-Jürgen, S. 175

^[12] Vgl. BÖHNISCH / KRENNHUBER (Hrsg.), S. 49