Existenzgründung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

Kapitel 1 Die ideale Nachfolge
1.1 Anlässe für die Unternehmensnachfolge
1.2. Planung der Nachfolge
1.2.1 Zeitraum der Planung
1.2.2 Gestaltung der Nachfolgeregelung
1.2.2.1 Einheit von Eigentum und Führung
1.2.2.2 Trennung von Eigentum und Führung
1.2.2.3 Aufgabe von Eigentum und Führung
1.2.3 Überlegungen zur Rechtsformwahl
1.2.3.1 Einzelunternehmung
1.2.3.2 Personengesellschaften
1.2.3.3 Kapitalgesellschaften
1.2.4 Der Nachfolger
1.2.4.1 Alternativen zur Familie
1.2.4.2 Die Vorbereitung des Nachfolgers
1.2.4.3 Die Rolle des Nachfolgers im Unternehmen
1.2.5 Rückzug des Seniors
1.2.6 Finanzierung der Nachfolge
1.2.6.1 Die Bewertung des Unternehmens
1.2.6.2 Öffentliche Fördermittel und Kredite
1.3 Durchführung des Wechsels
1.3.1 Vorbereitung und Einarbeitung des Nachfolgers
1.3.2 Unternehmensphilosophie und Nachfolge
1.3.3 Instrumente

Kapitel 2 Unternehmensnachfolge in Deutschland – Die momentane Situation
2.1 Die Studie „MIND – Mittelstand in Deutschland“ 2001
2.2 Maßnahmen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie
2.3 Steuerliche Belastungen
2.3.1 Erbschaft- und Schenkungsteuer
2.3.2 Stille Reserven und Einkommensteuer
2.3.3 Steuern und Rechtsform
2.4 Bürokratie als Nachfolgehemmnis
2.5 Basel II und Reinvestitionsrücklage als Chance für den Mittelstand?

Kapitel 3 Häufig auftretende Probleme bei der Unternehmensnachfolge
3.1 Psychologische Hürden
3.2 Betriebswirtschaftliche Hürden
3.3 Finanzielle Hürden
3.4. Rahmenbedingungen als Problem

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Abbildung 2

Abbildung 3

Abbildung 4

Abbildung 5

1 Einleitung

Nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn gibt es in Deutschland zur Zeit etwa drei Millionen kleine und mittelständische Unternehmen. Sie stellen 60% der Arbeitsplätze und erwirtschaften zwei Drittel des Bruttosozialproduktes. Seit den achtziger Jahren findet in diesen kleineren und mittleren Betrieben ein Generationswechsel statt. Rund ein Viertel der Unternehmer sind schon heute mindestens 55 Jahre alt, mehr als elf Prozent sogar schon über 60. Nach einer Unternehmerbefragung von Creditreform gaben jeder vierte West-Mittelständler und 15 Prozent der Befragten im Osten an, in den nächsten fünf bis zehn Jahren ihre Unternehmertätigkeit aufgeben zu wollen.^[1]

Etwa 42 Prozent der Unternehmen werden an Familienmitglieder übergeben werden. 14 Prozent werden an Nachfolger aus der eigenen Firma übergehen, 16 Prozent werden voraussichtlich an Fremde verkauft. Für rund 27 Prozent wird sich kein Nachfolger finden lassen und sie werden liquidiert.^[2]

Die Übergabe eines Unternehmens ist dabei sowohl für den ausscheidenden Eigner als auch für den Existenzgründer ein Schritt mit weitreichenden Konsequenzen. Dieser Schritt muß wohlüberlegt und gut vorbereitet werden, da Fehler, die auf mangelnde Planung zurückzuführen sind, sich oft als nicht mehr korrigierbar erweisen.

Zu den häufigsten Fehlern, die zum Scheitern einer Nachfolgeregelung führen können, zählen Finanzierungsfehler, steuerliche Fehlentscheidungen, die Unterschätzung der psychologischen Komponente und Fehler bei der Beurteilung rechtlicher Aspekte.

Diese Arbeit beschäftigt sich vorrangig mit der Nachfolgeproblematik als eine Art der Existenzgründung. Sie ist in Form einer Soll – Ist – Analyse aufgebaut. Das erste Kapitel beschäftigt sich daher mit dem „Soll“, also der „idealen Nachfolge“ laut Literatur. Es umfaßt unter anderem die Frage des optimalen Zeitraums der Unternehmensnachfolge, der Person des potentiellen Nachfolgers, der Wahl der richtigen Rechtsform und die verschiedenen Möglichkeiten, einen Generationswechsel zu finanzieren.

Im zweiten Kapitel wird das „!st“, die momentane Situation in Deutschland, dargelegt. Wie wichtig erachtet der Mittelstand die Frage der Unternehmensnachfolge? Welche Maßnahmen ergreift das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie? Welche Steuerarten sind wichtig für den Existenzgründer? Können Basel II und die Reinvestitionsrücklage als Chancen für den Mittelstand fungieren?

Im dritten Kapitel werden dann die am häufigsten auftretenden Probleme bei der Nachfolge behandelt. Welche psychologischen, betriebswirtschaftlichen und finanziellen Hürden stellen sich dem Übergeber und seinem Nachfolger in den Weg?

Im Rahmen eines Fazits werden anschließend mögliche Lösungsansätze dargelegt.

Kapitel 1 Die ideale Nachfolge

In diesem ersten Kapitel soll die ideale Unternehmensnachfolge, wie sie in der Literatur dargestellt wird, beschrieben werden, bevor in den weiteren Kapiteln die derzeitige Situation in Deutschland, die häufigsten Probleme bei der Regelung der Unternehmensnachfolge sowie mögliche Lösungsansätze dargelegt werden.

Es werden die Anlässe für die Aufgabe der Unternehmensführung, die Planung der Nachfolge und die Durchführung des Wechsels betrachtet.

Dabei sollen insbesondere der zeitliche Ablauf einer Unternehmensübergabe, die verschiedenen Möglichkeiten der Nachfolgeregelung sowie die Vor- und Nachteile der verschiedenen Rechtsformen näher erörtert werden. Die Person des Seniors wie auch die des Nachfolgers und mögliche Finanzierungswege spielen in diesem Abschnitt ebenfalls eine wichtige Rolle.

1.1 Anlässe für die Unternehmensnachfolge

Es gibt jedes Jahr Tausende von Unternehmen, die mangels vorhandenem, geeignetem oder willigem Nachfolger aus den eigenen Reihen der Unternehmerfamilie schließen müssen. Es gibt aber neben dem „in die Jahre kommen“ des Unternehmers auch andere Gründe, warum eine Firma zum Verkauf stehen kann.

Krankheit, Lustlosigkeit, Tod oder Mangel an Zeit aufgrund Verpflichtungen in anderen Projekten können einen Inhaber oder seine Familie zum Verkauf zwingen.

Auch kommt es vor, daß ein Konzern sich von einzelnen Geschäftsbereichen aus strategischen Gründen trennen will (Spin-off), und diese dann auf dem freien Markt zum Verkauf anbietet.

1.2. Planung der Nachfolge

Die Planung der Nachfolge wird von vielen Autoren als äußerst wichtig erachtet, denn nur „rechtzeitige, durchdachte und widerspruchsfreie Bestimmungen“^[3] zur Regelung der Nachfolge helfen bei mehreren potentiellen Nachfolgern Spannungen und Streit zu vermeiden.

„Die Nachfolgeplanung durch den Unternehmer ist eine Daueraufgabe von Anfang an,“^[4] denn sie umfaßt nicht nur die Planung des zeitlichen Ablaufes der Übergabe, sondern auch die Suche nach einem geeigneten Nachfolger, Überlegungen zur Zweckmäßigkeit der bisherigen Rechtsform und die Beachtung handels-, steuer-, und gegebenenfalls erbrechtlicher Gestaltungsmöglichkeiten. Dabei sollte „die planvolle Übertragung der Leitungsfunktion im Unternehmen [...] auf die speziellen einzelnen Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt werden und darf somit keine Schubladenlösung sein. Der Plan muß die einzeln zu treffenden Maßnahmen zeitlich gut aufeinander abstimmen und beispielsweise auch nicht zu früh endgültige detaillierte Regelungen festschreiben.“^[5]

Für die Übertragung des Unternehmens auf den Nachfolger ist ein Gesamtkonzept für den Übergang des Betriebsvermögens und das Rekrutieren eines qualifizierten, familieninternen oder externen Führungsnachwuchses erforderlich. Außerdem verlangt die erfolgreiche Durchführung der Unternehmensnachfolge eine solide Analyse der Situation des Unternehmens, seines Ertragspotentials sowie der Qualität der Mitarbeiter.

Ein Fremdnachfolger muß sich ein genaues Bild über die Stellung des Unternehmens am Markt, seinen Marktanteil, die Bedeutung der Wettbewerber sowie alle anderen wirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Verhältnisse machen können.

1.2.1 Zeitraum der Planung

Je früher ein Unternehmer an der Regelung seiner Nachfolge arbeitet, desto mehr Zeit bleibt, um sich umfassend zu informieren, Alternativen zu prüfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und notfalls seine Entscheidungen zu korrigieren.

Während Kirst / Bieler von einem idealen Planungszeitraum „zwischen zwanzig und dreißig Jahren“^[6] ausgehen, gibt Möckel einen „Planungshorizont von wenigstens 10 Jahren“^[7] als ratsam an. Möckel bezeichnet „die frühzeitige Nachfolgeplanung und die rechtzeitige Nachfolgeregelung“^[8] sogar als „eine der Hauptaufgaben des verantwortungsbewußten Unternehmers.“^[9] Alle Autoren sind sich jedoch einig darüber, daß für den eigentlichen Prozeß der Unternehmensübergabe mindestens fünf Jahre einzuplanen sind.

Durch frühzeitige Regelungen können zudem Steuern gemindert werden, durch eine verspätete und unbedachte Regelung kann die Steuerlast erhöht, wenn nicht gar unbeherrschbar werden.^[10] Allerdings ist für die Nachfolgesicherung im Unternehmen zunächst die Bewältigung von zivil- und handelsrechtlichen Fragestellungen wichtig. Der Wunsch nach Reduzierung der Erbschafts- oder Schenkungssteuer darf nicht überhand über die unternehmerischen, kaufmännischen und erbrechtlichen Erwägungen nehmen.^[11]

Die Gefahr, den Fortbestand des Unternehmens zu gefährden, ist bei langfristiger Planung wesentlich geringer.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Planungszyklus^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Vollzugszyklus^[13]

1.2.2 Gestaltung der Nachfolgeregelung

Welche Form der Unternehmensübergabe die Richtige ist, hängt davon ab, welche subjektiven und finanziellen Vorstellungen der übergebende Unternehmer und seine Familie an die Unternehmensnachfolge knüpfen.

Objektive Faktoren sind neben dem Unternehmenswert, der allgemeinen wirtschaftlichen Lage, der Wettbewerbssituation und steuer- und erbrechtlichen Fragen auch die Zahlungsweise und Fragen der Alterssicherung des abgebenden Unternehmers bzw. der Versorgung der Familie.

Für den Senior bestehen mehrere Möglichkeiten sein Unternehmer an seinen Nachfolger zu übergeben. Grundsätzlich kann man drei Modelle unterscheiden: die Einheit von Eigentum und Führung, die Trennung von Eigentum und Führung und die Aufgabe von Eigentum und Führung.

Im folgenden Kapitel Einheit von Eigentum und Führung werden die Familiennachfolge, Management Buy Out und Management Buy In näher betrachtet. Zu Trennung von Eigentum und Führung zählen Verpachtung und Going Public und zur Aufgabe von Eigentum und Führung Verkauf und Liquidation.

1.2.2.1 Einheit von Eigentum und Führung

Unter dieser Überschrift sollen die Familiennachfolge und die Übertragung durch Management Buy Out (MBO) und Management Buy In (MBI) betrachtet werden.

MBO und MBI werden von den verschiedenen Autoren unterschiedlich eingeordnet. Kirst / Bieler begründen ihre Einordnung in die Kategorie Einheit von Eigentum und Führung jedoch damit, daß die ausgekauften Führungskräfte als Kapitaleigner auch die Geschäftsführung übernehmen.^[14]

Familiennachfolge

Die wichtigste Übertragungsform ist in diesem Fall die Familiennachfolge, denn „mehr als die Hälfte aller zur Nachfolge anstehenden Unternehmen werden nach Untersuchungen des Institutes für Mittelstandsforschung an Familienmitglieder übergeben.“^[15] Obwohl viele Unternehmer sie als Idealfall wünschen, wird die Familiennachfolge häufig auch als die schwierigste Form der Nachfolge begriffen. Problematisch ist vor allem die Erwartungshaltung des Übergebers an den familieninternen Nachfolger, sie ist oft sehr viel höher als gegenüber Dritten. „Die emotionale Komponente überlagert (...) rationale Überlegungen.“^[16] Zudem suchen sich Jugendliche ihre berufliche Zukunft oft außerhalb des elterlichen Betriebes, da sie sowohl die Unternehmung als auch die Lebensweise einer Unternehmerfamilie zu gut kennen.

Ebenfalls schwierig bei dieser Form der Nachfolge ist die oft anfallende Ausgleichszahlung an weitere Erben, sie erhöht den Kapitalbedarf des Nachfolgers zusätzlich. Wenn die Ausgleichszahlungen dem Betriebsvermögen entnommen werden, kann die Existenz des Unternehmens in Gefahr geraten. Auch bei ungeklärten Eigentumsverhältnissen und uneinigen Erben kann eine Gefährdung des Unternehmens auftreten.

Ein Unternehmen wird innerhalb der Familie meist in Form von Schenkung oder gegen wiederkehrende Leistungen, z.B. in Form einer Dauernden Last oder einer Rente übertragen, ein Verkauf an die Nachkommen ist dagegen eher selten. Unter einer dauernden Last ist eine wiederkehrende Zahlung über einen Mindestzeitraum von 10 Jahren zu verstehen, die zwar regelmäßig erfolgt, jedoch in ihrer Höhe variabel an der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens und des Nachfolgers orientiert ist.^[17]

Management Buy out / Management Buy in

Verfügt das Unternehmen intern über nachfolgewillige und -fähige Mitarbeiter, die sich ein Leben als Unternehmer mit allen Vor- und Nachteilen vorstellen können, so kommt es zu einem sogenannten Management Buy Out. Ein Management Buy Out ist also der Erwerb eines Unternehmens durch interne Führungskräfte, während als Management Buy In der Erwerb eines Unternehmens durch externe Führungskräfte bezeichnet wird.

Die Vorteile eines MBO liegen vor allem darin, daß die beteiligten Personen seit Jahren bekannt sind und deshalb bei einer rechtzeitigen Entscheidung für ein MBO als Übergabevariante genügend Zeit zur Vorbereitung und Einarbeitung bleibt. Außerdem sind die Kosten oft geringer als bei anderen Möglichkeiten der Nachfolgeregelung, da die aktuellen Gehälter der Führungskräfte bekannt sind und über die künftigen Gehälter und die Höhe des Kaufpreises in aller Ruhe verhandelt werden kann.^[18]

Gründe gegen die Durchführung eines MBO sind die „Betriebsblindheit“ langjähriger Mitarbeiter und die mangelnde Bereitschaft der Manager sich nach Jahren als Angestellte selbständig zu machen.

Die Übergabe des Betriebes an einen oder mehrere externe Käufer (Management Buy In) kann sowohl für den verkaufenden Unternehmer, die Firma an sich, als auch für den bzw. die Käufer entscheidende Vorteile haben.

Vorteile für den Verkäufer: Der verkaufende Unternehmer kann sich aus einer Vielzahl von interessierten Übernahmekanditaten den ihm für den Fortbestand des Betriebes und der Arbeitsplätze am geeignetsten erscheinenden Kandidaten aussuchen, ihn einarbeiten, und sich dann guten Gewissens ins Privatleben bzw. zu einer neuen Aufgabe zurückziehen. Der Veräußerer erzielt meist einen besseren Verkaufspreis als beim Verkauf an einen Konzern, der den Betrieb oft nicht als eigenständiges Unternehmen weiter zu führen beabsichtigt. Ganz zu schweigen von dem Erlös einer Liquidation des Betriebes.

Vorteile für das Unternehmen: Das Unternehmen bleibt als eigenständig erhalten, es weht ein neuer Geist. Vom Vorbesitzer nicht oder nur halbherzig vorgenommene interne Verbesserungen / Expansionen in neue Techniken und Märkte können es neu beleben. Die Arbeitsplätze bleiben gesichert, es können neue hinzukommen. Ein Verkauf an einen oder mehrere leitende Mitarbeiter des Unternehmens hat den Nachteil gegenüber einem externen Nachfolger, daß bei diesen oft schon eine Art "Betriebsblindheit" eingesetzt hat.

Vorteile für den Unternehmenskäufer: Gegenüber einer Neugründung ist sein Risiko überschaubar. Er muß nicht von null anfangen, sondern kann auf einem bestehenden Kunden- / Lieferantenstamm, auf eingearbeiteten erfahrenen Mitarbeitern und auf eine bestehende Infrastruktur aufbauen. Die Geschäftsidee hat sich im Markt bereits etabliert, die zu erwartenden Kapitalrückflüsse für die ersten Jahre sind relativ kalkulierbar, und er kann, zumindest in der Einarbeitungsphase, auf den Erfahrungsschatz seines Vorgängers zurückgreifen.

1.2.2.2 Trennung von Eigentum und Führung

Will der Unternehmer zwar die Unternehmensführung abgeben, aber das Eigentum am Unternehmen behalten, stehen ihm der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers, die Mitarbeiterbeteiligung, die Gründung einer Familienstiftung, die Gründung einer Aktiengesellschaft und die Betriebsverpachtung als Möglichkeiten der Unternehmensübergabe zur Verfügung. In diesem Kapitel werden das sogenannte Going Public und die Betriebsverpachtung näher betrachtet.

Going Public

Als Going Public bezeichnet man „den Gang eines inländischen Unternehmens an die Börse, um dort seine Aktien öffentlich zu platzieren.“^[19] Voraussetzung für die öffentliche Platzierung der Aktien an der Börse ist jedoch, daß das Unternehmen frühzeitig in eine Aktiengesellschaft umgewandelt wurde, da die Aktien neu gegründeter Aktiengesellschaften nicht sofort zum Börsenhandel zugelassen sind.^[20]

Wieviel Einfluß des Eigentümers auf die weitere Entwicklung des Unternehmens bestehen bleiben soll, kann durch die Ausgabe unterschiedlicher Aktiengattungen gesteuert werden. Werden überwiegend Stammaktien ausgegeben, die gleiches Stimmrecht, gleiches Recht auf Dividende, gleiches Recht am Liquidationserlös und gleiches Bezugsrecht verbriefen^[21], geht der Einfluß des Eigentümers verloren. Bei der Emission von stimmrechtslosen Vorzugsaktien kann der Einfluß dagegen erhalten werden. „Stimmrechtslose Aktien dürfen allerdings höchstens bis zur Höhe des Nennbetrags stimmberechtigter Aktien ausgegeben werden.“^[22]

Der wesentliche Vorteil des Going Public ist der Zugang zum Eigenkapitalmarkt, dadurch ist es möglich, den Finanzbedarf, der für die Abfindung von Gesellschaftern oder Erben nötig wird, ohne Kreditaufnahme zu decken. Das besondere Ansehen börsennotierter Aktiengesellschaften vereinfacht zudem die Suche nach qualifizierten Managern, die später eventuell auch als Nachfolger in Frage kommen könnten.

Nachteile dieser Übergabeform sind in erster Linie die in erheblicher Höhe anfallenden Kosten für die Gründung einer Aktiengesellschaft und allen damit verbundenen Aktivitäten, sowie der lange Vorbereitungs- und Realisierungszeitraum. Außerdem können steuerliche Nachteile z.B. bei der Erbschaftsteuer auftreten.

Verpachtung

Der Unternehmensnachfolger muß keinen Gesamtkaufpreis finanzieren. Ein Unternehmenspachtvertrag kann formlos wirksam geschlossen werden, aber ein schriftlicher Pachtvertrag sichert beide Vertragspartner wirksamer ab. Besonders wichtig ist hier die sogenannte Erhaltungsvereinbarung, die festlegt, in welchem Umfang der Pächter zur Erhaltung der Wirtschaftsgüter beizutragen hat. „Durch eine solche Erhaltungsvereinbarung sagt der Pächter vertraglich zu, alle erforderlichen Anschaffungen, Ersatzbeschaffungen, Instandhaltungen, Ausbesserungen, Erneuerungen und Ähnliches auf eigene Kosten im Rahmen der Substanzerhaltung vorzunehmen.“^[23]

Vorteile für den Pächter ergeben sich durch den relativ geringen Kapitalbedarf im Gegensatz zu anderen Nachfolgeregelungen. Zudem sind Pachtzahlungen Betriebsausgaben und können in voller Höhe steuerlich geltend gemacht werden, und der Pachtzins kann günstiger als der Kapitaldienst sein.

Nachteilig ist, daß der Pächter nicht Eigentümer des Unternehmens wird, er kann das Unternehmen deshalb nicht als Kreditsicherung einsetzen. Bei Investitionsentscheidungen können Interessenkonflikte auftreten, da der Pächter an Erweiterungsinvestitionen interessiert sein dürfte, der Verpächter diese jedoch zu tragen hat. Zudem ist die unternehmerische Tätigkeit des Nachfolgers innerhalb des Pachtbetriebes zeitlich begrenzt.

Nach steuerlichen Gesichtspunkten unterscheidet man zwischen vorübergehender Verpachtung, z.B. wenn die Erben noch nicht voll ausgebildet sind und das Unternehmen vom derzeitigen Inhaber nicht mehr weitergeführt werden kann, und endgültiger Aufgabe der betrieblichen Tätigkeiten. Bei vorübergehender Verpachtung kann die Auflösung stiller Reserven zunächst vermieden werden. Die Pachteinnahmen sind beim Verpächter als Gewinn aus Gewerbebetrieb zu erfassen. Gewerbesteuer fällt dabei beim Verpächter nicht an. Bei einer endgültigen Beendigung der betrieblichen Tätigkeiten wird das Finanzamt mit einer Aufgabeerklärung informiert, vorhandene stille Reserven werden aufgelöst und unterliegen beim Verpächter der Besteuerung. Die laufenden Pachteinnahmen sind in diesem Fall Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung und unterliegen nach §2 EstG beim Verpächter der Einkommensteuer. Bei der Ermittlung der gewerblichen Einkünfte des Pächters sind die Pachtzahlungen abzugsfähige Betriebsausgaben, allerdings sind die Pachtzinsen bei der Gewerbesteuer nur zu 50 Prozent abzugsfähig.^[24]

1.2.2.3 Aufgabe von Eigentum und Führung

Die Aufgabe von Eigentum und Führung stellt keine „klassische“ Nachfolgesituation dar, doch es ist ein häufig gewählter Weg für einen Ausstieg aus dem Unternehmertum. In diesem Abschnitt werden der Verkauf an Dritte und die Liquidation des Unternehmens näher betrachtet.

Verkauf an Dritte

Ein rentabler Geschäftsbetrieb sowie ein geeigneter Interessent gelten als Grundvoraussetzung für den Verkauf eines Unternehmens. „Für die Unternehmensnachfolge durch Verkauf ist ein Zeitraum von etwa drei bis fünf Jahren zu veranschlagen.“^[25] Dabei gibt es zwei Arten von potentiellen Käufern, zum einen die Konkurrenten, deren Ziel es häufig ist, lästige Mitbewerber auszuschalten nachdem sie den Kundenstamm, das Know-how der Mitarbeiter und moderne Fertigungsverfahren übernommen haben und zum anderen Käufer, die am Vermögen des Betriebes interessiert sind, die das Unternehmen erhalten wollen, um dessen Ertragskraft zu nutzen.^[26]

Die Veräußerung läßt sich auf zweierlei verschiedene Weisen abwickeln. Der Verkauf der Unternehmensanteile hat den Vorteil, daß der Verkäufer Steuervergünstigungen beim Veräußerungsgewinn geltend machen kann. Die dabei gesparte Liquidität kann zur Altersabsicherung oder als Reserve für später anfallende Steuerbelastungen genutzt werden. Bei der Veräußerung der Aktiva hingegen werden die stillen Reserven aufgedeckt. Als stille Reserven bezeichnet man Wirtschaftsgüter, die im Verkauf einen höheren Wert erzielen, als sie laut Buchhaltung noch besitzen, z.B. abgeschriebene Maschinen, die noch verkäuflich sind.^[27] Der Käufer bezahlt die Güter entsprechend ihres Bilanzwertes, er bewertet sie jedoch neu und nimmt sie zu höheren Preisen in sein Betriebsvermögen auf. Dadurch werden höhere Abschreibungen erreicht, die den zu versteuernden Gewinn mindern und gleichzeitig den Cash-Flow vergrößern. Ein höherer Cash-Flow erleichtert die Tilgung aufgenommener Kredite und der höhere Wert der Aktiva stellt eine Sicherheit für potentielle Fremdkapitalgeber dar.^[28]

Neben den stillen Reserven spielen der Name des Unternehmens und sein Image eine wichtige Rolle bei der Festlegung des Kaufpreises. Allerdings liegt in der Fortführung des Namens ein enormes Haftungsrisiko, da der Käufer in diesem Fall für alle im Betrieb begründeten Verbindlichkeiten des früheren Inhabers haftet. Nach § 25 Abs. 1 HGB haftet der Nachfolger in diesen Fällen mit seinem gesamten Vermögen, eine Beschränkung auf den Kaufpreis tritt nicht ein. Das gilt auch, wenn trotz Namenszusätzen die Namenskontinuität gewahrt bleibt.

Ein Unternehmenskaufvertrag ist vor allem von der Rechtsform des Unternehmens und von steuerlichen und rechtlichen Zielen geprägt. Vor dem Abschluß des Kaufvertrags müssen deshalb die rechtlichen und wirtschaftlichen Verhältnisse geklärt werden. Einen besonderen Schwerpunkt des Vertrages bildet die Regelung der Haftungsrisiken. Der Nachfolger kann sich durch Eintragung in das Handelsregister und Bekanntmachung der Haftung gegenüber den Altgläubigern des Übergebenden entziehen, eine alleinige Vereinbarung zwischen Käufer und Verkäufer, daß der Käufer nicht für die Verbindlichkeiten des Verkäufers haftet, ist nicht ausreichend.

Liquidation

Jede Nachfolgeregelung setzt einen rentablen Geschäftsbetrieb und einen wirklich interessierten und zudem fähigen Nachfolger voraus. Fehlt beides, bleibt nur noch die Liquidation.

Es gibt, unterschieden nach dem Zeitpunkt, zwei verschiedene Arten der Liquidation, die erste vollzieht der Alteigentümer selbst, weil z.B. wegen mangelnder Attraktivität des Unternehmens oder des Marktes kein passender Käufer gefunden werden kann. Die zweite Variante wird nach dem Tod des Alteigentümers von dessen Erben abgewickelt, zumeist liegt die Ursache für diesen Weg in einer wirtschaftlichen Schwäche des Unternehmens infolge fehlender Rentabilität oder in der falschen Entscheidung des Seniors über die für die Nachfolge zu wählende Rechtsform.^[29]

Ein besonderes Problem ist die Liquiditätsfalle: Der Unternehmer oder sein Nachfolger stellen bei der Überprüfung des Aufwandes fest, daß nach einer Liquidation des Betriebes kein Erlös verbleibt. Da aber Verbindlichkeiten zu regulieren sind und eine soziale Absicherung finanziert werden muß, wird das Unternehmen weitergeführt, solange es eine Mindestrendite erwirtschaftet, wenn der Erlös der Liquidation die anfallenden Kosten nicht deckt. Vermögensverluste sind somit beim Liquidieren vorprogrammiert.

1.2.3 Überlegungen zur Rechtsformwahl

Bei der Planung der Nachfolge spielt die Wahl der geeigneten Rechtsform eine zentrale Rolle, da die gesellschaftsrechtliche Gestaltung maßgeblich über den Verlauf und die Resultate der Unternehmensentwicklung entscheidet.

Ein wichtiges Instrument für die Unternehmensnachfolge ist die Umwandlung des Unternehmens, der Gesetzgeber bietet mit dem neu geschaffenen Umwandlungsgesetz eine gute Möglichkeit an, die Rechtsform des Unternehmens der geplanten Unternehmensnachfolge anzupassen.

In diesem Abschnitt werden deshalb die einzelnen Rechtsformen auf ihre Tauglichkeit für eine Unternehmensnachfolge untersucht.

[...]

^[1] Vgl. o.V. 2000

^[2] Vgl. o.V. 2000

^[3] Kirst, Bieler 1996, S.62

^[4] Möckel 1994, S.188

^[5] Habig, Berninghaus 1998, S.66

^[6] Kirst, Bieler 1996, S.62

^[7] Möckel 1994, S.188

^[8] Möckel 1994, S.189

^[9] Möckel 1994, S.189

^[10] Vgl. Claussen 1992, S.6

^[11] Vgl. Claussen 1992, S.6

^[12] Kirst, Bieler 1996, S.63

^[13] Kirst, Bieler 1996, S.63

^[14] Vgl. Kirst, Bieler 1996, S.68

^[15] Freiling, Plück, Jungfleisch 2000, S.57

^[16] Freiling, Plück, Jungfleisch 2000, S.57

^[17] Freiling, Plück, Jungfleisch 2000, S.57

^[18] Vgl. Kirst, Bieler 1996, S.68

^[19] Bartz 1998, S223

^[20] Vgl. Freiling, Plück, Jungfleisch 2000, S.70

^[21] Vgl. Olfert 1999, S.214

^[22] Olfert 1999, S.215

^[23] Freiling, Plück, Jungfleisch 2000, S.73

^[24] Vgl. Freiling, Plück, Jungfleisch 2000, S.74

^[25] Freiling, Plück, Jungfleisch 2000, S.75

^[26] Kirst, Bieler 1996, S.82

^[27] Kirst, Bieler 1996, S.82

^[28] Vgl. Kirst, Bieler 1996, S.83

^[29] Kirst, Bieler 1996, S.84