Ausgewählte Instrumente der Personalvermögenssicherung und ihre Auswirkungen auf das individuelle Personalvermögen der MitarbeiterInnen im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalvermögen
2.1 Grundlagen
2.2 Abgrenzung zum Humankapital und Humanvermögen
2.3 Komponenten des Personalvermögens
2.3.1 Qualifikation
2.3.2 Motivation
2.4 Motivationstheorien
2.4.1 Inhaltstheorien
2.4.2 Prozesstheorien
2.5 Verknüpfung von Qualifikation und Motivation
2.6 Individuelles und institutionelles Personalvermögen
2.7 Personalvermögensrechnung

3. Personalvermögenssicherung
3.1 Grundlagen
3.2 Instrumente der Personalvermögenssicherung
3.2.1 Materielle Instrumente
3.2.1.1 Freiwillige betriebliche Sozialleistungen
3.2.1.2 Entgelt
3.2.1.3 Mitarbeiterbeteiligung
3.2.2 Immaterielle Instrumente
3.2.2.1 Karrieremöglichkeiten
3.2.2.2 Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter

4. Auswirkungen ausgewählter Instrumente der Personalvermögens-sicherung auf das individuelle Personalvermögen
4.1 Verknüpfung von Personalvermögenssicherung und Personal-vermögen
4.2 Ausgewählte Instrumente der Personalvermögenssicherung und ihre Bewertung
4.2.1 Materielle Instrumente und ihre Auswirkungen
4.2.1.1 Bewertung freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen
4.2.1.2 Bewertung Entgelt
4.2.1.2.1 Grundentgelt
4.2.1.2.1.1 Zeitlohn
4.2.1.2.1.2 Zeitlohn und Leistungszulage
4.2.1.2.1.3 Potentiallohn
4.2.1.2.2. Leistungsentgelt
4.2.1.2.2.1 Akkordlohn
4.2.1.2.2.2 Prämienlohn
4.2.1.3 Bewertung Mitarbeiterbeteiligung
4.2.2 Immaterielle Instrumente und ihre Auswirkungen
4.2.2.1 Bewertung Karrieremöglichkeiten
4.2.2.2 Bewertung Einführung neuer Mitarbeiter

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlage 1

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.4.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 2.4.2 Motivationstheorie von Lawler

Abb. 3.2.1.2 Entgelt für geleistete Arbeit

1. Einleitung

Die Mitarbeiter eines Unternehmens stellen für dieses Unternehmen einen unverzichtbaren Wert dar. Ein Unternehmen ist ohne geeignete Mitarbeiter nicht in der Lage, seinen Leistungserstellungsprozess erfolgreich durchzuführen. Ein Computerprogramm entwickelt sich nicht von alleine, ebenso wenig, wie ein Stahlklotz sich ohne menschliches Zutun in ein Werkzeug verwandeln wird.

In der heutigen Zeit wird es immer schwieriger, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu gewinnen. Die schließlich von einem Unternehmen akquirierten Mitarbeiter müssen oft noch zusätzlich geschult werden, um über die Qualifikationen zu verfügen, die sie zur Ausübung ihrer Tätigkeit benötigten. Das Unternehmen investiert somit in sein Personalvermögen und hat nicht zuletzt aus diesem Grunde ein Interesse daran, die Mitarbeiter zu halten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Mitarbeiter aber nicht nur benötigte Qualifikationen besitzen, sie müssen diese auch dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Die Personalvermögenssicherung soll mit ihren Instrumenten helfen, die Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen zu binden. Sie bietet auch Möglichkeiten, die gewährleisten sollen, dass jeder Mitarbeiter seine vorhandenen und für die Tätigkeit benötigten Qualifikationen dauerhaft zum Wohle des Unternehmens einbringt.

In dieser Arbeit wird untersucht, wie sich ausgewählte Instrumente der Personalvermögenssicherung auf das individuelle Personalvermögen der Mitarbeiter eines Unternehmens auswirken.

Im Grundlagenteil wird zum besseren Verständnis zuerst der Begriff Personalvermögen erläutert, bevor die Personalvermögenssicherung und ausgewählte Instrumente vorgestellt werden. Im Hauptteil wird die Auswirkung ausgewählter Instrumente der Personalvermögenssicherung auf das individuelle Personalvermögen der Mitarbeiter im Unternehmen dargestellt und bewertet.

In dieser Arbeit wird der Begriff Mitarbeiter anstelle von MitarbeiterInnen verwendet. Aussagen bezüglich Mitarbeiter beziehen sich auch auf Mitarbeiterinnen.

2. Personalvermögen

Grundlage dieser Arbeit ist das Personalvermögens-Konzept von Ortner^[1]. Dieses Konzept ist das erste im Bereich der Personalwirtschaft, das personalwirtschaftliches und menschliches Handel in Unternehmen unter einem streng betriebswirtschaftlichen Ansatz betrachtet.^[2]

2.1 Grundlagen

Personalvermögen ist “...die Summe von Qualifikationen (Wissen und Können) und Motivationen (Einstellungen und Wollen) ... über die Personen bzw. Individuen und/oder Organisationen bzw. Institutionen verfügen.“^[3]

Ortner / Thielmann-Holzmayer stellen in dem von Ortner entworfenen Personalvermögens-Konzept nicht die Mitarbeiter eines Unternehmens, also das Personal, in den Mittelpunkt, sondern das in den Mitarbeitern steckende Personalvermögen.^[4] Nach Ortners/Thielmann-Holzmayers Verständnis können ausschließlich Menschen diese Motivationen und Qualifikationen, die wiederum den zentralen Produktionsfaktor zur Erreichung des Zieles des Unternehmens darstellen, besitzen. Diese Qualifikationen und Motivationen sind also für den Erfolg und Fortbestand des Unternehmens von herausragender Bedeutung.^[5]

In der heutigen Zeit spricht man von Mitarbeitern als dem größten Vermögen eines Unternehmens.^[6] Wenn diese Aussage zutrifft, müsste ihr zugrunde liegen, dass Personal knapp ist. Bei einer Zahl von vier Millionen Arbeitslosen muss die Vermutung, Personal sei knapp, aber auf jeden Fall hinterfragt werden.^[7]

Während der industriellen Revolution und in der Zeit danach gab es genügend Arbeitskräfte.^[8] Das hat sich im Laufe des letzten Jahrhunderts dramatisch geändert. Aufgrund der rasanten technischen Entwicklung ist der Bedarf an hochqualifiziertem Personal extrem gestiegen. Jeder Arbeitsplatz erfordert einen Mitarbeiter, der genau über die für diesen Arbeitsplatz erforderlichen Qualifikationen und Motivationen verfügen muss. Die Arbeit ist somit zum Engpass der wirtschaftlichen Entwicklung geworden.^[9] Das Personalvermögen stellt für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess einen „notwendigen und hinreichenden Produktionsfaktor“^[10] dar.^[11]

Das Personalvermögens-Konzept soll die Grundlage schaffen, die „personale Arbeit“^[12] in die Betriebswirtschaft und hier in die Personalwirtschaft einzubinden.^[13] Diese „betriebswirtschaftlich orientierte Personalwirtschaft“^[14] hat die Aufgabe, das knappe Gut Personal - oder besser Personalvermögen - dem Unternehmen zielgerichtet und zeitgerecht zur Verfügung zu stellen und zu erhalten.^[15]

Weitere Aufgaben der Personalwirtschaft sind: Personal(vermögens)

-bedarfsprognose, -information, -akquisition, -entwicklung, -sicherung, -dequisition, und -disposition.^[16]

Der Begriff Personalvermögen besitzt eine Doppelnatur.^[17] Zum einen kann Personalvermögen, wie oben dargestellt, als das Potential des/der Mitarbeiter gedeutet werden und zum anderen ist die Deutung als „ „Vermögensbestandteil“ im Sinne der betrieblichen Bilanztheorie“^[18] möglich. Diese Vermögensbestandteile können dann im Rahmen der Personalvermögensrechnung (siehe Unterpunkt 2.7) nach Ortner bewertet werden.^[19]

Ortner trennt in seinem Konzept die Personalwirtschaft von der Personalführung und fasst beide unter dem Begriff Personalmanagement zusammen. Für ihn ist die Personalführung ein wesentlicher Teil der Unternehmensführung, während sich die Personalwirtschaft mit dem Bewirtschaften - im Sinne von Verwalten - des Personals beschäftigt.^[20] Die Personalführung trägt für die Umsetzung des Personalvermögens in Leistung Sorge.^[21]

2.2 Abgrenzung zum Humankapital und Humanvermögen

In der Literatur gibt es verschiedene Definitionen des Begriffs Humankapital. So bezeichnet Drumm Humankapital als “Ertragswert der verfügbaren Qualifikationen“.^[22] Komphardt geht weiter und fasst alle von Menschen durch Bildungsmaßnahmen und Berufserfahrung erworbenen und erweiterten Potentiale an wirtschaftlicher Leistungsbereitschaft unter diesem Begriff zusammen.^[23] Oechsler versteht unter Humankapital eine Gegenüberstellung der Ausbildungsinvestitionen und der zu erwartenden Erträge bei der die Mitarbeiter rein kapitaltheoretisch betrachtet werden.^[24] Bei diesen Definitionen handelt es sich um eine neue Fassung des klassischen Produktionsfaktors ‘Arbeit’, der um Aus- und Weiterbildung zum Träger des ‘Technischen Fortschritts’ erweitert worden ist.^[25] Im Gegensatz dazu beschreibt Personalvermögen ausschließlich die individuellen zur Leistungserstellung benötigten Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter.^[26]

Ortner / Thielmann-Holzmayer sehen die Verwendung des Begriffes Humankapital kritisch. Sie empfehlen seine Benutzung nur auf gesamtwirtschaftlicher Ebene jedoch nicht im einzelwirtschaftlichen Bereich.^[27] Des Weiteren ist die lineare Übersetzung des englischen ‘Human Capital’ ins Deutsche aufgrund des Wortes Human bedenklich.^[28]

Auch der Begriff Humanvermögen wird unterschiedlich definiert. Potthoff / Trescher verstehen unter Humanvermögen das nachhaltige menschliche Leistungsvermögen.^[29] Hentze nennt das Humanvermögen „...den Wert, den der Mitarbeiterstamm in Form von speziellen Kenntnissen und Fähigkeiten für ein Unternehmen besitzt.“.^[30] Bisani sieht einfach „...de[n] Wert der Mitarbeiter“^[31] und im Bertelsmann Lexikon Wirtschaft werden Humanvermögen und Humankapital sogar synonym verwendet und meinen „...de[n] wertmäßige[n] ... Bestand an unmittelbar oder mittelbar produktivem ... menschl. Bildungs- und Gesundheitspotential.“^[32] Laut Ortner/Thielmann-Holzmayer ist Humanvermögen aus dem englischen Human Resource hervorgegangen und beschreibt die Mitarbeiter als betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktor.^[33] Wie bei der Abgrenzung zum Humankapital angeführt, beschreibt auch hier das Personalvermögen nicht die Mitarbeiter, sondern ihre individuellen Qualifikationen und Motivationen.^[34]

2.3 Komponenten des Personalvermögens

2.3.1 Qualifikation

Die Qualifikation ist neben der Motivation einer der beiden Bestandteile des Personalvermögens nach Ortner. Der Begriff Qualifikation muss zunächst definiert werden, da er breite Verwendung findet. Das lässt sich anhand eines Beispieles verdeutlichen.

Die Teilnahme an einer Fußballweltmeisterschaft setzt eine Qualifikation voraus. Die einzelnen Nationalmannschaften müssen im Vorfeld diverse Spiele absolvieren, um sich zu qualifizieren.

Das Duden Fremdwörterbuch führt neben der sportlichen Auslegung auch Befähigung und Eignung an.^[35] Diese beiden Begriffe sind aber nicht ausreichend, um Qualifikation umfassend zu beschreiben. Hentze/Kammel sehen das allgemeine Verständnis von beruflicher Qualifikation in der „...Eignung und Befähigung einer Person ..., die erforderlich ist, um die in der Arbeitssituation gestellten Aufgaben erfüllen zu können.“^[36]

Unter Qualifikation soll hier die Gesamtheit der individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse verstanden werden, die einen Mitarbeiter in die Lage versetzt, die arbeitsplatzspezifischen Tätigkeiten und Anforderungen zu bewältigen.^[37]

- Fähigkeiten sind das Potential zum kompetenten Handeln in allen Lebenssituationen. Hierunter fallen z.B. situationsgemäßes Reagieren und logisches Denken.^[38]
- Fertigkeiten beziehen sich auf erlernbare Geschicklichkeiten, die z. T. auch ohne bewusste Kontrolle durchgeführt werden können, wie z.B. Schreibmaschineschreiben, Kaffeekochen, Autofahren und Schreiben.^[39]
- Kenntnisse hingegen sind kognitives Wissen, welches durch Schulungsmaßnahmen erworben worden ist. Hierzu zählt das Wissen und Beherrschen von betriebsinternen und –externen Abläufen und Vorgängen.^[40]

Qualifikationen sind nicht beliebig produzierbar. Aufgrund der individuellen Unterschiede der Menschen, kann nicht jeder das gleiche Maß an Qualifikationen besitzen oder erlernen.^[41]

2.3.2 Motivation

Der zweite wichtige Bestandteil des Personalvermögens ist die Motivation. Motivation ist auf unterschiedliche Weise definiert worden. Diese Definitionen weichen zum Teil voneinander ab, je nachdem, welche der zahlreichen Motivationstheorien der jeweiligen Definition zugrunde liegt. Dies lässt sich an einigen Beispielen veranschaulichen.^[42]

Bei Küpper findet sich folgende Definition: „Die Motivation bezeichnet die Energie, die ein Individuum zur Erbringung seiner Leistungsfähigkeit einzubringen bereit ist.“^[43] Heckhausen bezeichnet sie als eine auf ein bestimmtes Handlungsziel momentane Gerichtetheit.^[44] Hentze / Brose verstehen unter Motivation eine “...aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele...“^[45], während für Oechsler die Motivation die Erklärung dafür ist, „...warum ein Mensch sich in bestimmten Situationen so und nicht anders verhält.“^[46] Richter teilt den Begriff der Motivation. Zum einen sieht er sie als einen in den Individuen wirkenden Antrieb zur Verfolgung von Zielen und zum anderen als Prozess, in dem dieser Antrieb aktiviert wird.^[47]

Diese Vielfalt an unterschiedlichen Definitionen des Begriffs Motivation führt zur Verwirrung. Zum besseren Verständnis und zur klaren Abgrenzung ist es deshalb wichtig, eine schlüssige Definition von Motivation zu beschreiben, die im Weiteren für diese Arbeit gültig ist. Die hier erarbeitete Definition ist in Anlehnung an Ortner/Thielmann-Holzmayer entwickelt.

Grundvoraussetzung von Motivation ist hier ein Motiv. Bevor es zu einer Motivation kommt, muss es also zum Wirken eines Motivs auf ein Individuum kommen. Das heißt, es muss etwas vorhanden sein, das den Werten und Bedürfnissen des Individuums entspricht und das das Individuum verwirklichen will.^[48] Die Motivierung ist dabei als Auslöser zu verstehen und kann sowohl von innen (intrinsisch) als auch von außen (extrinsisch) kommen und bewusst sowie unbewusst auftreten.^[49] Das Motiv hört im Regelfall mit Erreichen des Zielzustandes auf zu wirken.^[50] Motivation ist also abhängig von einem Motiv und einem Auslöser. Laut Ordner/Thielmann-Holzmayer gibt es „[z]u jedem Verhalten [fett im Original]... eine ihm zugeordnete, stark oder weniger stark ausgeprägte Motivation.“^[51] Des Weiteren führen sie an, dass es am Arbeitsplatz eine Vielzahl von Verhalten in Abhängigkeit der auszuübenden Tätigkeiten gibt, die wiederum eine Vielzahl von Motivationen mit ihren verschiedenen Motiven besitzen.^[52] Wenn im weiteren Verlauf der Arbeit von Motivation gesprochen wird, dann geschieht dies in Ahnlehnung an den allgemeinen Sprachgebrauch von Motivation, diese beinhaltet aber auch die gerade angeführte Mehrzahl, nämlich Motivationen.

Die Motivation ist auch bei einem Individuum nicht immer konstant. Bei täglich gleicher Arbeit kann zu dem sogenannten „Motivationsfading“ kommen. Dabei lässt eine anfänglich hohe Motivation mit der Zeit langsam nach.^[53]

In der Betriebswirtschaft wird noch unterteilt in Arbeitsmotivation, die sich direkt auf arbeitsplatzbezogene Aufgaben und damit auf den Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens bezieht und in Leistungsmotivation, die darüber hinausgeht.^[54]

„Motivationen als Bereitschaft zu Leistung“^[55] sind für Ortner/Thielmann-Holzmayer die „Schlüsselvariablen im Leistungserstellungsprozess“.^[56]

Schlüsselqualifikationen, wie z.B. Leistungswille, Lernbereitschaft und Übernahme von Verantwortung siedeln Ortner/Thielmann-Holzmayer im Bereich der Motivation an.^[57]

Die Thematik Motivationsprozesse ist sehr komplex. Der nächste Abschnitt soll einen kleinen Einblick zum besseren Verständnis bieten.

2.4 Motivationstheorien

Ein wichtiger Aspekt, der in der Literatur immer wieder Erwähnung findet ist die Zufriedenheit. Auf die Arbeitswelt übertragen spricht man von Arbeitszufriedenheit. Hentze sieht einen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft (gleichbedeutend mit Leistungsmotivation), vermeidbaren Fehlzeiten und Fluktuation der Mitarbeiter.^[58] Unter Fluktuation wird hier der nicht vom Unternehmen gewollte Arbeitsplatzwechsel eines Mitarbeiters verstanden.^[59] Um die Begriffe der Zufriedenheit bzw. Arbeitsmotivation näher zu erläutern, soll hier ein kleiner Einblick in die komplexe Thematik der Motivationstheorien gegeben werden.^[60]

Selbst nach über fünfzigjähriger Forschung im Bereich Motivation gibt es noch keine einheitliche Motivationstheorie.^[61] Hier soll zum näheren Verständnis ein kleiner Einblick gegeben werden.

Die Grundlage aller Motivationstheorien ist laut Drumm die These, „...daß Motivation durch die Existenz von Bedürfnissen sowie durch wahrgenommene Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung ausgelöst und gesteuert wird.“^[62] Des Weiteren legt er dar, dass die Motivationstheorien, die hauptsächlich von amerikanischen Psychologen entwickelt wurden, sich im Wesentlichen durch die Antworten auf folgende zwei Fragen unterscheiden:^[63]

1. Welche Bedürfnisse wirken motivierend?
2. Wie wirken Bedürfnisse und Möglichkeiten der Bedürfnis-

befriedigung auf die Motivation zum Handeln?

Die Antworten auf diese Fragen führen zu den Inhalts- und Prozesstheorien.

2.4.1 Inhaltstheorien

Inhaltstheorien fragen nach den Faktoren und den Motiven, die bei Menschen zu bestimmtem Verhalten oder Motivation führen.^[64]

Es gibt eine Reihe von Inhaltstheorien, so z.B. die E-R-G-Theorie von Alderfer, die X-Y-Theorie von McGregor, die Leistungsmotivationstheorie von McClelland / Atkinson.^[65] Hier werden nur die Bedürfnistheorie von Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg kurz dargestellt.

Zwei-Faktoren-Theorie

Diese von Herzberg^[66] entwickelte Theorie basiert auf einer Umfrage von 1959, in der 200 Ingenieure und Büroangestellte nach Situationen im Arbeitsleben befragt wurden, in denen sie ihrer Tätigkeit besonders positiv oder negativ gegenüberstanden. Besonders betrachtet wurden die Faktoren, die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit auslösen. Im Ergebnis zeigte sich, dass die Faktoren für eine positive Einstellung im Regelfall andere waren, als die, die zu einer negativen Einstellung führten. Auf der Grundlage dieser Umfrage entwickelte Herzberg eine Einteilung der Grundbedürfnisse der Menschen in zwei Kategorien, zum einen die Motivationsbedürfnisse und zum anderen die Hygienebedürfnisse. Diese beiden Grundbedürfnisse sind für Herzberger der Schlüssel zur Arbeitszufriedenheit. Sie stehen aber nicht gleichberechtigt nebeneinander.^[67]

Gemäß der Zwei-Faktoren-Theorie müssen zunächst die Hygienebedürfnisse befriedigt werden. Faktoren, die diesen Zustand herbeiführen nennt Herzberger Hygienefaktoren, wie z.B. Bezahlung, Status, Arbeitsbedingungen, Arbeitssicherheit, Privatleben, Verhältnis zu Kollegen/Vorgesetzten/Mitarbeitern. Ihre Befriedigung hat aber nur die Nicht Unzufriedenheit zur Folge. Die Hygienefaktoren befriedigen vor allem extrinsische Arbeitsbedürfnisse und haben keinen unmittelbaren Einfluss auf die Tätigkeit. Es kommt also zu keiner Zufriedenheit oder Motivation des Mitarbeiters, lediglich die Unzufriedenheit wird zur Nicht Unzufriedenheit.^[68] Zufriedenheit wird nur durch die Befriedigung der Motivationsbedürfnisse erreicht. Dies geschieht durch Motivatoren, wie z.B. Leistungserfolg, Anerkennung, Verantwortung, Beförderung, Arbeitsaufgabe und –inhalt. Werden diese Motivationsbedürfnisse nicht befriedigt, tritt in der Folge die Nicht Zufriedenheit ein.^[69]

Die Arbeitsentlohnung, also das Entgelt, kann sowohl Hygienefaktor als auch Motivator sein.^[70]

Die Kritik an dieser Theorie beruht auf der begrenzten allgemeinen Gültigkeit der Befragung. Sie fand nur unter Ingenieuren und Büroangestellten statt. Es wurden außerdem die Bereiche sehr unzufrieden und sehr zufrieden nicht berücksichtigt. Des Weiteren führen die Kritiker an, die entwickelte Differenzierung zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren käme nur durch die Untersuchungsmethode der Befragung zum Vorschein.^[71] Staehle hält trotz der Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie und der Tatsache, dass die Aussagen von Herzberg nicht valide sind, diese Theorie für „...sehr erfolgreich in der plausiblen Erklärung von Alltagserfahrungen..“.^[72]

Bedürfnistheorie

Der motivationstheoretische Ansatz von Maslow^[73] fand weite Verbreitung. Grundgedanke dieser Theorie ist die Einteilung der menschlichen Bedürfnisse in eine Bedürfnishierarchie. Um dies zu verdeutlichen entwickelte Maslow seine Bedürfnispyramide (siehe Abb. 2.4.1). Diese Bedürfnispyramide unterscheidet fünf Bedürfnisklassen. Während die ersten vier sogenannte Mangelbedürfnisse sind, stellt die fünfte Bedürfnisklasse sogenannte Wachstumsbedürfnisse dar. Maslow vertritt eine Rangfolgenthese, die besagt, dass eine höhere Bedürfnisklasse erst dann verhaltensbestimmend wird, wenn die jeweils niedrigere Bedürfnisklasse erfüllt ist. Das heißt, ein Motiv einer höheren Bedürfnisklasse wird erst aktiv, wenn die Bedürfnisse der jeweils niedrigeren Bedürfnisklasse befriedigt worden sind. Ist ein Motiv befriedigt, so ist es nicht weiter motivationsbestimmend. Allerdings schließt Maslow das Überlappen von Bedürfnisklassen ebenso wenig aus, wie die Änderung also Erlernen von Bedürfnisinhalten und Veränderungen des Anspruchsniveaus. ^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: Oechsler, 2000, S. 155

Kritiker der Maslow schen Bedürfnistheorie führen laut Jung unter anderem an, dass nur danach gefragt wird, was motiviert, nicht aber danach wie ein Mensch motiviert wird. Genaue Abgrenzungskriterien zwischen den einzelnen Bedürfniskategorien fehlen außerdem werden nicht alle Bedürfnisse wie z.B. ästhetische Bedürfnisse aufgeführt. Auch die Rangfolge der Bedürfnisgruppen wird kritisiert. Sie darf nach der Meinung der Kritiker nicht als starres Gebilde gesehen werden, weil im Regelfall immer mehrere Bedürfnisse oder Motive auf das Verhalten der Menschen wirken. Überschneidungen von Bedürfnissen und Motiven sind daher nicht ausgeschlossen.^[75]

2.4.2 Prozesstheorien

Die Prozesstheorien beschäftigen sich nicht mit den Motiven, die ein Individuum zu einem bestimmten Verhalten veranlassen.^[76] Es geht um die Frage wie Motivierung abläuft, sie Motivationen schafft und Individuen unabhängig von den Bedürfnisinhalten zum Handeln veranlasst.^[77] Alle Prozesstheorien basieren auf der Grundannahme, dass für den individuellen Motivationsprozess Erfahrungen, Einstellungen, Denkprozesse und Erwartungen eine bedeutende Rolle spielen.^[78] Es gibt eine Reihe von unterschiedlichen Prozesstheorien wie Z.B. die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom, die Weg-Ziel-Theorie von Evans, die Balance-Theorie von Adams sowie die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon^[79].

Die Prozesstheorien werden in Erwartungsvalenz- und Gleichheitstheorien unterteilt. Die Gleichheitstheorien gehen davon aus, dass jedes Individuum eine faire Gegenleistung für seinen erbrachten Einsatz erwartet.^[80] Erwartungsvalenztheorien setzen voraus, dass sich eine „...Motivation durch die multiplikative Verknüpfung von Erwartungen (die subjektive Wahrscheinlichkeit, die eine Person dem Eintritt eines Ereignisses zumisst) und der Valenz (die Wünschbarkeit eines Ereignisses) ergibt.“^[81] Hier wird nur die Motivationstheorie von Lawler angesprochen, siehe Abbildung 2.4.2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4.2 Motivationstheorie von Lawler

Quelle: Oechsler, 1992, S. 14

Durch die Erwartung, dass eine Anstrengung eines Individuums zu einer bestimmten Leistung führt, ergibt sich eine erste Abhängigkeit der Motivation. Im zweiten Schritt ist die Erwartung des Individuums, durch die erbrachte Leistung ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, von entscheidender Bedeutung. Es zeigt sich, dass sowohl die Anstrengung, wie auch die Leistung von subjektiven Wahrscheinlichkeiten und einem Belohnungswert im Hinblick auf das Ergebnis abhängen.^[82]

Die Motivation zur Anstrengung und Leistung hängt also von der Höhe der Belohnung sowie der subjektiven Wahrscheinlichkeit ihres Eintritts ab.^[83] Die Belohnung kann extrinsisch, also von außen erfolgen, z.B. Geldzahlung, oder intrinsisch, also von innen, z.B. Selbstbestätigung durch ein selbst gelöstes Problem. Ob es zu einer Befriedigung der Motive kommt, hängt vom Vergleich der erwarteten und der tatsächlichen Belohnung ab. Ist die Erwartung größer als die Belohnung, dann kommt es zur Frustration.^[84]

2.5 Verknüpfung von Qualifikation und Motivation

Qualifikationen sind die Grundvoraussetzung zur Ausübung einer Tätigkeit innerhalb eines Unternehmens. An unterschiedlichen Arbeitsplätzen sind selbstverständlich auch unterschiedliche Qualifikationen maßgebend.

So muss ein Pilot andere Qualifikationen nachweisen, als es z.B. die Tätigkeit eines Programmierers erfordert. Natürlich kommt es hier auch zu Überschneidungen beider Anforderungen. Beispielsweise muss die Fertigkeit Lesen und Schreiben zu können auf beiden Arbeitsplätzen beherrscht werden.

Optimale Qualifikationen eines Mitarbeiters alleine sind aber für das Unternehmen wertlos, wenn die Motivation des Mitarbeiters fehlt. Ohne Motivation des noch so qualifizierten Mitarbeiters wird es zu keiner Arbeitsleistung kommen.^[85] Anhand eines Beispieles wird dies deutlich.

Ein Unternehmen, das einen Computerprogrammierer mit entsprechenden Qualifikationen beschäftigt, erwartet von diesem Mitarbeiter, dass er an seinem Arbeitsplatz Computersoftware entwickelt. Spielt dieser Mitarbeiter aber den ganzen Tag Computerspiele, so trägt er trotz vorhandener Qualifikationen nichts zum Leistungserstellungsprozess des Unternehmens bei.

Nach Berthel müssen „Können und Wollen .. zusammenkommen, damit eine konkrete Leistung entsteht.“^[86]

Auch im umgekehrten Fall, also hochmotiviert aber unqualifiziert, ist der Mitarbeiter für das Unternehmen wertlos, da er nichts zum Leistungserstellungsprozess beisteuert. Auch hier verdeutlicht ein Beispiel die Auswirkung auf den Leistungserstellungsprozess.

Ein hochmotivierter Computerprogrammierer wird auf den Arbeitsplatz eines Piloten gesetzt. Ohne die erforderlichen Qualifikationen kann er das Luftfahrzeug nicht fliegen. Er erbringt trotz vorhandener hoher Motivation nicht die erforderliche Leistung.

Richter stellt Arbeitsleistung als Funktion in Abhängigkeit von dem Leistungsvermögen, der Motivation und den Arbeitsbedingungen eines Mitarbeiters dar.^[87]

Es handelt sich hier um eine multiplikative Verknüpfung von Qualifikation und Motivation, da bei vollständigem Fehlen eines Faktors das Ergebnis gleich null ist.^[88] Durch eine hohe Motivation können allerdings Defizite in der Qualifikation zum Teil ausgeglichen werden. Es besteht ein gewisser Substituierungsspielraum. Die Möglichkeit der Substituierung ist allerdings begrenzt.^[89]

2.6 Individuelles und institutionelles Personalvermögen

Das individuelle Personalvermögen eines Mitarbeiters besteht aus der Summe^[90] seiner Qualifikationen und Motivationen. Träger dieses Personalvermögens können nur Personen sein.^[91] Dieses Personalvermögen ist „höchstpersönlich“^[92] und „[j]eder Mensch verfügt über ein bestimmtes sich änderndes und veränderbares individuelles Personalvermögen.“^[93]

Durch einen Arbeitsvertrag stellt ein Mitarbeiter einem Unternehmen sein individuelles Personalvermögen zur Verfügung. Das bedeutet aber nicht, dass er es auch in der Gesamtheit zur Erfüllung seiner Aufgaben einsetzt. Ursache hierfür können entweder mangelnde Motivation sein oder es werden gar nicht alle Qualifikationen zur Leistungserstellung benötigt. Auch hier trägt ein Beispiel zum besseren Verständnis bei.

Ein Fensterputzer, der fließend Spanisch und Italienisch spricht, benötigt diese Kenntnisse für die Ausübung seiner Tätigkeit nicht. Trotzdem zählen die Sprachkenntnisse zu seinem individuellen Personalvermögen.

Ein Unternehmen beschäftigt eine Vielzahl von Mitarbeitern, die alle ihr individuelles Personalvermögen oder zumindest Teile davon gegen Entgelt zur Verfügung stellen. Die Summe aller dem Unternehmen zur Nutzung zur Verfügung stehenden individuellen Personalvermögen ist das institutionelle Personalvermögen dieses Unternehmens. Dieses kann nie größer sein als die Summe aller individuellen Personalvermögen.^[94] Unter Institution wird hier ein Unternehmen verstanden.

2.7 Personalvermögensrechnung

Mit der Personalvermögensrechnung wird laut Ortner/Thielmann-Holzmayer der Versuch unternommen, das Personalvermögen der Mitarbeiter in einem Unternehmen zu bewerten und zu dokumentieren. Das Personalvermögen soll quantitativ und in Währungseinheiten ausgedrückt werden.^[95] Der Produktionsfaktor Personalvermögen sollte sich danach als Vermögensbestandteil in der Bilanz der Unternehmen wiederfinden, was bis heute aber noch nicht stattgefunden hat.^[96] Ein Vorteil dieser Bilanzierungsmöglichkeit wäre z.B. die Möglichkeit der Kreditaufnahme aufgrund des institutionellen Personalvermögens. Es ist heutzutage aber noch nicht möglich, Kredite mit dem Personalvermögen eines Unternehmens abzusichern, obwohl es maßgeblich zum Leistungserstellungsprozess beiträgt.^[97] Für Ortner ist ohne die „..Berücksichtigung des Personalvermögens .. eine gesamtheitliche Bewertung eines Unternehmens in höchstem Maße unvollständig, eine gesamtheitliche und damit langfristige Führung sogar unmöglich.“^[98]

3. Personalvermögenssicherung

3.1 Grundlagen

Jedes Unternehmen ist auf Mitarbeiter angewiesen. Diese Mitarbeiter verfügen über individuelle Personalvermögen, die sie dem Unternehmen zur Leistungserstellung zur Verfügung stellen. Die Personalvermögenssicherung soll gewährleisten, dass diese individuellen Personalvermögen auch permanent in ausreichender Menge vorhanden sind. Ortner/Langner bezeichnen diese Aufgabe der Personalvermögens-sicherung als „Verhinderung einer personalwirtschaftlich unerwünschten Reduktion von zur unternehmerischen Leistungserstellung benötigtem Personalvermögen“.^[99]

Ein Unternehmen, welches im Wettbewerb steht, beschäftigt zur Erfüllung des Leistungserstellungsprozess Mitarbeiter. Diese müssen über die individuellen Personalvermögen verfügen, die die unterschiedlichen Tätigkeiten am jeweiligen Arbeitsplatz erfordern. Nur so kann sich ein Unternehmen am Markt behaupten.

Das Unternehmen hat verschiedene Möglichkeiten, die erforderlichen Mitarbeiter mit ihren individuellen Personalvermögen zu gewinnen. Es gibt z.B. die Varianten der Personal(vermögens)gewinnung auf dem externen oder internen Arbeitsmarkt. Weiterhin kann durch Personal(vermögens)entwicklung, also Weiterbildung von bereits im Unternehmen befindlichen Mitarbeitern, benötigtes Personalvermögen beschafft werden.^[100] Hat ein Unternehmen sich so einen Grundstock an Mitarbeitern mit den benötigten Qualifikationen und Motivationen aufgebaut, verfügt es über eine Summe von individuellen Personalvermögen, die zum Erreichen des Unternehmensziels im Rahmen des Leistungserstellungsprozess ausreichen. Diese individuellen Personalvermögen, die dem Unternehmen zur Nutzung zur Verfügung stehen, sind in ihrer Gesamtheit das institutionelle Personalvermögen. Sie sind aber keine Konstante des Unternehmens, die wie z.B. ein angeschafftes technisches Gerät für eine im voraus planbare Zeit zur Verfügung steht. Ein Mitarbeiter kann jederzeit sein individuelles Personalvermögen dem Unternehmen wieder entziehen. Er kann kündigen oder aber seine Motivation lässt nach, was sich beispielweise in höheren Fehlzeiten äußern kann. Die Personalvermögenssicherung soll dem unternehmerischen Leistungserstellungsprozess das vorhandene individuelle Personalvermögen sichern, sowohl in der Gegenwart als auch für die Zukunft.^[101]

3.2 Instrumente der Personalvermögenssicherung

Es stehen verschiedene Möglichkeiten oder besser Instrumente zur Verfügung, die zur erfolgreichen Personalvermögenssicherung beitragen können. Sie können in materielle und immaterielle Instrumente unterteilt werden. Einige dieser Instrumente werden im Folgenden vorgestellt.^[102]

3.2.1 Materielle Instrumente

Die folgende Aufzählung der Instrumente der Personalvermögens-sicherung gibt einen Überblick über mögliche materielle Instrumente.^[103]

- Freiwillige betriebliche Sozialleistungen
- Direktvergütungen wie z.B. Entgelt, Provisionen, Dienstwagen
- Erfolgsbeteiligungen

3.2.1.1 Freiwillige betriebliche Sozialleistungen

Alle Sozialleistungen eines Unternehmens, die zusätzlich zu den gesetzlich und tariflich vorgeschriebenen Sozialleistungen gewährt werden und die nicht direktes Arbeitsentgelt oder Erfolgsbeteiligung sind, werden unter dem Begriff der freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen zusammengefasst.^[104] Zu den gesetzlichen Sozialleistungen zählt Jung Sozialversicherungen, wie z.B. die Unfallversicherung, die Kranken- und Pflegeversicherung, die Arbeitslosenversicherung oder die Rentenversicherung. Unter den tariflichen Sozialleistungen versteht er unter anderem Arbeitszeitregelungen, Urlaub und vermögenswirksame Leistungen.^[105]

Mögliche freiwillige betriebliche Sozialeistungen sind beispielsweise Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Belegschaftsverkauf, betriebliche Alters-versorgung, Werkskantine, Werkswohnung und Betriebskindergarten.^[106] Diese freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen können einmalig, periodisch oder auch regelmäßig gewährt werden.^[107]

Eine interessante Besonderheit bieten die sogenannten Cafeteria-Systeme. Die Cafeteria-Systeme bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich in einem vorgegebenen finanziellen Rahmen, die Sozialleistungen und andere Leistungen wie z.B. Mitarbeiterbeteiligung, Versicherungen oder Arbeitgeberdarlehen selber individuell zusammenzustellen.^[108]

3.2.1.2 Entgelt

Es gibt verschiedene Entgeltarten, deren wichtigste Grundzüge kurz dargestellt werden.

Ein Mitarbeiter stellt einem Unternehmen Teile seines individuellen Personalvermögens gegen eine monetäre Zahlung, das Entgelt, zur Verfügung.^[109] Dieses Entgelt ist entweder tariflich oder betrieblich vereinbart oder es wird direkt zwischen den Vertragspartnern ausgehandelt.^[110]

Laut Jung setzt sich das Entgelt aus mehren Faktoren zusammen. Zum einen aus einem Mindestlohn, der die Existenz sichern soll. Dieser ist der „Grundlohn bei Normalleistung“.^[111] Zusätzlich kann ein leistungsabhängiger Entgeltanteil gezahlt werden, wenn das Leistungsergebnis über der Normalleistung liegt. Darüber hinaus können freiwillige betriebliche Sozialleistungen vereinbart werden.^[112] Ortner / Thielmann-Holzmayer verstehen in Anlehnung an Hentze, die freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen als Zuwendungen des Unternehmens, die gerade nicht zum Entgelt zählen.^[113]

Bei der Wahl des Lohnsystems wird zum einen versucht, die Motivation der Mitarbeiter zu fördern, zum anderen soll das Lohnsystem als fair und gerecht empfunden werden.^[114] Allerdings ist es schwierig, Kriterien fest-zulegen, welche der Lohngerechtigkeit im Bezug auf alle Mitarbeiter gerecht werden. Die Entlohnung müsste marktgerecht, anforderungsgerecht, leistungsgerecht, qualifikationsgerecht und sozialgerecht sein, um der Forderung nach Lohngerechtigkeit zu entsprechen.^[115] Die folgende Abbildung 3.2.1.2 zeigt verschiedene Formen der Lohn- und Gehaltsfindung auf. In der Literatur findet man unterschiedliche Ausprägungen.^[116]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.2.1.2 Entgelt für geleistete Arbeit

Quelle: Oechsler, 2000, S. 485

Im Folgenden werden einige der in Tabelle 3.2.2.1 aufgeführten Lohnformen beschrieben.

[...]

^[1] Ortner, 1982

^[2] Vgl. Ortner/Mroß, 2001, S. 21

^[3] Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 36

^[4] Vgl . Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 4

^[5] Vgl . Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 36

^[6] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 3; ähnlich Olesch, 1999, S.456

^[7] Vgl. Hegener/Kleibs, 1997, S. 514, postulieren, „[t]rotz hoher Arbeitslosigkeit weiterhin ein Bedarf an motivierten und engagierten Mitarbeitern mit der Bereitschaft, die eigenen Qualifikationen ständig an veränderte technische und organisatorische Anforderungen anzupassen.“

^[8] Vgl. Meyer-Dohm, 1990, S. 13, der dort von einer reinen „Bemannung“ spricht.

^[9] Vgl. Ortner/Mroß, 2001, S. 10

^[10] Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 13

^[11] Vgl. ebenda

^[12] Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 6

^[13] Vgl. ebenda

^[14] ebenda

^[15] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 19; auch Ortner/Mroß, 2001, S. 16 und S.43

^[16] Vgl . Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 20

^[17] Vgl . Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 38

^[18] Ortner, 2001a, S.15, Hervorhebung im Original

^[19] Vgl. Ortner, 1982, S. 357ff.

^[20] Vgl. Ortner/Mroß, 2001, S. 12

^[21] Vgl. Ortner/Mroß, 2001, S. 43

^[22] Drumm, 1995, S.16, Hervorhebung im Original.

^[23] Vgl. Komphardt, 1978, S. 247

^[24] Oechsler, 2000, S. 220

^[25] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 37

^[26] Vgl. ebenda

^[27] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 37

^[28] So führt Ortner, 2000, S. 16 an, „“Personal“ wird in der Terminologie der Personalwirtschaft und der Theorie des Personalvermögens als Gegensatz zu „Material“, das alle materiellen und immateriellen „Sachen“ umfasst, in seiner weitesten Bedeutung also, verwendet. Es bezieht sich -ausschließlich– auf Menschen. Das Adjektiv „human“ steht im Deutschen meist im Gegensatz zu „inhuman“ und nicht zu „materiell“ und eignet sich von daher nicht für die korrekte Bezeichnung des Sachverhaltes.“, siehe auch Ortner/Mroß, 2001, S.15

^[29] Vgl. Potthoff/Trescher, 1986, S. 88

^[30] Hentze, 1994, S. 371f.

^[31] Bisani, 1995, S. 345

^[32] Vgl. Bertelsmann Lexikon Wirtschaft, 1992, S. 322

^[33] Vgl . Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 37

^[34] Vgl. ebenda

^[35] Vgl. Duden Fremdwörterbuch, 1997, S. 677

^[36] Hentze/Kammel, 2001, S.482

^[37] Vgl. Staehle, 1999, S.179; auch Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 43

^[38] Vgl. Staehle, 1999, S. 179

^[39] Vgl. ebenda ; weiterführend Hentze / Bro se, 1986, S. 36 die anmerken, dass Fertigkeiten von nahezu jedermann durch Instruktionen erlernbar sind.

^[40] Vgl. Staehle, 1999, S.179;

^[41] Vgl. Ortner, 2000, S.17

^[42] Vgl. Jung, 2001, S. 359; auch Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 46; ähnlich Heckhausen, 1989, S. 19f. gibt einen Überblick der Entwicklungslinien in der Motivationsforschung.

^[43] Küpper, 1995, S. 224 sowie die dort angegebene Literatur.

^[44] Vgl. Heckhausen, 1989, S. 3

^[45] Hentze/Brose, 1986, S. 37

^[46] Oechsler, 2000, S.153

^[47] Vgl. Richter, 1985, S. 172

^[48] Vgl. Jung, 2001, S. 359; auch Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 47

^[49] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 47; auch Jung, 2001, S. 362; auch Staehle, 1999 S. 165

^[50] Vgl. Heckhausen, 1989, S. 18; ähnlich Hentze/Müller/Schlicksupp, 1989, S. 189

^[51] Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 48

^[52] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S.48

^[53] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S.49

^[54] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 51f.

^[55] Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 49

^[56] ebenda

^[57] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 44

^[58] Vgl. Hentze, 1990, S. 39ff.

^[59] Vgl. Neuberger, 1974, S. 146

^[60] Zum Thema Motivationstheorien siehe z.B. Richter, 1985, S. 170ff.; Hentze/Brose, 1986, S. 37ff.; Drumm, 1995, S. 373ff.; Berthel, 1997, S. 19ff.; Staehle, 1999, S. 218ff; Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 54ff.;

^[61] Vgl. Jung, 2001, S. 374

^[62] Drumm, 1995, S. 373

^[63] ebenda

^[64] Vgl. Pullig, 1980, S. 44; auch Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S.54

^[65] Vgl. 1999, Staehle, S. 221ff.; auch Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S.54

^[66] Herzberg/Mausner/Snydermann, 1959

^[67] Vgl. Berthel, 1997, S. 25f.; auch Oechsler, 2000, S. 156f.

^[68] Vgl. Jung, 2001, S. 382f.

^[69] Vgl. Berthel, 1997, S. 25f.; auch Oechsler, 2000, S. 156f.; auch Jung, 2001, S. 382ff.

^[70] Vgl. Drumm, 1995, S. 377

^[71] Vgl. Wunderer / Grunwald, 1980, S. 194f

^[72] Staehle, 1999, S. 226

^[73] Maslow, 1973, 1977

^[74] Vgl. Drumm, 1995, S. 374f.; auch Berthel, 1997, S. 21ff., auch Staehle, 1999, S. 221ff., auch Oechsler, 2000, S. 155

^[75] Vgl. Jung, 2001, S. 378f.

^[76] Vgl. Berthel, 1997, S. 27;.

^[77] Vgl. Oechsler, 2000, S. 159

^[78] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 57

^[79] Vgl. Jung, 2001, S.396

^[80] Vgl. Bisani, 1995, S. 669

^[81] Oechsler, 1992, S. 13

^[82] Vgl. Lawler, 1981, S. 202ff.; auch Oechsler, 1992, S. 14; auch Staehle, 1999, S. 238f.;

^[83] Vgl. Drumm, 1995, S. 386

^[84] Vgl. Drumm, 1995, S. 387

^[85] Vgl. Hentze, 1994, S.395; auch Drumm, 1995, S.363; ähnlich Ulrich/Fluri, 1995, S. 168

^[86] Berthel, 1997, S. 37, Hervorhebung geändert.

^[87] Vgl. Richter, 1985, S. 172

^[88] Vgl. Schanz, 1993, S.83; auch Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 50

^[89] Vgl. Hentze, 1990, S.20

^[90] Die Formulierung Summe bedeutet keinen Widerspruch zu der in 2.5 gebrauchten Formulierung „multiplikative Verknüpfung“, diese wurde nur zur besseren Veranschaulichung eingeführt siehe auch Schanz, 1993, S. 83.

^[91] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 36

^[92] Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001, S. 38

^[93] Ortner, 2000, S. 14

^[94] Vgl. Ortner, 2000, S. 14, ähnlich Bleicher, 1987, S. 23, der die „Gesamtheit von Wissen, Können und Wollen, der menschlichen Arbeitskraft“, die einem Unternehmen zur Verfügung steht, als Humanpotential bezeichnet.

^[95] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001a, S. 70

^[96] Vgl. Ortner/Langner, 2001, S. 68

^[97] Vgl. Ortner, 2000, S.13

^[98] Ortner, 2000, S.12

^[99] Ortner/Langner, 2001, S. 68

^[100] Zum Thema Personalbeschaffung Vgl. Drumm, 1995, S. 265ff.; Berthel, 1997, S. 166ff.; Oechsler, 2000, S. 219ff,; Jung, 2001, S. 128ff.;

^[101] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001b, S. 68

^[102] Vgl. Drumm, 1995, S. 371; auch Jung, 2001, S. 554 und S. 595; auch Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001b, S. 72ff.

^[103] Vgl. Drumm, 1995, S. 371; auch Berthel, 1997, S. 40; auch Jung, 2001, S. 554; auch Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001a, S. 71f.

^[104] Vgl. Hentze, 1990, S. 132

^[105] Vgl. Jung, 2001, S. 589ff.

^[106] Vgl. Bisani, 1995, S. 338; Drumm, 1995, S. 496f.;

^[107] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001b, S. 74

^[108] Vgl. Berthel, 1997, S. 409ff.; auch Oechsler, 2000, S. 521

^[109] Vgl. Oechsler, 2000, S. 430 führt noch die folgende Unterscheidung innerhalb des Entgelts für geleistete Arbeit an: Lohn für Arbeiter, Gehalt für Angestellte und Besoldung für Beamte.

^[110] Vgl. Preis, 1997a, S.57f.

^[111] Jung, 2001, S. 555 Hervorhebung wurde geändert, und die dort angeführte Literatur.

^[112] Vgl. Jung, 2001, S. 555

^[113] Vgl. Hentze, 1990, S. 134; auch Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2001b, S. 73

^[114] Vgl. Jung, 2001, S. 555

^[115] Vgl. Jung, 2001, S. 555

^[116] Vgl. Pullig, 1980, S. 90; auch Berthel, 1997, S.385