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Vergleich ausgewählter Anwendungsmöglichkeiten zur Nutzung des Electronic Human Resources Management in Unternehmen

Diplomarbeit 2003 337 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

2. Bedeutung und Positionierung des Human Resources Managements in Unternehmen
2.1. Bedeutung des Human Resources Managements
2.1.1. Definition des Human Resources Managements
2.1.2. Aufgaben des Human Resources Managements
2.1.3. Schlüsselrolle des Human Resources Managements
2.1.3.1. Integration von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung
2.1.3.2. Strategischer Gedanke des Human Resources Managements
2.1.3.3. Personalmarketing
2.2. Abgrenzung zum klassischen Personalmanagement
2.2.1. Personalmanagement als Wertschöpfungskette
2.2.1.1. Aufgaben des Personalmanagements
2.2.1.2. Ableitung einer Wertschöpfungskette
2.2.1.3. Aufbau einer Personalstrategie
2.2.2. Personalmanagement- derzeitige Praxis
2.2.2.1. Studie: Human Resources Management in der New Economy
2.2.2.1.1. Untersuchungsziel
2.2.2.1.2. Methodischer Ansatz
2.2.2.1.3. Teilnehmer der Befragung
2.2.2.1.4. Ergebnisse und Schlussfolgerungen
2.2.2.1.5. Zusammenfassung und Ausblick
2.2.2.2. Outsourcing des Personalmanagements
2.2.3. Visionen eines neuen Personalmanagements
2.3. Electronic Human Resources Management: Virtualität in der Personalarbeit

3. Einsatz von Electronic Human Resources Management in der Praxis
3.1. Grundlagen des Einsatzes
3.1.1. Ziele des Einsatzes
3.1.2. Anforderungen für ein effizientes Electronic Human Resources Management
3.1.3. Formen des Einsatzes
3.1.3.1. Basistechnologien
3.1.3.1.1. Internet
3.1.3.1.2. Intranet
3.1.3.1.3. Extranet
3.1.3.2. Einsatzfelder moderner Technologien im Personalmanagement
3.1.4. Bedingungen des Einsatzes
3.1.4.1. Unternehmensgröße
3.1.4.2. Unternehmensalter
3.1.4.3. Organisation
3.2. Einsatz in Unternehmen
3.2.1. Studie „Electronic Human Resources- Revolution der Personalarbeit?“
3.2.1.1. Teilnehmer der Befragung
3.2.1.2. Begriffsdefinition Electronic Human Resources
3.2.1.3. Geplante und bereits implementierte Electronic Human Resources-Lösungen
3.2.1.4. Zielsetzung von Electronic Human Resources-Lösungen
3.2.1.5. Veränderungen der Personalarbeit durch den Einsatz von Electronic Human Resources Management
3.2.1.6. Bedeutungswandel des Personalmanagements
3.2.1.7. Bewertung von Electronic Human Resources
3.2.1.8. Entwicklungsstand von Electronic Human Resources
3.2.2. Einführung
3.2.3. Nutzung
3.3. Folgen des Einsatzes
3.3.1. Akzeptanz in Unternehmen
3.3.2. Datenschutz in Unternehmen
3.3.3. IT-Sicherheit in Unternehmen

4. E-Administration zur Verwaltung organisationsrelevanter Daten
4.1. Das Personalinformationssystem (PIS)
4.1.1. Begriff der Personalinformation
4.1.2. Informationsaktivitäten im Unternehmen
4.1.3. Ziele eines Personalinformationssystems
4.1.4. Aufgaben eines Personalinformationssystems
4.1.5. Aufbau eines Personalinformationssystems
4.1.6. Typen von Personalinformationssystemen
4.1.7. Einsatz von Personalinformationssystemen
4.1.7.1. Anwendungsschwerpunkte von personalwirtschaftlicher Software
4.1.7.2. Eingesetzte Softwarepakete
4.1.8. Problemfelder beim Einsatz
4.2. Studie „Electronic Human Resources Management“

5. E-Recruiting zur optimalen Personalbeschaffung
5.1. Begriffsdefinition
5.2. Erfolgsfaktoren des E-Recruiting
5.3. Mögliche Voraussetzungen eines erfolgreichen E-Recruiting
5.3.1. Recruitainment
5.3.1.1. Karrierejagd durchs Netz
5.3.1.2. Challenge-Unlimited
5.3.2. Talent Relationship Management
5.3.3. E-Outsourcing
5.4. Ablauf des Recruiting-Prozesses
5.4.1. Kandidatenbeschaffung
5.4.2. Organisation und Abwicklung des Bewerbungseingangs
5.4.3. Bewerberauswahl
5.4.4. Bewerberbetreuung und Angebotsverfolgung
5.5. Vergleich zu herkömmlichen Recruiting-Methoden
5.5.1. Kostenersparnis
5.5.2. Zeitersparnis
5.5.3. Imageförderung
5.5.4. Internationalität
5.5.5. Bewerberqualität
5.6. Formen des E-Recruiting
5.6.1. Externes Recruiting
5.6.1.1. Bekannte Jobbörsen im Internet
5.6.1.1.1. Jobpilot (www.jobpilot.de)
5.6.1.1.2. Stepstone (www.stepstone.de)
5.6.1.1.3. Firmenvergleich Jobpilot und Stepstone
5.6.2. Vergleich von Jobbörsen
5.6.2.1. Leistungen der Jobbörsen
5.6.2.2. Anwenderfreundlichkeit der Jobbörsen
5.6.3. Recruiting am Beispiel der T-Systems
5.6.3.1. Marketing & Recruiting-Instrumente
5.6.3.1.1. arrive!
5.6.3.1.2. Profis suchen Profis
5.6.3.2. Externe Recruiting-Events
5.6.3.2.1. Karrieremessen
5.6.3.2.2. Hochschulmessen
5.6.3.3. Interne Recruiting-Events
5.6.3.3.1. cont[r]act
5.6.3.3.2. Bewerber-Brunch
5.6.3.3.3. Stellenmarkt im Intranet
5.6.4. Studie „Electronic Human Resources Management“
5.6.4.1. Externe und interne Nutzung der E-Reruiting-Möglichkeiten
5.6.4.2. Bewerbervorgänge im Unternehmen

6. Portale als Kommunikations- und Informationsmittel
6.1. Das Human Resources-Portal als Business-to-Business Plattform
6.1.1. Formen von Portalen
6.1.1.1. Publishing Portals
6.1.1.2. Collaborative Portals
6.1.1.3. Decision Portals
6.1.1.4. Operational Portals
6.1.2. Bekannte und genutzte Human Resources Portale
6.1.2.1. HRforum (www.hrforum.de)
6.1.2.2. HRgate (www.hrgate.de)
6.1.2.3. Mwonline (www.mwonline.de)
6.1.3. Studie „Electronic Human Resources Management“
6.1.3.1. Bekanntheitsgrad
6.1.3.2. Nutzung
6.2. Das Mitarbeiterportal als Business-to-Employee Plattform
6.2.1. Attribute von Mitarbeiterportalen
6.2.1.1. Personalisierung
6.2.1.2. Informationsaggregation
6.2.1.3. Single sign on
6.2.1.4. Permanente und globale Verfügbarkeit
6.2.2. Vorgehensmodell für die Einführung eines Mitarbeiterportals
6.2.2.1. Analyse
6.2.2.2. Konzeption
6.2.2.3. Realisierung
6.2.2.4. Betrieb
6.2.3. Entwicklungsstände bei Mitarbeiterportalen
6.2.4. Vorteile durch Mitarbeiterportale
6.2.5. Gründe für das Scheitern von Mitarbeiterportalen
6.2.6. Employee Self Service (ESS)
6.2.6.1. Begriffsdefinition
6.2.6.2. Vorteile des Employee Self Service
6.2.6.3. Anwendungsmöglichkeiten
6.2.7. Studie „Electronic Human Resources Management“
6.2.7.1. Angebote im Intranet
6.2.7.2. Erfahrungen mit den Angeboten
6.2.7.3. Technische Details

7. Fazit und Ausblick

8. Abbildungen im Text

9. Literaturverzeichnis

Vorwort

Diese Diplomarbeit ist in Zusammenarbeit mit der T-Systems GEI GmbH Projektbereich Human Resources in Dresden entstanden.

Ich möchte mich ganz herzlich für die gute Zusammenarbeit und tatkräftige Unterstützung bei allen aus der Abteilung bedanken.

Mein besonderer Dank gilt meinen Betreuern Herrn Torsten Schmack und Herrn Michael Walter, deren Hilfe ich jederzeit in Anspruch nehmen konnte. Außerdem danke ich Frau Silke Schwalbe, die mir durch ihre fundierten Kenntnisse im Bereich Recruiting oft geholfen hat.

Mein Dank gilt auch Herrn Gerd Diesing und Frau Nina Weiss, die mir Material zum internen Recruiting der T-Systems zur Verfügung gestellt haben. Weiterhin danke ich Frau Dörte Wolf und Herrn Peter Herrmann für Ihre Unterstützung.

Ich bedanke mich bei Herrn Wolfgang Jäger von der Fachhochschule Wiesbaden, Herrn Joachim Fischer von Cap Gemini Ernst & Young und Frau Daniela Eisele von der Universität Stuttgart für die Unterstützung bei meiner umfangreichen Recherche zu verschiedenen Studien des Electronic Human Resources Management.

Zum Schluss möchte ich meinem Betreuer Herrn Prof. Klaus Olfert von der HTWK Leipzig danken, der durch stilistische Verbesserungsvorschläge der Gliederung zum letztendlichen Gelingen der vorliegenden Arbeit beigetragen hat.

Leipzig, den 30.12.2002

Silke Karaus

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Zielsetzung

In den kommenden Jahren wird sich die Arbeitswelt durch die externen Einflüsse maßgeblich verändern[1].

Abb. 1: Externe Einflüsse auf das Personalmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Peuntner, Thomas: Braucht die Personalfunktion der Zukunft professionelle Standards?, in: Personalführung 06/2001, S. 26

Das Management der Humanressourcen steht vor Herausforderungen, die neben anderen Problemfeldern die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien an sie stellen Jäger spricht von einem strukturellen Wandel der Personalarbeit durch den verstärkten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie[2].

Traditionelle Vorstellungen über die Personalarbeit[3], bei welcher der Personalbetreuer im persönlichen Kontakt mit dem Mitarbeiter steht, müssen von Grund auf neu überdacht werden. Scholl sieht den zukünftigen Personalmanager als Change-Agent und Vermögensberater für die Mitarbeiter[4]. Dem Humankapital sollte im Unternehmen Zukunft, Wachstum und Selbstverwirklichung eröffnet werden. So ist der Mitarbeiter in einer stimulierenden, zukunftsorientierten Arbeitswelt zu höchst kreativen Leistungen fähig[5].

Abb. 2: Klassische und neue Anforderungen an das Human Resources Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Kompetentes Human Resources Management, Wiesbaden 2002, S. 26

Rosenstiehl möchte den Menschen im Arbeitsprozess motivieren, indem er ihn grundsätzlich prägt und erzieht und seine Situation aktivierend gestaltet[6]. Bereits heute können nahezu alle Abläufe und Dienstleistungen durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt werden. Zunächst beschränkt auf die Administration von Lohn- und Gehaltsabrechnungen, hat mit der Einführung von Personal Management-Systemen das Zeitalter der Digitalisierung der Personalarbeit begonnen. Die Einsatzmöglichkeiten erstrecken sich über zahlreiche Funktionen von der klassischen Personalverwaltung mit Personalinformationssystemen bis zur Personalbeschaffung per E-Recruiting. Portale als Kommunikationsplattformen für Führungskräfte und Mitarbeiter sollen sowohl die technische wie auch die menschliche Dimension der Kommunikation für die moderne Personalarbeit übernehmen[7]. Elektronische Informationssysteme und digitale Kommunikation bilden zukünftig das Grundgerüst des Personalmanagements. „Neue Kommunikationsmittel sind keine hilfreichen Werkzeuge, sondern Voraussetzung für die selbst bestimmte Organisation der Arbeit“[8]. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, aus Unternehmenssicht die geänderten Anforderungen der Personalarbeit für die Nutzung von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien zu untersuchen. Anhand von zahlreichen Studien werden die Anwendungsmöglichkeiten verglichen und bewertet hinsichtlich ihrer Nutzung und Akzeptanz in Unternehmen. Die Problemstellung zeigt sich vorrangig an der bisher fehlenden einheitlichen Begriffsbildung und wissenschaftlicher Grundlagenforschung zum digitalen Personalmanagement. Infolge der zunehmenden Geschwindigkeit der Veränderungen[9] im Electronic Human Resources Management können jeweils nur einige exemplarische Aussagen zu den Anwendungsmöglichkeiten getroffen werden.

2. Bedeutung und Positionierung des Human Resources Managements in Unternehmen

Die Positionierung des Human Resources Managements im Managementsystem und seine Vernetzung mit dessen übrigen Bereichen unterstreicht und gewährleistet seine strategische Bedeutung.

Abb. 3: Notwendigkeit der Internationalisierung des Personalmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Caspers, Rolf: Anforderungen an internationale Manager im Zeitalter der Globalisierung in European Business School (Hrsg.): Erfahrung-Bewegung-Strategie, Schriftenreihe der European Business School, Band 3, Wiesbaden 1996, S. 274 ff.

Caspers verwendet in seinen Ausführungen die Begriffe Human Resources Management HRM und Strategisches Personalmanagement SPM synonym. Strategisches Personalmanagement ist für ihn neben der Internationalisierung des Wettbewerbs der zweite Megatrend, der eine Internationalisierung des Personalmanagements IHRM notwendig machen[10].

Abb. 4: Gestaltungsalternativen des Personalmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Caspers, Rolf: Anforderungen an internationale Manager im Zeitalter der Globalisierung in European Business School (Hrsg.): Erfahrung-Bewegung-Strategie, Schriftenreihe der European Business School, Band 3, Wiesbaden 1996, S. 274 ff.

Human Resources ist für Frau Mumenthaler die PR-Agentur in-house. „Sie hat eine ähnliche Funktion: Die Human Resources-Abteilung muss dafür sorgen, dass die Kultur im Haus dem entspricht, was Mitarbeiter als korrekt empfinden, um sich so einen guten Ruf zu schaffen. Gelingt das nicht, fehlen dem Unternehmen rasch einmal die Ressourcen[11] “.

Frau Elke betrachtet das Human Resources Management als Integratives Management.

Abb. 5: HRM: Integratives Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Elke, Gabriele: Vom Personalmanagement zum Human Resource Management (Teil I & Teil II)

im Fach: Arbeits- und Organisationspsychologie, Vorlesung: Organisationsspsychologie I auf http://www.auo.psy.ruhr-uni-bochum.de/ vom 21.10.02

Das Management führt Organisationen mit Hilfe von Gestaltung, Lenkung und Entwicklung auf drei Ebenen.

Abb. 6: Managementebenen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Bleicher, Knut : Das Konzept integriertes Management. , New York: 1991 auf: http://archiv.tu-chemnitz.de/pub/2001/0004/data/2_managementsysteme_und_ihre_.htm vom 21.10.02

Alle drei Managementebenen konkretisieren sich in Aktivitäten, Strukturen und Verhalten.

Abb. 7: Vertikale Integration der Managementebenen durch die Aspekte: Struktur, Aktivität und Verhalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Bleicher, Knut : Das Konzept integriertes Management , New York: 1991 auf: http://archiv.tu-chemnitz.de/pub/2001/0004/data/2_managementsysteme_und_ihre_.htm vom 21.10.02

Die Integration der drei Ebenen und der drei Aspekte verlangt nach einer Managementphilosophie[12].

Abb. 8: Politik und Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lichtsteiner, René A.: Personalpolitik und Personalführung, INSOS- Kongress 2001, DMS Consulting Group, Genf 10.9.2001, S. 15

2.1. Bedeutung des Human Resources Managements

Wie aus den vorherigen Ausführungen erkennbar ist, nimmt die Wichtigkeit von Human Resources Management zu. Badoux beschreibt sehr treffend die zukünftige Rolle des Human Resources Management. Es wird zum Partner des Managements in der Strategieumsetzung, zum Experten der Arbeitsorganisation, zum Anwalt der Beschäftigten und zum Handlungsbeauftragten für den Wandel[13].

2.1.1. Definition des Human Resources Managements

Der Begriff des Human Resources Management wird zunehmend populär. Die Frage eines Paradigmawandels[14] in der Personalwirtschaft wird gestellt. Nach mehr als zehnjähriger intensiver Diskussion des Human Resources Management gibt es keine einheitliche Definition oder Theorie des Human Resources Management[15]. Vielmehr wird Human Resources Management auch synonym zu Begriffen wie Personalwirtschaft, Personalmanagement (PM) oder Strategischem Personalmanagement (SPM) verwendet[16].

Abb. 9: Definition Human Resource Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Übersetzung

Der Ursprung des Begriffes liegt im amerikanischen Schrifttum vor rund 15 Jahren. Es wurde eine Zweiteilung von personalwirtschaftlichen Lehr- und Praktikerbüchern vorgenommen. Unter der Überschrift Personnel wurden die eher traditionellen Aufgaben der Personaladministration abgehandelt[17].

Auf der anderen Seite stehen das Human Resource Management beziehungsweise Human Resources Management. Der zweite Begriff ist grammatikalisch korrekter, aber aufgrund der auf Vereinfachung abzielenden amerikanischen Sprache im Rückgang begriffen. In deutschen Arbeiten wird er öfter verwendet[18]. Human Resources Management bezieht sich auf die ganzheitlich strategische Dimension der Personalfunktion[19].

Sie versucht, Unternehmen mit seinen Mitarbeitern in eine strategisch erfolgreiche Position zu bringen[20]. Wächter spricht bei der Philosophie eines Humanressourcen-Managements von der Vorstellung einer geplanten Evolution[21], (Vgl. Kapitel 3.2.1.7.).

Abb. 10: Die geplante Evolution

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wächter, Hartmut/Metz, Thomas (Hrsg.): Professionalisierte Personalarbeit?, München/Mehring 1995, S. 155

2.1.2. Aufgaben des Human Resources Managements

Aufgrund der synonymen Begriffsverwendung können dem Human Resources Management die Aufgaben des Personalmanagements zugeordnet werden.

Abb. 11a: Aufgaben des HRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an www.unizh.ch/ifbf/grundstudium/Fokus_und_Ansaetze.pdf vom 22.10.02

Jung schreibt dem Human Resources Management allerdings mehr strategische Bedeutung zu[22].

Abb. 11b: Strategisches Personalmanagement – Human Resources Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung

Das Human Resources Management ist ein zentrales Element der Mitarbeiterkommunikation im Unternehmen. Human Resources Management und Kommunikation hängen stark voneinander ab und müssen bei vielen Kommunikationsprozessen miteinander interagieren. So können viele Kernaufgaben des Human Resources Management in Kommunikationsprozesse integriert werden[23].

Abb. 12: Interne Aufgaben des HRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: http://www.agenturcafe.de/internet/index_12848.htm vom 22.10.02

Ringlstetter spricht von Gestaltungsdimensionen des Human Resources Management.

Abb. 12: Die Gestaltungsdimensionen eines Humanressourcen- Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Er stellt anhand der Ausgangssituation die Handlungsfelder und den notwendigen Handlungsbedarf des Human Resources Management dar. Anhand dieser Soll-/Istabweichungen zwischen Leistungsniveau und Leistungsniveauanforderungen leitet er die Aufgabenfelder des Human Resources Management ab[24].

Abb. 13: Übersicht aller Aufgabenfelder eines HRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Kaiser, Stephan/Ringlstetter, Max: Grundlagen des Humanressourcen- Management in Organisationen, o. O. 2002, S. 14

Schwuchow benennt die Aufgaben konkret als Aktivitäten der Personalabteilungen.

Abb. 14: Activities of HR- Departments

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schwuchow, Karlheinz: Human Resources Management, Hochschule Bremen 2001, S. 62

Interessant ist hierbei auch die Einteilung nach ihrem strategischen Wert[25].

Abb. 15: HR- Activities and their Strategic Value

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für Jochmann gehört in die unmittelbare Zuständigkeit von Personalbereichen, Gestaltungsträger für Human Resources zu sein. Die Personalabteilung muss bei ihrer Aufgabenausführung Vorbild für Veränderungskompetenz und strategischen Fit sein. Der Leiter des Personalmanagements sollte in alle wichtigen Unternehmens-Projekte involviert sein[26]. Sehr treffend beschreibt Kienbaum die personalwirtschaftlichen Aufgaben in seinen einführenden Gedanken zum visionären Personalmanagement. Der Personalbereich des 21. Jahrhunderts ist verantwortlich für das unternehmensweite Soft Factor-Management.

Er ist Auslöser für entscheidende Entwicklungs- und Realisierungsimpulse der Unternehmensleitbilder. Die Personalabteilung entwickelt People-Strategies, optimiert interne Kommunikationsprozesse und unterlegt die internen Change-Management-Projekte mit dem wichtigen personalwirtschaftlichen Faktor[27]. Anhand dieser Äußerungen wird deutlich, wie eng die Begrifflichkeiten ineinander übergehen. Die Humanressource steht im Mittelpunkt des strategisch neu ausgerichteten Personalmanagements.

Abb. 16: Personal als Ressource

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Bühler, Wolfgang/ Siegert, Theo (Hrsg.): Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, Schwalbach, Joachim: Motivation, Kompensation und Performance, S. 171

Human Resources Management mit allen seinen Aufgaben in den Personalabteilungen der Unternehmen kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.

2.1.3. Schlüsselrolle des Human Resources Managements

Die Schlüsselrolle des Human Resources Management begründet sich bereits in der Bedeutung und strategischen Positionierung in Unternehmen. Keine Personal- oder Human-Resources-Abteilung kann sich mehr dem wachsenden Bedürfnis der Menschen nach einem Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben verschließen. Ein Megatrend, der im Bereich der Personalführung weiter an Bedeutung gewinnen und im Wettbewerb der Unternehmen um Talente eine Schlüsselrolle spielen wird[28]. Das neue Unternehmen ist offen, lernbereit und veränderungsfähig. Es kann sich ohne Aufgabe der strategischen Zielrichtung an die wechselnden ökonomischen und sozialen Veränderungen anpassen[29].

Das verfügbare Wissen nimmt rapide zu, während die Halbwertszeit der Einzelerkenntnisse immer kürzer wird. Dieser Umstand erfordert von den Unternehmen Flexibilität und Lernfähigkeit. Langfristige Visionen und mittelfristige Strategien müssen um die Fähigkeit der permanenten Anpassung ergänzt werden. Folglich ändert sich das Gesicht des Unternehmens[30]. Diese neue Form von Unternehmen trifft auf neue Mitarbeiter und neue Arbeitsformen[31]. Ein neuer Typus von Mitarbeitenden entwickelt sich in der Arbeitswelt. Seine Namen sind vielfältig: Portfolio-Worker, Freelancerin[32], selbständiger Projektarbeiter, Job-Nomade oder Lebensunternehmerin. Diese Mitarbeiter versuchen, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten auf dem Arbeitsmarkt optimal einzusetzen und zu entwickeln. Ihre Arbeitskraft stellen sie wechselnden Unternehmen zur Verfügung[33].

Baitsch[34] spricht in diesem Zusammenhang von einer Labilisierung der Arbeitsverhältnisse und von Flexibilisierung der Kooperationsformen, die eine hohe fachliche und organisatorische Veränderungsrate mit entsprechenden Lernanforderungen und Bereitschaft zur Umorientierung sowie Selbstverantwortung der Beschäftigten verlangen[35].

Sonnenholzer unterstreicht die Orientierung der Mitarbeiter, die motivierend wirkt. Nicht nur die Qualifizierung ist Motivationsfaktor, sondern auch die Perspektive, die dem Mitarbeiter im Unternehmen geboten wird[36].

Abb. 17: Checkliste Strategische Motivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Sonnenholzer, Dieter A.: Personalorientierung. Der vergessene Motivationsfaktor auf: www.sonnenholzer.de/html/hauptteil_motivation0300.html vom 25.10.02

Das Human Resources Management kann die Chance eröffnen, ein großes Potenzial hochqualifizierter Arbeitskräfte flexibel kombinieren und nutzen zu können. Die Kooperation mit den Mitarbeitern erzeugt Loyalität und Bindung zum Unternehmen und ermöglicht gemeinsame Lernprozesse. Hartmann verweist in diesem Zusammenhang auf die zentralen Aufgabenfelder[37], (siehe nachfolgende Unterkapitel).

Wunderer nennt fünf strategische Herausforderungen für das Human Resources Management, welche die Schlüsselrolle des Human Resources Management eindeutig begründen[38].

Abb. 18: Strategische Herausforderungen für das HRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an: Wunderer; Rolf: Neue Herausforderungen an das Personalmanagement, Vortrag Personalfachkongress Basel 2002, o. S.

2.1.3.1. Integration von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung

Um alle Herausforderungen erfüllen zu können, muss die Personalabteilung effizient in die Organisation des Unternehmens integriert werden. Organisation ist ein Instrument zur Erreichung einer bestimmten Zielsetzung, zum Beispiel zur Erfüllung von Managementaufgaben[39]. Diese Aufgaben gehören dann eindeutig in den Funktionsbereich eines funktionierenden Human Resources Management. Jede Organisation ist bestimmten Rahmenbedingungen unterworfen.

Abb. 19: Organisationsinterne und externe Rahmenfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaiser, Stephan/Ringlstetter, Max: Grundlagen des Humanressourcen- Management in Organisationen, o. O. 2002, S. 21

Wunderer bezeichnet die Organisation des Human Resources Management als Wertschöpfungs-Center, das nach Management-, Service- und Businessdimensionen differenziert werden sollte[40]. Die Organisation sollte in diesem Zusammenhang nicht nur als Basis gesehen werden. So könnte sie leicht mit Stillstand verwechselt werden. Das Management von Humanressourcen stellt einen dynamischen Prozess dar[41]. Erst die Organisationsentwicklung führt zu einer motivierenden Organisation. Comelli definiert Organisationsentwicklung als gezielt unternommenen und umfassenden Veränderungsprozess[42].

Abb. 20: Kriterien der Organisationsentwicklung im Vergleich zu traditioneller Managemententwicklung und Organisationsplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, a.a.O., S. 248

Eder nennt die Organisationsmitglieder als traditionellen Ansatzpunkt der Organisationsentwicklung. Die Erreichung der individuellen Zielsetzung der Organisationsentwicklung setzt bestimmte Fähigkeiten der handelnden Personen voraus.

Der personale Ansatz der Organisationsentwicklung beschreibt, dass die Ziele der Organisationsentwicklung in erster Linie durch die Veränderung der beteiligten Individuen zu erreichen sind.

Abb. 21: Personaler Ansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Eder, Klaus Johann: Personalentwicklung Teil 1, Wien 2002, S. 7/23

Die Personalentwicklung ist ein Instrument der Organisationsentwicklung. Das Menschenbild und somit der Umgang mit Mitarbeitern innerhalb der Organisation stellen das Fundament des Personalmanagements dar. Daher ist die enge Verknüpfung von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung im Unternehmen bedeutsam[43].

Die Lernprozesse in Unternehmen sind nur durch die effiziente Nutzung und Entwicklung von Qualifikationen denkbar[44].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 22: Zusammenhang der Managementfunktionen Organisation, Personalmanagement und Führung

Quelle: Scherer, Andreas: Der Beitrag des Personalmanagement zum Strategischen Management, Vortrag im Hauptseminar "Personalmanagement“ - Motivation, Steuerung und Anreizsysteme, Universität Konstanz, 17. Oktober 2000, S. 12; Löhr, A./Bischof, B.: Die Führungsfunktion Leitung. Eine rollentheoretische Verankerung im strategischen Managementprozess, Diskussionsbeitrag Nr. 75, Lehrstuhl für ABWL und Unternehmensführung, Nürnberg 1991, S. 5

Frau Tombeil spricht von agilen, flexibleren und dynamischen Organisationsstrukturen. Sie müssen Vielfalt ermöglichen und Raum schaffen für Eigenverantwortung, Identifikation und Individualität. Sie müssen einen Rahmen setzen, in dem Kreativität und Wissen gedeihen können[45]. Das Endziel der Organisationsentwicklung ist die lernende Organisation[46]. Sie setzt eine umfassende Kenntnis von vergangenen Entscheidungen und deren Konsequenzen voraus. Lernende Organisationen verzichten weitgehend auf feste Organisationsstrukturen, da sie sich an den permanenten Wandel anpassen müssen[47]. Bei diesen Prozessen kann und muss das Human Resources Management einen entscheidenden Beitrag leisten.

2.1.3.2. Strategischer Gedanke des Human Resources Managements

Unternehmen, die neue Arbeitsformen und Mitarbeitertypen erfolgreich nutzen, erarbeiten sich schon jetzt eine bedeutende Grundlage für die Formulierung zukünftiger Unternehmensstrategien. Die flexible Anstellung von engagierten, erfolgsorientierten Mitarbeitern mit spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungen aus anderen Bereichen eröffnen dem Unternehmen außergewöhnliche Kreativitätspotentiale und neue Perspektiven für Innovationsprozesse[48].

Abb. 23: Personalpolitik und HR- Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lichtsteiner, Rene`: Was sollte der Personalchef tun?, Gastreferat Uni Bern, Vorlesung Personal I bei Prof. Dr. Norbert Thom, 22. Mai 2002, S. 45

Lichtsteiner erklärt die spezifische Rolle des Personalchefs für ein strategisches Human Resources Management[49].

Abb. 24: Strategisches HRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lichtsteiner, Rene`: Was sollte der Personalchef tun?, Gastreferat Uni Bern, Vorlesung Personal I bei Prof. Dr. Norbert Thom, 22. Mai 2002, S. 45

Caspers spricht grundsätzlich von der strategischen Bedeutung des Humankapitals. Humankapital definiert er als die Gesamtheit der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse von Individuen; ebenso ihr Wissen, Können und ihre Kreativität. Aus dem Begriff Humankapital ist ersichtlich, dass es an den Menschen gebunden beziehungsweise mit ihm verbunden ist. Der Mensch ist kein Träger sondern Eigentümer seines Humankapitals. Menschen investieren in ihr Humankapital durch Ausbildung und Fortbildung. Die Nutzung des Humankapitals ist rivalisierend und bei einem Arbeitsplatzwechsel nimmt der Mitarbeiter sein Humankapital mit. Klar abzugrenzen ist das Humankapital des Einzelnen vom ungebundenen Wissen, welches ohne Rivalität von mehreren gleichzeitig genutzt werden kann. Hier handelt es sich vorrangig um Grundlagenwissen. Das anwendungsorientierte spezifische Wissen wird zum strategischen Produktionsfaktor, da es von Unternehmen rivalisierend genutzt werden kann. Die Mitarbeiter als Träger des Wissens wenden altbekanntes oder neu generiertes Wissen an und können es Ertrag bringend nutzen. Caspers nennt diesen Vorgang Transformation von individuellem Humankapital in intellektuelles Kapital, das in das Eigentum des Unternehmens übergeht[50]. Human Resources selbst müssen zum Produktivfaktor des Unternehmens gemacht werden. Erst dann kann das Human Resources Management als strategischer Partner der Geschäftsleitung Gestalt annehmen[51].

Quelle: In Anlehnung an: Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Kompetentes Human Resources Management,

a.a.O., S. 30

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 25: Human Resources als Produktivfaktor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Kompetentes Human Resources Management, a.a.O., S. 30

Oechsler meint, das strategische Human Resources Management legt durch die Integration mit unternehmenspolitischen Grundsätzen, Zielen und Strategien die normative Basis für das Handeln bei der Arbeit[52].

2.1.3.3. Personalmarketing

Hartmann bezeichnet das Personalmarketing als Employer Branding. Dieser Begriff basiert auf der Mitarbeiter-als Kunde-Denkhaltung und nutzt das gesamte Instrumentarium des modernen Marketings bei der Entwicklung und Gestaltung eines ganzheitlichen Personalmarketings. Das Unternehmen als Arbeitgeber steigert sein Image und seine Attraktivität professionell und systematisch. Es wird zum Employer of Choice. Er verweist auf den bewährten Vier-Phasen-Ansatz[53].

Abb. 26 : Vier- Phasen-Ansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Hartmann, Rene`: Die Firma- eine einmalige Marke, HR- Today, 03/2002,

o. S.

Frau Becker nennt als theoretische Grundlage des Personalmarketings die Anreiz-Beitrags-Theorie.

Abb. 27: Zentrale Aussagen zur Anreiz-/Beitragstheorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Becker, Fred: Abbildungsskript „VL Organisationstheorie - WS 1999/2000“ auf: http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/~becker/lst/lehre/downloads/index.html vom 15.11.02, S. 2

Entscheidungen bezüglich Unternehmenseintritt, Leistung und Verlassen des Unternehmens basieren auf einem Vergleich zwischen vom Unternehmen gewährten Anreizen und vom Individuum zu leistenden Beiträgen. Das Personalmarketing strebt die Optimierung des Anreiz-Beitrags-Verhältnisses unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten an[54].

Frau Elias verarbeitet den Zusammenhang zwischen Anreiz und Arbeitsmotivation im Human Resources-Ansatz[55].

Abb. 28: Arbeitsmotivation nach dem Human-Relations-Ansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 29: Unterstellter Zusammenhang zwischen Anreiz und Arbeitsmotivation nach dem HR-Ansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Elias Sabine: Incentives und ihre Wirkung auf Mitarbeiter a.a.O., S. 10

Oft werden die Leistungen der Personalabteilung im Unternehmen nicht ausreichend gewürdigt. Ulrich bezeichnete 1998 die Personalabteilung als die letzte Bürokratie[56]. Er ist der Meinung, dass die Personalabteilungen bei der Geschäftsführung kein Gehör finden. Sie dienen lediglich als Unterstützung und nehmen in vielen Organisationen noch heute die Stabstelle ein.

Die Fachhochschule Mainz hat in Zusammenarbeit mit Praxis-Trainings aus Großgerau und dem Luchterhandverlag im Oktober 2002 eine Studie durchgeführt. Es galt herauszufinden, in welchem Umfang die Personalabteilungen deutscher Unternehmen Marketing in eigener Sache betreiben, um ihren Ruf zu verbessern. Interessant sind die Selbsteinschätzung des Personalbereichs über seine Dienstleistungen und seine Bewertung durch interne und externe Kunden.

Das Ergebnis der Selbsteinschätzung erbrachte, dass die Personalabteilung ihre Beratungsleistung für Führungskräfte und externe Kunden wesentlich besser einschätzt als für ihre Mitarbeiter. Die Personalabteilungen begründeten die Benotungsdifferenz mit der Konzentration auf diese Zielgruppen. Gesamt schätzten sich die Personalabteilungen größerer Unternehmen bei ihren Dienstleistungen schlechter ein[57].

Abb. 30: Selbsteinschätzung der Leistungen des Personalbereichs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sie klagen über den hohen Anteil administrativer Aufgaben und mangelnden Kundenkontakt. Bei kleineren Unternehmen ist die Mitarbeiterzahl überschaubarer und ermöglicht eine individuellere Dienstleistungsberatung mit einer deutlich kleineren Produktpalette. Die Mitarbeiter von Personalabteilungen von Handels- und Dienstleistungsunternehmen verfügen über ein stärker ausgeprägtes unternehmerisches Denken und eine bessere Kundenorientierung. Die Bewertung von externen Kunden wurde so durchgeführt, dass die Personalabteilungen ihre Leistungen aus Kundenperspektive einschätzten. Der Human Resources-Bereich bewertete seine Leistungen bei externen Kunden mit einer Durchschnittsnote von 2,0. Dagegen beurteilten die Mitarbeiter die Leistungen durchschnittlich mit 2,4.

Es wird ersichtlich, dass die Führungskräfte besser bewertet haben als die Mitarbeiter. Selbstkritisch begründeten die Personalabteilungen dieses mit der Schwerfälligkeit und mangelndem Fachwissen ihres Bereiches.

Somit wird deutlich, dass das Eigenbild der Human Resources-Abteilung besser ist als das Fremdbild bei Führungskräften und Mitarbeitern. Bei externen Kunden stimmen die Bilder annähernd überein. Externe Kunden nehmen die Dienstleistungen nur punktuell in Anspruch und die Personalabteilung bemüht sich um eine hohe Servicequalität.

Abb. 31: Eigen- und Fremdbild der Leistungen des Personalbereichs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung aus: Wickel-Kirsch, Silke/ Krüger, Nicole/ Schön, Stefanie: Auf dem Weg zu mehr Akzeptanz, in: Personalwirtschaft 10/2002, S. 42 ff.

Zur Imageverbesserung eines Unternehmens können verschiedene Marketingaktivitäten verwendet werden. Die am häufigsten durchgeführte Maßnahme ist die Überarbeitung des Produktangebotes. Auf dem zweiten Platz steht die Intranetseite der Personalabteilung, auf der verschiedene Informationen für die Mitarbeiter bereitgestellt werden.

Trotz der noch genannten Marketingaktivitäten ist das Eigen-Marketing des Personalbereichs noch ausbaufähig. Auch hier spielt die Unternehmensgröße[58] bei dem Umfang der Anwendung der Aktivitäten eine wichtige Rolle[59].

Abb. 32: Verbreitung interner Marketingaktivitäten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kipker und Kerkow favorisieren das Internet als komplementäres Personalmarketinginstrument. Vorwiegend zu Rekrutierungszwecken muss die gebotene Internet-Dienstleistung mit dem Image des Unternehmens harmonieren. Sonst könnte sich der Internetauftritt aufgrund der hohen Transparenz eher Image schädigend auswirken[60]. Die hohe politische beziehungsweise strategische Relevanz des Personalmarketings wird deutlich, da in fast allen Unternehmen Führungskräfte des Human Resources-Bereichs mit dieser Aufgabe betraut werden.

Abb. 33: Zuständigkeit für das Marketing der Personalabteilung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung aus: Wickel-Kirsch, Silke/ Krüger, Nicole/ Schön, Stefanie: Auf dem Weg zu mehr Akzeptanz, in: Personalwirtschaft 10/2002, S. 42 ff.

Alle Zahlen zeigen, dass die Mehrheit der Personalabteilungen auf dem guten Weg zu einer höheren Akzeptanz ihrer Leistungen ist. Verbesserungswürdig ist weiterhin die strategische Einbeziehung der Human Resources-Abteilung in wichtige Unternehmensentscheidungen. Die Personalabteilung muss sich ihre eigene Corporate Identy -ihre Marke-schaffen[61].

2.2. Abgrenzung zum klassischen Personalmanagement

Um eine Abgrenzung vornehmen zu können, werden nun grundsätzliche Definitionen des Managements und des Managementprozesses behandelt. Scherer unterteilt nach Steinmann/Schreyögg[62] den Managementbegriff in eine institutionelle und in eine funktionale Betrachtungsweise.

Abb. 34: Der Managementbegriff

Den Managementprozess beschreibt er als systematische Abfolge von fünf Funktionen. Nach der Planung folgt die Organisation, dann der Personaleinsatz mit einer permanenten Mitarbeiterführung und am Ende die Kontrolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scherer, Andreas: Der Beitrag des Personalmanagement zum Strategischen Management, a.a.O., S. 3

Abb. 35: Der klassische Managementprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scherer, Andreas: Der Beitrag des Personalmanagement zum Strategischen Management, a.a.O., S. 3

Dem Prozess der Planung kommt hier gegenüber den anderen Funktionen ein Primat zu[63]. Scherer zitiert in diesem Zusammenhang Gutenberg. Er sieht die Planung als Entwurf einer Ordnung und die Organisation als Vollzugsinstrument. So hat die Organisation im klassischen Konzept nur dienenden oder instrumentalen Charakter[64]. Die Planung ist das bestimmende Instrument für die Art der Organisation, den Personaleinsatz, den zu verwendenden Führungsstil und die geltenden Kontrollstandards[65].

In diesem Zusammenhang macht Scherer auf entsprechende Planungs- und Implementationsprobleme aufmerksam, die den klassischen Managementprozess revidieren und die Rolle des Personalmanagements in diesem strategischen Prozess erklären.

Abb. 36: Planungs- und Implementationsprobleme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Scherer, Andreas: Der Beitrag des Personalmanagement zum Strategischen Management, a.a.O., S. 6 f.

Das Personalmanagement hat im strategischen Managementprozess eine doppelte Rolle zu erfüllen. Es dient der effizienten Umsetzung der vorgegebenen Pläne. Die Mitarbeiter sind einzusetzen und zur Planerfüllung zu motivieren. Die zweite Aufgabe besteht in der Entwicklung der Mitarbeiter auf den Stellen und der strategischen Kontrolle. Beide Rollen stehen im Spannungsverhältnis zwischen Innovationspotential und Routine der Aufgabenausführung. Das Personalmanagement muss dazu beitragen, die Distanz zwischen Gewinnorientierung und ethischer Orientierung abzubauen[66].

Abb. 37: Der strategische Managementprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scherer, Andreas: Der Beitrag des Personalmanagement zum Strategischen Management, a.a.O., S. 8; Steinmann, H./Schreyögg, G./Thiem, J.: Strategische Personalführung. Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen, in: Bolte, K. et al. (Hrsg.): Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 22 (1989) 3, S. 397 ff.

Georgi hat ein ähnliches Rollenverständnis des Personalmanagements. Galt das Personal früher nur als Produktivfaktor, so ist es heute funktionsorientiert betrachtet, das Humankapital des Unternehmens[67]. Die strategische Rolle des Humankapitals für den Unternehmenserfolg wurde bereits erläutert. Bedeutsam für die Betrachtung der verschiedenen Management-Konzepte ist auch der Ursprung der Managemententwicklung. So bediente sich das Management in seiner Ausformung bis zu den heutigen Varianten vieler anderer wissenschaftlicher Theorien.

Abb. 38: Fachliche Anleihen des Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, S. 25

Oechsler bezeichnet das klassische Personalmanagement als Personalwesen, um die verwaltende Grundhaltung zum Ausdruck zu bringen. Dies erleichtert den Vergleich mit dem neuen Human Resources Management.

Abb. 39: Unterschied zwischen Personalwesen und HRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 7. Aufl., München 2000, S. 21

Er sieht das Human Resources Management als Teil des Managementprozesses[68]. Lichtsteiner skizziert das moderne Modell des Personalmanagements, in dem die Human Resources-Kernprozesse und Human Resources-Unterstützungsprozesse zwischen der Geschäftsstrategie und den Mitarbeitern im Unternehmen stehen[69].

[...]


[1] Vgl. Peuntner, Thomas: Braucht die Personalfunktion der Zukunft professionelle Standards?, in:

Personalführung 06/2001, S. 24 ff.

[2] Vgl. NN: Technik bestimmt die HR-Zukunft, in: Personalwirtschaft 11/2001, S. 8

[3] Vgl. Freimuth, Joachim: Rollen und Rollenkonflikte des Personalmanagements in flexiblen Organisationen, in: Wächter, Hartmut/Metz, Thomas: Professionalisierte Personalarbeit, München/Mehring 1995, S. 163 ff.

[4] Vgl. Scholl, Jürgen: Umgestaltung der Arbeitswelt, in: Personalwirtschaft 12/2001, S. 12 f.

[5] Vgl. Liebscher, Dierck-Hartmut: Grundmerkmale eines modernen Personalmanagements nach einer

erfolgreichen Umstrukturierung, in: Steinle, Claus/Bruch, Heike: Führung und Qualifizierung, Frankfurt/M. 1993, S. 240 ff.

[6] Vgl. VonRosenstiel, Lutz/Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, München 1995, S. 5

[7] Vgl. NN: Auf dem Weg zu professionellen Standards, in: Personalführung 09/2002, S. 84 f.

[8] Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Kompetentes Human Resources Management, Wiesbaden 2002, S. 28

[9] Vgl. Scholz, Christian: Entwicklungsmöglichkeiten und Tätigkeitsschwerpunkte der Personalführung in den 90er Jahren, in: Ackermann, Friedrich/Scholz, Hartmut (Hrsg.): Personalmanagement für de 90er Jahre, Stuttgart 1991, S. 1 ff.

[10] Vgl. Caspers, Rolf: Anforderungen an internationale Manager im Zeitalter der Globalisierung in European Business School (Hrsg.): Erfahrung- Bewegung- Strategie, Schriftenreihe der European Business School, Band 3, Wiesbaden 1996, S. 274 ff.

[11] Mumenthaler, Maria: Human Resources ist die PR-Agentur in-house, in: contact 2002_3 auf www.ascom.com

[12] Vgl. Lichtsteiner, Rene`A. : Strategische Personalpolitik: praktische Erfahrungen auf http://www.dmsconsulting.ch/pdf/H05-News-012StrategischePersonalpolitikA.pdf, Dezember 2000, S. 2

[13] Vgl. Badoux, Bernhard: Human Resources Management, Zfu-Kompetenzzentrum Human Resources auf: http://www.zfu.ch/pdf/pmp.pdf vom 21.10.02

[14] Vgl. NN: Theoretische und methodische Grundlegung, Culture in Business, S. 6 auf: www.ruhr-uni-bochum.de/cubus/Dateien/info3/info.pdf vom 22.10.02

[15] Vgl. Scholz, Christian: Human Resources Management = Personalmanagement? Eine persönliche Stellungnahme, Diskussionsbeitrag Nr. 45 des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken 1996

[16] Vgl. Caspers, Rolf: a.a.O., S. 274 ff.

[17] Vgl. Lawler, John J.: Human Resource Management in International Settings, Institute of Labour and Indus trial relations, auf: http://www.ips.uiuc.edu/gap/ vom 22.10.02

[18] Vgl. Scholz, Christian: Human Resource Management = Personalmanagement? Eine persönliche Stellungnahme, a.a.O., S. 1ff.

[19] Vgl. Scholz, Christian: Human Resource Management = Personalmanagement? Eine persönliche Stellungnahme, a.a.O., S. 1ff.

[20] Vgl. Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: a.a.O., S. 30

[21] Vgl. Ringlstetter, Max/Kniehl, Axel in: Wächter, Hartmut/Metz, Thomas (Hrsg.): Professionalisierte Personalarbeit?, München/Mehring 1995, S. 153 f.

[22] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 4. Aufl., München/Wien 2001, S. 8

[23] Vgl. Bernard, Frederik: Human Resources im Corporate Intranet auf http://www.agenturcafe.de/internet/index_12848.htm vom 22.10.02

[24] Vgl. Kaiser, Stephan/Ringlstetter, Max: Grundlagen des Humanressourcen-Management in Organisationen, o. O. 2002, S.14 ff.

[25] Vgl. Schwuchow, Karlheinz: Human Resources Management, Hochschule Bremen 2001, S. 62 ff.

[26] Vgl. Jochmann, Walter: Change Management: Eine Zwischenbilanz. Wo liegen notwendige Verbesserungsfelder?, in: Handelsblatt, 04.10.2000, o. S.

[27] Vgl. Kienbaum, Jochen: Personalmanagement, 3. Aufl., Stuttgart 2001, S. VII

[28] Vgl. NN: The War for Talents, Die neue Arbeitswelt und die Personalpolitik der Zukunft auf: www.zukunftsinstitut.de vom 23.10.02, S. 7

[29] Vgl. Hartmann, Rene`: HRM: Komplexität meistern in: Management und Qualität, 07-08/2002, S. 10 ff.

[30] Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, auf: http://www.fhso.ch/pdf/human/medieninfo1.pdf vom 25.10.02, o. S.

[31] Vgl. Hartmann, Rene`: HRM: Komplexität meistern, a.a.O., S. 10 ff.

[32] Vgl. Friedenberger, Thomas/Staufenbiel, Joerg E.: Karriere in der New Economy. Neue Jobs- Neues Business-Neue Chancen, Köln 2001, S. 196

[33] Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, a.a.O., o. S.

[34] Vgl. Baitsch, Christof: Neue Arbeit -Auf der Suche nach der verlorenen Identität, Personalleitertagung 12. März 2002, S. 2; Internetrecherche vom 25.10.02 http://www.fh-psy.ch/kurse/leiter.html#Baitsch

[35] Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, a.a.O., o. S.

[36] Vgl. Sonnenholzer, Dieter A.: Personalorientierung. Der vergessene Motivationsfaktor auf: www.sonnenholzer.de/html/hauptteil_motivation0300.html vom 25.10.02

[37] Vgl. Hartmann, Rene`: HRM: Komplexität meistern, a.a.O., S. 10 ff.

[38] Vgl. Wunderer; Rolf: Neue Herausforderungen an das Personalmanagement, Vortrag Personalfachkongress Basel 2002, o. S.

[39] Vgl. Börnecke, Dirk: Organisation und Organisationsentwicklung in: Börnecke, Dirk (Hrsg.): Basiswissen für Führungskräfte. Die Elemente erfolgreicher Organisation, Führung und Strategie , 2. Aufl., Erlangen 2001, S. 277 ff.

[40] Vgl. Wunderer; Rolf: Neue Herausforderungen an das Personalmanagement, a.a.O., o. S.

[41] Vgl. Dobiéy, Dirk: Evolutionäre Unternehmenskultur in der New Economy-machbar oder nicht?, Inter- view mit Competence Site, September 2001 auf: http://www.competence.de vom 28.10.2002, o. S.

[42] Vgl. Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, München 1995, S. 249

[43] Vgl. Eder, Klaus Johann: Personalentwicklung Teil 1, Wien 2002, S. 6/23

[44] Vgl. Weber, Christina: Die Rolle der Zeit im Prozess organisationalen Lernens, in: Personalmanagement 2001, ZfB, Wiesbaden 2001, S. 119 ff.

[45] Vgl. Tombeil, Anne-Sophie/Ganz, Walter (Hrsg.): Das Management von Wachstum und Erfolg. Ergebnisse einer Kurzstudie zur Organisations- und Personalentwicklung in schnell wachsenden Unternehmen, Stuttgart 2001, S. 26

[46] Vgl. Börnecke, Dirk: Organisation und Organisationsentwicklung in: Basiswissen für Führungskräfte, a.a.O., S. 277 ff.

[47] Vgl. Pischulti, Helmut/Olfert, Klaus (Hrsg.): Unternehmensführung, Ludwigshafen 1999, S. 178

[48] Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, a.a.O., o. S.

[49] Vgl. Lichtsteiner, Rene`: Was sollte der Personalchef tun?, Gastreferat Uni Bern, Vorlesung Personal I bei Prof. Dr. Norbert Thom, 22. Mai 2002, S. 37

[50] Vgl. Caspers, Rolf: a.a.O., S. 274 ff.

[51] Vgl. Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: a.a.O., S. 30

[52] Vgl. Oechsler, Walter Anton: Personal und Arbeit, 7. Aufl., München/Wien 2000, o. S.

[53] Vgl. Hartmann, Rene`: Die Firma- eine einmalige Marke, HR-Today, 03/2002, o. S.

[54] Vgl. Becker, Larissa/ Schadeck, Sandra/Krüger, Wilfried (Hrsg.): Personalmanagement als Wertschöpfungskette, Arbeitspapier Nr. 1/2000, Universität Gießen, S. 3

[55] Vgl. Elias, Sabine: Incentives und ihre Wirkung auf Mitarbeiter, Berlin 2000, S. 10

[56] Vgl. Ulrich, Dave: Das neue Personalwesen. Mitgestalter der Unternehmenszukunft, in: Harvard Business Manager, 20. Jahrgang, Nr. 4, S. 59 ff.

[57] Vgl. Wickel-Kirsch, Silke/ Krüger, Nicole/ Schön, Stefanie: Auf dem Weg zu mehr Akzeptanz, in: Personalwirtschaft 10/2002, S. 42 ff.

[58] Vgl. Kapitel 3.1.4.1

[59] Vgl. Wickel-Kirsch, Silke/ Krüger, Nicole/ Schön, Stefanie: a.a.O., S. 42 ff.

[60] Vgl. Kipker, Ingo/Kerkow, Holger: Der Internet-Auftritt als komplementäres Personalmarketing- und Rekrutierungsinstrument, Düsseldorf 04/2002 in: Personalführung 12/99, S. 58 ff.

[61] Vgl. Wickel-Kirsch, Silke/ Krüger, Nicole/ Schön, Stefanie: a.a.O., S.42 ff.

[62] Vgl. Steinmann, Hans/Schreyögg, Georg: Management, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 5 ff.

[63] Vgl. Scherer, Andreas: Der Beitrag des Personalmanagement zum Strategischen Management, Vortrag im Hauptseminar "Personalmanagement“ -Motivation, Steuerung und Anreizsysteme, Universität Konstanz, 17. Oktober 2000, S. 3

[64] Vgl. Gutenberg, Erich: Grundlagen der BWL, Bd.1, 24. Aufl., Berlin/Heidelberg/New York 1983, S. 235 f.

[65] Vgl. Scherer, Andreas: a.a.O., S. 3

[66] Vgl. Scherer, Andreas: a.a.O., S. 9

[67] Vgl. Georgi, Marcel: Skript Personalmanagement 2002 auf: www.bstm.de vom 25.10.2002

[68] Vgl. Oechsler, Walter Anton: a.a.O., 7. Aufl., o. S.

[69] Vgl. Lichtsteiner, René A.: Personalpolitik und Personalführung, INSOS-Kongress 2001, DMS Consulting Group, Genf 10.9.2001, S. 19

Details

Seiten
337
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832467234
ISBN (Buch)
9783838667232
Dateigröße
9.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v222098
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig – Wirtschaftswissenschaften
Note
2
Schlagworte
e-hrm elektronisches personalmanagement

Autor

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Titel: Vergleich ausgewählter Anwendungsmöglichkeiten zur Nutzung des Electronic Human Resources Management in Unternehmen