Gründe für das Scheitern von Start-ups

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Grundlegung
1.1 Einleitung
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Thematische Einführung
1.3.1 Start-ups
1.3.2 Die „New Economy“
1.3.3 Gründe des Scheiterns

2 Klassische Ansätze der Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung
2.1 Erfolgsfaktoren-Forschung
2.1.1 Umwelt- und Marktorientierung
2.1.2 Ressourcenorientierung
2.1.3 Lebenszyklen und Ambiguität
2.2 Entrepreneurship-Forschung
2.2.1 Gründerperson(en)
2.2.1.1 Gründerindividuum
2.2.1.2 Gründerteam
2.2.2 Umwelt
2.2.3 Organisation
2.2.3.1 Externe Sicht
2.2.3.2 Interne Sicht
2.2.4 Region und Netzwerk
2.2.4.1 Regionales und lokales Umfeld
2.2.4.2 Soziales und wirtschaftliches Netzwerk
2.3 Integrativer Bezugsrahmen

3 Rahmenbedingungen der „New Economy“
3.1 Technologie- und Branchenentwicklung
3.2 Entwicklung der Finanz- und Beteiligungsmärkte
3.3 Kultur der „New Economy“

4 Misserfolgsfaktoren bei Start-ups
4.1 Interne Faktoren
4.1.1 Gründerperson(en)
4.1.1.1 Qualifikationen
4.1.1.2 Persönlichkeitsmerkmale
4.1.1.3 Managementteam
4.1.1.4 Bewertung
4.1.2 Businessplanung
4.1.2.1 Geschäftsidee
4.1.2.2 Annahmen und Erwartungen
4.1.2.3 Strategische Geschäftsplanung
4.1.2.4 Stärken / Schwächen Analyse
4.1.2.5 Bewertung
4.1.3 Geschäftsumsetzung
4.1.3.1 Vermarktung
4.1.3.2 Organisation und Wertschöpfung
4.1.3.3 Finanzierung
4.1.3.4 Bewertung
4.1.4 Wachstum
4.1.4.1 Wachstumsgeschwindigkeit
4.1.4.2 Bewertung
4.2 Externe Faktoren
4.2.1 Investoren
4.2.2 Dienstleister
4.2.3 Standort
4.2.4 Branche
4.2.5 Gesamtwirtschaft

5 Interpretation der Ergebnisse

6 Ausblick

Anhang: Interviewleitfaden

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Insolvenzen und Aufgaben von Start-ups

Abbildung 2: Phasen und Gewinnverlauf eines Start-ups

Abbildung 3: Herausforderungen im Rahmen des Start-up-Prozesses

Abbildung 4: Die Wege zur Insolvenz

Abbildung 5: Ebenen und Analysen der Erfolgsfaktoren

Abbildung 6: „Five Forces“ der Wettbewerbsstruktur

Abbildung 7: Eigenschaften von Ressourcen

Abbildung 8: Lebenszyklus und Ambiguität

Abbildung 9: Perspektive des Gründers

Abbildung 10: Perspektive der Umwelt

Abbildung 11: Organisationsperspektive

Abbildung 12: Perspektive der Region und des Netzwerks

Abbildung 13: Integrativer theoretischer Bezugsrahmen

Abbildung 14: Bereiche und Segmente der „New Economy“

Abbildung 15: Der E-Business-Hype

Abbildung 16: Sphären der Misserfolgsursachen von Start-ups

Abbildung 17: Interne Misserfolgsdeterminanten im Start-up-Prozess

Abbildung 18: Regionale Ballung und Ausfallraten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Grundlegung

1.1 Einleitung

Die Zahl der Insolvenzen und Aufgaben im Bereich der Internet/ E-Commerce Unternehmen ist im vergangenen Jahr stark angestiegen. So erhöhte sich deren Anzahl von insgesamt 61 im Jahr 2000 auf 443 Insolvenzen im Jahre 2001. Innerhalb des Jahres stieg die Zahl dabei von 18 Insolvenzen im Januar auf 65 im Dezember.^[1] Auch die Unternehmensaufgaben stiegen in diesem Zeitraum stark an. Abbildung 1 gibt hierzu einen Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Insolvenzen und Aufgaben von Start-ups^[2]

Der Bereich des Internet/ E-Commerce stellt dabei einen wesentlichen Teil der sogenannten „New Economy“ dar. Einem Wirtschaftssegment der Hochtechnologie, welchem im Laufe der letzen Jahre hohe Erwartungen als Impulsgeber für wirtschaftliche Innovation, Beschäftigung und Wachstum entgegengebracht wurden. Diese Erwartungen scheinen sich jedoch vor dem Hintergrund steigender Ausfallzahlen zunächst nicht vollends zu erfüllen. Insofern stellt das hier bearbeitete Thema nicht nur vor dem Hintergrund betriebswirtschaftlicher Fragestellungen ein relevantes Problemfeld dar. Auch im volkswirtschaftlichen Zusammenhang muss der Erörterung von Gründen des Scheitern im Bereich der Hochtechnologie deshalb Bedeutung beigemessen werden.

Nicht zuletzt auch die Abschreibung teilweise hoher Summen an Investitionsmitteln im Rahmen der Venture Capital Finanzierung stellt in diesem Zusammenhang einen unerwünschten Nebeneffekt des unternehmerischen Scheiterns in Bereichen der Hochtechnologie dar. Diesbezügliche Problemlösungen sind insofern sowohl in betriebwirtschaftlicher als auch in gesamtwirtschaftlicher Hinsicht äußerst wünschenswert.

Existierende diesbezügliche Forschungsergebnisse erweisen sich häufig als, entweder thematisch sehr speziell (z.B. unternehmensbezogen) oder aber als relativ oberflächlich. Die bisherigen Ergebnisse bieten demnach auch keine umfassende theoretische Erklärung der relevanten wirtschaftlichen Zusammenhänge im hier zu betrachtenden Kontext. Insofern bilden sie häufig nicht die geeignete Grundlage für ein zusammenhängendes Problemverständnis und eine darauf basierende Formulierung allgemein adäquater Lösungswege.

Vor diesem Hintergrund ist es Zielsetzung dieser Arbeit, empirisch beobachtbare Misserfolgsursachen im Rahmen der „New Economy“ einer tiefergehenden theoretischen Ursachenanalyse zu unterziehen. Dabei sollen gesicherte theoretische Erkenntnisse als Grundlagen für die Erklärung einzelner Faktoren herangezogen werden. In diesem Sinne erfolgt eine modellgestützte Reduktion komplexer realer Zusammenhänge. Dieses Vorgehen soll eine möglichst hohe Übertragbarkeit der Ergebnisse im Hinblick auf andere bestehende Bereich der Hochtechnologie gewährleisten. Darüber hinaus sollen die ermittelten Grundzusammenhänge auch für zukünftige Problemstellungen ähnlicher Art übertragbar sein. Dies erscheint insbesondere vor dem Hintergrund immer schneller bzw. kürzer werdender Innovationszyklen äußerst wünschenswert, da unter diesen Bedingungen eine neue „New Economy“ unter Umständen nicht lange auf sich warten lässt.

1.2 Gang der Untersuchung

Im Rahmen der beschriebenen Zielsetzung der Untersuchung dient der Abschnitt 1.3 zunächst der Begriffsabgrenzung und thematischen Einordnung. Hierbei werden die relevanten Grundlagen und Einflussfaktoren der Untersuchung kurz erörtert.

Teil 2 der Arbeit befasst sich mit der Darstellung klassischer theoretischer Ansätze im Rahmen der Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung. Dabei wird bezüglich der Erfolgsfaktoren-Forschung zunächst auf allgemeine unternehmerische (Miss-)Erfolgsdeterminanten eingegangen (Abschnitt 2.1). Überdies werden im Hinblick auf die Entrepreneurship-Forschung explizit Faktoren zum Untersuchungsgegenstand des Gründungsunternehmens aufgegriffen (Abschnitt 2.2). Die Ausführungen sollen dabei zum einen dem tieferen thematischen Verständnis, wie auch zum anderen als Grundlage für den zu erstellenden integrativen theoretischen Bezugrahmen dienen. Der Bezugsrahmen soll dabei diejenigen Determinanten umfassen, welche nach bisheriger Auffassung den Start-up-Erfolg beeinflussen und damit auch Gründe für ein Scheitern darstellen können. Er wird in Abschnitt 2.3 zusammenfassend grafisch veranschaulicht.

Nach Aufbereitung der theoretischen Grundlagen erfolgt in Teil 3 der Arbeit die Darstellung der allgemein zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen der „New Economy“. Hiermit ist nun die Basis für eine theoretische und situationsgerechte Einordnung bzw. Bewertung der anschließend darzustellenden Misserfolgsfaktoren von Start-ups vollständig gelegt.

Im Rahmen von Teil 4 der Untersuchung werden empirisch erfasste bzw. beobachtbare Misserfolgsdeterminanten von Start-ups beschrieben. Neben der Darstellung einzelner Faktoren erfolgen dabei diesbezügliche abschnittweise Bewertungen auf Basis des erstellten theoretischen Bezugsrahmens sowie unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen der „New Economy“. An gegebener Stelle werden zudem einzelne Lösungsansätze formuliert.

Die Ergebnisse der Untersuchung werden in Teil 5 nochmals zusammenfassend ausgewertet und interpretiert. Mit einem Ausblick in Teil 6, hinsichtlich zukünftig zu erwartender Entwicklungen im Zusammenhang mit der hier bearbeiteten Thematik, schließen die Ausführungen.

1.3 Thematische Einführung

1.3.1 Start-ups

Der Begriff „Start-up“ erfährt in der Literatur einige unterschiedliche Auslegungen. Im angelsächsischen Raum wird der Begriff grundsätzlich für jede Unternehmensgründung gebraucht, was auch der eigentlichen Wortbedeutung entspricht. Durch einen weiteren Zusatz wie „High Tech“ wird das Gründungsobjekt dann weiter eingegrenzt.^[3] Im deutschsprachigen Raum wird „Start-up“ demgegenüber meist bereits in seiner Einschränkung auf High Tech- oder IT-Firmen gebraucht.^[4]

Die Gründe des Misserfolgs von Unternehmensgründungen in verschiedenen Bereichen der Hochtechnologie können jedoch grundsätzlich als übereinstimmend eingeschätzt werden.^[5] Insofern kann die Betrachtung des Bereiches der Informationstechnologie (IT) – als ein Teil des Hochtechnologiesektors – gegebenenfalls als Referenzgrundlage für die Ableitung allgemeiner Ergebnisse im Bezug auf Unternehmensgründungen in anderen Bereichen der Hochtechnologie dienen. In diesem Sinne beschränkt sich die Untersuchung auf IT-Unternehmen der sogenannten „New Economy“.^[6]

Der Begriff des Start-up integriert unterschiedliche Erscheinungsformen der Unternehmensgründung. Spin-Offs und Carve-Outs sind Sonderformen des Start-ups und sind dadurch gekennzeichnet, dass sie von bestehenden Unternehmen ausgegründet werden.^[7] Im Falle des Carve-Out erfolgt außerdem auch die Kontrolle des Geschäfts durch das Mutterunternehmen. Die verschiedenen Erscheinungsformen unterscheiden sich im Rahmen der Betrachtungen in vielerlei Hinsicht jedoch nicht wesentlich voneinander. Aus diesem Grund werden sie in dieser Arbeit in der Regel kaum einer getrennten Erörterung unterzogen.^[8]

Die Unternehmensgründung kann nicht als zeitpunktbezogenes Ereignis interpretiert werden. Das Start-up ist vielmehr ein Prozess, bestehend aus unterschiedlichen Entwicklungsphasen. In der Literatur werden dazu verschiedene Phaseneinteilungen herangezogen. Abbildung 2 zeigt die unterschiedlichen Entwicklungsphasen der Unternehmung im Rahmen des Start-up-Prozesses. Die Abbildung enthält überdies qualitative Aussagen über das Gewinnniveau in den jeweiligen Phasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen und Gewinnverlauf eines Start-ups^[9]

Die „Early Stage“ des Unternehmens setzt sich aus der sog. „Seed-Phase“ und der anschließenden „Start-up-Phase“ zusammen. Die „Seed-Phase“ ist gleichbedeutend mit der Vorgründungsphase, in der die Geschäftsidee der Unternehmung konkretisiert wird.^[10] Diese kann das Ergebnis von F+E Tätigkeiten sein, oder z.B. auf dem Wissen um eine bestehende Nachfrage (durch Marktforschung) beruhen. In diese Phase fallen unter anderem Aktivitäten wie die Erstellung eines Business Plans, die Sicherung finanzieller Mittel sowie die Formierung des Führungsteams.

Mit dem Zeitpunkt der Geschäftsgründung beginnt die Start-up-Phase des Unternehmens. Vorrangiges Ziel dieser Phase ist es, die Umsetzung des Geschäftskonzeptes voranzutreiben und zu sichern. Dies umfasst u.a. die Aufnahmen der Produktion, den Aufbau einer unternehmerischen Infrastruktur sowie die Entwicklung eines Marketingkonzeptes sowie ggf. erste Korrekturen am Leistungsobjekt, welche sich im Zuge des Markteintritts als notwendig herausstellen.

Im Falle einer günstigen Absatzentwicklung und einer hinreichenden Akzeptanz des Unternehmens und seiner Leistungen am Markt werden die Weiterentwicklungs- möglichkeiten für das Unternehmen zunehmend abschätzbar. Das Unternehmen verlässt nun die „Early Stage“, und die Wachstumsphase (Expansion Stage) des jungen Unternehmens setzt ein. Insbesondere diese Phase unterliegt in der Literatur unterschiedlichen Einteilungen. So gehen Scheer/ Ege von einer Zweiteilung dieser Stufe aus und zerlegen sie in „Wachstum“ sowie „nachhaltiges Wachstum“, wobei durch die Unterteilung die unterschiedliche Qualität des Wachstums der jeweiligen Stufe (Geschäftsfestigung bzw. Geschäftsausweitung) dargestellt werden soll.^[11]

Nach Durchlaufen der „Expansion Stage“ schließt sich die sog. „Late Stage“ an. Das Unternehmen wird nun wie ein etabliertes Unternehmen gehandhabt. Es hat seinen Start-up-Charakter verloren. Was zeichnet folglich den Start-up-Charakter aus?

Die „Mission Start-up“ erfordert zum einen die Schaffung und Vermarktung eines neuen Geschäfts, welches im wesentlichen durch die Ideen des/ der Gründer determiniert ist.^[12] Zum anderen erfordert es ein spezielles Management des immanenten Wachstumsprozesses, durch welchen es sich zu einem etablierten Unternehmen entwickeln soll.^[13] Diese Charakteristika unterscheiden das Start-up von „normalen“ Unternehmen und sind zugleich Basis für wesentliche Problemfelder eines Start-ups:

1. Der charakteristische Gewinnverlauf im Rahmen des Start-up Prozesses (vgl. Abb.2) ist Grund für eine besondere Anfälligkeit zur Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung in frühen Phasen der Unternehmensexistenz. Unternehmen in kapitalintensiven Hochtechnologiesektoren sind in diesem Bereich in der Regel auf eine Unterstützung durch externe Finanzgeber angewiesen.
2. Durch die Neuartigkeit des Unternehmens besteht eine sog. Ambiguität^[14], das heißt, eine Unsicherheit über den zu erwartenden Entwicklungspfad des Unternehmens. Unsicherheit kann dabei aus unterschiedlichen Quellen resultieren, worauf in Abschnitt 2.1.3 noch genauer eingegangen wird. Der Umgang mit, sowie die Reduktion von Ambiguität, stellt das Start-up vor besondere Herausforderungen.
3. Das Management des charakteristischen Wachstumsprozesses stellt besondere Anforderungen an das Start-up. Insbesondere die Überschreitung kritischer Wachstumsschwellen kann das junge Unternehmen vor existentielle Probleme stellen. Diese Situationen können häufig durch ein Ungleichgewicht aus verfügbaren und benötigten Ressourcen gekennzeichnet sein.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es sich bei der Betrachtung von Unternehmensneugründungen um ein prozessuales Ereignis handelt. Hieraus ergeben sich spezielle Problemfelder im Rahmen des zu absolvierenden Entstehungs-/ bzw. Wachstumsprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Herausforderungen im Rahmen des Start-up-Prozesses^[15]

Die Abbildung 3 zeigt die resultierenden zentralen Problemfelder des Start-up-Prozesses. Es sei dabei jedoch angemerkt, dass diesbezügliche Aktivitäten im Rahmen des Start-up-Prozesses nicht zwingend sequentiell voneinander abgrenzbar sind. Vielmehr ist von einem fließenden Übergang der einzelnen Phasen bzw. Felder im Rahmen der Unternehmensentwicklung auszugehen.

1.3.2 Die „New Economy“

Die sogenannte „New Economy“ stellt hinsichtlich der Untersuchung von Start-ups im IT-Bereich eine wesentlich Komponente der allgemeinen Rahmenbedingungen dar. Der Begriff “New Economy” ist in den letzten Jahren zu einem Schlagwort für ein weites Feld junger, innovativer Unternehmungen in den Anwendungsbereichen der Informationstechnologie geworden. Durch ihre Aktivitäten schaffen und entwickeln sie neue Märkte und Segmente, welche sich meist durch ein enorm hohes erwartetes Wachstumspotential auszeichnen. Sie erstellen dabei ihre Leistungen auf Basis fortschrittlicher, meist komplexer Technologien.

Doch der Begriff „New Economy“ ist an sich nicht neu. So wird auf Fachbücher verwiesen, die bereits 1944 mit dem Titel „Neue Ökonomie“ erschienen.^[16] Von einer neuen Ökonomie kann in diesem Sinne immer dann gesprochen werden, wenn tiefgreifende Veränderungen der wirtschaftlichen Bedingungen als neu empfunden werden.^[17] Diese Situationen gehen meist mit technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen einher, welche vielfältige unternehmerische Möglichkeiten bieten. Solche Veränderungen wurden zum Beispiel auch durch die Entwicklung der Dampfmaschine oder der Telegrafie ausgelöst. Diese sogenannten Basisinnovationen werden durch die neue Ökonomie, welche einen Teil der Volkwirtschaft darstellt, weiterentwickelt und zur Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen genutzt. Durch diese Entwicklungen können eine Vielzahl neuer Leistungen erstellt werden und ganze Wertschöpfungsbereiche umgestaltet oder neu geschaffen werden. Meist werden solche Entwicklungen durch eine Gründerwelle begleitet, welche das Bild der Wirtschaft nachhaltig prägen kann.^[18]

Die heutige „New Economy“ unterscheidet sich in diesem Sinne nicht grundlegend von zurückliegenden wirtschaftlichen Phänomenen dieser Art. Dennoch muss das Konstrukt der „New Economy“ näher beleuchtet werden. So geht jede technologische bzw. wirtschaftliche Entwicklung mit spezifischen Rahmenbedingungen einher, welche in starkem Maße Einfluss auf die beteiligten Gründungsunternehmen haben können. Vor dem Hintergrund dieser Arbeit ist es deshalb sinnvoll, die Rahmenbedingungen der „New Economy“ genauer zu betrachten, um die zu untersuchenden Misserfolgsursachen von Start-ups hinsichtlich des ihnen zugrundeliegenden Kontextes bewerten zu können. Weitere diesbezügliche Ausführungen erfolgen in Abschnitt 3.

Das zu betrachtende Phänomen der „New Economy“ stellt ein internationales Konstrukt dar und wird insofern in der Regel unabhängig von einem spezifischen nationalen Kontext untersucht.

1.3.3 Gründe des Scheiterns

Wann ist ein Unternehmen gescheitert? Diese Frage lässt unterschiedliche Antworten zu. Zunächst kann man feststellen, dass ein Unternehmen gescheitert ist, wenn es die ihm gestellten Aufgaben und Ziele nicht erreicht. Es handelt sich bei einer solchen Definition also um eine Art relatives Scheitern, gemessen an vorher festgelegten Zielen. Nach dieser Definition kann ein Unternehmen scheitern, ohne dass dabei seine wirtschaftliche Existenz in Frage gestellt ist. Entscheidend ist bei einer solchen Betrachtung darum, auf welcher Ebene der Zielhierarchie einer Unternehmung man sich bewegt. Die oberste Zielkategorie eines Unternehmens stellt der Unternehmenszweck dar – die sog. Business Mission. In der Business Mission wird festgelegt, welchen Nutzen das Unternehmen für den Markt erbringen soll. Durch die Erbringung und Veräußerung dieses Nutzens strebt die Unternehmung die Sicherung der wirtschaftlichen Existenz sowie die Erwirtschaftung eines positiven Gewinnes an.^[19]

Ist, aus welchem Grund auch immer, das Unternehmen nicht in der Lage diese Zielsetzung zu erreichen, so wird es langfristig nicht am Markt operieren können. Als Konsequenz bleibt dann entweder der freiwillige Marktaustritt oder die Einstellung der Geschäftstätigkeit aufgrund von Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung. Hier wird das Scheitern auch als unternehmerische Insolvenz bezeichnet.

Die Abbildung 4 macht die Zusammenhänge nochmals deutlich. Die Gründe, welche zur Insolvenz führen können sind dabei vielfältig. Möglicher Auslöser für ein Scheitern im Sinne der Insolvenz kann insofern ein (unerwarteter) Einbruch der Einnahmen und/ oder ein (unerwarteter) Anstieg der Ausgaben sein.^[20] Ist das Unternehmen nicht in der Lage, den resultierenden Liquiditätsengpass durch den Zufluss neuer Finanzmittel oder durch Zahlungsaufschübe zu überbrücken, so schließt sich die Insolvenz an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Die Wege zur Insolvenz^[21]

Was sind die Gründe für ein Unternehmensscheitern? Auch diese Frage lässt keine eindeutige Antwort zu. Wohl in den seltensten Fällen wird ein einziges Ereignis kausal für das Scheitern einer Unternehmung sein. Es handelt sich vielmehr um einen Prozess des Scheiterns, das heißt, dem Zusammentreffen bzw. Aufeinanderfolgen vieler kleiner Krisen. Das Scheitern ist somit häufig das Ergebnis alter, nicht vollständig bewältigter Probleme.^[22] Verschiedene Faktoren mit unterschiedlichen Gewichtungen können im Rahmen dieses Prozesses ihre Wirkung entfalten und den Prozess zum Positiven oder zum Negativen beeinflussen. Nach dieser Sichtweise existieren Faktoren, deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg sehr stark ist, und solche, die einen weniger starken Einfluss ausüben. Wann kann man also von einem Faktor sagen, dass er für das Scheitern eines Unternehmens ursächlich ist? Die Beantwortung dieser Frage stellt eine eher empirische Herausforderung dar und soll deswegen an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden.

Die grau unterlegten Felder in Abbildung 4 kennzeichnen die kritischen Bezugspunkte im Prozess des Scheiterns. Alle Faktoren der Umwelt und des Unternehmens, welche auf diese Bezugspunkte Einfluss nehmen, können den Unternehmenserfolg positiv und negativ beeinflussen. Im Fall der negativen Beeinflussung stellen diese Faktoren somit potentielle Ursachen für ein Scheitern des Unternehmens dar.

Der in dieser Arbeit vorgenommenen Untersuchung zu den Gründen für das Scheitern von Start-ups wird vor diesem Hintergrund eine breite Sichtweise der Ursächlichkeit zugrunde gelegt. Es werden Faktoren betrachtet, die potentiell in der Lage sind auf den Absatz bzw. die Kosten sowie die Finanzierungsmöglichkeiten eines Unternehmens derart Einfluss zu nehmen, dass sie den hier beschriebenen Prozess des Scheiterns maßgeblich beeinflussen können. Solche erfolgskritischen Faktoren sollen im Rahmen der nun folgenden Ausführungen zur Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung zunächst auf theoretischer Basis näher betrachtet werden.

2 Klassische Ansätze der Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung

In diesem Abschnitt werden existierende Forschungsansätze und Theorien aus Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung dargestellt. Nach der thematischen Einführung geht es hier darum, ein tieferes, zusammenhängendes Verständnis für die Thematik Unternehmens- bzw. Gründungserfolg zu schaffen.

Zu diesem Zweck werden die einzelnen Ansätze der jeweiligen Forschungsrichtung kurz vorgestellt. Die Ansätze der Erfolgsfaktoren-Forschung beschäftigen sich dabei zunächst mit übergeordneten Fragestellungen des Unternehmenserfolges. Erst im Rahmen der Betrachtungen zur Entrepreneurship-Forschung wird das neu gegründete Unternehmen explizit als Untersuchungsobjekt einbezogen. Überdies erfolgt im Anschluss eine Darstellung des Lebenszykluskonzeptes sowie der Ambiguität, welche mit ersterem in direktem Zusammenhang steht. Durch die Berücksichtigung dieser Konzepte soll dem prozessualen Charakter der Unternehmensgründung sowie dynamischen Umweltaspekten Rechnung getragen werden. In einem weiteren Schritt werden die Ansätze zu einem integrativen Bezugsrahmen zusammengefasst. Dieser soll, neben der Förderung des Gesamtverständnisses, im Laufe der Untersuchung als Ansatzpunkt für die Erklärung empirischer erfasster Misserfolgsursachen in der „New Economy“ dienen. Aus diesem Grund soll er möglichst breit angelegt sein, um somit möglichst viele der potentiell relevanten Einflussfaktoren zu erfassen.

Aufgrund dieser Zielsetzung wird auf eine kritische Würdigung bzw. Erörterung einzelner Ansätze im Laufe der nachfolgenden Darstellungen weitestgehend verzichtet. Es sei deshalb bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass insbesondere die Entrepreneurship-Forschung eine Vielzahl teils widersprüchlicher Untersuchungsergebnisse bietet. Aus den Ergebnissen lässt sich jedoch keine allgemeine, abschließende Widerlegung oder Validierung einzelner Zusammenhänge erkennen. Das diesbezügliche Vorgehen hat nicht zum Ziel mögliche Unzulänglichkeiten einzelner Konzepte und Ansätze zu verschleiern oder zu missachten. Vielmehr dient es dem Zweck, einen möglichst weit geöffneten Blick auf die zu bearbeitende Thematik zu schaffen.

2.1 Erfolgsfaktoren-Forschung

Im Rahmen der folgenden Ausführungen sollen grundlegende Ansätze der Erfolgsfaktoren-Forschung dargestellt werden. Erfolgsfaktoren-Forschung befasst sich allgemein mit der Identifikation von Determinanten des Unternehmenserfolgs.

Durch die Identifikation und entsprechende Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren in den Unternehmensstrategien ist es möglich, ein Unternehmen zielgerichtet zu steuern und durch geeignete Maßnahmen im Wettbewerb zum Erfolg zu führen; das heißt, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen und zu sichern. Da ein Verfehlen oder Missachten von erfolgskritischen Determinanten im Extrem auch zum Scheitern eines Unternehmens führen wird, bilden die allgemeinen Ansätze zur Erfolgsfaktoren-Forschung die geeignete Basis für einen zu erstellenden Bezugsrahmen.

Das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren wurde auf unterschiedlichen Analyseebenen angewandt. Jede Ebene stellt dabei eine potentielle Quelle von Erfolgsfaktoren dar (vgl. Abbildung 5). Diese Faktoren gilt es durch geeignete Analyse zu identifizieren und in den Prozess der Strategieformulierung einfließen zu lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ebenen und Analysen der Erfolgsfaktoren^[23]

Mit der Umwelt-/Marktorientierung sowie der Ressourcenorientierung werden im Folgenden zwei grundlegende strategische Sichtweisen zum Verständnis des unternehmerischen (Miss-)Erfolges dargestellt. Darüber hinaus soll im Anschluss das Konzept des Lebenszyklus in seinen unterschiedlichen Erscheinungsformen kurz erörtert werden. In diesem Zusammenhang wird auch der damit in Verbindung stehende Faktor „Unsicherheit“ in seinen unterschiedlichen Dimensionen beschrieben. Beide Konzepte bieten eine Hilfe bei Fragestellungen hinsichtlich dynamischer Untersuchungsgegenstände, wie es z.B. bei einer Unternehmensgründung der Fall ist.

Die hier darzustellenden Ansätze sind eher allgemeingültig, können jedoch als Bezugspunkte für die weiteren Ausführungen im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung dienen. Darüber hinaus bieten sie eine grundlegende Verständnishilfe hinsichtlich der hier bearbeiteten Gesamtthematik.

2.1.1 Umwelt- und Marktorientierung

Die Umweltbetrachtung setzt sich mit allgemeinen (globalen) Gegebenheiten und Entwicklungen des Umfeldes auseinander. In diesem Sinne werden Faktoren auf gesamtwirtschaftlicher, soziologischer, technologischer sowie politisch-rechtlicher Ebene berücksichtigt.^[24] Die Umwelt kann dabei sowohl im positiven als auch im negativen Sinne auf das Unternehmen wirken. Eine Analyse auf dieser Ebene hilft dem Unternehmen allgemeine Chancen und Risiken der Umwelt zu erkennen und gegebenenfalls adäquat auf diese zu reagieren. Das Unternehmen richtet sein Verhalten in diesem Sinne an der Umwelt aus, welche es umgibt.

Der marktorientierte Ansatz befasst sich hingegen mit einer eher industrie- bzw. branchenspezifischen Betrachtung der Umwelt. Ziel ist auch hier, die Gegebenheiten der Umwelt zu erfassen sowie in strategischer Hinsicht auf diese zu reagieren bzw. sie auszunutzen. Der marktorientierte Ansatz wurde im wesentlichen durch M. E. Porter geprägt.^[25] Der Ansatz sieht als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile die Ausnutzung bzw. Vergrößerung von Unvollkommenheiten in der Industriestruktur. Unter Unvollkommenheit ist in diesem Zusammenhang zum Beispiel eine eingeschränkte Markttransparenz oder etwa die Existenz von unterschiedlichen Präferenzen und Eigenschaften der Konsumenten zu verstehen.^[26] Unterschiedliche Präferenzen und Eigenschaften können dabei als Basis zur Bildung von Marktsegmenten herangezogen werden. Der Markt ist insofern nicht in sich homogen und somit mehr oder weniger unvollkommen. Solche Unvollkommenheiten können das Unternehmen in eine monopolartige Stellung versetzen, wodurch ihm zu einer Monopolrente verholfen wird.^[27] Für ein Unternehmen ist es vor dem Hintergrund des marktorientierten Ansatzes also das Ziel, eine Branche zu entdecken, in der die Marktunvollkommenheiten möglichst groß sind.^[28]

Neben dieser strukturellen Attraktivität werden in der Literatur noch weitere Faktoren im Hinblick auf die Untersuchung der allgemeinen Branchenattraktivität genannt. So liegen bei einer diesbezüglichen Bewertung im wesentlichen folgende Faktoren zugrunde:^[29]

- Größe und Wachstum
- strukturelle Attraktivität
- Ziel- und Ressourcenkongruenz

Die Größe und das Wachstum des Marktes sind wesentliche Rahmenbedingungen hinsichtlich der Marktwahl und -bearbeitung. Die Größe des Marktes determiniert das gesamte Absatzpotential und somit auch den potentiellen Unternehmenserfolg. Für die Bestimmung der „richtigen Größe“ sind jedoch auch die zur Marktbearbeitung aufzubringenden Ressourcen zu berücksichtigen. Es kann insofern vor allem von den finanziellen Rahmenbedingungen abhängen, welche Marktgröße für die Unternehmung den angemessenen Aktionsraum bietet.^[30]

Das Wachstum des Marktes entscheidet in erster Linie über die brancheninterne Rivalität der Wettbewerber.^[31] Das Wachstumspotential, welches sich dem Unternehmen ohne Kampf um Marktanteile (Marktanteilseroberungen) bietet, ist somit umso größer, je höher das Wachstum der gesamten Branche ist. Andererseits bleibt zu berücksichtigen, dass ein überdurchschnittliches Branchenwachstum auch den Zustrom weiterer Wettbewerber fördert, solange die etablierten Unternehmen keine Markteintrittsbarrieren errichten konnten.^[32] Dies hat wiederum ein sinkendes Gewinnpotential der einzelnen Anbieter zur Folge.

Neben den Attraktivitätskriterien Größe und Wachstum ist auch die strukturelle Attraktivität der Branche entscheidend für das Erfolgs- und Rentabilitätspotential der partizipierenden Unternehmen. Die strukturelle Attraktivität einer Branche bzw. eines Branchensegmentes ist nach Porter im wesentlichen durch fünf Bestimmungskräfte determiniert (vgl. Abbildung 6). Porter sieht die fünf Kräfte, welche auf die Branche wirken, als Prädiktoren bzw. Determinanten der branchenspezifischen Rentabilität.

Die Analyse der zugrundeliegenden Wettbewerbskräfte ist damit der Ausgangspunkt einer zu formulierenden Wettbewerbsstrategie, durch welche sich das Unternehmen optimal am Markt positionieren soll. Dabei ist jedoch auch zu beachten, dass sich die Branchenstruktur im Laufe der Zeit gegebenenfalls ändern kann. In diesem Fall ist nicht die anfängliche Struktur der Branche maßgeblich für die zu wählende Wettbewerbsstrategie, sondern die erwartete bzw. später eintretende. Im Folgenden sollen die fünf maßgeblichen Wettbewerbskräfte kurz dargestellt werden.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: „Five-Forces“ der Wettbewerbsstruktur^[34]

Die Attraktivität bzw. Rentabilität einer Branche wird in Mitleidenschaft gezogen, wenn die Rivalität innerhalb der Branche groß ist. Eine hohe Rivalität zwischen den etablierten Unternehmen äußert sich zumeist in einem aggressiven Wettbewerb in bezug auf den Preis oder die Marketingbemühungen (z.B. „Werbeschlachten“).

Es gibt unterschiedliche Faktoren, welche in der Regel mit einer hohen Rivalität innerhalb der Branche einhergehen. So ist als wesentliche Determinante vor allem ein geringes Branchenwachstum zu nennen. Auch eine mangelnde Differenzierung der Wettbewerber und die sich daraus ergebenden geringen Umstellungskosten der Abnehmer stellen weitere Einflussfaktoren dar.

Besteht die Gefahr, dass neue Wettbewerber (ungehindert) in die Branche gelangen, sinkt damit auch die Attraktivität der Branche. Aufgrund eines Zuflusses an Ressourcen und Kapazitäten ergeben sich in diesem Zusammenhang in der Regel negative Effekte auf den Branchenpreis bzw. zusätzlich entstehende Kosten zur Sicherung des eigenen Marktanteils. Wiederum sollen einige Faktoren aufgeführt werden, welche die Gefahr des Markteintritts beeinflussen. So führt ein hoher Grad der Produktdifferenzierung und hohe Umstellungskosten i.d.R. zu einer erhöhten Abnehmerloyalität bzw. -bindung, was es für neue Unternehmen schwerer macht, auf einem bestimmten Markt Fuß zu fassen. Weitere hier zu erwähnende Determinanten sind z.B. ein hoher Kapitalbedarf sowie der erschwerte Zugang zu Vertriebskanälen oder Rohstoffen.

Die Existenz eines oder mehrerer Substitut-Produkte reduziert die Attraktivität einer Branche, da sie dem Preis und damit auch den Margen der partizipierenden Unternehmen Grenzen setzt. So kann davon ausgegangen werden, dass der Preis des Substitutes bei vergleichbarer Nutzenstiftung in etwa dem Maximalpreis der betrachteten Branche entspricht, da im Falle eines höheren Preises mit einem Abwandern der Konsumenten gerechnet werden muss. Bei der Analyse einer Branche müssen aus diesem Grund auch mögliche Ersatzprodukte aus anderen/ verwandten Branchen berücksichtigt werden.

Eine Branche in der die Abnehmer gegenüber den Anbietern eine große Verhandlungsmacht besitzen ist wenig attraktiv. Abnehmer mit einer starken Machtposition werden versuchen diese auszunutzen, indem sie niedrigere Preise, höhere Qualität oder mehr Service fordern. Ist die Gruppe der Abnehmer zum Beispiel stark konzentriert, oder hat sie einen erheblichen Anteil an den Gesamtverkäufen der Anbieter, ergibt sich daraus i.d.R. auch eine relative starke Machtposition der Abnehmer. Darüber hinaus wirken beispielsweise Faktoren wie das Ausmaß der Standardisierung der Produkte, niedrige Umstellungskosten zwischen den Anbietern sowie hohe Leistungs- und Preistransparenz auf die Entstehung einer relativ großen Abnehmermacht.

Ähnlich wie im Fall der Abnehmer, verliert eine Branche an Attraktivität mit zunehmender Macht der Zulieferer. Machtvolle Ressourcenlieferanten sind in der Lage, die Preise zu erhöhen sowie die Qualität oder den Service zu senken, was zu einer verminderten Rentabilität in der zu analysierenden Branche führt. Wiederum muss hierbei insbesondere die Frage der relativen Konzentration der Zulieferergruppe gegenüber der Abnehmergruppe erörtert werden.

Nachdem die Attraktivität des wirtschaftlichen Engagements eines Unternehmens in einem bestimmten Marktfeld hinsichtlich der Faktoren Branchegröße bzw. -wachstum sowie Branchenstruktur evaluiert wurde, muss nun zusätzlich eine Bewertung in unternehmensinterner Hinsicht erfolgen. Dies kann in Form eines Tests auf Ziel- und Ressourcenkongruenz geschehen. Zweck des Testes auf Zielkongruenz ist es, das angestrebte wirtschaftliche Engagement im Hinblick auf die übergeordneten Zielsetzungen der Unternehmens zu überprüfen und somit eventuell auftretende Inkongruenzen bzw. Inadäquanzen aufzudecken. Darüber hinaus muss eine kritische Überprüfung der Unternehmensressourcen im Hinblick auf die anvisierte wirtschaftliche Betätigung erfolgen. Die Ressourcen des Unternehmens gehen in diesem Sinne hier als kritische Nebenbedingung in die Betrachtungen des Marktes ein.

Auf Basis der sich ergebenden Charakteristika des Marktes hinsichtlich Größe, Wachstum, bestehender bzw. erwarteter struktureller Attraktivität sowie den unternehmensinternen Gegebenheiten hinsichtlich der Ressourcenausstattung, müssen nun Entscheidungen bezüglich möglicher Markteintritts- sowie Wettbewerbsstrategien getroffen werden.

Der Markteintritt kann zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgen. Diese Problematik ist im allgemeinen unter dem Begriff der „Timing-Strategie“ bekannt. Das Timing ist dabei sowohl in relativer Hinsicht (konkurrentenbezogen) als auch in absoluter Hinsicht (abnehmer-/ marktbezogen) von Bedeutung. Das relative Timing lässt sich dabei grob in Pionier- sowie Folgerstrategien unterteilen. Orientiert sich das Unternehmen hingegen am Entwicklungsstand des Marktes sowie den daraus resultierenden Nachfrageverhältnissen, handelt es sich dabei um Fragen des absoluten Timings.

Die Wettbewerbsstrategie dient dem Ziel, das Unternehmen gegenüber seiner Branche bzw. gegenüber den Marktteilnehmern so zu positionieren, dass eine möglichst hohe Rentabilität für das Unternehmen gewährleistet wird. Porter schlägt in diesem Zusammenhang die drei generischen Wettbewerbsstrategien umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung sowie Konzentration auf Schwerpunkte vor.^[35] Zu weiteren diesbezüglichen Darstellungen sei auf die angegebene Quelle verwiesen.

Die hier genannten Strategien zum Markteintritt und zur Wettbewerbsstrategie richten sich grundsätzlich an den gegebenen Industrieverhältnissen aus und werden aus diesem Grund auch zu den marktorientierten Ansätzen gezählt.

Darüber hinaus wurde jedoch deutlich, dass auch die Ressourcen des Unternehmens in dem Prozess der Strategieformulierung berücksichtigt werden müssen. Im Rahmen des marktorientierten Ansatzes gehen diese jedoch eher als Nebenbedingung in die Betrachtung ein.

Der im Folgenden darzustellende ressourcenorientierte Ansatz greift hingegen die interne Sichtweise des Unternehmens verstärkt auf und stellt die Ressourcen somit als Element der unternehmerischen Zielfunktion dar.

2.1.2 Ressourcenorientierung

Auf Basis des ressourcenorientierten Ansatzes wird jedes Unternehmen als eine einzigartige Ansammlung von Ressourcen verstanden. Diese bilden die Grundlage der unternehmerischen Leistungen und determinieren mithin auch den Erfolg des Unternehmens. Die Unternehmensressourcen stellen dabei den zentralen Ansatzpunkt zur Schaffung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen dar. Kategorisiert man die Ressourcen in handelbare und nicht-handelbare sowie physisch greifbare und nicht-greifbare Ressourcen, so ergibt sich folgendes Bild über die Eigenschaften von Ressourcen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Eigenschaften von Ressourcen^[36]

Die Darstellung macht deutlich, wie unterschiedlich die Ressourcen eines Unternehmens sein können. Unternehmensressourcen umfassen nicht nur Inputfaktoren der Produktion. Gerade organisationale, finanzielle, technologische sowie Human-Ressourcen sind wesentliche Unternehmensbestandteile, welche maßgeblichen Einfluss auf das unternehmerische Handeln sowie die diesbezügliche Effektivität und Effizienz haben. Der Erfolg oder Misserfolg der unternehmerischen Wertschöpfung lässt sich demnach auf die Qualität bzw. die Art und Weise der Kombination einzelner Ressourcen zurückführen. In der Literatur werden unterschiedliche Eigenschaften von Ressourcen aufgeführt, welche notwendige Bedingungen darstellen, um einen anhaltenden Wettbewerbserfolg zu ermöglichen. Die Ressourcen sollten demnach vor allem einen Wertzuwachs für das Unternehmen erbringen können. Sie sollten außerdem selten, nicht imitierbar sowie nicht substituierbar sein und sich durch eine wettbewerbliche Überlegenheit auszeichnen.^[37]

Entscheidend für das Erlangen eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils ist somit der Einsatz jener Ressourcen (-kombinationen), durch welche das Unternehmen überdurchschnittliche Leistungen erbringen kann, und welche zugleich nicht von der Konkurrenz nachahmbar sind. Im Zeitverlauf nimmt die Wahrscheinlichkeit der Nachahmung jedoch in der Regel zu. Dies kann z.B. mit dem Auslaufen eines Patentschutzes zusammenhängen oder ist auf die Diffusion von technologischem Know-How zurückzuführen. Auch die allgemeine technologische Entwicklungen (z.B. technologische Sprünge) können vormals kostbare und geschützte Unternehmensressourcen nahezu wertlos machen. Für das Unternehmen ist es daher für den langfristigen Erfolg entscheidend, seine Ressourcen aktiv zu planen und zu steuern. Dies geschieht durch Investition in bestehende Ressourcen sowie den Aufbau neuer Ressourcen zur Sicherung der wettbewerblichen Überlegenheit.^[38]

Neben der Untersuchung der steuerbaren Ressourcen selbst , sind die Entscheidungen hinsichtlich der Ressourcenbeschaffung, -allokation und -konfiguration ebenfalls Teil der ressourcenorientierten Sichtweise des Unternehmens.^[39] Das heißt, die Entscheidungsträger und Mechanismen, welche über den Ressourceneinsatz disponieren, müssen im Rahmen des hier dargestellten Ansatzes ebenso Berücksichtigung finden. In dieser Hinsicht ist insbesondere das Management von Bedeutung. Aber auch die bestehenden Strukturen und Prozesse sowie kulturelle Werte und Normen der Organisation haben einen Einfluss auf relevante Entscheidungsprozesse. Der Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens im Laufe seiner Entwicklung hängt maßgeblich von den Entscheidungen auf dieser Steuerungsebene ab.^[40]

Bei der Betrachtung des marktorientierten Ansatzes wurde die Notwendigkeit der Ressourcenberücksichtigung im Rahmen der Strategieformulierung deutlich. Im Bezug auf den ressourcenorientierte Ansatz ist ein Unternehmen demgegenüber umgekehrt auch auf die Beachtung der Marktgegebenheiten angewiesen. So wird der jeweilige Wert einer Ressource letztlich durch den Markt bestimmt. Unternehmensressourcen müssen deswegen stets einem Markttest unterzogen werden.^[41]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der marktorientierte- sowie der ressourcenorientierte Ansatz zwei der wesentlichsten und meistbeachteten Bezugsfelder bei der Untersuchung des Erfolges bzw. des Misserfolges von Unternehmen darstellen. Die Ansätze sind dabei nicht als konkurrierend zu betrachten. Im Gegenteil, durch eine zu einseitige Orientierung läuft ein Unternehmen eher Gefahr wesentliche erfolgskritische Implikationen der jeweils anderen Sichtweise zu vernachlässigen. Durch die Zusammenführung beider Ansätze wird jedoch eine zusammenhängende Analyse der erfolgskritischen Faktoren eines Unternehmens möglich.

2.1.3 Lebenszyklen und Ambiguität

Die bisherigen Betrachtungen blieben zunächst ohne explizite Berücksichtigung von zeitlichen bzw. situativen Abhängigkeiten. Bezüglich der zu bearbeitenden Thematik stellt sich jedoch beispielsweise die Frage, inwiefern allgemeine Ergebnisse der Erfolgsfaktoren-Forschung auf die spezielle Situation des Start-ups übertragen werden können. Wie zu Beginn anhand des Unternehmenszyklus verdeutlicht wurde, befindet sich das junge Unternehmen am Startpunkt seiner möglichen Entwicklung sowie in einem Prozess des Wachstums. Dies birgt spezifische Probleme und Risiken. Es kann also davon ausgegangen werden, dass die Position im Lebenszyklus einen maßgeblichen Einfluss im Rahmen der hier angestellten Untersuchungen hat. Aus diesem Grund scheint die Darstellung des Modells an dieser Stelle angebracht.

Auch wenn dieses Konzept nur als eine idealtypische Annäherung an die Wirklichkeit angesehen werden darf und in der Literatur vielfältig Kritik erfährt, so bietet es doch eine gute Hilfestellung für das Verständnis von Entwicklungsprozessen bzw. -stadien und damit einhergehenden unterschiedlichen

Bedingungen. Der Lebenszyklus in seiner idealtypischen Form folgt in etwa der grafischen Darstellung in Abbildung 8.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Lebenszyklus und Ambiguität^[42]

Wie bereits eingangs dargestellt wurde, kann man den Lebenszyklus dabei in einzelne Phasen einteilen, welche sich hinsichtlich bestimmter Charakteristika unterscheiden lassen. So waren am Beispiel des Unternehmenszyklus die einzelnen Phasen z.B. durch unterschiedliche Unternehmensaktivitäten, Gewinnniveaus oder Unsicherheiten über die zukünftige Entwicklung (Ambiguität) gekennzeichnet.

Insbesondere die Unsicherheit stellt einen wesentlichen Aspekt im Zusammenhang mit der Lebenszyklusbetrachtung dar. Dies sei am Beispiel des Unternehmenslebenszyklus verdeutlicht. Mit dem Beginn des Unternehmenszyklus ist der Grad der Unsicherheit des Unternehmens meist sehr groß. Die Unsicherheit kann dabei im Wesentlichen drei Quellen entspringen:^[43]

- Unsicherheit bei der technischen Umsetzung
- Unsicherheit bei der Vermarktung
- Personenabhängige Unsicherheit

Die Unsicherheit der technischen Umsetzung beschreibt die Ungewissheit, ob eine Technik so einsetzbar ist wie der Unternehmensgründer sich es vorgestellt hat. Es geht hier also im weitesten Sinne um die Frage der technischen Machbarkeit.

Die Unsicherheit der Vermarktung betrifft die Ungewissheit der Nachfrageentwicklung und der Marktakzeptanz. Unter personenabhängiger Unsicherheit kann die Gefahr von Konflikten bei Teamgründungen sowie Defizite hinsichtlich bestimmter Fähigkeiten bei Einzelpersonen verstanden werden.

In einem weiteren Schritt lassen sich die beschriebenen Unsicherheitsfaktoren auf den Grad der Neuheit des betrachteten Untersuchungsobjektes zurückführen. Insofern führt Neuartigkeit bezüglich Managements, bezüglich der Produktion sowie bezüglich des Marktes zu den oben geschilderten Unsicherheiten.^[44] Der Unsicherheitsgrad, welcher sich somit maßgeblich aus dem Neuheitsgrad des Untersuchungsobjektes ableiten lässt, nimmt folglich mit dessen Entwicklung im Laufe der Zeit ab.

Das Konzept kann darüber hinaus auch auf andere relevante Einflussbereiche des Unternehmenserfolges angewandt werden. So können auch Produkte, Kunden, Branchen sowie Technologien einem Lebenszyklus unterliegen, was wiederum spezifische Implikationen auf die Erfolgsfaktoren des Unternehmens haben kann.^[45] Auch in diesen Fällen kann im Verlauf des Lebenszyklus von einer Anfangs hohen – und im Verlauf sinkenden – Ambiguität ausgegangen werden.

Überdies können Interdependenzen durch die Überlagerung unterschiedlicher Lebenszyklen entstehen (z.B. jungen Unternehmen mit einer alten Technologie versus altes Unternehmen mit einer jungen Technologie). Zu dieser Thematik existieren jedoch bislang kaum Untersuchungsergebnisse.

2.2 Entrepreneurship-Forschung

Die Entrepreneurship-Forschung befasst sich im Allgemeinen mit der Untersuchung von Unternehmensgründungen und ihren Rahmenbedingungen. Die hier dargestellten Ansätze sollen einen tieferen Einblick in die Systematik möglicher erfolgskritischer Faktoren junger Unternehmen bieten.

Im Hinblick auf die Untersuchung von Erfolgs- und Misserfolgsursachen von Unternehmensgründungen lassen sich im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung im wesentlichen vier unterschiedliche Perspektiven darstellen:

1. Gründerperson(en)
2. Umwelt
3. Organisation
4. Region und Netzwerk

Die unterschiedlichen Perspektiven wurden sowohl einzeln als auch teilweise zusammenhängend hinsichtlich ihrer Aussagekraft überprüft.^[46] Es existieren dabei jedoch über alle Perspektiven widersprüchliche Ergebnisse, was eine abschließende objektive Bewertung einzelner Perspektiven stark erschwert und nach weiteren Forschungsbemühungen verlangt. Wie jedoch bereits zuvor erläutert, würde die Bewertung der einzelnen Ansätze darüber hinaus nicht wesentlich dem Untersuchungszweck dienen.

2.2.1 Gründerperson(en)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Perspektive des Gründers^[47]

In der Gründer-Perspektive wird untersucht, wie neben der Entscheidung zur Unternehmensgründung auch das Verhalten während der Gründung und somit auch der Gründungserfolg von den individuellen Eigenschaften des/ der Gründer beeinflusst wird.^[48] Die dabei relevanten Faktoren werden im Folgenden noch näher betrachtet. Die Abbildung 9 zeigt in grafischer Form die zugrundegelegten Wirkungszusammenhänge.

2.2.1.1 Gründerindividuum

Psychologische Charakteristika

Psychologische Determinanten der Gründerperson(en) spiegeln vor allem Motive und Einstellungen des Individuums wider. Motive können z.B. das Streben nach monetären Werten, gesellschaftlicher Anerkennung oder selbständigem Arbeiten sein. Motive sind die Grundlage für konkretes Verhalten und sind somit auch eine Basis für unternehmerische Entscheidungen.^[49] Einstellungen beziehen sich auf die subjektive Bewertung von Sachverhalte oder Objekten der Umgebung. Sie sind ein Teil der kognitiven Struktur und beeinflussen das Verhalten des Individuums durch Prädispositionen zu Sachverhalten, wie z.B. Risiko, Kontrolle oder Innovation.^[50] Die psychologischen Charakteristika einer Person werden unter anderem durch soziologische Bedingungen, wie die Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen (Familie, etc.) sowie zu bestimmten Kulturkreisen beeinflusst.^[51]

Persönlichkeitsstil

Der Persönlichkeitsstil eines Individuums beinhaltet in gewissem Umfang die vorher beschriebenen Konstrukte Motive und Einstellungen. Der Persönlichkeitsstil umfasst ferner stilistische Wesenszüge sowie Persönlichkeits- und Charaktereigenschaften. Der Persönlichkeitsstil steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem individuellen Verhalten. In der Literatur existieren unterschiedliche Ansätze zu diesem Thema. Hierbei werden verschiedene Konstrukte wie Freundlichkeit, emotionale Stabilität, Extraversion, Gewissenhaftigkeit oder Selbstvertrauen präsentiert und hinsichtlich ihrer erfolgsbeeinflussenden Wirkung untersucht.^[52]

Kompetenzen

Die Kompetenzen des/ der Gründer können unterschiedlichen Bereichen zugeordnet werden. So kann eine Betrachtung hinsichtlich des allgemeinen

Bildungsniveaus, der bisherigen Branchenerfahrung, der Managementerfahrung sowie der Erfahrung bei Unternehmensgründungen erfolgen.^[53] Darüber hinaus können Faktoren wie Sozial- und Netzwerkkompetenz eine Rolle spielen.^[54]

Die Kompetenzbetrachtung kann dabei beliebig erweitert werden, je nachdem welchen Anforderungen sich an den/ die Gründer im Rahmen seiner Aufgaben stellen. In diesem Zusammenhang werden in der Literatur z.B. Kenntnisse und Fähigkeiten in Bereichen wie Marketing und Verkauf sowie Finanzen und Rechnungswesen genannt.^[55] Im Rahmen von technologieorientierten Unternehmensgründungen ist beispielsweise zusätzlich die technologische Kompetenz des/ der Gründer zu berücksichtigen. In der Literatur wird jedoch von gewissen gründerbezogenen Kernkompetenzen ausgegangen, die im Hinblick auf eine Unternehmensgründung erfolgskritisch sind. Diese umfassen im Wesentlichen die zuerst dargestellten Faktoren.

2.2.1.2 Gründerteam

Die Betrachtung eines Teams von Gründern unterscheidet sich in einigen Punkten von der Perspektive des einzelnen Gründers. Hinsichtlich der Kompetenzbetrachtung wird deutlich, dass bei einer Teamgründung die Kompetenzen über verschiedene Mitglieder des Gründerteams verteilt sein können. Diesbezüglicher Koordinations- und Abstimmungsbedarf im Gründungsteam stellt demgegenüber eine Schwierigkeit dar, welche beim einzelnen Gründer entfällt. Auch die klare Abgrenzung von Aufgaben- und Verantwortlichkeitsbereichen sind zusätzliche Aspekte und müssen bei der Betrachtung von Teamgründungen berücksichtigt werden. Unstimmigkeiten sowie Konflikte im Team können negativen Einfluss auf den Erfolg der Unternehmensgründung nehmen. Hier sind bei der Teambetrachtung also zusätzliche Aspekte wie „sozialer Fit“ und soziale Verhaltenseigenschaften sowie gegebenenfalls die Erfahrungen der Teammitglieder in Punkto Zusammenarbeit zu berücksichtigen.^[56] Einen weiteren zu untersuchenden Aspekt stellt die Bestimmung der optimalen Teamgröße bzw. die Abschätzung des Einflusses verschiedener Teamgrößen hinsichtlich des Erfolges der Unternehmung dar.

Hinsichtlich der psychologischen Charakteristika und Persönlichkeitsstile stellt sich bei der Teamgründung die Frage, welches Individuum in welchen Bereichen der Gründungsaktivitäten den entscheidenden Einfluss hat und somit durch seine Persönlichkeit das Unternehmensgeschehen maßgeblich beeinflusst.

[...]

^[1] Vgl. http://www.e-startup.org (14.03.2002/ 19.15), S. 5.

^[2] Entnommen aus: http://www.e-startup.org (14.03.2002/ 19.15), S. 6.

^[3] Vgl. Timmons, J. A. (1999), S. 28.

^[4] Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 9.

^[5] Telefonische Auskunft von Herrn Hartmut Bendlin, Investment Manager bei der Capital Stage AG in Hamburg. Interview vom 04.04.2002.

^[6] Vgl. zum Begriff der „New Economy“ Abschnitt 1.3.2 sowie Teil 3 dieser Arbeit.

^[7] Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 12.

^[8] Diesbezüglich schriftliche Auskunft von Herrn Michael Schindler von der Heptagon Capital Beteiligungsgesellschaft der freien Sparkassen mbH & Co. KG: Die Unternehmensherkunft sei nur dann einzubeziehen wenn die ehemalige Konzernmutter die weitere Entwicklung des Start-ups gefördert hat. Auskunft vom 12.04.2002.

^[9] Verändert entnommen aus Achleitner, A.-K. / Engel, R. (2001), S. 14.

^[10] Vgl. Sahlmann, W. A. (1990), S. 479

^[11] Vgl. Scheer, A. W. / Ege, C. (2001), S. 85.

^[12] Vgl. Jost, P.J. / Recker, B. (2001), S. 9.

^[13] Vgl. Arbaugh, J.B. / Camp, S.M. (2000), S. 309.

^[14] Vgl. Jost, P.J. (2000), S. 271

^[15] Darstellung des Autors

^[16] Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 6.

^[17] Ebenda.

^[18] Ebenda.

^[19] Es wird hier und im Folgenden von privatwirtschaftlich operierenden Unternehmen in einer Marktwirtschaft ausgegangen, die das Ziel der Gewinnmaximierung verfolgen.

^[20] Vgl. Shepherd, D. A. / Douglas, E. J. / Shanley, M. (2000), S. 396.

^[21] Verändert übernommen aus: Gründerzeiten (2000), S. 2.

^[22] Vgl. http://www.roselieb.de (22.04.2002/ 15.00)

^[23] Inhaltsgemäß teilweise übernommen aus: Mulzer, D. (1999), S. 31.

^[24] Vgl. Mulzer, D. (1999), S. 31.

^[25] Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 14, z.B. im Zusammenhang mit: Porter, Michael E. (1999).

^[26] Zu diesen und weiteren Determinanten des unvollkommenen Marktes vgl. Wöhe, G. (1986), S. 555f.

^[27] Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 14.

^[28] Vgl. Osterloh, M. / Frost, J. (1998), S. 167

^[29] Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (1995), S. 448ff.

^[30] Ebenda.

^[31] Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 51.

^[32] Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (1995), S. 448f.

^[33] Vgl. zum Folgenden Porter, M. E. (1999a), S. 33-69.

^[34] Grafik inhaltsgemäß übernommen aus: Porter, M. E. (1999), S. 34.

^[35] Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 70ff.

^[36] Nach Osterloh, M. / Frost, J. (1998), S. 174.

^[37] Vgl. Collins D. J. / Montgomery, C. A. (1995), S.120-124.

^[38] Ebenda, S. 124ff.

^[39] Vgl. Arbaugh, J. B. / Camp, S. M. (2000), S. 312.

^[40] Ebenda, S. 313

^[41] Vgl. Collins D. J. / Montgomery, C. A. (1995), S. 128.

^[42] Vgl. allgemeine Darstellung des Lebenszykluskonzeptes, sowie Darstellung zur Ambiguität im Zusammenhang mit dem Misserfolgsrisiko von Unternehmen im Zeitverlauf in: Shepherd, D.A. / Douglas, E. J. / Shanley, M. (2000), S. 400.

^[43] Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 10.

^[44] Vgl. Shepherd, D. A. / Douglas, E. J. / Shanley, M. (2000), S. 397-400.

^[45] Vgl. Hoy, F. (1995), S. 159f.

^[46] Vgl. Mulzer, D. (1999), S. 5ff.

^[47] Grafische Darstellung des Autors

^[48] Vgl. Naffziger, D. (1995), S. 31ff.

^[49] Vgl. Gemünden, H. G. / Konrad, E. D. (2000), S. 252.

^[50] Vgl. Slevin, D. P. / Covin, J. G. (1995), S. 183.

^[51] Vgl. Busenitz, L. W. / Lau, C.-M. (1996), S. 27.

^[52] Vgl. Gemünden, H. G. / Konrad, E. D. (2000), S.250f.

^[53] Vgl. Bird, B. (1995), S. 63.

^[54] Vgl. Gemünden, H. G. / Konrad, E. D. (2000), S. 255ff.

^[55] Vgl. Gartner, W. B. / Starr, J. A./ Bhat, S. (1998), S. 219.

^[56] Vgl. Birley, S. / Stockley, S. (2000), S. 300f.