Controlling in der Desinvestitionsphase des Beteiligungslebenszyklus
©1997
Diplomarbeit
122 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die zunehmend dynamische Umwelt der Unternehmungen in Form immer kürzerer Produktlebenszyklen, des technologischen Fortschritts und der mit der Globalisierung einhergehenden Steigerung des Wettbewerbsdrucks führt dazu, dass der Unternehmungserfolg zunehmend durch die Fähigkeit zur schnellen und wirksamen Anpassung an Umweltänderungen determiniert wird. In diesem Kontext stellt die Desinvestition eine wichtige Anpassungsoption an veränderte unternehmerische Rahmenbedingungen dar.
Es wird die Auffassung vertreten, unternehmerische Beteiligungen unterlägen einem idealtypischen Beteiligungslebenszyklus, der die Akquisitionsphase, die Betriebsphase als Zeitraum der eigentlichen Führung und die Desinvestitionsphase umfaßt. Die Planung, Steuerung und Kontrolle unternehmerischer Beteiligungen in jeder Phase ihres Lebenszyklus stellen komplexe Aufgaben dar.
In der vorliegenden Arbeit wurde eine Controlling-Konzeption entwickelt, die das notwendige Instrumentarium liefert, um das Management bei der Entscheidung über eine Desinvestition am Ende eines Beteiligungslebenszyklus zu unterstützen.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
SymbolverzeichnisVII
1.Problemstellung und Konzeption der Arbeit1
2.Controlling - ein grundlegender Überblick3
3.Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus7
3.1Begriffliche Abgrenzung7
3.2Beteiligungslebenszykluskonzept7
3.2.1Herleitung und Konzeption7
3.2.2Akquisitionsphase10
3.2.3Betriebsphase12
3.2.4Übergang in die Desinvestitionsphase15
3.3Beurteilung des Beteiligungslebenszykluskonzeptes16
4.Bezugsrahmen der Desinvestitionsphase19
4.1Desinvestition - Begriffsklärung und Systematisierung19
4.2Bedeutung von Desinvestitionen20
4.3Desinvestitionsarten20
4.3.1Erhalt des Desinvestitionsobjektes20
4.3.2Auflösung des Desinvestitionsobjektes21
4.4Personelle Desinvestitionsbarrieren22
4.5Das Zielsystem der Unternehmung als Ausgangspunkt für Desinvestitionsüberlegungen23
4.5.1Bedeutung23
4.5.2Monetäre Zielgrößen24
4.5.2.1Gewinnmaximierung als traditionelles Ziel24
4.5.2.2Shareholder Value - State of the Art25
4.5.3Unternehmungsstrategie27
4.5.3.1Aufgabenstellung27
4.5.3.2Market Based View28
4.5.3.2.1Ausrichtung des Market Based View28
4.5.3.2.2Die Portfolio-Konzeption als strategisches Planungs- und Analyseinstrument29
4.5.3.2.3Grenzen der Portfolio-Konzeption32
4.5.3.2.4Beurteilung des Market Based […]
Die zunehmend dynamische Umwelt der Unternehmungen in Form immer kürzerer Produktlebenszyklen, des technologischen Fortschritts und der mit der Globalisierung einhergehenden Steigerung des Wettbewerbsdrucks führt dazu, dass der Unternehmungserfolg zunehmend durch die Fähigkeit zur schnellen und wirksamen Anpassung an Umweltänderungen determiniert wird. In diesem Kontext stellt die Desinvestition eine wichtige Anpassungsoption an veränderte unternehmerische Rahmenbedingungen dar.
Es wird die Auffassung vertreten, unternehmerische Beteiligungen unterlägen einem idealtypischen Beteiligungslebenszyklus, der die Akquisitionsphase, die Betriebsphase als Zeitraum der eigentlichen Führung und die Desinvestitionsphase umfaßt. Die Planung, Steuerung und Kontrolle unternehmerischer Beteiligungen in jeder Phase ihres Lebenszyklus stellen komplexe Aufgaben dar.
In der vorliegenden Arbeit wurde eine Controlling-Konzeption entwickelt, die das notwendige Instrumentarium liefert, um das Management bei der Entscheidung über eine Desinvestition am Ende eines Beteiligungslebenszyklus zu unterstützen.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
SymbolverzeichnisVII
1.Problemstellung und Konzeption der Arbeit1
2.Controlling - ein grundlegender Überblick3
3.Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus7
3.1Begriffliche Abgrenzung7
3.2Beteiligungslebenszykluskonzept7
3.2.1Herleitung und Konzeption7
3.2.2Akquisitionsphase10
3.2.3Betriebsphase12
3.2.4Übergang in die Desinvestitionsphase15
3.3Beurteilung des Beteiligungslebenszykluskonzeptes16
4.Bezugsrahmen der Desinvestitionsphase19
4.1Desinvestition - Begriffsklärung und Systematisierung19
4.2Bedeutung von Desinvestitionen20
4.3Desinvestitionsarten20
4.3.1Erhalt des Desinvestitionsobjektes20
4.3.2Auflösung des Desinvestitionsobjektes21
4.4Personelle Desinvestitionsbarrieren22
4.5Das Zielsystem der Unternehmung als Ausgangspunkt für Desinvestitionsüberlegungen23
4.5.1Bedeutung23
4.5.2Monetäre Zielgrößen24
4.5.2.1Gewinnmaximierung als traditionelles Ziel24
4.5.2.2Shareholder Value - State of the Art25
4.5.3Unternehmungsstrategie27
4.5.3.1Aufgabenstellung27
4.5.3.2Market Based View28
4.5.3.2.1Ausrichtung des Market Based View28
4.5.3.2.2Die Portfolio-Konzeption als strategisches Planungs- und Analyseinstrument29
4.5.3.2.3Grenzen der Portfolio-Konzeption32
4.5.3.2.4Beurteilung des Market Based […]
Leseprobe
ID 6738
Skubschewski, Ralf: Controlling in der Desinvestitionsphase des Beteiligungslebenszyklus
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Bochum, Universität, Diplomarbeit, 1997
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
...III
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
... IV
SYMBOLVERZEICHNIS
... V
1.
PROBLEMSTELLUNG UND KONZEPTION DER ARBEIT
...1
2
CONTROLLING - EIN GRUNDLEGENDER ÜBERBLICK
...3
3.
CONTROLLING VON BETEILIGUNGEN IM KONZEPT DES
BETEILIGUNGSLEBENSZYKLUS
...7
3.1
Begriffliche Abgrenzung
... 7
3.2
Beteiligungslebenszykluskonzept
... 7
3.2.1
Herleitung und Konzeption
... 7
3.2.2
Akquisitionsphase
... 10
3.2.3
Betriebsphase
... 13
3.2.4
Übergang in die Desinvestitionsphase
... 15
3.3
Beurteilung des Beteiligungslebenszykluskonzeptes
... 16
4.
BEZUGSRAHMEN DER DESINVESTITIONSPHASE
...20
4.1
Desinvestition - Begriffsklärung und Systematisierung
... 20
4.2
Bedeutung von Desinvestitionen
... 21
4.3
Desinvestitionsarten
... 22
4.3.1
Erhalt des Desinvestitionsobjektes
... 22
4.3.2
Auflösung des Desinvestitionsobjektes
... 23
4.4
Personelle Desinvestitionsbarrieren
... 23
4.5
Das Zielsystem der Unternehmung als Ausgangspunkt für
Desinvestitionsüberlegungen
... 25
4.5.1
Bedeutung
... 25
4.5.2
Monetäre Zielgrößen
... 25
4.5.2.1
Gewinnmaximierung als traditionelles Ziel
... 25
4.5.2.2
Shareholder Value - State of the Art
... 27
4.5.3 Unternehmungsstrategie
... 28
4.5.3.1 Aufgabenstellung
... 28
4.5.3.2
Market Based View
... 30
4.5.3.2.3 Grenzen der Portfolio-Konzeption
... 34
4.5.3.2.4 Beurteilung des Market Based View
... 35
4.5.3.3 Resource Based View
... 36
4.5.3.3.1 Ausrichtung des Resource Based View
... 36
4.5.3.3.2 Kernkompetenzen
... 37
4.5.3.3.2.1 Begriffsbestimmende Merkmale von Kernkompetenzen
... 37
4.5.3.3.2.2
Implikationen für die Unternehmungsarchitektur
... 39
4.5.3.3.3 Parenting Advantage
... 40
4.5.3.3.4 Beurteilung des Resource Based View
... 44
Inhaltsverzeichnis
II
5.
DIE DESINVESTITIONSPHASE ALS VERGLEICH VERSCHIEDENER
HANDLUNGSALTERNATIVEN FÜR BETEILIGUNGEN
...47
5.1
Auslösung der Desinvestitionsphase
... 47
5.1.1
Kernkompetenzbasierte Überlegungen als Ursache
... 47
5.1.2
Ermittlung der Vorteilhaftigkeit von Handlungsalternativen als Grundlage
des weiteren Vorgehens
... 50
5.2
Berechnung des Shareholder Value einer Beteiligung
... 52
5.2.1
Überblick
... 52
5.2.2
Prognose des freien Cash Flow einer Beteiligung
... 53
5.2.2.1
Festlegung des Planungshorizonts
... 53
5.2.2.2
Bestimmung der Werttreiber
... 54
5.2.2.3 Prognose des Restwertes
... 57
5.2.3
Bestimmung des Kapitalkostensatzes einer Beteiligung
... 58
5.2.3.1
Überblick
... 58
5.2.3.2
Eigenkapitalkosten
... 59
5.2.3.2.1
Capital Asset Pricing Model
... 59
5.2.3.2.2
Arbitrage Pricing Theory
... 61
5.2.3.2.3
Ermittlung von Beta-Faktoren für nicht börsennotierte Beteiligungen
... 63
5.2.3.2.3.1
Begründung der Notwendigkeit
... 63
5.2.3.2.3.2
Analogieansätze
... 64
5.2.3.2.3.3
Analyseansätze
... 65
5.2.3.3
Fremdkapitalkosten
... 67
5.2.3.4
Gewichtete Kapitalkosten
... 69
5.2.4
Zusammenfassendes Berechnungsbeispiel
... 70
5.3
Ermittlung und Bewertung von Handlungsalternativen
... 72
5.3.1
Weiterführungsalternativen
... 72
5.3.1.1
Ermittlung des Wertsteigerungspotentials auf der Grundlage
von Kernkompetenzen
... 72
5.3.1.2
Die strategische Allianz als erfolgversprechende Weiterführungsalternative
... 76
5.3.2
Desinvestitionsalternativen
... 77
5.3.2.1
Prognose des Erfolges aus der Auflösung einer Beteiligung
... 77
5.3.2.2
Prognose des Erfolges aus dem Verkauf einer Beteiligung
... 78
5.3.2.2.1
Problematik der Prognose eines zukünftigen Verkaufspreises
... 78
5.3.2.2.2
Vergleichsverfahren als Ansatz zur Lösung des Prognoseproblems
... 79
5.3.2.2.2.1
Konzeption
... 79
5.3.2.2.2.2
Comparative Company Approach
... 80
5.3.2.2.2.3
Multiplikatormethode
... 81
5.3.2.2.2.4
Beurteilung der Vergleichsverfahren
... 83
5.4
Notwendigkeit des expliziten Einbezugs strategischer Aspekte in den
Vorteilhaf
tigkeitsvergleich
... 85
5.5
Berücksichtigung synergetischer Effekte
... 87
5.6
Beendigung der Desinvestitionsphase durch die Finalentscheidung
... 90
6. ZUSAMMENFASSUNG
...92
ANHANG
... VII
LITERATURVERZEICHNIS
...XIV
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Integriertes Produktlebenszyklus-Konzept ...8
Abb. 2: Lebenszyklus von Beteiligungen...9
Abb. 3: Das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der BCG...30
Abb. 4: Kernkompetenzen als Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit...35
Abb. 5: Parenting-Fit-Matrix ...40
Abb. 6: Beispiel zur Berechnung des Shareholder Value ...67
Abb. 7: Gewinnmultiplikatoren ...XIII
Abb. 8: Umsatzmultiplikatoren zur Ermittlung des Goodwill... XV
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
APT
Arbitrage Pricing Theory
BCG
Boston Consulting Group
BW
Barwert
CAPM
Capital Asset Pricing Model
CCA
Comparative Company Approach
DAX
Deutscher Aktienindex
Diss.
Dissertation
EBO
Employee-Buy-Out
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
fCF
freier Cash Flow
GewESt Gewerbeertragsteuer
GWB
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen
Habil.-Schr.
Habilitations-Schrift
HGB
Handelsgesetzbuch
KCV
Kurs-Cash Flow-Verhältnis
KGV
Kurs-Gewinn-Verhältnis
MBO
Management-Buy-Out
Mio.
Millionen
o.J.
ohne Jahr
o.O.
ohne Ort
P/E-Ratio
Price-Earnings-Ratio
PIMS
Profit Impact of Market Strategy
RAM
Recent Acquisitions Method
SIC Code
Standard Industrial Classification Code
SPCM
Similar Public Company Method
WACC
Weighted Average Cost of Capital
Symbolverzeichnis
V
Symbolverzeichnis
A
a
Erweiterungsinvestitionsrate in das Anlagevermögen
U
a
Erweiterungsinvestitionsrate in das Netto-Umlaufvermögen
0
a
Anfangsauszahlung im Zeitpunkt 0
B
BG
Bezugsgröße der zu bewertenden Beteiligung
0
C
Kapitalwert
t
c
Saldo der Ein- und Auszahlungen in der Periode t
( )
i
F
E
Erwartungswert der Rendite des Einflussfaktors i
( )
j
r
E
Erwartungswert der Rendite der riskanten Vermögensanlage j
( )
M
r
E
Erwartungswert der Rendite des Marktportfolios
EK
Marktwert des Eigenkapitals
fCF
freier Cash Flow
FK
Marktwert des Fremdkapitals
k
FK
Marktwert der Fremdkapitalkategorie k
g
Wachstumsrate des freien Cash Flow nach dem expliziten
Planungszeitraum
GK
Gesamtwert der Unternehmung
i
Kalkulationszinsfuß
BG
M
bezugsgrößenspezifischer Multiplikator
B
MP
potentieller Marktpreis der zu bewertenden Beteiligung
B
GW
MP
)
(
potentieller Marktpreis des Goodwill der zu bewertenden Beteiligung
V
MP
Marktpreis der Vergleichsunternehmung
n
Wachstumsdauer
EK
r
Eigenkapitalkostensatz
f
r
Rendite einer risikofreien Anlage
FK
r
Fremdkapitalkostensatz
GK
r
Gesamtkapitalkostensatz (WACC-Ansatz)
FK
k
r
Kostensatz der Fremdkapitalkategorie k
R
Restwert
s
Unternehmenssteuersatz
Symbolverzeichnis
VI
CF
s
Cash
Flow-Steuersatz
i
ß
Sensitivität der Rendite einer Unternehmung gegenüber
verschiedenen Ausprägungen des Faktors i
j
ß
systematisches Risiko der Vermögensanlage j
0
U
Umsatz zu Beginn des Berechnungszeitraums
ü
Umsatzüberschussrate
B
V
Vergleichsgröße der zu bewertenden Beteiligung
V
V
Vergleichsgröße der Vergleichsunternehmung
w
Wachstumsrate des Umsatzes
Problemstellung und Konzeption der Arbeit
1
1.
Problemstellung und Konzeption der Arbeit
Die Aktivitäten deutscher Unternehmungen beschränken sich immer weniger nur ausschließ-
lich auf den Stammbetrieb bzw. das Stammhaus, sondern finden auch immer mehr in recht-
lich selbständigen Gesellschaften, an denen Beteiligungen verschiedenster Art bestehen,
statt.
In diesem Zusammenhang standen noch in den achtziger Jahren aufgrund vorherrschender
Diversifikationsstrategien Unternehmungstransaktionen aus der Investitions- bzw. Käufer-
sicht im Mittelpunkt, was sich in einem außerordentlichen Interesse für ,,Mergers & Akquisi-
tions" in Theorie und Praxis niederschlug. Gerade im Zeichen der stattfindenden Rückbesin-
nung auf die eigentlichen Kerngeschäfte sind jedoch Ansätze einzubeziehen, die Problematik
aus Desinvestitions- bzw. Verkäufersicht thematisieren.
Die zunehmend dynamische Umwelt der Unternehmungen in Form immer kürzerer
Produktlebenszyklen, des technologischen Fortschritts und der mit der Globalisierung ein-
hergehenden Steigerung des Wettbewerbsdrucks führt dazu, dass der Unternehmungserfolg
zunehmend durch die Fähigkeit zur schnellen und wirk-samen Anpassung an Umweltände-
rungen determiniert wird. In diesem Kontext stellt die Desinvestition eine wichtige
Anpassungsoption an veränderte unternehmerische Rahmenbedingungen dar.
1
Dem Problembereich von Desinvestitionen kommt in der Unternehmungspraxis und in der
betriebswirtschaftlichen Theorie somit eine wachsende Bedeutung zu.
Es wird deutlich, dass unternehmerische Beteiligungen einem evolutionären Prozess unter-
liegen, der die Akquisitionsphase, die Betriebsphase als Zeitraum der eigentlichen Führung
und die Desinvestitionsphase umfasst. Für ein langfristig erfolgreiches Management von
Beteiligungen erscheint die integrierte Betrachtung der verschiedenen Phasen als eine wich-
tige Voraussetzung. Ermöglicht wird diese Betrachtungsweise durch die Konzeption eines
idealtypischen Beteiligungslebenszyklus.
Die Planung, Steuerung und Kontrolle unternehmerischer Beteiligungen in jeder Phase ihres
Lebenszyklus stellen komplexe Aufgaben dar, zu deren Bewältigung dem Management der
Gesamtunternehmung das Controlling als ein geeignetes Führungsinstrument zur Verfügung
steht.
Im nachfolgenden zweiten Kapitel wird daher ein grundlegender Überblick über die Aufga-
ben des Controlling in einer Unternehmung gegeben.
Im dritten Kapitel wird nach der Klärung des Begriffes der in dieser Arbeit betrachteten
unternehmerischen Beteiligung das Konzept des Beteiligungslebenszyklus vorgestellt. Nach
der Herleitung aus dem allgemeinen Lebenszyklusmodell und der Darlegung der hier ver-
wendeten Konzeption folgt eine kurze Darstellung der Akquisitions- und der Betriebsphase,
in der auch ein Überblick über die Aufgaben des Controlling in diesen Phasen gegeben wird.
Die Desinvestitionsphase des Lebenszykluskonzeptes für Beteiligungen steht im Mittelpunkt
dieser Arbeit. Zunächst stellt sich die Frage, wie die Desinvestitionsphase definiert ist bzw.
1
Vgl. Gehrke, I. (1996), S. 56.
Problemstellung und Konzeption der Arbeit
2
wann eine Beteiligung in die Desinvestitionsphase eintritt. Im Kapitel 3.2.4 wird eine Ant-
wort grundsätzlicher Art auf diese Frage gegeben sowie die Bedeutung eines strategisch
ausgerichteten Controlling für diese Phase herausgestellt. Das dritte Kapitel endet mit einer
Beurteilung des Beteiligungslebenszykluskonzeptes.
Zweck des vierten Kapitels ist es, den Bezugsrahmen aufzuzeigen, der die Grundlage für die
Entwicklung der Gesamtunternehmung und damit auch des Beteiligungsportfolios bildet.
Der dargestellte Bezugsrahmen hat somit auch eine grundlegende Bedeutung für die Desin-
vestitionsphase und die in dieser Phase auftretenden Anforderungen an das Controlling.
Im Anschluss an eine erste Betrachtung von Desinvestitionen wird erläutert, inwieweit das
Zielsystem einer Unternehmung die Basis für Überlegungen zur Desinvestition von Beteili-
gungen bildet. In diesem Zusammenhang werden Begründungen gegeben, warum die Steige-
rung des Shareholder Value die relevante monetäre Zielgröße und zugleich auch die oberste
Zielsetzung der Gesamtunternehmung sein sollte. Zur Erreichung dieser Zielsetzung ist die
Festlegung der Entwicklungsrichtung der Gesamtunternehmung durch die strategische Un-
ternehmungsführung notwendig, die dabei die hier diskutierten strategischen Positionen des
Market Based View und des Resource Based View einnehmen kann.
Im fünften Kapitel wird zunächst gezeigt, auf welche Weise das Controlling vor dem Hinter-
grund des dem Resource Based View zuzurechnenden Kernkompetenzkonzeptes potentielle
Desinvestitionsobjekte identifizieren kann und damit die Desinvestitionsphase auslöst. Für
identifizierte mögliche Desinvestitionsobjekte stehen prinzipiell verschiedene
Handlungsalternativen offen, die sich in Weiterführungsalternativen und die in dieser Arbeit
besonders zu betrachtenden Desinvestitionsalternativen unterteilen lassen. Aufgabe des
Controlling ist die Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen im Hinblick auf die
oberste Zielsetzung der Gesamtunternehmung, der Steigerung des Shareholder Value. Dabei
sind jeweils unterschiedliche methodische Vorgehensweisen notwendig, deren Vorstellung
und nähere Untersuchung den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden.
Die vom Controlling erarbeiteten Ergebnisse dienen dem Management der Gesamtunterneh-
mung im Rahmen eines Vorteilhaftigkeitsvergleichs als Entscheidungsgrundlage zur Aus-
wahl der optimalen Handlungsalternative für eine zu betrachtende Beteiligung.
Mit der Entscheidung für eine Handlungsalternative durch das Management der Gesamt-
unternehmung endet die Desinvestitionsphase des Beteiligungslebenszyklus.
Controlling - ein grundlegender Überblick
3
2
Controlling - ein grundlegender Überblick
Der Begriff des Controlling wird in der Literatur und in der Praxis in verschiedenen Zusam-
menhängen und mit unterschiedlichen Inhalten verwendet,
2
wodurch sich die große Vielfalt
der existierenden Controlling-Definitionen erklären lässt.
3
Für eine erste Begriffsklärung
könnte man versucht sein, den Begriff des Controlling zu übersetzen und damit von ,,to
control" auf den Ausdruck der ,,Kontrolle" zu stoßen. Dabei handelt es sich um eine extrem
verengte Sichtweise, die den Anforderungen an das Controlling nicht gerecht wird; somit
verbietet sich eine Übersetzung des ,,Controlling"-Begriffs zu dessen Erklärung.
4
Zur Beg-
riffsklärung werden im folgenden die Aufgaben des Controlling näher betrachtet, wobei eine
Differenzierung nach Aspekten der Funktionen, der Koordination und der Ergebniszielorien-
tierung erfolgt.
Die Objekte des Controlling lassen sich durch die Funktionen Planung, Kontrolle und
Informationsversorgung kennzeichnen.
5
Die Planung stellt ,,ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von
Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung"
6
dar und lässt sich
durch folgende, das Controlling betreffende Merkmale charakterisieren:
7
Informationscharakter: Aufgabe der Planung ist die Ermittlung, Speicherung, Verarbeitung
und Übertragung von Informationen. Dabei sollten nur die für die Zielerreichung relevanten
Informationen ermittelt werden, damit es keinen ,,Information Overload" gibt bzw. nicht
genutzte Zahlenfriedhöfe produziert werden.
Zukunftsbezogenheit: Die Planung Handlungen und Ereignisse der Zukunft mit integrieren,
was dazu zwingt, Erwartungen und Prognosen zu erstellen. Es soll ein Zustand der Unsi-
cherheit bewältigt werden, wobei allerdings lediglich unvollkommene Informiertheit vor-
liegt. Anpassungsfunktion: Neben der Erkennung künftiger Probleme soll durch Planung
eine Anpassung an geänderte Bedingungen erfolgen. Je höher jedoch der Grad der Komple-
xität ist, desto größer ist die Notwendigkeit zur Planung, während sich gleichzeitig die Mög-
lichkeit zur adäquaten Planung reduziert.
Gestaltungscharakter: Als Grundlage unternehmerischen Handelns ist die Festlegung einer
Gefüge- und Prozessstruktur notwendig, die eine rationale Problembewältigung ermöglichen
soll.
Die Planung selbst vollzieht sich in Phasen, ist also als Prozess zu sehen, wobei zwischen
einer sachlichen und einer zeitlichen Ebene unterschieden werden kann.
8
Da Planung stets Aspekte der Ungewissheit beinhaltet, ist eine Ergänzung durch Kontrollen
notwendig; ein Vergleich der Planungsrealisation mit den Planungszielen sichert die Zielaus-
2
Vgl. Becker, W. (1990), S. 296; Niedermayr, R. (1994), S. 8.
3
Vgl. Müller, E. (1988), S. 239 und die dort angegebene Literatur.
4
Vgl. Peemöller, V. H. (1992), S. 47; Welge, M. K. (1988), S. 1.
5
Vgl. Horváth, P. (1996), S. 140.
6
Wild, J. (1982), S. 13.
7
Vgl. Horváth, P. (1996) S. 160; Mag, W. (1995), S. 4.
8
Vgl. dazu ausführlich Mag, W. (1995), S. 46 ff.
Controlling - ein grundlegender Überblick
4
richtung der Unternehmung.
9
Ein enger Zusammenhang zwischen Planung und Kontrolle ist
somit deutlich erkennbar.
10
Hinsichtlich des Kontrollobjektes lassen sich ergebnisorientierte und verfahrensorientierte
Kontrollen unterscheiden. Ergebnisorientierte Kontrollen liefern Informationen darüber,
inwieweit ein geplantes Handlungsergebnis eingetreten ist. Damit sind Aussagen über das
Ergebnis betrieblichen Handelns möglich. Im Gegensatz zu ergebnisorientierten Kontrollen
vergleichen verhaltensorientierte Kontrollen die tatsächlich realisierten Prozesse mit den
geplanten Prozessen zur Zielerreichung. Hintergrund dafür sind Unzulänglichkeiten bzw.
Unzuverlässigkeiten der Aufgabenträger.
11
Durch Vergleiche werden Abweichungen festge-
stellt, die in einem wichtigen nächsten Schritt zu analysieren sind.
12
Die Ergebnisse dieser
Analyse lösen neue Planungsüberlegungen aus, die als Entscheidungsgrundlage dienen.
13
Zur Durchführung von Planung und Kontrolle sind Informationen nötig, die in diesen Sys-
temen verarbeitet werden. Informationen werden dabei nach der Form ihrer Aussage (z. B.
faktisch, normativ) sowie nach ihren Eigenschaften bzw. ihrem Inhalt (z. B. Problemrele-
vanz, Aktualität) unterschieden.
14
Es ist Aufgabe des Controlling, die benötigten Informatio-
nen in der erforderlichen Qualität, d. h. in dem notwendigen Genauigkeits- und Verdich-
tungsgrad zum gewünschten Zeitpunkt am richtigen Ort in einer angebrachten Menge bereit-
zustellen.
15
Die Qualität von Planung und Kontrolle hängt in hohem Maße von der sachge-
rechten Verbesserung des Informationsstandes und der Informationsversorgung ab. Die In-
formationsversorgung sollte auf dem bestehenden Informationsbedarf basieren und stellt sich
als ein Prozess dar, in dem im wesentlichen die Phasen der Erfassung, der Aufbereitung, und
der Bereitstellung von Informationen zu unterscheiden sind.
16
Die unternehmungsbezogene Zielebene, auf die sich das Controlling bezieht, ist hauptsäch-
lich die Ebene der Ergebnisziele (Wertziele), wobei dadurch auch die Sachzielebene stark
beeinflusst wird.
17
Erfolg und Liquidität stellen zu betrachtende Wertziele dar.
18
In diesem Zusammenhang ist eine Unterscheidung zwischen strategischen und operativen
Aufgaben des Controlling möglich. Die Aufgaben unterscheiden sich hinsichtlich des In-
halts, des Zeithorizonts und des Detaillierungsgrades.
Das strategische Controlling bildet den Gestaltungsrahmen für das operative Controlling,
welches die Einzelschritte der strategischen Planung in einer Periode konkretisiert. Hierbei
hat sich das strategische Controlling an den operativen Möglichkeiten zu orientieren. Deut-
lich wird somit eine enge Verzahnung der beiden Bereiche,
19
die jeweils bestimmte Charak-
teristika aufweisen.
9
Vgl. Horváth, P. (1996), S. 163; Peemöller, V. H. (1992), S. 57.
10
So stellte Wild heraus: ,,Planung ohne Kontrolle ist ... sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich." Wild, J.
(1982), S. 44.
11
Vgl. Horváth, P. (1996), S. 165.
12
Vgl. Hahn, D. (1994), S. 43 f.
13
Vgl. Welge, M. K. (1988), S. 34; Wild, J. (1982), S. 45.
14
Vgl. Berthel, J. (1975), S. 39 ff.
15
Vgl. Welge, M. K. (1988), S. 35; Horváth, P. (1996), S. 327.
16
Vgl. Peemöller, V. H. (1992), S. 58; Horváth, P. (1996), S. 334 ff.
17
Vgl. Horváth, P. (1996), S. 134 ff.
18
Vgl. Berthel, J. (1995), S. 1074 ff.
19
Vgl. Obermeier, G. (1992), S. 458.
Controlling - ein grundlegender Überblick
5
Der Zeithorizont des operativen Controlling ist, im Gegensatz zum (längerfristig orientier-
ten) strategischen Controlling, kurzfristig.
20
Daraus ergibt sich eine im operativen Kontext
nicht veränderbare, fixe Ausstattung mit Ressourcen, die erst bei längerfristiger Betrachtung
variabel ist. Ferner unterscheiden sich die Denkweisen. Während die strategische Denkweise
auf Projekte ausgerichtet ist, herrscht im operativen Controlling periodenbezogenes Denken
vor.
21
Die Erfolgsfaktoren im strategischen Bereich sind eher qualitativer Art, woraus ein
geringerer Detaillierungsgrad als beim quantitativ ausgerichteten operativen Controlling
folgt.
22
Operatives und strategisches Controlling bedürfen der Abstimmung, die nachfolgend
betrachtet wird.
Die Abgrenzung des Begriffes der Koordination ist in der Literatur uneinheitlich. Aus be-
triebswirtschaftlicher Sicht wird unter ,,Koordination..." allgemein die Ausrichtung von Ein-
zelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel verstan-
den."
23
Die Koordination geschieht zum einen mittels Systembildung (Systemausgestaltung), d. h. es
werden formale, aufeinander abgestimmte Systeme entwickelt.
24
Dabei handelt es sich um
Gebilde- und Prozessstrukturen mit dazugehörigen Methoden und Instrumenten. Zum ande-
ren erfolgt Koordination mittels Systemkopplung (Systemanwendung) durch laufende
Abstimmung innerhalb des bestehenden Systemzusammenhangs.
25
Diese Tätigkeit erfolgt
zur Lösung von Problemen und als Reaktion auf Störungen.
Die Koordination wird als wesentliche Aufgabe des Controlling angesehen,
26
jedoch existie-
ren hinsichtlich des Umfanges der Koordinationsfunktion in verschiedenen Controlling-
Konzeptionen elementare Unterschiede. Eine heutzutage verbreitete Konzeption
27
sieht die
Koordinationsfunktion des Controlling in der Koordination von Planungs- und Kontrollsys-
tem mit dem Informationsversorgungssystem. Teilweise wurde dieses Konzept durch den
prinzipiellen Bezug der Koordinationsfunktion des Controlling auf das gesamte Führungs-
system, also auch unter Einschluss der Führungsteilsysteme Personalführung und Organisa-
tion, erweitert.
28
Diese extensive Auslegung ist umstritten, wird aber im Rahmen dieser Ar-
beit nicht weiter problematisiert.
29
Nach der Darstellung der einzelnen Controllingaufgaben, bei deren Differenzierung die zwi-
schen ihnen herrschenden vielfältigen Interdependenzen deutlich wurden, kann als Ziel des
Controlling die ,,Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfä-
higkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren
20
Vgl. Ringlstetter, M./Obring, K. (1992), S. 1309; Obermeier, G. (1991), S. 318.
21
Vgl. Botta, V. (1994), S. 29.
22
Vgl. Obermeier, G. (1992), S. 458 f.
23
Frese, E. (1995a), S. 13.
24
Planung, Kontrolle und Informationsversorgung stellen solche Systeme dar.
25
Vgl. Horváth, P. (1996), S. 117.
26
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 14.
27
Grundlegend dazu Horváth, P. (1978), S. 194 ff.
28
Grundlegend dazu Küpper, H.-U. (1987), S. 82 ff.
29
Zur Diskussion siehe Horváth, P. (1996), S. 116, 142 f.; Schneider, D. (1991), S. 765 ff.; Schneider, D. (1994),
S. 325, 330, 342 ff.; Schildbach, T. (1992), S. 24 ff.; Dirrigl, H. (1995), S. 131 ff.; Küpper, H.-U. (1988),
S. 168 ff.; Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A. (1990), S. 281 ff.; Weber, J. (1995), S. 29 ff.
Controlling - ein grundlegender Überblick
6
kann"
30
, angesehen werden. Controlling ist also ein Subsystem der Führung mit manage-
mentunterstützender Funktion. Die Entscheidungen zur Erreichung der Unternehmungsziele
werden vom Management getroffen, dem auch die Durchführung der entsprechenden Maß-
nahmen obliegt.
31
Diesem Überblick über das Controlling kommt eine besondere Bedeutung zu, da im Laufe
dieser Arbeit an verschiedenen Stellen auf diese Grundlagen zurückzugreifen sein wird.
30
Horváth, P. (1996), S. 139.
31
Vgl. Welge, M. K. (1988), S. 3.
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
7
3.
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
3.1 Begriffliche
Abgrenzung
Der Begriff der in dieser Arbeit betrachteten Beteiligung ist handelsrechtlich in § 271 Abs. 1
HGB festgelegt und dadurch gekennzeichnet, dass Anteile in Höhe von mindestens 20 Pro-
zent des Nennkapitals an einer anderen Unternehmung dauerhaft zur Förderung des eigenen
Geschäftsbetriebes gehalten werden. Da die vorliegende Problematik jedoch auch Engage-
ments in anderen Unternehmungen außerhalb der im Handelsrecht vorliegenden Definition
betrifft, ist die gesetzlich getroffene Festlegung für die Zwecke dieser Arbeit zu eng gefasst.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht liegen im folgenden Beteiligungen dann vor, wenn Unter-
nehmungen in die strategische Planung einer anderen Unternehmung eingebunden werden
können und damit auch deren Unternehmungspolitik beeinflussbar ist.
32
Eine der wichtigsten
Einflussmöglichkeiten besteht durch einen Kapitalanteil,
33
kann jedoch auch durch Verträge
oder in sonstiger Form gegeben sein.
34
Das Controlling von Beteiligungen bzw. das Beteiligungscontrolling soll, allgemein ausge-
drückt, die Koordination sowie die Unterstützung und Überwachung der Beteiligungsunter-
nehmungen im Hinblick auf die bestmögliche Erreichung der Gesamtunternehmungsziele
übernehmen.
35
Auf diese Problemstellung können die oben genannten ,,klassischen" Aufga-
ben des Controlling angewendet werden,
36
wobei eine Konkretisierung sukzessiv bei der
folgenden Darstellung des Beteiligungslebenszyklus, in dem die Desinvestitionsphase im
Zentrum der Betrachtung steht, erfolgt.
3.2 Beteiligungslebenszykluskonzept
3.2.1 Herleitung und Konzeption
Das aus der Biologie stammende Lebenszykluskonzept wird im betriebswirtschaftlichen
Kontext zur Verdeutlichung eines prozessualen Charakters verschiedener Objekte eingesetzt,
wobei Prozesse durch die Eigenschaften Dynamik und Zeitraumbezogenheit gekennzeichnet
sind.
37
Grundsätzlich wird dabei die Veränderung von Wirkungsvariablen (z. B. verschiede-
ne Erfolgsgrößen) in Abhängigkeit von der unabhängigen, d. h. erklärenden Variablen der
Zeit untersucht.
38
32
Vgl. Weber, J. (1992), S. 96; Kleinschnittger, U. (1993), S. 21.
33
In diesem Fall läßt sich die Art der Beteiligung durch die Beteiligungsquote bestimmen. Siehe dazu Dieck-
haus, O.-T. (1993b), S. 104 ff.
34
Vgl. Horváth, P. (1997), S. 82.
35
Vgl. Schmidt, A. (1989), S. 270.
36
Vgl. Krüger, W. (1996), S. 74.
37
Vgl. Fürnrohr, M. (o.J.), S. 8 f.; Moore, J. F. (1994), S. 33 ff.; Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 165.
38
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 141.
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
8
Klassische Betrachtungsobjekte sind Produkte.
39
In diesem Falle werden Erfolgsgrößen in
Abhängigkeit zur Zeit gesetzt.
Abb. 1: Integriertes Produktlebenszyklus-Konzept
Quelle: in Anlehnung an Pfeiffer, W./Bischof, P. (1974), S. 637.
Der gesamte Produktlebenszyklus setzt sich aus dem Entstehungszyklus und dem Marktzyk-
lus zusammen, wobei letzterer in der marketingorientierten Literatur häufig vereinfachend
mit dem Produktlebenszyklus gleichgesetzt wird.
40
In dem Marktzyklus ergibt sich der ideal-
typische, ertragsgesetzliche Verlauf des Umsatzes.
41
Es handelt sich um ein zeitraumbezoge-
nes und deterministisches Marktreaktionsmodell, welches besagt, dass der Umsatz sich ent-
sprechend festgelegter Gesetzmäßigkeiten bewegt und dabei die Entwicklung in Phasen ein-
teilbar ist.
42
Allgemein werden vier oder fünf zeitlich abgrenzbare Lebensstadien des Markt-
zyklus eines Produktes unterschieden:
43
Einführung, Wachstum, Reife (Sättigung) und De-
generation. Die Abfolge der Phasen ist gegeben, jedoch kann die Länge der Zeitintervalle
stark variieren. Jede Phase wird durch spezielle Merkmale charakterisiert, aufgrund derer
Strategien abgeleitet werden.
44
Diese sollen dafür sorgen, dass sich die abhängige Variable
positiv entwickelt und bei Abweichungen gegensteuern.
45
Strategische Maßnahmen, wie
beispielsweise Produktinnovationen, können den wirtschaftlichen Untergang eines Produktes
gemäß seiner natürlichen, lebenszyklischen Eigenschaft nicht verhindern, sondern lediglich
hinauszögern.
46
Um eine erfolgreiche Unternehmungsentwicklung zu erreichen, soll ein aus-
gewogenes Portfolio mehrerer Produkte in verschiedenen Lebensstadien vorhanden sein,
bzw. es ist in einer Einproduktunternehmung rechtzeitig für ein Nachfolgeprodukt zu sor-
gen.
47
39
Vgl. Pfeiffer, W./Bischof, P. (1974), S. 635 ff.; Spur, G. (1995), S. 404.
40
Vgl. Kreikebaum, H. (1991), S. 71; Pfeiffer, W./Bischof, P. (1974), S. 637 f.
41
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 165; Chrubasik, B./Zimmermann, H.-J. (1987), S. 427 f.
42
Vgl. Homburg, C. (1991), S. 71.
43
Vgl. Florescu, J. (1991), S. 12; Sierke, B. R. A. (1990), S. 99.
44
Vgl. Homburg, C. (1991), S. 72; Back-Hock, A. (o.J.), S. 23.
45
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 142 f.
46
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 143.
47
Vgl. Neubauer, F. F. (1992), S. 292; Homburg, C. (1991), S. 73.
Entstehungszyklus
Marktzyklus
Produktlebenszyklus
t
Realisierung: Produktion
Suche
alternativer
Problem-
lösungs-
potentiale
Alternativen-
bewertung
und Auswahl
Forschung
Entwicklung
Produktions-
und
Absatzvor-
bereitung
Einführung
Wachstum
Reife
Degeneration
Diffusion
Umsatz
Kosten
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
9
Das Konzept des Produktlebenszyklus wurde auf Organisationen und damit Unternehmun-
gen übertragen.
48
In einer Einproduktunternehmung weisen Produktlebenszyklus und Unter-
nehmungslebenszyklus übereinstimmende Entwicklungen auf, da der Unternehmungslebens-
zyklus durch den Markt determiniert wird. In einer Mehrproduktunternehmung hängt der
Unternehmungslebenszyklus von mehreren Faktoren wie Produktportfolio, Technologie und
Finanzierung ab und ergibt sich aus vielen, sich überschneidenden Produktlebenszyklen.
49
Es
werden vier Phasen eines Unternehmungslebenszyklus unterschieden: Entstehung (Grün-
dung), Wachstum, Reife, Alter (Wende).
50
Die Entwicklung einer Unternehmung wird durch
die Veränderung der Nutzenstiftung für die Bezugsgruppen bestimmt, wobei Nutzenpoten-
tiale in Form von Marktpotential, Finanzpotential, Humanpotential usw. durch eine phasen-
gerechte Unternehmungsführung zu nutzen sind.
51
Auch Beteiligungen durchleben verschiedene Entwicklungsphasen, die jedoch nicht mit
denen einer Unternehmung übereinstimmen.
52
Spezifisch für Beteiligungen ist, dass es sich
um eine Form des externen Wachstums einer Gesamtunternehmung handelt, also noch eine
Phase der Akquisition notwendig ist, die noch vor der tatsächlichen Unternehmungszugehö-
rigkeit liegt. Unternehmungen wurden bislang nur in der Betriebsphase betrachtet; sie waren
also schon stets vorhanden. Ferner besteht die Möglichkeit, dass Beteiligungen wieder aus
dem Einflussbereich der Unternehmung ausscheiden können, was sich abfolgelogisch an die
Betriebsphase anschließt. Es entsteht also ein integrierter Lebenszyklus für Beteiligungen,
der aus den drei Hauptbereichen der Akquisitionsphase, der Betriebsphase und der Desin-
vestitionsphase besteht.
Abb. 2: Lebenszyklus von Beteiligungen
Quelle: in Anlehnung an Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 148.
48
Vgl. Scheiter, D. (1989), S. 148 und dort Fn. 2; Adizes, I. (1988), S. 15 ff.
49
Vgl. Göllert, K./Jahn, A. (1984), S. 305; Höft, U. (1992), S. 97, 134 f.
50
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 166 und die dort angegebene Literatur.
51
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 144 f.
52
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 147.
Beteiligungslebenszyklus
Desinvestitionsphase
Akquisitionsphase
Betriebsphase
Erfolgs-
potential
Erfolg
Risiko-
potential
t
0
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
10
Für die betrachteten Wirkungsvariablen Erfolg, Erfolgspotential und Risikopotential ergibt
sich in jeder Phase ein spezifischer Verlauf, wobei jede Phase des Beteiligungslebenszyklus-
Konzeptes durch eine bestimmte Wirkungsvariable besonders gut charakterisiert und be-
stimmt wird. In der Graphik wird dies durch eine in der jeweiligen Phase durchgezogene
Linie erkennbar. Außerhalb dieser Phasen sind die Wirkungsvariablen gestrichelt dargestellt.
Aufgrund der unterschiedlichen Dimensionen der einzelnen Wirkungsvariablen sind die
absoluten Kurvenverläufe nicht miteinander vergleichbar.
53
Eine Erklärung der phasenspezi-
fischen Entwicklung der Wirkungsvariablen erfolgt innerhalb der Darstellung der drei
Hauptentwicklungsstadien.
Die Länge der einzelnen Hauptphasen ist praktisch von Fall zu Fall sehr unterschiedlich, und
eine Abgrenzung der einzelnen Phasen ist nicht genau möglich. Die Übergänge zwischen
den Phasen verlaufen fließend, da die Phasen teilweise parallel oder über- schneidend statt-
finden.
54
Es handelt sich beim Beteiligungslebenszyklus um ein System wechselseitiger Be-
ziehungen mit Vor- und Rückkopplungsmechanismen, d. h. es bestehen Interdependenzen
sachlicher sowie zeitlicher Art innerhalb und zwischen den drei Hauptphasen.
55
Nachfolgend wird eine Beteiligung aus der Sicht der Obergesellschaft betrachtet. Dabei ha-
ben das Management und das führungsunterstützende Controlling grundsätzlich zwei Sicht-
weisen zu differenzieren. Zum einen befindet sich die Beteiligungsunternehmung in ihrer
Eigenschaft als Beteiligung in dem oben dargestellten Beteiligungslebenszyklus. Gleichzei-
tig nimmt die Beteiligung als Unternehmung eine Position im Unternehmungs-Lebenszyklus
ein, die allerdings im Beteiligungslebenszyklus nicht erkennbar ist. Dieser Umstand ist bei
einer sachgerechten Analyse zu berücksichtigen.
56
Im weiteren Verlauf steht der Beteili-
gungslebenszyklus im Mittelpunkt der Betrachtung.
3.2.2 Akquisitionsphase
Ist die Entscheidung zugunsten der Betrachtung von Akquisitionsmöglichkeiten gefallen, so
hat sich das Management bereits für eine Expansion durch externes Wachstum und gegen die
ebenfalls bestehende Möglichkeit des internen Wachstums entschieden. Beim internen
Wachstum werden Beteiligungsunternehmungen durch unternehmungsinterne Ressourcen
neu aufgebaut,
57
wobei Nachteile oft darin gesehen werden, dass hierzu die entsprechenden
Fähigkeiten vorhanden sein müssen und die Zeitintensität groß ist.
58
Eine Akquisition
59
liegt vor, ,,wenn bei einem Zusammenschluss zweier Unternehmungen
die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit einer Unternehmung ganz oder teilweise
53
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 167.
54
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1994), S. 173 f.
55
Vgl. Zuberbühler, M. (1989), S. 34; Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 179.
56
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 147 f.
57
Vgl. Müller-Stewens, G. (1988), S. 229.
58
Vgl. Weimer, T. (1994), S. 22; weitere Gründe für die Auswahl eines Wachstumsweges sind zu finden bei
Kutschker, M. (1989), Sp. 3 f.; Studer, R. (1991), S. 72 ff.
59
Der Begriff der Akquisition als externer Wachstumsweg wird häufig synonym mit vielen anderen Begriffen
wie beispielsweise Übernahme und Fusion gebraucht; vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 104.
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
11
aufgelöst wird zugunsten der akquirierenden... Unternehmung."
60
In der Regel geschieht dies
durch Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung, d. h. es wird eine Beteiligungsquote von mehr als
50 Prozent am Stimmrecht des Akquisitionsobjektes erworben,
61
so dass die akquirierende
Unternehmung einen beherrschenden Einfluss auf die übernommene Unternehmung ausübt
und somit eine Beteiligung vorliegt.
Innerhalb der Akquisitionsphase fällt die Entscheidung über die Aufnahme neuer Beteili-
gungsunternehmungen in das Beteiligungsportfolio zwecks langfristiger Schaffung und
Sicherung von Erfolgspotentialen.
62
Zentral für die Planung der Akquisition ist die Bestimmung der Akquisitionsziele. Die Ziele,
die durch eine Akquisition angestrebt werden, sind aus den Zielen der Gesamtunternehmung
abzuleiten und haben vorzugeben, was durch die Akquisition auf strategischer und operativer
Ebene erreicht werden soll.
63
Die sich daraus ergebenden Motive für einen Beteiligungser-
werb sind finanzwirtschaftlicher und/oder leistungswirtschaftlicher Art.
64
Sind finanzwirtschaftliche Ziele Grundlage für den Erwerb einer Beteiligung, so sollen fi-
nanzielle Erfolgspotentiale, z. B. in Form einer bestimmten Verzinsung auf das eingesetzte
Kapital, erschlossen oder gesichert werden.
65
Bei Verfolgung leistungswirtschaftlicher Ziele
durch Kooperationsbeteiligungen soll die Leistungserstellung der Gesamtunternehmung
inklusive Beschaffung und Absatz optimiert werden.
66
Je nach konkreter Zielsetzung ergeben sich hieraus dann vertikale, horizontale oder
konglomerate Akquisitionsziele.
67
Als Ziele der Akquisitionstätigkeit werden die Absicherung bzw. der Ausbau von Kernge-
schäften,
68
der Know-how-Transfer, Restrukturierungsmöglichkeiten und die Realisation von
Synergieeffekten genannt,
69
wobei gerade die Synergieeffekte im Blickpunkt stehen, obwohl
diese in der Vergangenheit oft überschätzt wurden.
70
(Positive) Synergieeffekte finanzwirt-
schaftlicher oder leistungswirtschaftlicher Art liegen vor, wenn ,,der Wert des (Gesamt-)
Unternehmens nach der Akquisition größer ist als die Summe der Werte der einzelnen, von-
einander unabhängigen Unternehmen vor der Fusion."
71
In diesem Kontext hat das Beteiligungscontrolling Erfolgs- und Risikopositionen von Akqui-
sitionszielen aufzuzeigen und damit Entscheidungsgrundlagen für das Management bereitzu-
stellen, damit dieses die Akquisitionsziele konkret festlegen kann.
72
Hieraus wird deutlich,
dass das Controlling in der Akquisitionsphase strategisch ausgerichtet ist, da es grundsätzli-
che Aspekte des Beteiligungsbereiches zukunftsgerichtet betrachtet.
73
60
Zwahlen, B. (o.J.), S. 21.
61
Vgl. Krüger, W. (1996), S. 75.
62
Vgl. Zimmerer, C. (1991), S. 48 f.
63
Vgl. Seraphim, R.-P./Herbst, T. (1995), S. 22 f.; Scheiter, D. (1988), S. 66.
64
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 22; Gebhardt, G. (1995), S. 2225.
65
Vgl. Botta, V. (1994), S. 27 f.
66
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 22 ff.
67
Vgl. dazu ausführlich Sautter, M. T. (1988), S. 7 ff.
68
Vgl. Krüger, W. (1996), S. 75.
69
Vgl. Porter, M. E. (1987), S. 43.
70
Vgl. Obermeier, G. (1992), S. 468.
71
Sautter, M. T. (1988), S. 210.
72
Vgl. Sieben, H. O. (1978), S. 142; Botta, V. (1994), S. 29; Schulte, C. (1994), S. 6.
73
Vgl. Krüger, W. (1996), S. 74; Paul, J. (1997), S. 234.
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
12
Bei der Bestimmung der Akquisitionsziele sind Restriktionen zu beachten. Externe Restrik-
tionen können rechtlicher Art sein (z. B. kartellrechtliche Vorschriften),
74
während interne
Restriktionen sich aus begrenzter Verfügbarkeit von Ressourcen hinsichtlich der Manage-
mentkapazität oder der Finanzmittel ergeben.
75
Sind die mit einer Akquisition verbundenen Ziele unter Berücksichtigung der relevanten
Zielaspekte und Restriktionen formuliert, so sind diese Vorgaben in konkrete Suchkriterien
zu transformieren.
76
Die Suchkriterien können sowohl quantitativer Art sein (z. B. Größe,
Umsatz, Rentabilität) als auch qualitative Eigenschaften besitzen (z. B. Unternehmungskul-
tur, Produktqualität).
77
Ziel dieser Suchkriterien ist es, die Gesamtheit der potentiellen Ak-
quisitionskandidaten in einem Selektionsprozess auf relevante Unternehmungen zu reduzie-
ren, die dann in einem nächsten Schritt zu bewerten sind.
78
Die Bestimmung des Wertes einer potentiellen Beteiligungsunternehmung ist für den Erfolg
einer Akquisition von entscheidender Bedeutung.
79
Aufgabe des Controlling ist es daher, das
methodische Instrumentarium für die Bewertung bereit- und die Richtigkeit der zugrundelie-
genden Prämissen sicherzustellen.
80
Der ermittelte Gesamtwert stellt für den Käufer die
Preisobergrenze für das Akquisitionsobjekt dar.
81
Die bisherigen Abschnitte des Akquisitionsprozesses dienten dem Management der Willens-
bildung und der Entscheidungsfindung,
82
bei dem es vom Controlling unterstützt wurde.
Daran anschließend ist es Aufgabe des Managements, eine getroffene Entscheidung hinsicht-
lich einer Akquisition zu realisieren und durchzusetzen, wobei es auf die vom Controlling
bereitgestellten Informationen zurückgreifen kann.
83
Akquisitionen stellten in der Vergangenheit oft Fehlschläge dar, wobei diese sich oft auf
Ursachen zurückführen ließen, die bei einer sachgerecht geplanten Akquisition vermeidbar
gewesen wären.
84
Damit wird die große Bedeutung des Controlling im Rahmen des Akquisi-
tionsprozesses deutlich.
Bezogen auf den Beteiligungslebenszyklus ist bei einem idealtypischen Verlauf einer Akqui-
sition das Erfolgspotential, d. h. die Basis zukünftigen Erfolgs, am Ende der Akquisitions-
phase aufgrund des Erwerbs der Beteiligung am größten. Jeder erfolgreich durchgeführte
Teilschritt des Akquisitionsprozesses ermöglicht eine Steigerung des Erfolgspotentials.
85
Der
Erfolgsbeitrag ist innerhalb der Akquisitionsphase negativ, da lediglich Transaktionskosten
86
und keine Erträge anfallen.
74
Siehe dazu ausführlich Sedemund, J. (1996), S. 567 ff.
75
Vgl. Scheiter, D. (1988), S. 66.
76
Vgl. Reinhardt, W. (1984), S. 72 ff.
77
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 163; Jung, W. (1993), S. 53 f.
78
Zum Selektionsprozess siehe ausführlich Jung, W. (1993), S. 65 ff.
79
Vgl. Schneider, J. (1986), S. 15 f.
80
Vgl. Schulte, C. (1994), S. 8 f.
81
Vgl. Rechsteiner, U. (1994), S. 210 f.
82
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 181.
83
Die Abwicklung bzw. Realisierung eines Beteiligungskaufs ist dargestellt bei Hölters, W. (1996), S. 31 ff.
84
Vgl. Schulte, C. (1994), S. 6; Weber, J. (1993), S. 398.
85
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 168.
86
Zu Transaktionskosten in Form von Informations- und Koordinationskosten siehe Picot, A. (1991), S. 344.
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
13
3.2.3 Betriebsphase
Die Betriebsphase stellt den Abschnitt des Haltens einer Beteiligung dar, der in der Regel
das zeitlich umfassenste Teilstück des Beteiligungslebenszyklus ausmacht.
87
Ist eine Beteiligung akquiriert worden, so kann nicht einfach der objektive Unternehmungs-
lebenszyklus, in dem sich die Beteiligung befindet, in den Beteiligungslebenszyklus über-
tragen werden. Vielmehr ist jede übernommene Unternehmung in ihren individuellen Betei-
ligungslebenszyklus einzuordnen, wobei zunächst alle neuen Beteiligungen in die Integrati-
onsphase, dem ersten Abschnitt der Betriebsphase, einzuordnen sind.
88
Die Integration einer neuen Beteiligung ist ein kritischer Erfolgsfaktor für den gesamten
Beteiligungsprozess.
89
Die mit der akquirierten Beteiligung verfolgten Ziele und deren Lage
im objektiven Unternehmungslebenszyklus sind zu berücksichtigen und machen ein ent-
sprechendes Vorgehen bei der Integration zur Eingliederung in die Gesamtunternehmung
notwendig.
90
Der Erfolg des Integrationsprozesses wird im wesentlichen durch den
Integrationsgrad, die Integrationsgeschwindigkeit, die Integrationsverantwortlichen und die
Integrationsmechanismen determiniert.
91
Ein wichtiger Bestandteil der Integration ist die Schaffung eines leistungsfähigen Beteili-
gungscontrolling durch ein vereinheitlichtes Planungs- und Kontrollverfahren,
92
welches
einerseits den Informationsbedürfnissen der Obergesellschaft genügt und andererseits noch
sinnvolle Anwendung bei der Beteiligungsunternehmung findet.
93
Erreicht werden soll die-
ses Ziel durch Implementierung eines einheitlichen Finanz- und Rechnungswesens sowie
eines aussagekräftigen Berichtswesens, was in der Regel mit einer Vernetzung der EDV-
Anwendersysteme einhergeht.
94
Im Rahmen einer umfassenden Integrationsplanung hat das
Controlling einen detaillierten Aktivitätenplan zu erstellen, in dem konkret Verantwortliche
und Realisationstermine festgelegt werden, um eine erfolgreiche Integration zu unterstüt-
zen.
95
Im Rahmen der Betriebsphase sollen die Akquisitionsziele umgesetzt werden, d. h. Erfolgs-
potentiale in Form von Synergie- und Restrukturierungspotentialen beispielsweise sollen zur
Erwirtschaftung eines nachhaltigen Erfolges realisiert werden.
96
Die Erreichung der Akquisitionsziele erfordert eine Koordination der Aktivitäten von Ober-
gesellschaft und Beteiligung, wobei der Koordinationsbedarf bei steigendem
Zentralisierungsgrad zunimmt, da die Obergesellschaft viele externe und interne Faktoren
87
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 204.
88
Mitunter wird diese Phase noch der Akquisitionsphase zugerechnet; vgl. z. B. Zwahlen, B. (o.J.), S. 29. In
dieser Arbeit soll jedoch eine Abgrenzung nach dem Kriterium der Leitungsbefugnis erfolgen, welche in der
Regel erst nach Realisierung der Akquisition übergeht. Ebenso Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 171 f.
89
Vgl. Ott, J. (1990), S. 174 ff.
90
Vgl. Kirsten, A. S. (1994), S. 62 ff.; Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 189.
91
Zu den Erfolgsfaktoren des Integrationsprozesses siehe ausführlich Scheiter, D. (1988), S. 122 ff.
92
Vgl. Weber, J. (1992), S. 104 ff.; Steinöcker, R. (1993), S. 105 f.
93
Die Art des Controlling wird vom Integrationsgrad bestimmt; siehe dazu Volk, G. (1992), S. 311.
94
Vgl. Seraphim, R.-P./Herbst, T. (1995), S. 25 ff.; Schmidt, A. (1989), S. 272.
95
Vgl. Schulte, C. (1994), S. 11.
96
Vgl. Coenenberg, A. G./Sautter, M. T. (1988), S. 702.
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
14
rungsgrad zunimmt, da die Obergesellschaft viele externe und interne Faktoren bei ihren
Entscheidungen zur Erreichung der Akquisitionsziele zu berücksichtigen hat.
97
In dieser Phase fallen vielfältige Aufgaben für das Controlling von Beteiligungen an, die
sowohl in der Unterstützung und Koordination der Planungsaktivitäten als auch in der
Durchführung von Kontrollen liegen.
98
Hierbei sind auch verstärkt operative Fragestellungen
zu berücksichtigen, die strategische Entscheidungen in konkrete Maßnahmen transformie-
ren.
99
Die operativen Aufgaben des Beteiligungscontrolling werden im Rahmen dieser Ar-
beit, die sich mit der Gestaltung des Portfolios von Beteiligungen auseinanderzusetzen hat,
nicht weiter betrachtet.
100
Das strategisch orientierte Controlling von Beteiligungen umfasst vielfältige Aufgaben, von
denen hier jene zunächst allgemein und später detailliert zu betrachten sind, die das Beteili-
gungsportfolio an sich betreffen.
Im Rahmen der strategischen Planung hat das Beteiligungscontrolling das Management ent-
sprechend seines auf den Beteiligungsbereich bezogenen Informationsbedarfs zu unterstüt-
zen.
101
Dies geschieht durch eine systematische und umfassende Beschaffung und Aufberei-
tung der für die Umwelt- und Unternehmungsanalyse relevanten Daten. Eine Überwachung
der strategischen Planungsprämissen ist notwendig, da sich bei deren Veränderung erneuter
Planungsbedarf ergeben kann.
102
Der Planungsprozess im Beteiligungsbereich, der als
Grundlage für die Steuerung der Beteiligungen dient, hat koordiniert und effizient abzulau-
fen, wofür das Controlling zu sorgen hat.
103
Während der Betriebsphase des Beteiligungslebenszyklus wird versucht, die geplanten Er-
folgspotentiale in Erfolg umzuwandeln, was zur Folge hat, dass die Erfolgspotentiale unter
der Prämisse, dass keine neuen aufgebaut werden bzw. aufgebaut werden können, im Zeitab-
lauf sinken.
104
Gleichzeitig steigt der realisierte Erfolg zunächst aufgrund der
Erfolgspotentialtransformation an, während auch diese Wirkungsvariable im Zeitablauf
wegen der geringer werdenden Erfolgspotentiale, die realisiert werden können, ebenfalls
sinkt. In diesem fortgeschrittenen Zeitabschnitt der Betriebsphase des
Beteiligungslebenszyklus befinden sich Beteiligungen in einem Stadium der Reife oder
Degeneration, in dem das Risikopotential ansteigt.
105
Eine Ursache dieser Entwicklung kann darin bestehen, dass es sich um einen ,,natürlichen"
Entwicklungsverlauf der Beteiligung handelt, mit der das Management der Obergesellschaft
zwar nicht zufrieden ist, jedoch bislang nicht oder nicht erfolgreich gegen diesen Verlauf
vorgegangen ist.
Andererseits besteht die Möglichkeit, dass geplante Akquisitionsziele nicht realisiert werden
konnten. Störungen können unternehmungsintern oder -extern verursacht sein, wobei danach
97
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 209.
98
Vgl. Schmidt, A. (1987), S. 1645.
99
Vgl. Horváth, P. (1997), S. 84; Ringlstetter, M./Obring, K. (1992), S. 1304 f.
100
Vgl. dazu z. B. Paul, J. (1997), S. 234 ff.; Vikas, K. (1991), S. 12 f.; Seraphim, R.- P./Herbst, T. (1995),
S. 23 ff.; Schulte, C. (1994), S. 17 ff.
101
Vgl. Ringlstetter, M./Obring, K. (1992), S. 1309 f.
102
Vgl. Obermeier, G. (1992), S. 471.
103
Vgl. Weber, J. (1993), S. 395; Ringlstetter, M./Obring, K. (1992), S. 1310 f.
104
Siehe Abb. 2.
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
15
zu differenzieren ist, ob die Ebene der Beteiligung oder die der Gesamtunternehmung betrof-
fen ist.
106
Hierbei handelt es sich um eine krisenbedingte Situation, zu deren Korrektur
Anpassungsmaßnahmen vonnöten sind.
In einer Beteiligungsunternehmung sind unter Umständen auch dann Anpassungsmaß- nah-
men durchzuführen, wenn sich die strategische Ausrichtung der Gesamtunternehmung än-
dert, aktuell also noch keine Krise vorhanden ist.
In diesen Situationen sind Anpassungsmaßnahmen durchzuführen, die die Lage der Beteili-
gung verbessern sollen. Bei den vorzunehmenden Anpassungsmaßnahmen handelt es sich
um das Ergebnis eines umfassenden Prozesses, welcher für Beteiligungen eine Variante der
Weiterführung oder Desinvestition als Konsequenz nach sich zieht.
Das Ergebnis von Weiterführungsalternativen ist, dass die Beteiligung weiterhin, meist nach
der Durchführung von Veränderungen, bestehen bleibt. Durch diese Veränderungen sollen
neue Erfolgspotentiale aufgebaut werden, die in der Folgezeit in Erfolg zu transformieren
sind. Die Beteiligung befindet sich damit im Beteiligungslebenszyklus wieder in dem Reali-
sationsabschnitt der Betriebsphase. Innerhalb des Beteiligungslebenszykluskonzeptes er-
reicht die Beteiligung dann früher oder später erneut das Stadium der Reife bzw. der Dege-
neration, wobei das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses wiederum die Weiterführung
unter veränderten Vorzeichen oder die Desinvestition sein kann. In diesem hinsichtlich des
Ergebnisses der Handlungsanweisung offenen Entscheidungsprozess werden beide Hand-
lungsalternativen parallel und damit zeitgleich betrachtet.
107
Im Konzept des Beteiligungsle-
benszyklus muss eine Beteiligung früher oder später desinvestiert werden, wobei der zeitli-
che Rahmen allerdings völlig offen bleibt.
3.2.4 Übergang in die Desinvestitionsphase
Wie die Desinvestitionsphase definiert ist, d. h. zu welchem Zeitpunkt der Übergang in die
Desinvestitionsphase stattfindet und wann die Desinvestitionsentscheidung erfolgt, ist in der
Literatur nicht einheitlich bestimmt. Eine Sichtweise besteht darin, dass schon während der
Betriebsphase die Entscheidung zu einer Desinvestition gefallen ist und sich daran die De-
sinvestitionsphase anschließt, in der nur noch die optimale Desinvestitionsalternative gesucht
und realisiert werden muss,
108
während andere Sichtweisen den Desinvestitionsprozess durch
während der Betriebsphase auftretende Auslösefaktoren beginnen lassen. Die Entscheidung
zur Desinvestition wird innerhalb dieses Prozesses in verschiedenen Untersuchungen auf
früheren
109
oder späteren Prozessstufen getroffen.
110
Im Rahmen dieser Arbeit beginnt die Desinvestitionsphase dann, wenn Planungen im Betei-
ligungsbereich im Sinne oben genannter Anpassungsmaßnahmen durchgeführt werden, die
105
Vgl. Dieckhaus. O.-T. (1993a), S. 173 f.
106
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 215 f.
107
Vgl. Gehrke, I. (1996), S. 57.
108
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1995), S. 331 f.
109
Siehe dazu die bei Mensching, H. (1986), genannten Studien von Business International (S. 114 ff.) und Nees
(S. 122 ff.).
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
16
zu einer Veränderung des Beteiligungsportfolios führen können. Das Ergebnis dieses Prozes-
ses kann eine Weiterführung oder eine Desinvestition von Beteiligungen sein.
Dadurch, dass die unbefriedigende Lage der Beteiligung erkannt wird und weitergehende
Planungen erfolgen, sinkt das Risikopotential. Gleichzeitig sinken auch der erwirtschaftete
Erfolg und das Erfolgspotential.
111
Das Management der Gesamtunternehmung sollte bemüht sein, ein optimales Portfolio von
Beteiligungen zu halten und es hat dementsprechend vorhandene Beteiligungen zu suchen,
die dem Optimalportfolio nicht gerecht werden können.
112
Dadurch soll eine Ressourcenal-
lokation ermöglicht werden, die im Hinblick auf die Zielsetzung der Gesamtunternehmung
effektiv ist. In diesem Kontext hat das strategisch ausgerichtete Controlling umfangreiche
Unterstützungsaufgaben zu erfüllen.
113
Es hat die informationelle und methodische Basis zur
Portfoliooptimierung bereitzustellen und damit die Planung der Gestaltung des Beteiligungs-
portfolios zu unterstützen.
114
Der Prozess der strategischen Planung im Beteiligungsbereich
beginnt mit einer Analyse und Prognose vorhandener und zukünftiger Stärken und Schwä-
chen sowie Chancen und Risiken der Beteiligungen.
115
Hierbei müssen qualitative und quan-
titative Überlegungen in den Planungsprozess einbezogen werden, um eine systematische
Formulierung von Beteiligungsstrategien zu ermöglichen.
116
Bevor die Aufgaben des Controlling in der Desinvestitionsphase konkret vorgestellt werden,
wird zunächst das Beteiligungslebenszykluskonzept beurteilt, dem eine Darstellung und
Erläuterung des notwendigen Bezugsrahmens folgt, welcher eine grundlegende Bedeutung
für die Entwicklung der Gesamtunternehmung und damit auch des Beteiligungsportfolios
hat.
3.3
Beurteilung des Beteiligungslebenszykluskonzeptes
Die Kritik an ökonomischen Lebenszykluskonzepten bezieht sich vielfach auf Produkte, lässt
sich jedoch auch auf Beteiligungsunternehmungen übertragen, da die Entwicklung von Un-
ternehmungen stark von der Struktur der vorhandenen Produkte abhängig ist.
117
Die
nachfolgenden Anmerkungen beziehen sich auf alle drei betrachteten Wirkungsvariablen, die
den Beteiligungslebenszyklus charakterisieren.
Die Konzeption des Beteiligungslebenszyklus ist aus dem Verlangen heraus entstanden,
Gesetzmäßigkeiten der zeitlichen Entwicklung von Beteiligungen zu erfassen, um daraus
phasenspezifische Entscheidungshilfen ableiten zu können.
110
Vgl. Brüggerhoff, J. (1992), S. 49 ff.; Weiher, G. C. (1996), S. 23 ff.; Dohm, L. (1988), S. 72 ff.
111
Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1995), S. 330 f.
112
Vgl. Krüger, W. (1996), S. 76.
113
Vgl. Dirrigl, H. (1994b), S. 380; Seraphim, R.-P./Herbst, T. (1995), S. 23 f.
114
Vgl. Lube, M.-M. (1996), S. 130 f.; Ringlstetter, M./Obring, K. (1992), S. 1310.
115
Vgl. Peemöller, V. H. (1990), S. 112; Schmidt, A. (1989), S. 270.
116
Vgl. Weber, J. (1992), S. 107; Horváth, P. (1989), Sp. 244 ff.
117
Vgl. Höft, U. (1992), S. 97.
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
17
Soll das Lebenszykluskonzept als Entscheidungsmodell eingesetzt werden, so muss die Ent-
wicklung der Wirkungsvariablen erkennbar und vorhersagbar sein.
118
Die Prognose zukünf-
tiger Cash Flows müsste auf Gesetzmäßigkeiten basieren, die theoretisch fundiert und empi-
risch bestätigt sind. Empirische Untersuchungen ergaben jedoch für Produkte Lebenszyklus-
verläufe, die von der jeweiligen Produktart und der Branche geprägt sind.
119
Für unterschied-
liche Produkte ergaben sich verschiedene Einflussfaktoren und Faktorkonstellationen, die die
Gesamtlänge des Lebenszyklus und seiner Teilphasen sowie die Steigung der Lebenszyklus-
kurve bestimmten. Es wurden also keine allgemeingültigen, s-förmigen Lebenszykluskurven,
sondern produktspezifische Ausprägungen festgestellt,
120
die auch das Überspringen einzel-
ner Phasen beinhalten können.
121
Die Verwendung des Lebenszykluskonzeptes wird beson-
ders dann erschwert, wenn sich Produktarten in einem langanhaltenden Reifestadium befin-
den (z. B. Autos und Rundfunkgeräte) und der zu betrachtende Lebenszyklus viele Jahrzehn-
te umfasst.
122
In diesem Zusammenhang ist zu kritisieren, dass es sich bei den Lebenszykluskonzepten
allgemein und damit auch bei dem Beteiligungslebenszyklus um eine Verallgemeinerung
empirisch beobachteter Einzelfälle handelt, also keine theoretische Fundierung existiert.
123
Es liegen lediglich Hypothesen über den phasenspezifischen Verlauf der Wirkungsvariablen
vor.
124
Hieraus folgt, dass das Lebenszykluskonzept durchweg als idealtypisches Beschrei-
bungsmodell anerkannt wird, jedoch kaum eine praktische Eignung als Erklärungs-, Progno-
se- und Entscheidungsmodell gegeben ist.
125
Für Beteiligungen lässt sich daraus ableiten, dass selbst in dem unrealistischen Fall der aus-
schließlichen Betrachtung von Einproduktunternehmungen Produktlebenszyklus und Betei-
ligungslebenszyklus zwar fast identisch sind,
126
dennoch kein allgemeingültiger Verlauf des
Beteiligungslebenszyklus ableitbar ist. Wird von der realistischen Annahme einer Mehrpro-
duktunternehmung ausgegangen, so verwischt das Beteiligungslebenszyklusbild mit steigen-
dem Diversifikationsgrad.
127
Dies ist ein Resultat der oben gestellten Forderung nach einem
lebenszyklusspezifisch ausgeglichenen Produktportfolio zur erfolgreichen
Unternehmungsführung und führt dazu, dass das Ende eines einzigen Produktlebenszyklus
für die Initiierung einer Desinvestition von untergeordneter Bedeutung ist.
128
Daneben existieren noch beteiligungsspezifische Problemfelder. So ist beispielsweise der
Verlauf der Wirkungsvariablen Erfolg in starkem Maße davon abhängig, ob eine Beteiligung
zentral oder dezentral geführt wird. Bei zentraler Führung wird auch das operative Geschäft
der Beteiligung stark von der Obergesellschaft gesteuert, so dass der Erfolg erheblich von
118
Vgl. Chrubasik, B./Zimmermann, H.-J. (1987), S. 429.
119
Vgl. Kreikebaum, H. (1991), S. 74.
120
Vgl. Homburg, C. (1991), S. 75 f.; Chrubasik, B./Zimmermann, H.-J. (1987), S. 429.
121
Vgl. Scheiter, D. (1988), S. 148.
122
Vgl. Homburg, C. (1991), S. 76.
123
Vgl. Höft, U. (1992), S. 139.
124
Vgl. Chrubasik, B./Zimmermann, H.-J. (1987), S. 429.
125
Vgl. Korallus, L. (1988), S. 33 ff.; Chrubasik, B./Zimmermann, H.-J. (1987), S. 429; Homburg, C. (1991),
S. 76.
126
Vgl. Korallus, L. (1988), S. 3 ff.
127
Vgl. Göllert, K./Jahn, A. (1984), S. 305.
128
Vgl. Jansen, A. (1986), S. 132.
Controlling von Beteiligungen im Konzept des Beteiligungslebenszyklus
18
geschäftspolitischen Maßnahmen abhängt. So wird die Wirkungsvariable Erfolg beispiels-
weise dadurch beeinflusst, dass durch zentral vorgegebene Verrechnungspreise Erfolg aus
steuerlichen Gründen teilweise auf andere Teile der Gesamtunternehmung verlagert wird.
Selbst wenn eine möglichst objektive und ,,richtige" Zurechnung von Erfolg angestrebt wird,
so ist die Erfolgszurechnung problematisch.
129
Kritisiert wird auch der monokausale Zusammenhang zwischen der Zeit als einzige erklären-
de Variable und den Wirkungsvariablen, womit eine kaum haltbare Vereinfachung vorge-
nommen wird.
130
Durch die typische Entwicklung des Beteiligungslebenszyklus wird impliziert, dass eine
Eigendynamik unabhängig von dem Einsatz eines unternehmungspolitischen Instrumentari-
ums vorhanden ist.
131
Realistischerweise müssten die Einsatzmöglichkeiten dieses
Instrumentariums in das Konzept einbezogen werden.
Ebenfalls wird in diesem Konzept von einer konstanten Umweltentwicklung ausgegangen,
132
obwohl konjunkturelle und strukturelle Veränderungen häufig sind.
133
Unterliegen Beteiligungen Veränderungen durch z. B. Restrukturierungen, so ist fraglich,
wann durch diese Maßnahme die Phase, in der sich eine Beteiligung befindet, verlängert
wird und wann eine Neupositionierung zu erfolgen hat bzw. die Beteiligung sogar als eine
neue, andere Beteiligungsunternehmung anzusehen ist.
134
Abgeleitete strategische Handlungsempfehlungen basieren oft auf dem s-förmigen, ein-
gipfligen Verlauf der Erfolgsgröße
135
im Beteiligungslebenszyklus, der aus einzelnen abge-
grenzten Phasen besteht. Kritisch ist hier festzustellen, dass die Abgrenzung der einzelnen
Phasen willkürlich und wenig operational ist.
136
Auch hängt der Kurvenverlauf der Erfolgs-
größe von der Art der verwendeten Erfolgsdefinition ab, und eine Abgrenzung der einzelnen
Phasen über die Ausprägung der gewählten Wirkungsvariablen vorzunehmen, ist willkür-
lich.
137
Die Abgrenzung von Beteiligungen nach Lebensphasen ist also ,,eher mit einer Kunst
denn mit einer exakten Wissenschaft zu vergleichen. Sie nimmt tatsächlich weithin spekula-
tive Züge an."
138
Da ein allgemeingültiger, idealtypischer Beteiligungslebenszyklus empi-
risch nicht nachgewiesen wurde
139
und die exakte Positionierung einer Beteiligung in dem
individuellen Beteiligungslebenszyklus problematisch ist, sollte eine Ableitung von Hand-
lungsanweisungen aus diesem Konzept allein keinesfalls vorgenommen werden. Wohl kann
es aber dazu dienen, Entscheidungen, die im Laufe eines Beteiligungslebenszyklus zu treffen
sind, zu unterstützen und zu verbessern.
140
Es wird die frühzeitige Auseinandersetzung mit
129
Vgl. Frese, E. (1995b), S. 942 ff.
130
Vgl. Homburg, C. (1991), S. 75.
131
Vgl. Chrubasik, B./Zimmermann, H.-J. (1987), S. 430; Jansen, A. (1986), S. 131.
132
Vgl. Homburg, C. (1991), S. 71; Chrubasik, B./Zimmermann, H.-J. (1987), S. 430 f.
133
Vgl. Weber, J. (1995), S. 88.
134
Vgl. Kreikebaum, H. (1991), S. 74 f.; Weber, J. (1995), S. 88.
135
Vgl. Maringer, A. (1991), S. 75 f.
136
Vgl. Kreikebaum, H. (1991), S. 75; Höft, U. (1992), S. 140. Zum unterschiedlichen Verlauf verschiedener
Wirkungsvariablen siehe Chrubasik, B./Zimmermann, H.-J. (1987), S. 430.
137
Vgl. Welge, M. K. (1985), S. 326; Höft, U. (1992), S. 95; Weber, J. (1995), S. 88.
138
Chrubasik, B./Zimmermann, H.-J. (1987), S. 430. Diese Aussage wurde im Zusammenhang mit der Produkt-
klassifizierung getroffen, erscheint jedoch auch ohne weiteres auf Beteiligungen übertragbar.
139
Vgl. Höft, U. (1992), S. 95.
140
Vgl. Kreikebaum, H. (1991), S. 74; ablehnend dagegen Schneider, D. (1996), S. 1104, 1111 f.