Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Bei der vorliegenden Diplomarbeit handelt es sich um die Analyse der verschiedenen Phasen einer Mitarbeiterbefragung bei einem großen Konzern. Bei der Befragung handelte es sich um eine Vollbefragung, bei der alle anwesenden, festangestellten Mitarbeiter mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens befragt wurden. Die Mitarbeiterbefragung wurde in Zusammenarbeit mit einer externen Beratungsgesellschaft durchgeführt, die eine der führenden Beratungsunternehmen für Mitarbeiterbefragungen im deutschsprachigen Raum ist.
Ziel dieses Diplomarbeitsprojekts war es, Erfolgsfaktoren für die Phasen der Mitarbeiterbefragung zu ermitteln. Die im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Erfolgsfaktoren besitzen den Charakter von Gestaltungsprinzipien bzw. Leitlinien und tragen, wenn sie berücksichtigt werden, zur Verbesserung der Mitarbeiterbefragung bei. Sie stellen praktische Handlungsmöglichkeiten dar, wobei jedoch verschiedene Alternativen der Durchführung vorliegen. Die Erfolgsfaktoren sollen ermöglichen, den Befragungsprozess zu steuern und mögliche Fehlerquellen zu vermeiden.
Im Rahmen dieser Arbeit wird auch beleuchtet, wie die Mitarbeiter und Führungskräfte in den jeweiligen Prozessphasen so motiviert werden können, dass sie sich bestmöglich in die Mitarbeiterbefragung einbringen. Hierfür wird im Anschluss an die Einleitung zunächst auf die Grundlagen der Motivation und der Mitarbeiterbefragung eingegangen. In Kapitel 3 werden kritische Erfolgsfaktoren für die jeweiligen Phasen der Mitarbeiterbefragung erarbeitet, die für eine erfolgreiche Befragung besonders wichtig sind. Darauf aufbauend wird im vierten Kapitel überprüft, inwieweit die Erfolgsfaktoren bei der Mitarbeiterbefragung in dem untersuchten Unternehmen erfüllt wurden. Abschließend wird in Kapitel 5 ein Fazit vorgenommen.
Im Rahmen dieser Arbeit wurden über 100 Literaturquellen ausgewertet. Daher dient die Arbeit als gute Grundlage für die Untersuchung einer Mitarbeiterbefragung in einem Unternehmen oder die erstmalige Durchführung einer Befragung in einem Unternehmen. Dabei wird der gesamte theoretische Prozess einer Mitarbeiterbefragung durch praktische Hinweise ergänzt.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisIV
TabellenverzeichnisIV
AbkürzungsverzeichnisIV
1.Einleitung1
2.Theoretische Grundlagen2
2.1Grundlagen der Motivation2
2.1.1Der Motivationsbegriff2
2.1.2Motivation durch Mitwirkung4
2.2Grundlagen der […]
Bei der vorliegenden Diplomarbeit handelt es sich um die Analyse der verschiedenen Phasen einer Mitarbeiterbefragung bei einem großen Konzern. Bei der Befragung handelte es sich um eine Vollbefragung, bei der alle anwesenden, festangestellten Mitarbeiter mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens befragt wurden. Die Mitarbeiterbefragung wurde in Zusammenarbeit mit einer externen Beratungsgesellschaft durchgeführt, die eine der führenden Beratungsunternehmen für Mitarbeiterbefragungen im deutschsprachigen Raum ist.
Ziel dieses Diplomarbeitsprojekts war es, Erfolgsfaktoren für die Phasen der Mitarbeiterbefragung zu ermitteln. Die im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Erfolgsfaktoren besitzen den Charakter von Gestaltungsprinzipien bzw. Leitlinien und tragen, wenn sie berücksichtigt werden, zur Verbesserung der Mitarbeiterbefragung bei. Sie stellen praktische Handlungsmöglichkeiten dar, wobei jedoch verschiedene Alternativen der Durchführung vorliegen. Die Erfolgsfaktoren sollen ermöglichen, den Befragungsprozess zu steuern und mögliche Fehlerquellen zu vermeiden.
Im Rahmen dieser Arbeit wird auch beleuchtet, wie die Mitarbeiter und Führungskräfte in den jeweiligen Prozessphasen so motiviert werden können, dass sie sich bestmöglich in die Mitarbeiterbefragung einbringen. Hierfür wird im Anschluss an die Einleitung zunächst auf die Grundlagen der Motivation und der Mitarbeiterbefragung eingegangen. In Kapitel 3 werden kritische Erfolgsfaktoren für die jeweiligen Phasen der Mitarbeiterbefragung erarbeitet, die für eine erfolgreiche Befragung besonders wichtig sind. Darauf aufbauend wird im vierten Kapitel überprüft, inwieweit die Erfolgsfaktoren bei der Mitarbeiterbefragung in dem untersuchten Unternehmen erfüllt wurden. Abschließend wird in Kapitel 5 ein Fazit vorgenommen.
Im Rahmen dieser Arbeit wurden über 100 Literaturquellen ausgewertet. Daher dient die Arbeit als gute Grundlage für die Untersuchung einer Mitarbeiterbefragung in einem Unternehmen oder die erstmalige Durchführung einer Befragung in einem Unternehmen. Dabei wird der gesamte theoretische Prozess einer Mitarbeiterbefragung durch praktische Hinweise ergänzt.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisIV
TabellenverzeichnisIV
AbkürzungsverzeichnisIV
1.Einleitung1
2.Theoretische Grundlagen2
2.1Grundlagen der Motivation2
2.1.1Der Motivationsbegriff2
2.1.2Motivation durch Mitwirkung4
2.2Grundlagen der […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6698
Schmietow, Marco: Mitarbeiterbefragung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Lüneburg, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... IV
Tabellenverzeichnis ... IV
Abkürzungsverzeichnis... IV
1 Einleitung ... 1
2 Theoretische Grundlagen ... 2
2.1 Grundlagen der Motivation ... 2
2.1.1 Der Motivationsbegriff ... 2
2.1.2 Motivation durch Mitwirkung ... 4
2.2 Grundlagen der Mitarbeiterbefragung ... 5
2.2.1 Definition der Mitarbeiterbefragung... 6
2.2.2 Hauptphasen und Schritte der Mitarbeiterbefragung... 7
3 Erfolgsfaktoren in den Phasen der Mitarbeiterbefragung... 9
3.1 Planung und Vorbereitung... 9
3.1.1 Festlegung der Zielsetzung der Mitarbeiterbefragung... 9
3.1.2 Wahrnehmung der Signalfunktion von Widerständen ... 11
3.1.3 Gewährung der rechtlichen Rahmenbedingungen... 13
3.1.4 Vereinbarung von Grundprinzipien... 14
3.1.5 Auswahl der Projektorganisation... 16
3.1.6 Nutzung von Instrumenten des Projektmanagement ... 20
3.1.7 Wahl des richtigen Zeitpunkts der Mitarbeiterbefragung... 22
3.1.8 Regelmäßige Wiederholung der Mitarbeiterbefragung ... 22
3.1.9 Entwicklung eines Informationskonzepts... 23
3.2 Datenerhebung und Datenanalyse ... 27
3.2.1 Auswahl einer geeignete Datenerhebungsmethode ... 27
3.2.2 Festlegung der Dauer der Datenerhebung ... 30
3.2.3 Gezielte Durchführung von Nachfassaktionen... 31
3.3 Ergebnispräsentation und Maßnahmenableitung... 33
3.3.1 Ergebnisrückmeldung ... 33
3.3.2 Vorbereitung und Einbindung der Führungskräfte... 38
3.3.3 Durchführung von Rückmelde-Workshops... 40
3.3.4 Ableitung und Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen ... 42
3.4 Controlling und Evaluation ... 46
3.4.1 Aktionscontrolling in der Umsetzungsphase ... 46
3.4.2 Begleitendes Informationskonzept ... 49
3.4.3 Evaluation ... 50
4 Anwendung von Erfolgsfaktoren bei dem untersuchten Unternehmen... 54
4.1 Planung und Vorbereitung... 55
4.2 Datenerhebung und Datenanalyse ... 60
4.3 Ergebnispräsentation und Maßnahmenableitung... 62
4.4 Controlling und Evaluation ... 66
5 Fazit und Ausblick... 69
III
Anhang 1: Ergebnisrückmeldung zum Thema Vorgesetztenverhalten: ...
Reaktionen der Mitarbeiter und Hinweise zur Gesprächsführung... 72
Anhang 2: Leitfragen zum Controlling anhand der Aktionspläne... 75
Literaturverzeichnis ... 76
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Survey-Feedback-Methode ... 7
Abbildung 2: Phasen und Schritte einer Mitarbeiterbefragung... 8
Abbildung 3: Die Projektorganisation der Mitarbeiterbefragung... 17
Abbildung 4: Modellplan einer Mitarbeiterbefragung ... 20
Abbildung 5: Zusammenhang zwischen der Überzeugungskraft informationspoli-
tischer Maßnahmen und der Beteiligung an der Mitarbeiterbefragung.. 24
Abbildung 6: Informationspolitische Maßnahmen... 25
Abbildung 7: Effizienz-/Effektivitäts-Dilemma der Informationspolitik... 26
Abbildung 8: Top-Down/Bottom-Up-Ansatz der Folgeprozesse... 35
Abbildung 9: Fischgräten-Diagramm zur Ursachenanalyse... 43
Abbildung 10: Planen/Machen versus Evaluieren/Verstehen ... 50
Abbildung 11: Erfolgsfaktoren einer Mitarbeiterbefragung... 54
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Abtei-Rollen in Projekten... 21
Tabelle 2: Bewertung der Ideenliste... 44
Abkürzungsverzeichnis
AEMP
Auftau-
und
Einbindungsmanagement-Programm
BetrVG
Betriebsverfassungsgesetz
BDSG
Bundesdatenschutzgesetz
MAB
Mitarbeiterbefragung
VIE-Theorie
Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie
1
1 Einleitung
Bei der vorliegenden Diplomarbeit handelt es sich um die Analyse der verschiedenen
Phasen einer Mitarbeiterbefragung bei einem großen Konzern. Bei der Befragung han-
delte es sich um eine Vollbefragung
1
, bei der alle anwesenden, festangestellten Mitar-
beiter
2
mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens
3
befragt wurden. Die Mitarbeiterbe-
fragung wurde in Zusammenarbeit mit einer externen Beratungsgesellschaft durchge-
führt, die eine der führenden Beratungsunternehmen für Mitarbeiterbefragungen im
deutschsprachigen Raum ist.
Ziel dieses Diplomarbeitsprojekts war es, Erfolgsfaktoren für die Phasen der Mitar-
beiterbefragung zu ermitteln. Die im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Erfolgsfakto-
ren besitzen den Charakter von Gestaltungsprinzipien bzw. Leitlinien und tragen, wenn
sie berücksichtigt werden, zur Verbesserung der Mitarbeiterbefragung bei. Sie stellen
praktische Handlungsmöglichkeiten dar, wobei jedoch verschiedene Alternativen der
Durchführung vorliegen. Die Erfolgsfaktoren sollen ermöglichen, den Befragungspro-
zess zu steuern und mögliche Fehlerquellen zu vermeiden.
Im Rahmen dieser Arbeit wird auch beleuchtet, wie die Mitarbeiter und Führungskräfte
in den jeweiligen Prozessphasen so motiviert werden können, dass sie sich bestmöglich
in die Mitarbeiterbefragung einbringen. Hierfür wird im Anschluss an die Einleitung
zunächst auf die Grundlagen der Motivation und der Mitarbeiterbefragung eingegangen.
In Kapitel 3 werden kritische Erfolgsfaktoren für die jeweiligen Phasen der Mitarbeiter-
befragung erarbeitet, die für eine erfolgreiche Befragung besonders wichtig sind. Darauf
aufbauend wird im vierten Kapitel überprüft, inwieweit die Erfolgsfaktoren bei der Mit-
arbeiterbefragung in dem untersuchten Unternehmen erfüllt wurden. Abschließend wird
in Kapitel 5 ein Fazit vorgenommen.
1
Weiterführend zur Vollbefragung vgl. Borg, I. (2000), S. 60ff.
2
Zugunsten einer besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit grundsätzlich die männliche Form verwendet.
Die Aussagen beziehen sich immer auf Frauen und Männer.
3
Für Ausführungen zum standardisierten Fragebogen vgl. Trost, A./Jöns, I./Bungard, W. (1999), S. 61ff.
2
2 Theoretische
Grundlagen
Im Rahmen der theoretischen Grundlagen wird zunächst aufgezeigt, welche Rolle die
Motivation bei der Mitarbeiterbefragung spielt. Darauf aufbauend wird der Motivati-
onsbegriff erklärt, bevor die im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbefragung häufig
auftretende Motivation durch Mitwirkung erläutert wird. Anschließend wird näher auf
die Grundlagen der Mitarbeiterbefragung eingegangen.
2.1 Grundlagen der Motivation
Die Motivation spielt bei der Mitarbeiterbefragung in zweierlei Hinsicht eine Rolle.
Zum einen dienen die Motivationstheorien häufig als Grundlage für die Themenfelder
der Befragung. B
ORG
baut beispielsweise die Items
4
des Fragebogens auf die Theorie
des Leistungs-Zufriedenheits-Motors
5
auf, der aus mehreren Motivationstheorien abge-
leitet wurde. Auf der anderen Seite wird der Begriff der Motivation verwendet, wenn es
darum geht, die Mitarbeiter zur Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung zu bewegen.
6
Die Themenfelder wurden bei der letzten Mitarbeiterbefragung in Zusammenarbeit mit
der externen Beratung erfolgreich abgeleitet. Daher werden die Motivationstheorien als
Grundlage für die Themenfelder der Mitarbeiterbefragung hier nicht näher betrachtet.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Motivation der Mitarbeiter zur aktiven
Teilnahme an der Befragung.
2.1.1 Der Motivationsbegriff
Der Begriff Motivation, der aus dem Lateinischen (movere = bewegen) kommt, wird in
der Literatur als ein umfassender und vieldeutiger theoretischer Begriff verwendet, was
anhand einiger Definitionen verdeutlicht werden soll.
7
H
ECKHAUSEN
versteht Motivati-
on als einen Sammelbegriff für ,, [...] vielerlei Prozesse und Effekte, deren gemeinsa-
mer Kern darin besteht, daß ein Lebewesen sein Verhalten vor allem um der erwarteten
4
Das aus dem Englischen stammende Wort 'Item' beschreibt eine gerichtete Frage, für die verschiedene
Antworten vorgegeben sind. Vgl. hierzu Borg, I. (2000), S. 79ff.
5
Die Theorie des Leistungs-Zufriedenheits-Motors zeigt auf, durch welche Faktoren die drei bedeutends-
ten Themenfelder einer Mitarbeiterbefragung, und zwar die Mitarbeiterzufriedenheit, das Erreichen der
gegenwärtigen Ziele und das Setzen und Erreichen neuer Ziele, erreicht werden können. Für ausführliche
Erläuterungen zum Leistungs-Zufriedenheits-Motor vgl. Borg, I. (2000), S. 103ff.
6
Vgl. Müller, S./Küntscher, R. (2001), S. 454ff.; Wingen, I. M. (2001), S. 39
7
Vgl. Nerdinger, F. W. (2001), S. 350
3
Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert."
8
Ähn-
lich geht R
OBINS
vor, bei dem ,,die Motivation auch auf das Handlungsziel ausgerichtet
ist: ,,We'll define motivation as the process that account for an individual's intensity,
direction, and persistence of effort toward attaining a goal."
9
B
UCHANAN UND
H
UC-
ZYNSKI
zielen bei ihrer Definition von Motivation besonders auf den Entscheidungspro-
zess ab: ,,Motivation is the cognitive decision-making process through which goal-
directed behaviour is initiated, energized and directed and maintained."
10
Die Definitionen von Motivation haben fast alle gemeinsam, dass die inhaltliche Aus-
richtung, die Intensität und die Zeitdauer des Verhaltens unter Berücksichtigung kon-
stanter Fähigkeiten, Fertigkeiten, Aufgabenverständnissen und Einflüssen aus der objek-
tiven Umgebung beschrieben werden. Die inhaltliche Ausrichtung des Verhaltens er-
klärt, warum sich eine Person mit einer bestimmten Sache, wie z.B. der Mitarbeiterbe-
fragung, auseinandersetzt. Die Intensität des Verhaltens zeigt auf, mit welchem Enga-
gement die Person vorgeht, während die Zeitdauer beschreibt, wie lange die Person die-
ses Verhalten an den Tag legt.
11
Neben der Motivation ist das Motiv ein zentraler Begriff der Motivationsforschung. Die
beiden Begriffe werden aber sowohl im Sprachgebrauch als auch in der Literatur nicht
immer eindeutig voneinander abgegrenzt.
12
Das Motiv stellt einen Beweggrund des
Verhaltens dar, der zunächst noch nicht aktualisiert ist. Dabei wird das Motiv meist als
zeitlich konstante und situationsunabhängige Verhaltenstendenz angesehen.
13
Von Mo-
tivation wird gesprochen, wenn durch die Wahrnehmung anregender Situationsbedin-
gungen (Anreize) aus den verschiedenen aktivierten Motiven das Verhalten entsteht.
14
Motivation kann aus zwei Perspektiven gesehen werden. Zum einen dient die Motivati-
on zur Erklärung des Verhaltens anderer Personen. Das beobachtete Verhalten wird da-
bei durch Motive beschrieben, obwohl die eigentlichen Motive nicht bekannt sind. Hier-
bei werden meistens Motive gewählt, die das eigene Verhalten in einer ähnlichen
Situation bestimmt haben. Auf der anderen Seite dient der Begriff Motivation der Be-
8
Heckhausen, H. (1989), S. 10
9
Robbins, S. P. (2001), S. 155
10
Huczynski, A/Buchanan, D. (2001), S. 240
11
Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. von (2002), S. 43; Rosenstiel, L. v. (2000), S. 206
12
Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 165ff.
13
Vgl. Pruckner, M. (2000), S. 53
14
Vgl. Rosenstiel, L. v. (2001), S. 6
4
schreibung von selbst Erlebtem. Dabei stellt das sprachlich gefasste Motiv eine Verall-
gemeinerung aus dem jeweils konkreten und individuell erlebten Verhalten dar. Durst
kommt beispielsweise in vielen verschieden Formen vor, die je nach Person und Situa-
tion verschieden sind, jedoch unter einem Begriff zusammengefasst werden.
15
Für die Mitarbeiterbefragung ist auch die im Rahmen der Motivationswissenschaften
vorgenommene Differenzierung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation
von Bedeutung, wobei sich die Begriffe nicht immer klar voneinander abgrenzen las-
sen.
16
Meist wird von intrinsischer Motivation gesprochen, wenn die Befriedigung aus
der Arbeitstätigkeit selbst herrührt. Intrinsische Motive sind z.B. der Wunsch nach Kon-
taktbedürfnis und Machtstreben sowie der Wunsch nach Sinngebung und Selbstverwirk-
lichung. Die extrinsische Motivation hingegen liegt dann vor, wenn die Befriedigung
nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern aus den Folgen oder Begleitumständen ent-
steht. Als Beispiele für extrinsische Motive sind Geld, Sicherheitsbedürfnis und Gel-
tungsbedürfnis zu nennen.
17
Die intrinsischen Motive stimmen weitestgehend mit den
von H
ERZBERG
beschriebenen Motivatoren überein, während die extrinsischen Motive
nahezu ausnahmslos mit den von ihm beschriebenen Hygienefaktoren verglichen wer-
den können.
18
In zahlreichen Versuchen wurde festgestellt, dass die extrinsische Moti-
vation die intrinsische Motivation behindert.
19
Sehr anschaulich wird dieser als Ver-
drängungseffekt bezeichnete Vorgang bei F
REY UND
O
STERLOH
beschrieben.
20
2.1.2 Motivation durch Mitwirkung
Der Wertewandel in der Gesellschaft hat dazu geführt, dass Mitarbeiter ein erhöhtes
Bedürfnis nach Geltung und sozialer Integration sowie nach Selbstentfaltung und Auto-
nomie haben.
21
Wenn die Mitarbeiter nicht in das Unternehmensgeschehen eingebunden
werden, führt dies bei den Mitarbeitern zu Frustrationen und Entfremdungsgefühlen
15
Vgl. Rosenstiel, L. v. (1999), S. 174f.
16
Für unterschiedliche Definitionen von extrinsischer und intrinsischer Motivation vgl. Gebert,
D./Rosenstiel, L. v. (2002), S. 60f.; Oechsler, W. A. (2000), S. 159ff.; Ridder, H.-G. (1999), S. 434; Ro-
senstiel, L. v. (1999), S. 179; Staehle, W. H. (1999), S. 165ff.; Rheinberg, F. (1997), S.136ff.
17
Vgl. Rosenstiel, L. v. (2001), S. 56ff.
18
Für nähere Ausführungen zur Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg und ihrer Kritik vgl. Gebert,
D./Rosenstiel, L. v. (2002), S. 49ff.; Ulich, E. (2001), S. 195ff.; Weibler, J. (2001), S. 215ff.; Oechsler,
W. A. (2000), S. 156; Scholz, C. (2000), S. 882; Richter, M. (1999), S. 168; Staehle, W. H. (1999), S.
224ff.; Ridder, H.-G. (1999), S. 418ff.; Rosenstiel, L. v. (1999), S. 179; Weinert, A. B. (1998), S. 149ff.
19
Vgl. Kirchler, E./Rodler, C. (2002), S. 14ff.
20
Vgl. Frey, B. S./Osterloh, M. (2002), S. 26ff.
21
Vgl. Kehr, H. M./Bles, P. (1999), S. 571; Stengel, M. (1999), S. 834ff.
5
gegenüber Betrieb und Arbeit.
22
Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass die
Teilhabe an betrieblichen Vorgängen zu einer höheren Zufriedenheit führt, die sich dann
in einer erhöhten Leistungsbereitschaft auswirken kann.
23
Partizipation und Kommuni-
kation dienen also als Motivationsfaktoren.
24
Somit kommt der Einbindung der Mitar-
beiter im Rahmen der Mitarbeiterbefragung eine besondere Bedeutung zu.
Neben der Motivation durch Kommunikation und Partizipation zeigt die VIE-Theorie
von V
ROOM
, dass eine hohe Motivation der Mitarbeiter ebenfalls erreicht werden kann,
indem die organisationalen Ziele des Unternehmens mit den individuellen Zielen der
Mitarbeiter verknüpft werden.
25
Hierfür muss dem Mitarbeiter gezeigt werden, dass für
ein von ihm angestrebtes Ziel (Valenz) die notwendigen Mittel zur Erreichung vorliegen
(Instrumentalität) und diese für ihn erreichbar sind (Erwartung).
26
Umsetzbar wird das
VIE-Modell somit erst, wenn Informationen über subjektive Wahrscheinlichkeiten, In-
strumentalitäten und Zielsysteme der Mitarbeiter vorliegen.
27
Dies ist durch eine Mitar-
beiterbefragung erzielbar, bei der die Mitarbeiter insbesondere durch integrierte
Workshops an übergeordneten Entscheidungs- und Zielfindungsprozessen beteiligt
werden. Durch das gemeinsame Erarbeiten von Handlungsfeldern und dazugehörigen
Maßnahmen sind die Mitarbeiter motivierter, Ziele zu erreichen und mit zu tragen.
28
2.2 Grundlagen der Mitarbeiterbefragung
In diesem Kapitel wird auf die für diese Arbeit notwendigen Grundlagen zur Mitar-
beiterbefragung eingegangen. So wird zunächst eine für diese Arbeit geltende Definiti-
on der Mitarbeiterbefragung gegeben und herausgestellt, wie sich die Mitarbeiterbefra-
gung von anderen Befragungen abgrenzt. Da die Mitarbeiterbefragung heute vorwie-
gend im Sinne einer Survey-Feedback-Methode zum Einsatz kommt, wird auf dieses
Prinzip kurz eingegangen, bevor die Hauptphasen und Schritte der Mitarbeiterbefragung
erläutert werden.
22
Vgl. Richter, M. (1999), S. 208
23
Vgl. Rosenstiel, L. v. (2000), S. 266ff.
24
Vgl. Benz, M. (2002), S. 221ff.; Rosenstiel, L. v. (2001), S. 136ff.
25
Für nähere Ausführungen zur VIE-Theorie von Vroom und ihrer Kritik vgl. Neuberger, O. (2002), S.
533ff.; Nerdinger, F. W. (2001), S. 354ff.; Drumm, H.-J. (2000), S. 456; Pruckner, M. (2000), S. 66;
Scholz, C. (2000), S. 895; Staehle, W. H. (1999), S. 231ff.;Ridder, H.-G. (1999), S. 428ff.
26
Vgl. Scholz, C. (2000), S. 898
27
Vgl. Pruckner, M. (2000), S. 83
28
Vgl. Kohnke, O. (2002), S. 38ff.; Trost, A. (2001), S. 24; Nerdinger, F. W. (2001), S. 358; Rosenstiel,
L. v. (2001), S. 177ff.; Weibler, J. (2001), S. 239ff.
6
2.2.1 Definition der Mitarbeiterbefragung
Es bestehen zahlreiche Definitionen der Mitarbeiterbefragung, die sich in der Grundaus-
sage jedoch ähneln.
29
Die Definition von B
ORG
soll hier als Grundlage dieser Arbeit
dienen, weil sie kurz und prägnant beschreibt, was die meisten Unternehmen unter dem
Begriff Mitarbeiterbefragung verstehen.
,,Unter einer Mitarbeiterbefragung wollen wir im folgenden jede Form einer systema-
tischen Erhebung von Meinungen und Einstellungen von Mitarbeitern einer Organi-
sation zu arbeitsbezogenen Themen verstehen. Diese Datenerhebung dient dem
Zweck, Informationen bereitzustellen, auf die Aktionen aufgebaut werden können, die
der Erreichung von Zielen des Auftraggebers der Mitarbeiterbefragung dienen."
30
Die Definition verdeutlicht, dass eine Mitarbeiterbefragung mehr als nur eine Mei-
nungsumfrage ist, weil sie einen systematischen Prozess zur Personal- und Organisati-
onsentwicklung darstellt.
31
Die Mitarbeiterbefragung unterscheidet sich von anderen
Umfragen dadurch, dass die Zielgruppe der Befragung weitestgehend durch die tägliche
Zusammenarbeit, die gemeinsamen Ziele und die sich ergänzende Aufgaben sowie die
gemeinsame Erfahrungen und Überzeugungen kulturell geprägt ist. Die Befragung be-
trifft im Wesentlichen die Arbeit und Organisation der Befragten, wodurch die Mitar-
beiter wegen ihrer Nähe zum Sachverhalt als Experten und Betroffene zugleich betrach-
tet werden.
32
Die Mitarbeiterbefragung unterlief in den letzten Jahrzehnten diversen
Veränderungen und Entwicklungen. Hierbei haben sich verschieden Formen der Mitar-
beiterbefragung herausgebildet, die bei L
ADWIG UND
D
OMSCH
dargestellt werden.
33
In der heutigen Zeit sollte die Mitarbeiterbefragung als Bestandteil eines integrativen
Veränderungsprozesses gesehen werden. Dieser Prozess schließt die Rückmeldung der
Befragungsergebnisse sowie die Ableitung und Umsetzung von Veränderungsmaßnah-
men mit ein. Die Mitarbeiterbefragung kommt somit im Sinne einer Survey-Feedback-
Methode zum Einsatz, was auch als Befragungs-Rückkopplungs-Methode verstanden
werden kann, wie in der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht wird.
34
29
Für verschiedene Definitionen vgl. Domsch, M. E./Ladwig, D. H. (2000), S. 1f.; Domsch, M. E.
(1999), S. 696; Domsch, M. E./Ladwig, D. H. (1999), S. 603f.; Bungard, W. (1997), S. 6f.
30
Borg, I. (1995), S. 10
31
Vgl. Scholz, C. (2000), S. 433
32
Vgl. Müller, S./Küntscher, R. (2001), S. 454ff.; Fiedler-Winter, R. (2001), S. 62
33
Vgl. Ladwig, D. H./Domsch, M. E. (1997), S. 74ff.
34
Vgl. Jöns, I. (2000), S. 23ff.
7
Umsetzung von Ver-
änderungsmaßnahmen
Befragung der
Mitarbeiter
Rückmeldung der
Ergebnisse
Ableitung von Ver-
änderungsmaßnahmen
Umsetzung von Ver-
änderungsmaßnahmen
Umsetzung von Ver-
änderungsmaßnahmen
Befragung der
Mitarbeiter
Befragung der
Mitarbeiter
Rückmeldung der
Ergebnisse
Rückmeldung der
Ergebnisse
Ableitung von Ver-
änderungsmaßnahmen
Ableitung von Ver-
änderungsmaßnahmen
Abbildung 1: Survey-Feedback-Methode
35
Bei der Survey-Feedback-Methode werden im Anschluss an die Befragung die Ergeb-
nisse an die Mitarbeiter zurückgemeldet. Danach werden Veränderungsmaßnahmen aus
den Ergebnissen abgeleitet und anschließend umgesetzt. Zur Bewertung der Umset-
zungsmaßnahmen findet nach einiger Zeit eine erneute Befragung statt, und der Prozess
beginnt von vorne. Die Einbindung aller Organisationsmitglieder stellt dabei eine zent-
rale Voraussetzung für die organisationalen Lernprozesse dar und dient der Motivation
der Mitarbeiter.
36
2.2.2 Hauptphasen und Schritte der Mitarbeiterbefragung
In der Literatur wird eine Vielzahl von Ablaufmodellen zur Mitarbeiterbefragung aufge-
stellt, deren Grundstrukturen jedoch ähnlich sind.
37
Die gewählten Schritte und Phasen
der Mitarbeiterbefragung hängen von der Art der Befragung ab. B
ORG
unterscheidet
fünf Haupttypen von Mitabeiterbefragungen.
38
Hier werden die Phasen und Schritte der
Mitarbeiterbefragung in Anlehnung an die Ausführungen zum Auftau- und Einbin-
dungsmanagement-Programm (AEMP) von B
ORG
dargestellt.
39
Dieses Vorgehen wurde
gewählt, weil diese Schritte weitestgehend auch bei der Mitarbeiterbefragung des unter-
suchten Unternehmens angewendet werden. Die Mitarbeiterbefragung wird dabei in vier
Phasen bzw. neun Schritte aufgeteilt.
40
35
Aus Trost, A./Jöns, I./Bungard, W. (1999), S. 11
36
Weiterführend zur Survey-Feedback-Methode vgl. Jöns, I. (2000), S. 2ff.; Trost, A./Jöns, I./Bungard,
W. (1999), S. 11ff.; Comelli, G. (1997), S. 36ff.; Jöns, I. (1997a), S. 168ff.; Ganserer, J./Große-Peclum,
K.-H. (1995), S. 98ff.
37
Vgl. Trost, A. (2001), S. 54; Wallner, I.(2000), S. 48ff.; Domsch, M. E. (1999), S. 701f.; Trost, A./Jöns,
I./Bungard, W. (1999), S. 15ff.; Borg, I. (1997), S. 59ff.; Kraut, A. I. (1996a), S. 149ff.
38
Weiterführend zu den fünf Haupttypen von Mitarbeiterbefragungen vgl. Borg, I. (2000), S. 22ff.
39
Vgl. Borg, I. (1995), S. 15ff.
40
In den Werken von Borg treten geringfügig unterschiedliche Bezeichnungen der verschiedenen Schritte
auf. Vgl. Borg, I. (2002), S. 16; Borg, I. (2000), S. 24; Borg, I. (1997), S. 61; Borg, I. (1995), S. 33ff.
8
Abbildung 2: Phasen und Schritte einer Mitarbeiterbefragung
41
Die Grafik veranschaulicht die Schritte des AEMP, an der sich die Ausführungen in den
folgenden Kapiteln orientieren. Der erste Schritt, die Positionierung, dient dazu, der
Führungsspitze die Möglichkeiten und Ziele des AEMP zu verdeutlichen. Im zweiten
Schritt wird der AEMP-Prozess geplant, die Mitarbeiter und Führungskräfte informiert,
der Betriebsrat eingebunden und der Fragebogen erarbeitet. Danach erfolgt die Datener-
hebung und die Auswertung der Daten. Im vierten Schritt werden die Ergebnisse zu-
nächst dem Top-Management präsentiert, das die Daten im Kontext der Ziele der Orga-
nisation interpretiert. Daraus leitet das Top-Management im fünften Schritt allgemeine
Handlungsfelder für die Gesamtorganisation ab. Daran anschließend werden im sechs-
ten Schritt die Befragungsergebnisse und Handlungsfelder in die weiteren Führungs-
ebenen und dann in die einzelnen Arbeitsgruppen zurückgespiegelt. Im siebten Schritt,
der Aktionsplanung, werden Maßnahmen entwickelt und deren Umsetzung geplant. Im
nächsten Schritt werden die Aktionspläne umgesetzt und dabei die verschiedenen Grup-
pen über den Umsetzungsstand unterrichtet. Der Begriff Vermarktung deutet darauf hin,
dass die Mitarbeiter die Umsetzung nicht nur verstehen, sondern auch befürworten und
unterstützen sollen. Abgeschlossen wird das AEMP mit einer Evaluation seiner Ergeb-
nisse und Prozesse. Die Evaluation stellt jedoch kein notwendiges Ende dar, weil die
Umsetzung der Aktionen in das normale Führungsgeschäft übergehen und im Idealfall
im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses weiterverfolgt werden.
42
41
Aus Borg, I. (2000), S. 24
42
Vgl. Borg, I. (2002), S. 16f.; Borg, I. (2001), S. 377ff.; Borg, I. (2000), S. 23ff.; Borg, I. (1997), S.
59ff.; Borg, I. (1995), S. 33ff.
9
3 Erfolgsfaktoren in den Phasen der Mitarbeiterbefragung
Für die verschiedenen Phasen der Mitarbeiterbefragung
43
haben sich in der Praxis kriti-
sche Erfolgsfaktoren herausgestellt, denen für einen erfolgreichen Befragungsprozess
besondere Bedeutung zukommt. Im Folgenden werden diejenigen Erfolgsfaktoren näher
beleuchtet, die für das untersuchte Unternehmen besonders von Bedeutung sind.
3.1 Planung und Vorbereitung
Die Planung und Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung ist der in der Praxis vom Auf-
wand her wohl am meisten unterschätzte Teilabschnitt.
44
B
ECKER
kritisiert zu Recht,
dass Mitarbeiterbefragungen oft als Schnellschüsse konzipiert und durchgeführt werden,
wobei die theoretischen und praktischen Konsequenzen außer Acht gelassen werden.
45
Für eine vernünftige Planung und Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung sind daher die
nachfolgend beschriebenen Erfolgsfaktoren zu beachten.
3.1.1 Festlegung der Zielsetzung der Mitarbeiterbefragung
Für einen erfolgreichen Einsatz der Mitarbeiterbefragung sind zunächst die mit der Be-
fragung verfolgten Ziele festzulegen. Dabei werden als allgemeine Zielsetzungen von
Mitarbeiterbefragungen meist die verbesserte Informationsbasis und Informationspoli-
tik, ein verstärkter Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften sowie das Erken-
nen von Problemen genannt. Weitere häufig genannte Zielsetzungen sind die Stärken-
Schwächen-Analyse sowie die Einholung von Informationen über Einstellungen, Erwar-
tungen und Meinungen der Mitarbeiter.
46
Bei der Formulierung eines Zielkatalogs sol-
len aber keine umfangreichen Wunschlisten aufgestellt werden, sondern durch eine ana-
lytische Vorgehensweise Ober- und Unterziele ermittelt werden.
47
Die Zieldefinition
sollte dabei eindeutig und klar sein und nach Möglichkeit mit den Unternehmenszielen
in Einklang stehen.
48
Darüber hinaus sollten die Ziele für alle Beteiligten transparent
43
Das AEMP wird im Folgenden vereinfachend als Mitarbeiterbefragung bezeichnet.
44
Vgl. Borg, I. (2001), S. 384
45
Vgl. Becker, G. (1997), S. 221
46
Vgl. Fowler, F. J. (2002), S. 2ff.; Bismarck, W. B. v. (2002), S. 40, Ribbert, S. (2000), S. 15f.; Klann,
C./Pobel, K. (2000), S. 133f.; Borg, I. (2000), S. 50ff.; Kierysch, P. V. (1999), S. 671f.; Reimers,
E./Böttcher, K. D. (1997), S. 296; Kraut, A. I. (1996), S. 4ff.; Higgs, A. C./Ashworth, S. D. (1996), S.
19ff.; Kiefer, B.-U. (1995), S. 187; Pobel, K./Müller, G. (1995), S. 134
47
Vgl. Borg, I. (2000), S. 50f.
48
Vgl. Trost, A./Jöns, I./Bungard, W. (1999), S. 35f.
10
gemacht werden.
49
Dies führt zu einer besseren Einbindung der Mitarbeiter, wodurch
deren Motivation zu einer aktiven Teilnahme an der Befragung steigt.
50
Die Untersuchung der Zielsetzungen erleichtert die Betrachtung der Funktionen, die
eine Mitarbeiterbefragung erfüllen kann. Die Funktionen stellen den Weg dar, um die
Vielzahl von firmenspezifischen Zielen zu erreichen. Die vier wesentlichen Funktionen
der Mitarbeiterbefragung werden hier dargestellt.
51
a) Diagnosefunktion
Im Rahmen der Diagnosefunktion werden Informationen über die gegenwärtige Situati-
on im Unternehmen erhoben, wie z.B. die Zufriedenheit, Einstellung und Meinung der
Mitarbeiter. Die Diagnosefunktion ermöglicht eine allgemeine Stärken-Schwächen-
Analyse (z.B. der Informationspolitik) sowie eine Bestandsaufnahme und Bedarfser-
mittlung für konkrete Gestaltungsprojekte (z.B. Einführung von Gruppenarbeit). Außer-
dem kann durch die Befragung auf spezifische Problemstellungen geschlossen werden
wie z.B. erhöhte Fehlzeiten. Die Diagnosefunktion stellt somit eine Informationsgrund-
lage für die weitere Planung von betrieblichen Innovationsprozessen dar.
52
b) Kontrollfunktion
Die Kontrollfunktion gewährleistet eine effiziente Fortschrittskontrolle der Durchfüh-
rung von Maßnahmen bzw. Verhalten von Personen. So kann beispielsweise mit Hilfe
der Mitarbeiterbefragung überprüft werden, ob bei der Einführung von Zielvereinbarun-
gen im Unternehmen, diese von den Führungskräften erfüllt werden. Dies kann erfol-
gen, indem zum Thema Zielvereinbarung gezielt Fragen gestellt werden.
53
c) Interventionsfunktion
Die Interventionsfunktion knüpft an die Befragung selbst an und stellt ein Kommunika-
tionsinstrument dar, wobei zunächst die Unternehmensleitung mit den Mitarbeitern
kommuniziert. Über den Fragebogen macht sie mit Fragen gezielt auf bestimmte The-
men aufmerksam. Im zweiten Schritt geben die Mitarbeiter durch das Ausfüllen des
49
Vgl. Jöns, I. (1997), S. 25
50
Vgl. Rosenstiel, L. v. (2000), S. 266ff.
51
Vgl. Jöns, I. (1997), S. 16ff.
52
Vgl. Müller, S./Küntscher, R. (2001), S. 454; Ridder, H.-G./Bruns, H.-J. (2001), S. 29ff.; Ridder, H.-
G./Bruns, H.-J./Lindner, D. (2001), S. 4ff.; Borg, I. (2000), S. 16; Domsch, M. E. (1999), S.696; Domsch,
M. E./Ladwig, D. H. (1999), S. 604
53
Vgl. Ridder, H.-G./Bruns, H.-J. (2001), S. 38; Trost, A./Jöns, I./Bungard, W. (1999), S. 21
11
Fragebogens dann ihre Meinung ab. Der Begriff Interventionsfunktion unterstreicht,
dass in das aktuelle Unternehmensgeschehen durch die Mitarbeiterbefragung eingegrif-
fen wird. Dabei wird die Befragung in einen umfassenden Organisationsentwicklungs-
prozess eingebunden, bei dem ein Dialog initiiert und ein Verbesserungsprozess
eingeleitet wird.
54
d) Evaluationsfunktion
Die Evaluationsfunktion tritt vornehmlich bei Wiederholungsbefragungen auf. Es wer-
den dann nicht nur die aktuellen Probleme diagnostiziert, sondern auch bisherige Ver-
änderungsmaßnahmen evaluiert. Die Interventionsmaßnahmen, die aus den Ergebnissen
vorausgehender Befragungen resultieren, sollten sich in positiveren Ergebnissen der
Folgebefragung widerspiegeln.
55
Neben den allgemeinen Funktionen der Mitarbeiterbefragung kann die Befragung eben-
so spezielle Auslöser haben, wie z.B. die geplante Neugestaltung auf einem der Aufga-
benfelder. Aber auch bei einem speziellen Auslöser bietet es sich an, im Rahmen der
Mitarbeiterbefragung die gesamte Situation des Unternehmens zu analysieren. Der
Erhebungs- und Auswertungsaufwand unterscheidet sich nicht wesentlich, und die Ein-
zelmaßnahmen hängen zudem meist vom Gesamtkontext ab.
56
3.1.2 Wahrnehmung der Signalfunktion von Widerständen
Die Motivation der Mitarbeiter zur Teilnahme an der Befragung besteht vor allem in der
Hoffnung auf eine Verbesserung ihrer Arbeitssituation. Diesem angenommenen Nutzen
stehen Bedenken entgegen, dass die Befragung zu keinem positiven Ergebnis führt.
57
Diese Bedenken führen dann oft zu Widerständen auf Seiten der Mitarbeiter. Für das
Auftreten von Widerständen lassen sich viele Ursachen benennen, die wiederum von-
einander abhängig sein können. Unkenntnis, Überforderung, Schlechterstellung und
Ohnmacht beschreiben vier Defizitsituationen (Informations-, Qualifikations-, Motiva-
tions- und Organisationsdefizit), die Widerstände hervorrufen können. Diese von R
EIß
54
Vgl. Ridder, H.-G./Bruns, H.-J./Lindner, D. (2001), S. 4ff.; Müller, P. (2001), S. 15ff.; Ridder, H.-
G./Bruns, H.-J. (2001), S. 29ff.; Jöns, I. (2000), S. 23ff.; Domsch, M. E./Ladwig, D. H. (1999), S. 605;
Domsch, M. E. (1999), S. 696ff.; Burke, W. W./Coruzzi, C. A./Church, A. H. (1996), S. 41ff.
55
Vgl. Hanft, A./Reiners, M. (2002), S. 10; Ridder, H.-G./Bruns, H.-J. (2001), S. 28ff.; Töpfer, A./Gabel,
B. (2000), S. 51; Trost, A./Jöns, I./Bungard, W. (1999), S. 14
56
Vgl. Scholz, C. (2000), S. 434
57
Vgl. Zeitz, A./Briegel, K. (1996), S. 36
12
beschriebenen Widerstände sind der Ausgangspunkt für die Rollenverteilung in den
Veränderungsprozessen bzw. Interventionsvorhaben.
58
Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, dass die Widerstände nicht als destruktiv betrachtet
werden, weil sie ebenso eine Schutzfunktion für die Betroffenen haben, ,, [...] damit
diese nicht allzu schnell von Veränderungen überrollt werden, die sie im Moment noch
nicht überblicken oder verkraften können."
59
Widerstände haben somit eine Signalfunk-
tion für das Projektteam der Befragung. Sie müssen die Widerstände und somit die
Ängste ernst nehmen und abbauen, weil sie sonst zu Demotivation führen können.
60
Widerstände können in allen Phasen des Prozesses der Mitarbeiterbefragung auftreten.
Sie äußern sich beispielsweise in geringen Rücklaufquoten, einer Beeinflussung des
Antwortverhaltens oder einer fehlenden Unterstützung der nachfolgenden Maßnah-
men.
61
Die Widerstände resultieren meist aus Befürchtungen, die sich bei den beteilig-
ten Gruppen unterschiedlich äußern.
62
a) Mitarbeiter
Bei den Mitarbeitern wird insbesondere befürchtet, dass die Befragung nicht ausrei-
chend anonym ist und daraus negative Konsequenzen für die Mitarbeiter entstehen kön-
nen. Außerdem besteht bei den Mitarbeitern häufig Zweifel an der Notwendigkeit und
dem Nutzen der Mitarbeiterbefragung, weil das Verfahren, die Zielsetzung und die
Konsequenzen der Befragung den Mitarbeitern nicht ausreichend bekannt sind.
b) Führungskräfte
Bei den Führungskräften beruht der Widerstand insbesondere auf der Furcht vor Macht-
und Ansehensverlusten, weil Schwächen und Defizite ihres Führungsverhaltens aufge-
deckt werden könnten, die sich gegebenenfalls negativ auf ihr berufliches Fortkommen
auswirken. Zudem wird der Nutzen von Mitarbeiterbefragungen für die Verbesserung
der Führungssituation grundsätzlich angezweifelt, ebenso wie die Fähigkeit der Mitar-
beiter die Führungskräfte und insbesondere den Führungsstil richtig zu beschreiben.
58
Vgl. Reiß, M. (1997), S. 17
59
Comelli, G. (1997), S. 47
60
Vgl. Zeitz, A./Briegel, K. (1996), S. 36
61
Vgl. Ridder, H.-G./Bruns, H.-J./Lindner, D. (2001), S. 4ff.; Ridder, H.-G./Bruns, H.-J. (2001), S. 30ff.;
Zeitz, A./Briegel, K. (1996), S. 36
62
Vgl. Ribbert, S. (2000), S. 17
13
c) Unternehmensleitung
Die Hauptbefürchtung der Unternehmensleitung sind unkontrollierte Nebenwirkungen
und negative Auswirkung der Befragung. Hierbei wird befürchtet, dass durch die Auf-
deckung von Schwächen die Probleme erst geschaffen und verstärkt werden. Hinzu
kommt, dass der Nutzen bezweifelt und nur die hohen Kosten gesehen werden.
d) Betriebsrat
Der Betriebsrat trägt ebenfalls die Befürchtung in sich, dass die Anonymität der Befra-
gung nicht gewahrt wird und daraus Konsequenzen für die Mitarbeiter resultieren.
Teilweise wird vom Betriebsrat aber auch ein Machtverlust befürchtet, weil die Befra-
gung eine direkte Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Unternehmensleitung er-
möglicht.
63
Die obigen Ausführungen verdeutlichen, dass die Wahrnehmung von echten und ver-
meintlichen Risiken Widerstand bei den beteiligten Gruppen erzeugt. Da die Wider-
stände als Schutzfunktion für die Beteiligten dienen, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor,
dass die Projektgruppe die Signalfunktion dieser Widerstände wahrnimmt. Ihre Aufgabe
ist es, Ängste der Beteiligten ernst zu nehmen und abzubauen, um Demotivation zu ver-
hindern. Viele der Widerstände lassen sich durch die Beachtung der rechtlichen Rah-
menbedingungen und dem Einhalten von Grundprinzipien klären bzw. vermeiden.
3.1.3 Gewährung der rechtlichen Rahmenbedingungen
Unter der Gewährung der rechtlichen Rahmenbedingungen sind der Datenschutz und
die Rechte des Betriebsrats zu verstehen. Der Datenschutz, der im Bundesdatenschutz-
gesetz (BDSG) geregelt ist, wird hier nur kurz behandelt, weil er bei dem untersuchten
Unternehmen von der externen Beratung erfüllt wird. Wichtig ist, dass der Daten-
schutzbeauftragte des Unternehmens frühzeitig in das Projekt eingebunden wird und
alle notwendigen Informationen über die geplante Erhebung, Verarbeitung, Speicherung
und Verwendung der Daten aus der Mitarbeiterbefragung erhält (§ 37 BDSG). Der Da-
tenschutzbeauftragte muss dann sicherstellen, dass die Daten so verarbeitet werden, dass
sie nur den vorher mit dem Betriebsrat ausgehandelten Zwecken dienen können.
64
63
Ausführlich zu den möglichen Widerständen bei den unterschiedlichen Beteiligten vgl. Borg, I. (2001),
S. 385; Borg, I. (2000), S. 44ff.; Domsch, M. E./Ladwig, D. H. (1999), S. 613f.; Domsch, M. E. (1999),
S. 706f.; Ganserer, J. (1997), S. 279f.
64
Für nähere Ausführungen zur Gewährung des Datenschutzes vgl. Hanft, A./Reiners, M. (2002), S. 10;
Borg, I. (2002), S. 24ff.; Wingen, I. M. (2001), S. 39; Böhm, W. (1997), S. 236ff.
14
Das Mitbestimmungsrecht und das Informations- und Beratungsrecht des Betriebsrats
basiert auf dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Die Durchführung einer anony-
men Mitarbeiterbefragung unterliegt grundsätzlich nicht den Mitbestimmungsrechten
des Betriebsrats nach § 87 Abs. 1 Nr. 1 und Nr. 6 sowie § 94 BetrVG. Auch bei nicht
vorhandener Anonymität ist die Befragung nicht unzulässig. Allerdings hat der Be-
triebsrat ein Informations- und Beratungsrecht nach § 80 Abs. 2 BetrVG, wonach der
Arbeitgeber den Betriebsrat unaufgefordert und rechtzeitig über die Mitarbeiterbefra-
gung zu informieren und den Sachverhalt mit ihm zu beraten hat.
65
Trotz der umfangreichen rechtlichen Bestimmungen sollte die Mitarbeiterbefragung
aber nicht mit der Erörterung der Rechtsfragen beginnen. Sinnvoller erscheint es, sich
mit den verschiedenen Gruppen (Mitarbeiter, Betriebsrat usw.) zusammenzusetzen, um
eine Einigkeit zu erzielen. Die Mitarbeiterbefragung ist auf Akzeptanz und Kooperation
der Mitarbeiter angewiesen. So hängt ihr Erfolg auch entscheidend davon ab, ob sie ge-
gen den Betriebsrat durchgesetzt werden muss oder in Zusammenarbeit mit ihm durch-
geführt wird. Bei einem Widerspruch des Betriebsrats hat die Mitarbeiterbefragung sel-
ten Erfolg, weil der Betriebsrat versuchen wird, die Mitarbeiter von der Beteiligung ab-
zuhalten.
66
Eine bessere Einbindung des Betriebsrats lässt sich durch die regelmäßige
Präsentation und Diskussion des Befragungs-Projekts in den Betriebsratsitzungen sowie
den Einbezug von Mitgliedern des Betriebsrats in die Projektgruppe erreichen. Zudem
sollte die Beratungskompetenz des Betriebsrats genutzt werden, weil er die Befürchtun-
gen und Probleme der Mitarbeiter sehr gut kennt.
67
3.1.4 Vereinbarung von Grundprinzipien
Die Vereinbarung von Grundprinzipien ist zu Beginn des Prozesses der Mitarbeiterbe-
fragung unerlässlich. Die als eine Selbstverpflichtung aller beteiligten Gruppen anzuse-
henden Prinzipien gelten für den gesamten Prozess der Befragung und sind regelmäßig
zu überprüfen. Die vier wichtigsten Grundprinzipien, um die Mitarbeiter zur aktiven
Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung zu motivieren, sind die Gewährung der Anony-
mität, Freiwilligkeit, Transparenz und Konsequenz.
65
Für weitere Ausführungen zum Mitbestimmungs- und Informationsrecht des Betriebsrats im Zusam-
menhang mit der Mitarbeiterbefragung vgl. Schneider, W. (2000), S. 292ff.; Nolden, H.-B. (2000), S.
110f.; Domsch, M. E./Ladwig, D. H. (1999), S. 614f.; Trost, A./Jöns, I./Bungard, W. (1999), S. 38;
Böhm, W. (1997), S. 243
66
Vgl. Fuchs, S. (2002), S. 43; Böhm, W. (1997), S. 241ff.; Stockhausen, A./Pütz, R. (1997), S. 38
67
Vgl. Trost, A./Jöns, I./Bungard, W. (1999), S. 39
15
a) Anonymitätsprinzip
Die Anonymität der Befragung wird von den Mitarbeitern als besonders wichtig ange-
sehen.
68
Anonymität heißt, dass ein Rückschluss von Antworten auf den einzelnen Be-
fragten nicht möglich ist. Dabei darf Anonymität aber nicht mit Vertraulichkeit gleich-
gesetzt werden, weil die Vertraulichkeit einen Rückschluss zulässt, der jedoch nicht
erfolgt.
69
Verfahrensschritte zur Wahrung der Anonymität sind der Einbezug von exter-
nen Beratern, die begrenzte Abfrage von soziodemographischen Variablen, die firmen-
externe Abwicklung der Verteilung, Einsammlung und Auswertung der Fragebögen
sowie keine zu geringen Auswertungs- und Vergleichseinheiten.
70
Neben der Einhal-
tung der Anonymität ist es besonders wichtig, diese den Mitarbeitern und Führungskräf-
ten glaubhaft zu kommunizieren. Denn nur wenn die Anonymität von Seiten der Mitar-
beiter als gewährleistet angesehen wird, sind diese motiviert, sich bestmöglich in die
Mitarbeiterbefragung einzubringen.
71
b) Freiwilligkeitsprinzip
Das Freiwilligkeitsprinzip besagt, dass kein Mitarbeiter zur Befragung selbst oder zu
Folgeveranstaltungen gezwungen werden darf. Daher sind die Mitarbeiter zur Teilnah-
me an der Mitarbeiterbefragung zu motivieren, indem ihnen die Wichtigkeit ihrer Teil-
nahme verdeutlicht wird, ohne sie jedoch zu überwachen.
72
Ein häufig vernachlässigter
Aspekt ist die Freiwilligkeit bei Führungskräften. Sie füllen nicht nur den Fragebogen
aus, sondern sind auch Befragungsgegenstand, weil die Mitarbeiter ihr Führungsverhal-
ten bewerten. Daher ist es wichtig, das Einverständnis der Führungskräfte zu Fragen,
Auswertung und Ausarbeitung der Ergebnisse einzuholen. Ohne die Einbindung der
Führungskräfte besteht die Gefahr, dass diese nicht ausreichend motiviert sind, sich ak-
tiv an der Mitarbeiterbefragung zu beteiligen.
73
c) Prinzip der Transparenz
Das Prinzip der Transparenz bezieht sich auf eine umfassende Aufklärung und Informa-
tion während des gesamten Prozesses der Mitarbeiterbefragung und nicht nur einmalig
zu Beginn der Befragung. Widerstände sind meist Ausdruck von Angst, Unsicherheit
68
Vgl. Fettel, A. (1997), S. 110
69
Vgl. Borg, I. (2000), S. 57
70
Vgl. Jeglinger, K. (2002), S. 48; Fuchs, S. (2002), S. 43; Ridder, H.-G./Bruns, H.-J. (2001), S. 41ff.;
Bungard, W./Jöns, I./Schultz-Gambard, J. (1997), S. 453; Comelli, G. (1997), S. 49f.
71
Vgl. Bungard, W. (2000), S. 6ff.; Domsch, M. E./Ladwig, D. H. (1999), S. 614
72
Vgl. Trost, A./Jöns, I./Bungard, W. (1999), S. 37; Wallner, I. (1999), S. 566
73
Vgl. Ridder, H.-G./Bruns, H.-J. (2001), S. 44ff.
16
und Fehleinschätzungen, denen durch die innerbetriebliche Aufklärungsarbeit in Form
von präziser und sachlicher Information über den Ablauf der Befragung vorgebeugt
werden kann. Hierbei sollten aber nicht nur die Zeitpunkte der verschiedenen Aktivitä-
ten bekannt gegeben werden, sondern ebenfalls ihre Ausmaße und Gründe. Ein über-
zeugendes Informations- und Kommunikationskonzept ist eine wesentliche Vorausset-
zung, um die Mitarbeiter zur Teilnahmen zu bewegen.
74
d) Prinzip der Konsequenz
Das Prinzip der Konsequenz ist ebenfalls von großer Bedeutung, weil die Mitarbeiterbe-
fragung Erwartungen weckt, auf die konkrete Handlungen folgen müssen. Von den Mit-
arbeitern wird häufig die Skepsis geäußert, dass sich durch die Mitarbeiterbefragung
nichts ändern würde. Daher müssen die Handlungen von Beginn an glaubhaft zugesi-
chert werden und in einer angemessenen Frist greifen. Dabei muss der Umsetzungswille
klar sein und deutlich zum Ausdruck kommen.
75
Hierfür sollte bei der Umsetzung von
Maßnahmen immer wieder darauf hingewiesen werden, dass diese aus der Mitarbeiter-
befragung resultieren. Wenn bestimmte Ergebnisse vorerst nicht umgesetzt werden
können, sollte dies ebenfalls bekannt gegeben werden. Ansonsten werden Mitarbeiter
demotiviert, die auf Veränderungen in diesem Bereich warten.
76
3.1.5 Auswahl der Projektorganisation
Eine geeignete Auswahl der Projektorganisation ist ein weiterer Erfolgsfaktor für die
Durchführung der Mitarbeiterbefragung. Da die Personalabteilung in der Regel nicht in
der Lage ist, die Befragung im Alleingang durchzuführen, kommt der Rollenverteilung
innerhalb der Projektorganisation eine besondere Bedeutung zu. Den Aufgaben der ver-
schiedenen Teilnehmer der Projektorganisation wird in der Literatur unterschiedliches
Gewicht beigemessen. Dabei wird aber allgemein die Meinung vertreten, dass die Mit-
arbeiter der unterschiedlichen Unternehmensbereiche in Hinblick auf Berufsgruppe,
Geschlecht und Alter möglichst repräsentativ an dem Projektteam beteiligt werden soll-
ten, damit die Interessen der gesamten Belegschaft möglichst weitgehend berücksichtigt
werden. Die Organisation des Projektteams hängt von verschiedenen Faktoren, wie z.B.
der Größe des Standortes, der Komplexität des Unternehmens und der Anzahl der Mit-
74
Vgl. Wahl, A. (2002), S. 28; Scholz, C. (2002), S. 485ff.; Fettel, A. (1997), S. 106; Franke,
J./Winterstein, H. (1996), S. 6ff.; Weißmüller, W. (2001), S. 25
75
Vgl. Müller, S./Küntscher, R. (2001), S. 454ff.; Trost, A./Jöns, I./Bungard, W. (1999), S. 38
76
Vgl. Töpfer, A./Gabel, B. (2000), S. 51; Bungard, W. (2000), S.5ff.; Stockhausen, A./Pütz, R. (1997),
S. 38; Zeitz, A./Briegel, K. (1996), S. 36
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832466985
- ISBN (Paperback)
- 9783838666983
- DOI
- 10.3239/9783832466985
- Dateigröße
- 761 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Leuphana Universität Lüneburg – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2003 (April)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- befragung team evaluation motivation controlling
- Produktsicherheit
- Diplom.de
