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Auswirkungen auf die Beschaffung von Investitionsgütern über elektronische Märkte in Abhängigkeit des Betreiberstatus

Eine empirische Studie

Diplomarbeit 2002 147 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einführung in die Problemstellung
1.1 Ausgangssituation und Relevanz der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Industrielle Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen
2.1 Definitorische Abgrenzung
2.2 Theoretische Erklärungsmuster
2.2.1 Überblick
2.2.2 Transaktionskostentheorie
2.2.3 Principal-Agent-Theorie
2.2.4 IMP-Interaktionsansatz
2.3 Betriebswirtschaftliche Ansätze
2.3.1 Überblick
2.3.2 Supply Chain Management
2.3.3 Beziehungsmanagement

3 Elektronische Marktplätze – Theoretische Grundlagen
3.1 Definitorische Abgrenzung
3.2 Phasen der Markttransaktion
3.3 Klassifizierung von B2B Marktplätzen
3.3.1 Betreiberstruktur
3.3.1.1 Käuferbetriebene Marktplätze (Buy Side)
3.3.1.2 Verkäuferbetriebene Marktplätze (Sell Side)
3.3.1.3 Intermediär
3.3.2 Reputation
3.3.3 Fulfillment
3.3.4 Preisbildung
3.3.5 Sonstige Faktoren
3.4 Vor- und Nachteile elektronischer B2B-Marktplätze

4 Beschaffung über elektronische Märkte
4.1 Grundlagen der Beschaffung
4.1.1 Definitorische Abgrenzung
4.1.2 Ziele der Beschaffung
4.2 Electronic Procurement
4.2.1 Definitorische Abgrenzung
4.2.2 Vorteile und Erfolgsfaktoren des elektronischen Beschaffungsprozesses
4.3 Grundtypen elektronischer Märkte in der Beschaffung
4.3.1 MRO-Hubs
4.3.2 Spothändler (Yield Manager)
4.3.3 Börsen (Exchanges)
4.3.4 Katalog-Knotenpunkte (Catalog-Hubs)

5 Beziehungsmodell zur Qualität industrieller Zuliefer- Abnehmer-Beziehungen auf elektronischen Märkten
5.1 Definition der Beziehungsqualität
5.2 Einflussfaktoren auf die Qualität von Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen
5.2.1 Marketingrelevante Einflussfaktoren
5.2.1.1 Vertrauen
5.2.1.2 Kommunikation
5.2.1.3 Relative Abhängigkeit
5.2.1.4 Konfliktmanagement
5.2.1.5 Ökonomische Vorteile
5.2.2 Logistikrelevante Einflussfaktoren
5.2.2.1 Klassifikation der Beschaffungsgüter
5.2.2.2 Koordinationsleistung der Logistik hinsichtlich der Produktkategorie
5.2.3 Neue Erfolgsfaktoren
5.2.3.1 Leistungsfähigkeit der Plattform
5.2.3.2 Flexibilität der Partner
5.2.3.3 Reputation von Marktplatzbetreiber und Logistikdienstleister
5.3 Strukturmodell zur Qualität industrieller Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen
5.4 Forschungsleitende Hypothesen

6 Bestandsaufnahme bisheriger empirischer Forschung

7 Messtheoretische Überlegungen
7.1 Operationalisierung der Faktoren
7.2 Konstruktion des experimentellen Designs
7.3 Multiple Regressionsanalyse
7.4 Gütebeurteilung der Messung
7.4.1 Reliabilität
7.4.2 Validität

8 Empirische Studie
8.1 Untersuchungskonzept
8.1.1 Stichprobe
8.1.2 Fragebogen
8.1.3 Skalenniveau
8.1.4 Pretest und Ablauf der Untersuchung
8.2 Gütebeurteilung
8.2.1 Reliabilität der Messung
8.2.2 Validität der Messung
8.2.3 Das modifizierte Beziehungsmodell
8.3 Ergebnisse
8.3.1 Deskription der Stichprobe
8.3.2 Einführende Auswertungen
8.3.3 Traditioneller versus elektronischer Beschaffungsprozess
8.3.4 Beurteilung des elektronischen Beschaffungsprozesses anhand der primären
und sekundären Einflussfaktoren
8.4 Einfluss der moderierenden Effekte auf den Beziehungserfolg
8.4.1 Der moderierende Effekt „Betreiberstatus“
8.4.2 Der moderierende Effekt „Reputation“

9 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: „Lebenszyklus“ des E-Business

Abbildung 2-1: Typologisierung von Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen

Abbildung 2-2: IMP-Interaktionsmodell

Abbildung 3-1: Phasenmodell der Markttransaktion

Abbildung 3-2: Marktplatztypen nach handelnden Branchen

Abbildung 4-1: Typologisierung elektronischer Marktplätze

Abbildung 5-1: Erfolgsfaktoren von Austauschbeziehungen

Abbildung 5-2: Klassifikation der Beschaffungsgüter

Abbildung 5-3: Erfolgsfaktoren von Austauschbeziehungen auf elektronischen Märkten

Abbildung 5-4: Strukturmodell zur Qualität industrieller Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen

Abbildung 8-1: Ergebnisse des Pretest

Abbildung 8-2: Aufbau der Unternehmensbefragung

Abbildung 8-3: Modifiziertes Strukturmodell zur Qualität traditioneller
Zuliefer-Abnehmer- Beziehungen

Abbildung 8-4: Modifiziertes Strukturmodell zur Qualität industrieller
Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen auf elektronischen Märkten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Vor- und Nachteile elektronischer Marktplätze

Tabelle 6-1: Empirische Arbeiten zur Beziehungsqualität im B2B-Bereich

Tabelle 7-1: Haupteffekten-Design und Dummy-Variablen-Kodierung elektronischer Marktplätze

Tabelle 7-2: Korrelationstabelle des fraktionierten Designs

Tabelle 8-1: Reliabilitätsprüfung mittels Cronbachschem Alpha

Tabelle 8-2: Indikatoren-Korrelationsmatrix bei Konstruktvalidierungtraditionelle Geschäftsbeziehung -

Tabelle 8-3: Indikatoren-Korrelationsmatrix bei Konstruktvalidierungelektronische Marktplätze -

Tabelle 8-4: Faktorladungen bei traditioneller Beschaffungsbeziehung

Tabelle 8-5: Faktorladungen bei Beschaffungsbeziehung auf elektronischen Märkten

Tabelle 8-6: Rückläufe nach Branchen

Tabelle 8-7: Rückläufe nach Unternehmensgröße

Tabelle 8-8: Vorrangige Beschaffungskategorie beim Hauptlieferanten

Tabelle 8-9: Mediennutzung zur Bestellabwicklung in Abhängigkeit der Beschaffungskategorie

Tabelle 8-10: Gepaarter Mittelwertvergleich zwischen Prozesskosten und Produktkosten

Tabelle 8-11: Gepaarter Mittelwertvergleich Kostensenkungspotential hinsichtlich Prozesskosten und Produktkosten zwischen Branchen

Tabelle 8-12: Gepaarter Mittelwertvergleich Kostensenkungspotential hinsichtlich Prozesskosten und Produktkosten zwischen Produktkategorie

Tabelle 8-13: Zusammenhang zwischen der Produktkategorie und dem Kostensenkungspotenzial hinsichtlich Prozesskosten

Tabelle 8-14: Zusammenhang zwischen Branchen und dem Kostensenkungspotenzial hinsichtlich Prozesskosten

Tabelle 8-15: Gepaarter Mittelwertvergleich zwischen Erfolg traditionell und
Erfolg elektronisch

Tabelle 8-16: Zusammenhang zwischen der Produktkategorie und dem
Beziehungserfolg auf elektronischen Marktplätze

Tabelle 8-17: Gepaarter Mittelwertvergleich zwischen Vertrauen traditionell und Vertrauen elektronisch

Tabelle 8-18: Zusammenhang zwischen der Produktkategorie und dem Vertrauen auf elektronischen Märkten

Tabelle 8-19: Zusammenhang zwischen Betreiberstatus und Vertrauen

Tabelle 8-20: Zusammenhang zwischen Reputation und Vertrauen

Tabelle 8-21: Vergleich der Regressionsanalysen zur Erklärung der Flexibilität auf elektronischen Märkten unter Berücksichtigung der Beschaffungskategorie

Tabelle 8-22: Dummy-Variablen-Kodierung des „Betreiberstatus“

Tabelle 8-23: Dummy-Variablen-Kodierung der „Reputation des Marktplatzbetreibers“

Tabelle 8-24: Parameter der Regression (I) zur Überprüfung des Vorliegens eines moderierenden Effekts beim ‚Betreiberstatus’

Tabelle 8-25: Parameter der Regression (II) zur Überprüfung des Vorliegens eines moderierenden Effekts bei ‚Reputation’

Tabelle 8-26: Parameter der Regressionsanalyse mit der moderierenden Variable ‚Betreiberstatus’

Tabelle 8-27: Veränderung der Beurteilung des Konfliktmanagements bei der
Beschaffung von Investitionsgütern in Abhängigkeit der Ausprägungen
des Betreiberstatus

Tabelle 8-28: Parameter der Regressionsanalyse mit der moderierenden Variable ‚Reputation’

Tabelle 8-29: Veränderung der Beurteilung des Konfliktmanagements bei der
Beschaffung von Investitionsgütern in Abhängigkeit der Ausprägungen
der Reputation

Tabelle 8-30: Veränderung der Beurteilung der Leistungsfähigkeit/Akzeptanz der
Plattform bei der Beschaffung von Investitionsgütern in Abhängigkeit
der Ausprägungen der Reputation

Tabelle 9-1: Zusammenfassung der Überprüfung der Hypothesen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Problemstellung

1.1 Ausgangssituation und Relevanz der Arbeit

E-Commerce[1] – Industrielle Revolution oder Spielwiese für Technikfreaks? Goldgrube oder Millionengrab? Dieser neue Markt ist wohl von jedem etwas, wenn man die rasante techno­logische Entwicklung in diesem Sektor, die hohen Investitionen der Marktteilnehmer oder die enormen Kurssprünge nach oben und unten bei den börsennotierten Internet-Unternehmen betrachtet.

Zwischenzeitlich haben sich die bahnbrechenden Veränderungen des Internets in allen Be­reichen der Wirtschaft bemerkbar gemacht. Neue Informations- und Kommunikationstech­nologien stellen Unternehmen vor vielfältige Herausforderungen (vgl. Wamser 2000, 4). Es gibt keinen Bereich, der nicht bereits den Einfluss gespürt hat. Und das ist erst der Anfang des Wandels, den das Internet noch bringen wird. Wie alle Veränderungen ermöglicht die Internet Revolution enorme Chancen für alle Beteiligten. Besonders im industriellen Bereich gibt es für die Bereiche Vertrieb und Marke­ting tief greifende Veränderungsmöglichkeiten (vgl. Wiedemann, 2001, 107). Herkömmliche Medien wie Fax, Brief und Telefon geraten mehr und mehr ins Hintertreffen. Das Internet befähigt immer mehr Unternehmen, Beschaffung und Absatz elektronisch durchzuführen. Eine aktive Nutzung der neuen Technologien ermöglicht einem Unternehmen den Einstieg in den Electronic Commerce und bietet aufgrund der Möglichkeiten zur Rationalisierung, Individualisierung und Beschleunigung von marktbearbeitungs- und Wertschöpfungsprozessen adäquate Strategien (vgl. Wamser 2000, 4).

Allerdings ebbt die übertriebene Euphorie allmählich ab. Die Phase der überzogenen Er­wartungen hinsichtlich des Nutzwertes und der Durchsetzungschancen dieser Technologie geht in eine länger andauernde Phase der realistischen Einschätzung und einer zunehmend professionellen Anwendung über (vgl. Bogaschewsky/Müller 2000, 9). Dieser für besonders innovative Entwicklungen mit erheblicher Breitenwirkung geltende Lebenszyklus hat insbesondere auch für den Einsatz der Internet-Technologie und die damit verbundenen Anwendungen rund um das E-Business seine Berechtigung (vgl. Abbildung 1-1).

Abbildung 1-1: „Lebenszyklus“ des E-Business.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bogaschewsky/Müller (2000, 9); zitiert nach: Gartner Group, 1999.

Die Ausführungen in dieser Arbeit beziehen sich im Speziellen auf industrielle Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen im B2B-Bereich. Handelsbeziehungen im B2B-Bereich sind weitaus komplexer als im konsumentenorientierten Leistungsaustausch. Stölzle/Heusler (2001, 139) machen dies anhand von fünf Kriterien deutlich, welche die Komplexität von industriellen Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen verdeutlichen sollen. Diese sind Beziehungscharakter, Transaktionslogik, Strategischer Fokus, Angestrebter Kundennutzen sowie Differenzierung der Supply Chain.[2] B2B-Marktplätze leisten zum einen auf der Beschaffungsseite einen Beitrag zur Verringerung der Produkt- und Prozesskosten durch die Erhöhung der Markttransparenz und der Marktmacht sowie einer effizienteren Gestaltung der Abwicklung (vgl. Wirtz/Mathieu 2001a, 1333). Zum anderen erleben konventionelle Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen durch diese neuen Marktmechanismen und –prozesse einen Umbruch. Die Beziehung wird durch neue Marktteilnehmer bestimmt, angebotene (Dienst-) Leistungen werden immer individueller und Geschäftsprozesse immer anonymer (vgl. Satzinger/Helm/Heusler 1001, 39). Nach Stölzle/Heusler (2001, 135) werden die Strukturen traditioneller Geschäftsbeziehungen durch den Eintritt von elektronischen Marktplätzen aufgebrochen. Dadurch werden neue Faktoren für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung an Bedeutung gewinnen (vgl. Stölzle/Heusler 2001, 135).

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist es, die Frage zu klären, wie sich die Qualität industrieller Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen bei der Beschaffung über elektronische Märkte im Allgemeinen und unter besonderer Berücksichtigung von Investitionsgütern im Vergleich zur traditionellen Beschaffung verändert. Des Weiteren wird der Frage nachgegangen inwieweit sich moderierende Effekte - hier Betreiberstatus und Reputation - auf die Beurteilung der Geschäftsbeziehung auswirken. Die Relevanz der Arbeit ergibt sich daraus, dass für den langfristigen Erfolg einer Geschäftsbeziehung die Qualität ein wesentlicher Bestandteil ist. Dies gilt sowohl aus der Perspektive der Nachfrager als auch der Anbieter. In der vorliegenden Untersuchung wird der Qualitätsbegriff als multidimensionales Zielsystem definiert und hat einen maßgeblichen Einfluss auf den Beziehungserfolg (vgl. Satzinger/Helm/Heusler 2001, 39).

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an diese Einleitung folgt zunächst Kapitel 2 mit dem Thema industrieller Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen. Innerhalb dieses Kapitels wird ein kurzer Überblick über theoretische Erklärungsmuster industrieller Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen gegeben und anschließend theoretische Erklärungsmuster erläutert. Dabei handelt es sich im Einzelnen um die Transaktionskostentheorie, die Principal-Agent-Theorie sowie den IMP-Interaktionsansatz. Ferner werden die betriebswirtschaftlichen Ansätze des Supply Chain Managements und des Beziehungsmanagements näher erläutert. Dies stellt den theoretischen Bezug zur Arbeit dar.

Es folgt Kapitel 3 mit theoretischen Grundlagen zu elektronischen Marktplätzen und einer definitorischen Abgrenzung. Es schließt sich eine Klassifizierung von B2B-Marktpätzen nach den Merkmalen Betreiberstruktur, Reputation, Fulfillment, Preisbildung und sonstige Faktoren an. Anschließend wird auf Vor- und Nachteile von elektronischen Marktplätzen eingegangen.

Kapitel 4 ist in zwei Teilbereiche gegliedert und befasst sich mit der Beschaffung über elekt­ronische Märkte. Im ersten Teil wird auf die Ziele der Beschaffung eingegangen. Der zweite Teil gibt eine Übersicht über elektronische Beschaffung. Dabei wird der Begriff des Electronic Procurement definitorisch abgegrenzt sowie Vorteile und Erfolgsfaktoren aufgezeigt. Nachfolgend werden verschiedene Grundtypen elektronischer Märkte in der Beschaffung erläutert.

Kapitel 5 stellt ein Beziehungsmodell zur Qualität industrieller Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen vor. Zentrale Bedeutung haben hier marketing- und logistikrelevante Einfluss-faktoren auf die Qualität von Zuliefer-Abnehmer- Beziehungen. Außerdem werden neue Er­folgsfaktoren aufgegriffen, welche die neue Problematik der Beschaffung über elektronische Märkte repräsentieren sollen. Anschließend erfolgt die Modellierung der Qualität einer Zuliefer-Abnehmer-Beziehung auf elektronischen Märkten. Die Ableitung forschungsleitender Hypothesen schließt sich dem theoretischen Konstrukt in diesem Kapitel an.

Aufbauend auf den theoretischen Erkenntnissen und einer in Kapitel 6 vorgenommenen Be­standsaufnahme bisheriger Studien, folgen in Kapitel 7 die messtheoretischen Überlegungen. Kapitel 8 stellt die eigene empirische Studie zur Beschaffung auf elektronischen Märkten vor. Nach einer Erläuterung des Untersuchungskonzeptes folgt eine detaillierte Wiedergabe der Ergebnisse. Diese ist in 4 Abschnitte gegliedert. Aufbauend auf den Forschungsfragen erfolgen zunächst eine reine Deskription der Stichprobe und einführende Auswertungen. Danach werden der traditionelle und der elektronische Beschaf­fungsprozess verglichen und eine Prüfung der vorher aufgestellten Hypothesen vorgenommen. Der Einfluss der moderierenden Effekte auf die Beziehungsqualität schließt sich diesem Vergleich an. Vor diesem Hintergrund erfolgt in Kapitel 9 abschließend eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

2 Industrielle Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen

2.1 Definitorische Abgrenzung

Seit langem untersucht die Betriebswirtschaftslehre die Beziehungen zwischen industriellen Abnehmern und Lieferanten. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird bei Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen in erster Linie die funktionsorientiert ausgerichtete Disziplin der Beschaffung angesprochen (vgl. Stölzle 1999, 1; Kap. 4.1). Da die Beschaffung mit dazu beiträgt, die Versorgung des Funktionsbereichs Produktion bei Industrieunternehmen sicher­zustellen, kann sie als prägend für die Gestaltung der Beziehung zu den Lieferanten angesehen werden (vgl. Stölzle 1999, 2).

Beziehungen lassen sich hinsichtlich der Transaktionsrichtung unterscheiden. Dabei lassen sich Beziehungen auf Lieferanten (vertikal), auf Wettbewerber (horizontal), auf Drittanbieter (lateral) sowie unternehmensinterne Beziehungen (personal) ausdehnen (vgl. Diller 1995, 442). Um partnerschaftliche Beziehungen abzugrenzen bedient sich Bensaou (1999, 36) verschiedener Auffassungen von partnerschaftlichen und rein marktlichen Beziehungen.

Abbildung 2-1: Typologisierung von Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Stölzle (2000, 7); frei übersetzt nach Bensaou (1999, 36).

Unter Heranziehung der Determinanten „Spezifische Investitionen des Zulieferers“ und „Spezifische Investitionen des Abnehmers“ resultiert eine Vier-Feld-Matrix.[3] Daraus ergeben sich neben einer marktlichen Beziehung (Investitionen des Abnehmers und des Zulieferers gering) und einer partnerschaftlichen Beziehung (Investitionen des Abnehmers und des Zulieferers hoch) zwei weitere Beziehungsfelder. Tätigt der Abnehmer einseitig hohe Investitionen und muss somit erhebliche Ausstiegsbarrieren überwinden, zählt er als „Gefangener“ der Beziehung. Der Zulieferer kann damit die Beziehung problemloser beenden. Analog wird der Zulieferer als „Gefangener“ der Beziehung bezeichnet, wenn er sich seinerseits durch hohe Investitionen an die Beziehung bindet (vgl. Stölzle 2000, 6). Dabei treten neben dem unmittelbaren Leistungsaustausch von Produkten und Dienstleistungen auch der Austausch sozialer Elemente, wie Vertrauen und Zufriedenheit auf (vgl. Kiedaisch 1997, 10). Primär auf Zulieferer gerichtet, formuliert Stölzle (1999, 3) verschiedene Entwicklungsstufen, deren Durchlaufen mit einem steigenden Integrationsgrad verbunden ist. Dabei lassen sich nach Maßgabe der Merkmale „Kompetenz des Zulieferers“ und „Leistungsumfang“ folgende Typen von Zulieferunternehmen unterscheiden (vgl. Stölzle 1999, 3; Wildemann 1992, 398 ff.):

- Teilefertiger: Klassischer Lieferant mit Produktions-Know-how und einem definierten Spektrum an Produkten und Verfahren,
- Produktionsspezialist: Erweiterter Leistungsumfang durch das Angebot neuartiger System- und Problemlösungen,
- Entwicklungspartner: Zusammenarbeit des Lieferanten mit einem Abnehmer bei der Entwicklung neuer Produkte und Einbringung von eigenem Produkt-Know-how in den Innovationsprozess.
- Wertschöpfungspartner: Lieferant setzt diese umfassende Kompetenz auch für die Suche nach neuartigen Problemlösungen des Abnehmers ein.

Die vorliegenden Untersuchungen beziehen sich hauptsächlich auf Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen im industriellen Bereich. Dabei werden Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen als vertikale Geschäftsbeziehungen (entlang der Wertschöpfungskette) definiert, da sich die Geschäftspartner auf unterschiedlichen Marktstufen befinden (vgl. Kiedaisch 1997, 5).

Der Begriff „Beziehung“ lässt sich insofern als eine Mehrzahl von Austauschformen zwischen Zulieferer und Abnehmer einordnen. Dabei können die Objekte des Austauschs Materialien und Waren in Verbindung mit Informationen oder auch nur Informationen sein. Dieser Austausch darf mehrmalig, muss aber zumindest einmalig, stattfinden (vgl. Stölzle 1999, 5).

2.2 Theoretische Erklärungsmuster

2.2.1 Überblick

Im Hinblick auf die Neugestaltung von Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen wird in der Literatur eine Vielzahl von unterschiedlichen Konzepten diskutiert (vgl. Stölzle 1999, 1). Der nachstehende Überblick soll das Ziel verfolgen, potentiell relevante Erklärungsmuster für industrielle Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen zu identifizieren und einzelne Theoriefelder zu skizzieren. Diese lassen sich in Ansätze der Neuen Institutionenökonomie, Verhaltens-orientierte Ansätze, Netzwerkansatz sowie Spieltheorie einteilen.

In der Literatur wird zur Erklärung von Kooperationen häufig auf Ansätze der Neuen Institutionenökonomie zurückgegriffen (vgl. Stölzle 1999, 25). Schwerpunktmäßig fallen hierunter die Transaktionskostentheorie (vgl. Kap. 2.2.2) und die Principal-Agent-Theorie (vgl. 2.2.3). Die Property-Rights-Theorie, bei der es um die Verteilung von Handlungs- und Verfügungsrechten auf Individuen geht, scheint eher eine nachgeordnete Rolle zu spielen und wird hier nicht näher erläutert (vgl. Stölzle 1999, 25 u. 33). Alle drei Ansätze thematisieren trotz individueller Argumentationsmuster die Frage der Koordination von Austauschbeziehungen zwischen Institutionen hinsichtlich der dadurch induzierten Kosten- und Effizienzwirkungen (vgl. Stölzle 1999, 33).

Verhaltensorientierte Ansätze weisen eine enge Beziehung zu den Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie auf (vgl. Stölzle 1999, 66). Beide Ansätze gehen von einem methodologischen Individualismus aus, nach dem sich soziale Prozesse aus dem Verhalten von Individuen ableiten lassen (vgl. Stölzle 1999, 66). Zu den verhaltensorientierten Ansätzen zählen der Resource Dependence-Ansatz sowie der IMP-Interaktionsansatz (vgl. Kap. 2.2.4). Untersuchungseinheit des Resource Dependence-Ansatz ist die (externe) Ressource als Ursache einer Abhängigkeitsbeziehung. Der IMP-Interaktionsansatz untersucht den Interaktionsprozess zwischen zwei Organisationen und wird in Kapitel 2.2.4 näher behandelt.

Anwendungsfelder des Netzwerkansatzes erfreuen sich großer Beliebtheit, wobei das Netzwerkmanagement als Anstoß dieser Popularität gesehen werden kann (vgl. Stölzle 1999, 99). In der Logistik hat der Netzwerkansatz eine vergleichsweise lange Tradition aufzuweisen. Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen lassen sich mit diesem Ansatz im Kontext von Beschaffungs- bzw. Zuliefernetzwerken analysieren (vgl. Stölzle 1999, 100). Nach Stölzle (1999, 89) lassen sich beim Netzwerkansatz aber keine eindeutig abgrenzbaren Ansätze erkennen. Als Problemfeld nennt der Autor Defizite in der theoretischen Fundierung, die in keine konsistente Netzwerktheorie münden. Theoretische Bezugspunkte bestehen aber zur Transaktionskostentheorie, der Principal-Agent-Theorie, der Spieltheorie sowie dem Resource Dependence-Ansatz (vgl. Stölzle 1999, 98). Die Spieltheorie kennzeichnet letztlich ein spezielles Feld der Entscheidungstheorie. Es können aber keine Beziehungen mit generellem Anspruch für das Anwendungsfeld der Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen ausgedrückt werden (vgl. Stölzle 1999, 110). Eine ausführliche Beschreibung aller theoretischen Erklärungsmuster würde den Rahmen dieser Arbeit bei weitem sprengen. Daher werden nachfolgend auf Basis der von Stölzle (1999, 112 ff.; 130) entwickelten Beurteilungskriterien[4] drei theoretische Erklärungsmuster näher erläutert.[5]

2.2.2 Transaktionskostentheorie

Ausgangspunkt dieser Theorie ist die 1937 von Ronald H. Coase veröffentlichte Arbeit “The Nature of the Firm” , die im Wesentlichen von Oliver E. Williamson weiterentwickelt wurde und der Transaktionskostentheorie zu großer Popularität verholfen hat.

Im Mittelpunkt dieser Theorie steht der Güter- und Leistungsaustausch, wobei die Transaktion selbst als Analyseeinheit gilt (vgl. Stölzle 1999, 34). Dieser Austausch von Gütern verursacht Kosten, welche sich gemeinhin auf alle Kosten beziehen, die im Zusammenhang mit dem Leistungsaustausch entstehen (vgl. Coase 1937, 390).
Grundsätzlich will die Transaktionskostentheorie erklären, warum bestimmte Transaktionen in bestimmten institutionellen Arrangements (Märkte, Unternehmen, Hybridformen)[6] mehr oder weniger effizient abgewickelt und organisiert werden (vgl. Giering 2000, 40). Mit Hilfe der Transaktionskosten werden die Kosten quantifiziert, mit denen man Unsicherheiten reduzieren kann.

Picot (1982, 270) gliedert die Transaktionskosten grob in fünf Bereiche, die sich an den Phasen einer Transaktion orientieren.[7] Transaktionskosten können aber weiterhin nach Maßgabe des Zeitpunkts des Vertragsabschlusses in Ex-ante Transaktionskosten und Ex-post Transaktionskosten unterschieden werden. Als Kostenkategorien vor Vertragsabschluss kommen in Betracht (vgl. Stölzle 1999, 35):

- Suchkosten, z.B. Partnerselektion,
- Informationskosten, z.B. Identifikation der potentiellen Transaktionsalternativen,
- Verhandlungskosten für Abstimmung der Vertragskonditionen,
- Absicherungskosten für evtl. eintretende Risiken sowie
- Vertragskosten.
Typische Kostenkategorien nach dem Vertragsabschluss sind (vgl. Stölzle 1999, 35):
- Kontrollkosten (Überwachung, Absicherung und Einhaltung der Vertrags-bedingungen),
- Verhandlungskosten, für nachträgliche Vertragsanpassungen,
- Opportunitätskosten basierend auf nachträglich suboptimalen Vertragsinhalten.

Wie oben dargestellt wurde ist das Ziel dieser Theorie, kostenverursachende Einflussgrößen zu ermitteln und Aussagen darüber zu treffen welche Verhaltensmaßnahmen zu einer kostenminimalen Austauschbeziehung führen (vgl. Stölzle 1999, 34; Giering 2000, 41).

Die Höhe der oben genannten Transaktionskosten hängt von bestimmten Eigenschaften der zu erbringenden Leistungen, von Verhaltensmerkmalen der ökonomischen Akteure und von der gewählten Organisationsform ab.

Die Transaktionskostentheorie basiert auf zwei wesentlichen Verhaltensannahmen. Es wird dabei von begrenzter Rationalität der Akteure und opportunistischem Verhalten ausgegangen.[8] Die erste Annahme bringt zum Ausdruck, dass die Akteure durchaus bestrebt sind rational zu handeln, ihnen dieses jedoch durch die begrenzte Verfügbarkeit von Informationen und der eingeschränkten Informationsverarbeitungskapazität nur bedingt gelingt (vgl. Stölzle 1999, 37; Giering 2000, 41). Opportunistisches Verhalten geht davon aus, dass die Transaktionspartner bei der Austauschbeziehung ihre Eigeninteressen verfolgen und gegebenenfalls auf Täuschung, Zurückhaltung von Informationen und Betrug etc. zurückgreifen (vgl. Giering 2000, 41).

Im Hinblick auf die transaktionsbezogenen Determinanten haben zwei Charakteristika eine hohe Bedeutung. Zum einen ist dies die Spezifität der Transaktionen (Faktorspezifität), zum anderen die mit einer Transaktion verbundene Unsicherheit (vgl. Stölzle 1999, 37; Giering 2000, 41). Die Faktorspezifität umschreibt das Ausmaß von Investitionen, die ein Akteur für die Durchführung von Transaktionen tätigen muss. Entsprechend den Transaktionskosten lässt sich zwischen Ex-ante und Ex-post-Spezifität unterscheiden. Einige Transaktionen setzen im Vorfeld (ex-ante) spezifische Investitionen voraus (z.B. Anlagen), während sich bei anderen Transaktionen zu einem späteren Zeitpunkt spezifische Fähigkeiten wie z.B. unternehmensspezifisches Know-how ergeben (vgl. Giering 2000, 42). Unsicherheit besteht bei den Akteuren sowohl in Bezug auf zukünftige Umweltzustände als auch auf (vermutlich opportunistisches) Verhalten der Akteure. Grundsätzlich gilt, dass mit steigender Unsicherheit die Transaktionskosten steigen (vgl. Giering 2000, 42). Als dritte transaktionsbezogene Determinante gilt die Häufigkeit, mit der eine Transaktion durchgeführt wird. Bei einer Vielzahl identischer Transaktionen entfalten sich Skalen- und Synergieeffekte, wie sie auch bei der Ex-post-Spezifität auftreten (vgl. Stölzle 1999, 37).

2.2.3 Principal-Agent-Theorie

Die Principal-Agent-Theorie oder auch Agency-Theorie genannt, befasst sich mit den im Zusammenhang mit Informationsasymmetrien, Unsicherheit und opportunistischem Verhalten auftretenden Problemen in vertraglichen Austauschbeziehungen (vgl Stölzle 1999, 51). Diese Austauschbeziehungen sind dadurch gekennzeichnet, dass eine Vertragspartei eine Aufgabe für die andere Partei übernimmt und dazu mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet wird. Grundsätzlich geht die Agency-Theorie von zwei Wirtschaftssubjekten, einem Auftraggeber (Principal) und einem Auftragnehmer (Agent) aus. Damit kann die Austauschbeziehung im Sinne von Auftrags- bzw. Vertragsbeziehungen gesehen werden (vgl. Stölzle 1999, 51). Das primäre Ziel ist es, vertragliche Regelungen innerhalb von Auftragsbeziehungen zu analysieren und die Vertragsgestaltung zwischen Principal und Agent zu optimieren (vgl. Stölzle 1999, 52).

Um das Ziel der Vertragsoptimierung zu operationalisieren werden Agency-Kosten herange-zogen. Die Minimierung dieser Kosten in einer Auftragsbeziehung gilt als Effizienzkriterium in einer Vertragsbeziehung. Für die Bestimmung der Agency-Kosten sind einerseits Kosten, die durch das opportunistische Verhalten des Agenten anfallen und andererseits Kosten, die beim Principal durch Steuerung des Agenten entstehen, ausschlaggebend (vgl. Stözle 1999, 52). Die Kosten umfassen damit die Kotrollkosten des Principals, die Garantiekosten des Agenten sowie die Kosten des verbleibenden Wohlfahrtsverlusts.[9]

Im Hinblick auf die oben genannten Determinanten Informationsasymmetrie, Unsicherheit und opportunistisches Verhalten, lassen sich in der Literatur drei Ausprägungen von Agency-Problemen identifizieren (vgl. Stölzle 1999, 55):

- Hidden information:[10] In aller Regel verfügt der Agent über einen Informationsvor­sprung, der in seinen Kenntnissen, Erfahrungen und Fähigkeiten begründet liegt. Daraus entsteht für den Principal ein Risiko hinsichtlich seiner Unkenntnis, ob der Agent über die Leistungsfähigkeit der Aufgabenerfüllung verfügt (vgl. Stölzle 1999, 54). Bei Hidden Information besitzt der Agent zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses Informationen über Eigenschaften der Vertragsbeziehung, die der Principal ex-ante nicht kennt. Die alternative Bezeichnung Hidden Intention verdeutlicht das opportu­nistische Verhalten des Agenten dergestalt, das er den Informationsvorsprung in eigenem Interesse optimal verwertet (vgl. Stölzle 1999, 57). Als Mechanismus zur Verhaltenssteuerung nennt Stölzle (1999, 58) die Durchführung von Kontrollen. Damit kann er opportunistischem Verhalten entgegenwirken und gegebenenfalls mit negativen Sanktionen reagieren.[11] Allerdings kann der Principal nur ex-post das Verhalten des Agenten beurteilen und nicht in die laufende Leis­tungserstellung ein­greifen (vgl. Stölzle 1999, 59).
- Hidden Characteristics: Hidden Characteristics beschreiben die Ex-ante-Unsicherheit des Principals, ob der Agent über die Leistungsfähigkeit der Aufgabenerfüllung verfügt. Diese Unsicherheit wird auch als Qualitätsunsicherheit bezeichnet, da sie auf Bedenken der Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse des Agenten abzielt. Der Principal muss daher einen Agenten unter unvollständiger Information auswählen, verbunden mit dem Risiko einen ungeeigneten Agenten zu beauftragen (vgl. Stölzle 1999, 56). Kann sich der Principal ex-ante kein Bild von der Leistungsfähigkeit des Agenten machen oder sind ihm Kosten für eine Prüfung der Qualität zu hoch, vermag der Agent dem Principal zu einem besseren Informationsstand zu verhelfen (vgl. Stölzle 1999, 58). Der Agent verbessert seine Reputation, z.B. durch Signaling (vgl. Kap. 3.3.2), indem er dem Principal ex-ante Informationen über mögliches Handeln beim Auftreten exogener Risiken übermittelt (vgl. Stölzle 1999, 58).
- Hidden action: Die Aktionen des Agenten sind vom Prinzipal nicht vollständig beobacht­bar. Der Principal kann auch ex-post keine Rückschlüsse auf das Verhalten des Agneten ziehen. Vertragliche Vereinbarungen können sich daher nur ex-post auf Leistungsergebnisse des Agenten, nicht auf das konkrete Handeln selbst beziehen (vgl. Stölzle 1999, 57).

Die Agency-Theorie konzentriert sich auf Principal-Agent-Beziehungen innerhalb von Institutionen und bietet einen präzisen Analyserahmen für Auftragsbeziehungen zwischen zwei Akteuren. Abschließend sei aber bemerkt, dass sich die Anwendung der Agency-Theorie hauptsächlich auf die interorganisatorische Betrachtungsebene beschränkt. Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen, weisen aber eine interorganisatorische Form auf und haben nach Stölzle (1999, 66) bislang keine agency-theoretische Fundierung hinsichtlich der Principal-Agency-Theorie erfahren.[12]

2.2.4 IMP-Interaktionsansatz

Interaktionsansätze betrachten im Allgemeinen soziale Beziehungen zwischen Individuen. Der IMP-Interaktionsansatz, der von der IMP-Group entwickelt wurde, untersucht den Inter­aktionsprozess zwischen zwei Organisationen. Dabei stehen unter Berücksichtigung der Transaktionsatmosphäre neben kurz- und mittelfristigen Transaktionsepisoden auch langfris­tig institutionalisierte Geschäftsbeziehungen im Mittelpunkt (vgl. Stölzle 1999, 78; Stölzle 2000, 4). Die Hauptelemente des Interaktionsmodels sind in Abbildung 2-2 verdeutlicht.

Abbildung 2-2: IMP-Interaktionsmodell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Stölzle (2000, 5); übersetzt aus IMP-Group (1990, 20).

Das Modell ermöglicht keine Ableitung von Handlungsempfehlungen, versucht aber industrielle Austauschbeziehungen zu beschreiben und die Verflechtungen zwischen den Marktpartnern offen zu legen. Als zentrale, qualitativ abgebildete Modellgrößen sind zu nennen (vgl. Stölzle 2000, 4):

- der Interaktionsprozess,
- zwei beteiligte Institutionen,
- das Umfeld des Interaktionsprozesses,
- die Atmosphäre der Interaktionsbeziehung.

Diese Variablen stehen nicht in einem festen und operationalisierbaren Zusammenhang, sondern sind vielmehr als qualitative Bestandteile eines Modells zu sehen (vgl. Stölzle 1999, 83). Von Vorteil ist die Strukturierungsleistung, die das Modell hinsichtlich des Interaktions­prozesses in Geschäftsbeziehungen leistet. Kritisch anzumerken ist die Begrenzung auf eine qualitative Beschreibung der Zusammenhänge, da wie oben schon erwähnt, keine Gestal­tungsempfehlungen und Erklärungen abgeleitet werden können (vgl. Stölzle 2000, 4). Im Gegensatz zu den bisher vorgestellten theoretischen Erklärungsmustern kann dieser Ansatz auf Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen ausgerichtet werden (vgl. Stölzle 1999, 86).

2.3 Betriebswirtschaftliche Ansätze

2.3.1 Überblick

Folgende betriebswirtschaftlichen Ansätze zur Gestaltung industrieller Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen ermöglichen eine im Vergleich zu Kapitel 2.2 stärkere Akzentuierung des Industriebezugs. Zunächst wird ein Überblick über einige für die Analyse von Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen bedeutsamen Konzepte[13] gegeben, wobei auf das Supply Chain Management (vgl. Kap. 2.3.2) und auf das Beziehungsmanagement (vgl. Kap. 2.3.3) näher eingegangen wird, da diese für die Maßgabe der Arbeit als bedeutsam erachtet werden.

Skizziert werden kurz das Just-in-Time Konzept, das Efficient Consumer Response (ECR) Konzept sowie das Netzwerkmanagement.[14] Das Bestreben des Just-in-Time Konzepts ist ein möglichst nachfragegenaues Fertigen um damit den Fertigungszeitpunkt eng an die Befriedigung der Kundennachfrage zu koppeln (vgl. Wildemann 1995, 16). Häufig wird dieses Konzept im Besonderen mit der Beschaffungslogistik in Verbindung gebracht, da es ein Steuerungsprinzip für den ganzen Material- und Warenfluss über alle Fertigungsstufen hinweg darstellt (vgl. Stölzle 1999, 179). Der dadurch entstehende Koordinationsbedarf impliziert eine enge und langfristig angelegte Beziehung zwischen allen beteiligten Institutionen. In jüngerer Zeit wird das Just-in-Time Konzept auch aus der Perspektive des Beziehungsmanagements (vgl. Kap. 2.3.3) diskutiert (vgl. Stölzle 1999, 179).

Neben dem o.g. grundlegenden Ziel der nachfragegenauen Fertigung wurden mit zunehmender Spezifizierung des Konzepts weitere Ziele, wie z.B. die Senkung der Lagerkosten, kurze Durchlauf- bzw. Lieferzeiten, eine schnelle Reaktionsfähigkeit und Bedarfsmeldung sowie ein hohes Qualitätsniveau der gelieferten Materialien und Waren herausgearbeitet (vgl. Wildemann 1995, 16). Mit Ausdehnung auf Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen fand der Aufbau partnerschaftlicher Beziehungsgefüge als eigenständiges Ziel Eingang in das Just-in-Time Konzept (vgl. Stölzle 1999, 181).

Das Netzwerkmanagement greift auf die theoretische Ebene des Netzwerkansatzes zurück, bei der als Akteure Institutionen im Allgemeinen und Unternehmen im Speziellen in Netzwerken auftreten. Gegenstand der Unternehmensnetzwerke ist die Gestaltung der Austauschbeziehungen zwischen den Netzwerkpartnern (vgl. Stölzle 1999, 196). Das Efficient Consumer Response Konzept ist durch das partnerschaftliche Verhältnis und der integrativen Sichtweise über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg charakterisiert. Ziel ist eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung der Distribution, wobei „der Endkunde als Institution nicht selbst Bestandteil des Konzepts ist und insofern von einem „Business-to-Business“ Ansatz gesprochen wird“ (Stölzle 1999, 149).

Die für Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen in jüngerer Zeit entwickelten und oben kurz charakterisierten Konzepte weisen z.T. inhaltliche Überschneidungen auf. Sowohl das Supply Chain Management als auch das Just-in-Time Konzept reklamieren partnerschaftliche Verhältnisse, was auf eine Nähe zum Beziehungsmanagement schließen lässt. Des Weiteren weist sich das ECR-Konzept als Bestandteil des Supply Chain Management aus und proklamiert daher ebenso einen Bezug zum Beziehungsmanagement (vgl. Stölzle 1999, 159).

2.3.2 Supply Chain Management

Supply Chain Management (SCM) ist die integrierte Planung, Steuerung und Kontrolle aller in einer Lieferkette auftretenden logistischen Aktivitäten, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse. Diese innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmen und deren Bereichen stattfindenden Aktivitäten, haben das Ziel Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu erreichen (vgl. Wildemann 2001, 2; Krüger/Steven 2000, 501; Stölzle 1999, 164).

Die in der Literatur verschiedenen Auffassungen von SCM lassen sich hinsichtlich ihres Betrachtungsgegenstandes und ihrer Ausrichtung unterscheiden (vgl. Weber/Dehler/Wertz 2000, 264). So bestehen hinsichtlich des Betrachtungsgegenstandes zwei idealtypische Auffassungen. Zum einen werden die Betrachtungen auf den Material- und Güterfluss, zum anderen auf den entgegenlaufenden Informationsfluss beschränkt. Die Ausrichtung des SCM versteht sich als Richtung sowie Tiefe der Integration (vgl. Weber/Dehler/Wertz 2000, 264). In der Literatur besteht Einigkeit darüber, dass die Richtung der Integration sowohl ‚ upstream’ als auch ‚ downstream’ sein kann. Die Tiefe der Integration bezeichnet hingegen die Anzahl der einbezogenen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens (vgl. Weber/Dehler/Wirtz 2000, 265). Effizienzsteigerungspotenziale können nur dann realisiert werden, wenn es gelingt, die Wertschöpfungskette in ihrer Gesamtheit zu optimieren (vgl. Weber/Dehler/Wirtz 2000, 266).

Sowohl national als auch international gibt es bisher keine einheitliche Auffassung des Begriffs Supply Chain Management (SCM). Laut Weber/Dehler/Wert z (2000, 264) ist SCM „kein in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickeltes Konzept, sondern ein in der Unternehmenspraxis entstandener Ansatz einer stärkeren unternehmensübergreifenden Integration […], der zu Effizienzsteigerungen in der gesamten Wertschöpfungskette führen soll.“ Die Ursprünge des SCM liegen in verschiedenen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen, u.a. Marketing, Logistik, Organisation und Operations Research und lassen sich konkret auf zwei Ansätze zurückführen. Dies sind vor allem die in der angloamerikanischen Literatur diskutierten Ansätze des Marketing Channel Management und der Industrial Dynamics (vgl. Krüger/Steven 2000, 501).[15]

2.3.3 Beziehungsmanagement

Für das Konzept des Beziehungsmanagements existieren eine Vielzahl von Methoden und Instrumente. Unter Beziehungsmanagement ist die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung sowie Kontrolle von Geschäftsbeziehungen zu verstehen. Dies geschieht im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen (vgl. Diller 1995, 442). Durch die sorgfältige Analyse der Beziehungsstruktur, der Beziehungsprofile sowie der Beziehungsperspektiven mit Partnern aus dem Unternehmensumfeld, wird versucht eine „Außenpolitik“ zu entwerfen. Diese ist auf spezifische Beziehungsziele ausgerichtet, um komparative Wettbewerbsvorteile durch bessere Beziehungen zu verschaffen (vgl. Diller 1995, 442). Für das Verständnis des Beziehungsmarketing unterscheidet Diller (1995, 442) zwischen Einzeltransaktionen und Geschäftsbeziehungen, wobei letztere von einer länger andauernden Beziehung ausgeht. Die Beziehung reicht über den Kontakt zum Partner oder den Kaufakt hinaus, und ist durch den Willen beider Partner, den gefundenen Kontakt aufrechtzuerhalten bzw. weiterzuentwickeln, gekennzeichnet (vgl. Diller 1995, 442).

Wie in der definitorischen Abgrenzung von industriellen Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen angedeutet (vgl. Kap. 2.1) bezieht sich das Beziehungsmanagement keinesfalls nur auf Kundenbeziehungen. Es kann vielmehr als umfassendes Konzept verstanden werden, das sich auch auf Beziehungen zu Lieferanten (vertikal), Wettbewerbern (horizontal), Drittanbietern (lateral) sowie unternehmensinterne Beziehungen (personal) ausdehnt (vgl. Diller 1995, 442).

Stölzle (1999, 228) unterscheidet unterschiedliche Konzeptkomponeneten des Beziehungs­managements. Aufgeführt werden Steuerung, Organisation, Kontrolle und Entwicklung einer Geschäftsbeziehung. Als Konstrukte zur Steuerung nennt der Autor Vertrauen, innere Ver­pflichtung (Commitment) sowie Zuversicht (Confidence).

Das Beziehungsmarketing stellt nach Diller (1995, 442) eine Unterkategorie des Beziehungsmanagements dar, welches sich nur auf die vertikale Transaktionsrichtung und oben angesprochene längere Geschäftsbeziehungen bezieht (vgl. Diller 1995, 442).

Nach Stölzle (2000, 6) knüpft das Beziehungsmanagement aus theoretischer Sicht an die Aussage des IMP-Interaktionsansatzes an, indem ein „transaktionsübergreifendes Beziehungsverständnis proklamiert wird“. Die Einflüsse der Transaktionskostentheorie lassen sich insbesondere bei den Konzeptkomponenten identifizieren, welche auf die Wirkungen der verschiedenen relevanten Kategorien von Determinanten abzielen (Stölzle 2000, 6).

3 Elektronische Marktplätze – Theoretische Grundlagen

3.1 Definitorische Abgrenzung

Um einen Rahmen für das Verständnis und die Einordnung der Koordinationsform ‚elektronischer Markt’ zu schaffen, wird ein kurzer Überblick über die Grundformen wirtschaftlicher Koordination gegeben (vgl. Klein/Gogolin/Dziuk 2002, 7).

Es werden dabei zwei Basismechanismen für die Koordination des Material- oder Serviceflusses durch die Wertschöpfungsstufen unterschieden: Märkte und Hierarchien (Unternehmen) (vgl. Malone/Yates/Benjamin 1987, 485). Diese zwei Formen wurden um sog. Hybridstrukturen erweitert (vgl. Boysen 2001, 27). Nach neoklassischer Markttheorie ist ein Markt eine Organisationsform, „in der (begrenzt) rational und unabhängig handelnde, opportunistische Marktteilnehmer Leistungen auf Basis des Koordinations- und Informationsinstruments Preis austauschen“ (Klein/Gogolin/Dziuk 2002, 8). Nach Malone/Yates/Benjamin (1987, 485) koordiniert ein Markt „the flow through supply and demand forces and external transactions between different individuals and firms”. Diese rein marktliche Organisationsstruktur verzichtet völlig auf Kontroll- und Steuerungsmechanismen und regelt die Prozesssteuerung über den Regelmechanismus des Ausgleichs von Angebot und Nachfrage (vgl. Boysen 2001, 27).

Hierarchien hingegen koordinieren, „the flow of materials through adjacent steps by controlling and directing it at a higher level in the managerial hierarchy (Malone/Yates/Benjamin 1987, 485). Hierarchische Organisationsstrukturen werden auch synonym für die Organisationsstruktur Unternehmung verwendet, da sie eine dauerhafte Gestaltung von Beziehungszusammenhängen zwischen den organisatorischen Einheiten beschreiben (vgl. Klein/Gogolin/Dziuk 2002, 7; Boysen 2001, 25). Boysen (2001, 26) zählt gängige Unternehmenskooperationen, wie (gegenseitige) Kapitalbeteiligungen, Joint Ventures, strategische Allianzen, Langzeitvereinbarungen, Franchisingsysteme sowie dynamische Netzwerke zu hybriden Organisationsformen. Bei Netzwerken kommt es zu einer Mischung von Kooperation und Wettbewerb zwischen den Partnern, da es zu einer Koexistenz von Einfluss bzw. Kontrolle und Güteraustausch kommt (vgl. Klein/Gogolin/Dziuk 2002, 8). Generell unterliegen die Hierarchien den Märkten hinsichtlich der Anreizwirkung, da nur auf Märkten die Transaktionspartner eine Rückkopplung ihrer Leistung über den Preismechanismus erhalten (vgl. Arnold 1999, 287). Vereinfacht kann festgehalten werden, dass auf Märkten Transaktionen über Preise, in Hierarchien dagegen durch Weisungen gesteuert werden.

Allgemein bilden elektronische Märkte eine ausgewählte Plattform für Electronic Commerce, bei der ein marktlicher Koordinationsmechanismus das gemeinsame Merkmal darstellt (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 1998, 317). In der Literatur finden sich eine Vielzahl von Definitionen und begrifflichen Abgrenzungen von elektronischen Marktplätzen. Diese Arbeit bezieht sich auf die Definition von Schmid (1993, 6), die zwischen elektronischen Marktplätzen im weiteren Sinne und elektronischen Marktplätzen im engeren Sinne unterscheidet. Im engeren Sinne unterstützen diese Marktplätze alle Phasen der Markttransaktion und damit auch die Preisbildung.[16] Da nach Schmid (1993, 6) diese Abgrenzung dem heutigen Sprachgebrauch nicht gerecht wird, definiert er elektronische Märkte (im Sinne von elektronischen Marktplätzen) als „informationstechnische Systeme zur Unterstützung aller oder einzelner Phasen und Funktionen der marktmäßig organisierten Leistungskoordination“.[17] Sie unterstützen vielmehr nur einzelne oder in Kap. 3.2 genannte Phasen der Markttransaktion.

Demzufolge kann der elektronische Markt an einzelnen oder mehreren Phasen einer klassischen Markttransaktion festgemacht werden. Auf elektronischen Märkten ist der marktliche Transaktionsprozess elektronisch abgebildet[18], was durch Informations- und Kommunikationssysteme erfolgt. Wird durch diese elektronische Abbildung der eigentliche Ablauf der Marktbeziehung nicht beeinflusst und nur einzelne Phasen des Transaktionsprozesses unterstützt, so spricht Grün (vgl. 2001, 25) von ‚elektronisch unterstützen Märkten’. Grundvoraussetzung für einen funktionierenden elektronischen Markt ist nach Bogaschwesky (1999, 31) das Vorhandensein einer sinnvollen Produkt-klassifizierung, nach der die Anbieter ihre Produkte einordnen und Nachfrager suchen können.

Elektronische Transaktions-Plattformen lassen sich generell auf drei Modelle zurückführen: Neben 1:1 Beziehungen zwischen Lieferant und Kunde, kann zwischen Portallösungen (1:n oder n:1 Beziehungen) und elektronischen Marktplätzen unterschieden werden (vgl. Carstensen 2001, 162). Wenn im Rahmen dieser Arbeit von elektronischen Marktplätzen gesprochen wird, wird davon ausgegangen, dass marktliche Transaktionen stattfinden und sowohl auf Seiten der Anbieter als auch der Nachfrager mindestens zwei Unternehmen vorhanden sind. Dyadische (1:1) Verbindungen wie EDI oder 1:n Verbindungen, fallen nicht unter die Kategorie elektronische Marktplätze, da sich auf ihnen kein Marktpreis bilden kann (vgl. Schlüchter 2001, 33; Klein/Gogolin/Dziuk 2002, 8 f.). Darunter fallen z.B. Bestell-systeme. Allerdings kann durch den Zusammenschluss mehrerer 1:n Bestellsysteme ein elektronischer Markt entstehen (vgl. Schmid 1993, 7). Bei nachfolgenden Ausführungen wird eine Transaktion und Interaktion zwischen beliebig vielen (m:n) Unternehmen unterstellt.

3.2 Phasen der Markttransaktion

Nach dem logischen Ablauf lässt sich die Markttransaktion in einzelnen Phasen, welche die typischen Aktionen der Marktteilnehmer darstellen, skizzieren (vgl. Stölzle/Heusler 2001, 137). Abbildung 3-1 stellt die Phasen an einem dreistufigen Modell grafisch dar. In diesem Modell kann die Markttransaktion in die Teilfunktionen Informationsphase, Vereinbarungsphase und Abwicklungsphase unterteilt werden.[19]

Abbildung 3-1: Phasenmodell der Markttransaktion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Stölzle/Heusler (2001, 137).

In der Informationsphase geht es zunächst darum Grundlagen für die Markttransaktion zu schaffen. Der Abnehmer versucht zunächst einen Kriterienkatalog relevanter Informationen zusammenzustellen, um sein Handlungsrisiko zu minimieren. Ohne diese Informationen ist das Zustandekommen einer Transaktion nicht denkbar (vgl. Stölzle/Heusler 2001, 137; Schmid 1993, 3). Für die Informationsphase lassen sich zwei Schritte unterscheiden: Identifikation und Bewertung (vgl. Schlüchter 2001, 54). Der elektronische Markplatz sollte demnach die Teilnehmer dahingehend unterstützen, dass sie aus der unendlichen Menge an verfügbaren Informationen den geeigneten Lieferanten bzw. Abnehmer identifizieren können. Die anschließende Bewertung der Leistung bezieht sich auf deren Verfügbarkeit, die Bewertung der Teilnehmer auf deren Bonität, Qualitätsstandards und bisheriges Geschäftsgebaren (vgl. Schlüchter 2001, 54).

In der sich anschließenden Vereinbarungsphase wird Kontakt mit dem Transaktionspartner aufgenommen. Sie lässt sich einteilen in Vorbereitung und Verhandlung. Die Vorbereitungs­phase dient dazu Voraussetzungen für die eigentliche Verhandlung zu schaffen (vgl. Schlüchter 2001, 55). In den Verhandlungen der Marktparteien werden die Konditionen der Transaktion, wie z.B. Produkteigenschaft, Preis, Zahlungsbedingungen sowie Liefer- und Garantiebedingungen festgelegt. Mit der Beendigung dieser Phase erfolgt der Vertragsab­schluss, der die rechtlichen Voraussetzungen für die Transaktion bewirkt (vgl. Stölzle/Heusler 2001, 137; Schmid 1993, 4). Damit ist die Grundlage für den eigentlichen Leistungsaustausch gegeben. Dieser findet in der Abwicklungsphase statt, welche der eigentlichen Vertragserfüllung dient. Die Abwicklungsphase lässt sich in Steuerung, Logistik und Finanzvorgänge differenzieren (vgl. Schlüchter 2001, 56). Die Steuerung sorgt durch ein Auftragsmanagement für einen reibungslosen Ablauf der Abwicklungsphase. Der Logistik wird in dieser Phase eine herausragende Rolle beigemessen, da hier der eigentliche physische Warenübergang erfolgt (vgl. Helm et al. 2002, 337). Dazu gehören Primärtransak­tionen, die sich auf den eigentlichen Leistungsaustausch beziehen sowie Sekundärtransakti­onen, wie Verpackung, Transport, Versicherung und Verzollung. Diese Aufgaben übernehmen oft Logistikdienstleister, sofern sie für die gesamte Abwicklung ver­antwortlich sind (vgl. Stölzle/Heusler, 137; Schmid 1993, 4). Abschließend dienen die Finanzvorgänge zur Sicherstellung der Erbringung der Gegenleistung (vgl. Schlüchter 2001, 57).

3.3 Klassifizierung von B2B Marktplätzen

Wie oben deutlich wurde, stellen elektronische Marktplätze einen virtuellen Handelsraum für wirtschaftliche Transaktionen dar und unterstützen sämtliche Vorgänge der Koordination von Austauschprozessen (vgl. Kollmann 2000, 126). Die definitorische Abgrenzung macht klar, dass sich im Begriff des elektronischen Marktes zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten verbergen (vgl. Kap. 3.1). Um Erfolgspotenziale für einen elektronischen Markt identifizieren zu können, müssen vorerst die Gestaltungsparameter und deren jeweilige Ausprägungen verdeutlicht werden (vgl. Klein/Gogolin/Dziuk 2002, 9). Eine Klassifizierung wird im Folgenden anhand der Betreiberstruktur, der Reputation des Marktplatzbetreibers, des Fulfillment, der Art der Preisfindung sowie sonstigen Faktoren vorgenommen.

3.3.1 Betreiberstruktur

Allgemein kann man davon sprechen, dass elektronische Marktplätze Angebot und Nachfrage zusammenbringen. Ob jedoch alle Anbieter und Nachfrager unbeschränkten Zugang zu dem jeweiligen Marktplatz erhalten ist damit nicht gesagt (vgl. Bogaschewsky 2000, 11; Kap. 3.3.5). Durch die Fokussierung auf B2B-Marktplätze stellen die Unternehmen Anbieter und Nachfrager dar. Der Betreiber des elektronischen Marktplatzes lässt sich durch die Betreiberstruktur charakterisieren (vgl. Klein/Gogolin/Dziuk 2002, 10).

Unter dem Begriff „Betreiber“ versteht man den Aspekt der Koordinationsmacht und die mit der Plattform verfolgte Zielsetzung bzw. deren Funktion. Da neue Informations- und Kommunikationstechnologien sowohl auf der Absatz- als auch auf der Beschaffungsseite eines Unternehmens eingesetzt werden können, sind zwei wesentliche Einsatzmöglichkeiten von elektronischen Marktplätzen möglich (vgl. Schneider/Schwarz-Musch 2001, 229). Neben käuferbetriebenen und verkäuferbetriebenen Märkten kann der Marktplatz durch einen unabhängigen Dritten - einem sog. Intermediär - betrieben werden. Die Hauptaufgabe des Marktplatzbetreibers liegt darin, die in das Handelssystem eingestellten Informationen zu sammeln, zu systematisieren, zu selektieren und entsprechend zu verteilen. Dadurch erhält der Marktplatzbetreiber einen zusätzlichen Informationsvorsprung über das Marktgefüge. Innerhalb der Koordinationsfunktion kann er diesen Informationsvorsprung in eine bessere Allokation von Angebot und Nachfrage umsetzen (vgl. Kollmann 2000, 135 f.).

3.3.1.1 Käuferbetriebene Marktplätze (Buy Side)

Käuferbetriebene Märkte werden von einem bzw. mehreren einkaufenden Unternehmen betrieben (vgl. Satzinger/Heusler/Helm 2001, 41). Im Fokus stehen die zu beschaffenden Unternehmen, welche aus einzelnen Lieferantenkatalogen einen Multi-Supplier-Katalog erstellen (vgl. Wirtz 2001, 331). Da in diesem Fall die Koordinationsmacht bei den Anbietern liegt, entscheiden sie über die Art und Weise des Zustandekommens einer virtuellen Transaktion (vgl. Kollmann 2000, 133). Vorteil dieser Betreiberstruktur ist zum einen die Möglichkeit über weltweite Ausschreibungen den Kreis der Anbieter und die Transparenz der Angebote zu erhöhen (vgl. Satzinger/Heusler/Helm 2001, 41). Zum anderen ist eine Senkung des Einstandspreises der nachgefragten Artikel zu erwarten und die Möglichkeit, durch Ausschreibungen Kosteneinsparungen zu realisieren (vgl. Wirtz 2001, 331). Das primäre Ziel ist meist, die Beschaffung der Betreiberunternehmen selbst zu rationalisieren und darüber hinaus gegebenenfalls neue Lieferanten zu akquirieren (vgl. Bogaschwesky/ Müller 2000, 11).

3.3.1.2 Verkäuferbetriebene Marktplätze (Sell Side)

Bei der verkäuferbetriebenen Lösung wird der elektronische Markt von einem oder mehreren Unternehmen betrieben (vgl. Satzinger/Heusler/Helm 2001, 41). Die Fokussierung liegt hier auf dem Lieferantenunternehmen, welches die Inhalte der Plattform und die Verwaltung der Transaktionen steuert (vgl. Wirtz/Mathieu 2001a, 1333).

3.3.1.3 Intermediär

Wird der Marktplatz von einem Intermediär als (neutrale) Institution betrieben stellt dies eine offene Marktplatzlösung dar, die sowohl Kauf- als auch Verkaufsprozesse unterstützt. Ziel ist es eine Vielzahl von Nachfragern und Anbietern zusammenzubringen. Der Marktplatz fun­giert dabei als unabhängiger Intermediär zwischen Angebot und Nachfrage und bietet einen offenen Zugang zu dem Marktplatzsystem (vgl. Wirtz/Mathieu 2001a, 1335). Neben der Er­reichung von Skalen- und Verbundeffekten und der Verringerung von Verhandlungsa­sym­metrien bestehen die Aufgaben des Intermediärs darin, durch seine neutrale Position Vertrauen (vgl. Kap. 5.2.1.1) zwischen den Teilnehmern zu schaffen, um so opportunisti­schem Verhalten entgegenzuwirken (vgl. Wirtz/Mathieu 2001a, 1335).[20] Intermediäre haben aber einen Nachteil gegenüber käufer- oder verkäuferbetriebenen Marktplätzen, da diese bereits ein Netzwerk von Zulieferern oder Abnehmer mit in die Plattform einbringen. Dieses Netzwerk stellt die kritische Masse der Plattform dar und trägt damit zum Erfolg des Markt­platzes bei (vgl. Trepp 2000, 24). Intermediäre müssen die kritische Masse und damit das Transaktionsvolumen erst aufbauen. Trepp (2000, 26) erwähnt in diesem Zusammenhang, dass „little liqudity leads to even less liquidity, and perhaps ultimately the termination of operations“.

In der Regel ist von den teilnehmenden Unternehmen ein Entgelt für die Nutzung der Marktplätze zu entrichten (vgl. Satzinger/Heusler/Helm 2001, 41). Rentmeister/Klein (2001, 357) geben einen Überblick über verschiedenen Erlösmodelle.

3.3.2 Reputation

Reputation ist besonders in partnerschaftlichen Beziehungen eine herausragende Bedeu­tung beizumessen. Um eine Geschäftsbeziehung hinreichend beurteilen zu können und In­formationen über mögliche Risikoquellen auszuloten, wird das Signaling als Verfahren ein­gesetzt (vgl. Stoelzle 2000, 14). Als denkbare Risikoquellen können Informationsasymmet­rien[21] oder unterschiedlich ausgeprägte spezifische Investitionen (vgl. Kap. 2.1) zwischen den Partnern in Betracht kommen. In beiden Fällen besteht für den Beteiligten ein Anreiz zu opportunistischem Verhalten (vgl. Stölzle 2000, 14).

Alle Maßnahmen des Signaling zielen darauf ab Vertrauen aufzubauen, um damit die mit den Informationsasymmetrien entstandenen Risiken zu kompensieren. Mit Hilfe des Abgebens von Signalen sollen Opportunismusspielräume reduziert und damit die Geschäfts­beziehung stabilisiert werden (vgl. Stölzle 1999, 308; Stölzle 2000, 14). Dementsprechend knüpft das Abgeben von Signalen an die Konstrukte Vertrauen (vgl. Kap. 5.2.1.1) und der inneren Verpflichtung (Commitment) zur Steuerung von Geschäftsbeziehungen an. Primär konzentrieren sich Signale auf die Interaktion zwischen den Partnern und entfalten so eine transaktionsübergreifende Wirkung. Werden dauerhaft Signale abgegeben, leisten sie einen Beitrag zur Sicherstellung einer dauerhaften Partnerschaft zwischen Zulieferer und Abnehmer. Grundsätzlich lassen sich Signale beiden Parteien zuordnen, da Opportunismusspielräume auf jeder Seite der Geschäftsbeziehung auftreten können (vgl. Stölzle 2000, 14). Als Beispiele für Signale nennt Kaas (1992, 893) den Nachweis einer formalen Ausbildung oder das Angebot, eine Kostprobe des eigenen Könnens zu geben.

Als Kategorien des Signaling werden Selbstbindung und Reputation unterschieden. Prinzipiell sind Selbstbindungen für Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen empfehlenswert, da sie sich auf eine Transaktion bzw. auf eine Transaktionsepisode beschränken (vgl. Stölzle 1999, 308). Sie zielen dabei eindeutig auf einen Lieferanten ab und sollen dessen subjektiv empfundene Risiken minimieren. Erforderlich erscheint dies dann, wenn der Lieferant einseitig Investitionen getätigt hat. Dies sind z.B. Fertigungs- oder Logistikkapazitäten für Komponenten, die speziell auf die Produkte des Abnehmers zugeschnitten sind (vgl. Stölzle 2000,14). Erwähnenswert ist die Unterscheidung von Kaas (1992, 893) nach inputbezogenen und ergebnisabhängigen Selbstbindungen. Erstere beziehen sich z.B. auf die Verpflichtung, nur bestimmte Materialien zu verwenden oder eine bestimmte Menge an Input zu leisten. Unter inputbezogener Selbstbindung fallen auch Maßnahmen, die dem Abnehmer die Kontrolle erleichtern und damit Kontrollkosten sparen (vgl. Kaas 1992, 893). Durch ergebnisabhängige Selbstbindung übernimmt der Lieferant mehr oder weniger das Risiko des Kooperationsergebnisses, indem er sich auf eine erfolgsabhängige Entlohnung, auf Konventionalstrafen oder auf Garantien einlässt (vgl. Kaas 1992, 893).

Als zweite Kategorie des Signaling richtet sich der Aufbau von Reputation in der Regel an mehrere Zulieferer (vgl. Stölzle 2000, 15). Reputation und die Selbstbindung können in einem austauschbaren Verhältnis stehen. Das ist dann der Fall, wenn reputationsinduzierte Signale von Lieferanten wahrgenommen werden, und damit häufig ein Verzicht auf die Forderung nach Selbstbindung des Abnehmers eintritt. Andererseits kann eine hohe Reputation als Barriere gegen das Eindringen neuer konkurrierender Anbieter wirken (vgl. Stölzle 2000, 15).

Generell kann die Reputation eines Anbieters als ein Instrument zur Reduktion von Unsicherheit eines Nachfragers angesehen werden. Dies bezieht sich auf erst nach dem Kauf beobachtbare Qualitätseigenschaften eines Gutes. Die Reputation des Anbieters spielt dann eine wichtige Rolle, wenn die Qualitätsbewertung eines Gutes vor Vertragsabschluss (ex ante) nicht hinreichend möglich oder für den Käufer prinzipiell zu teuer ist (vgl. Büschken 1999, 1). Eine Bewertung der Qualität ist z.B. bei Erfahrungseigenschaften von Gütern nicht zureichend möglich. Erfahrungseigenschaften sind zwar erlebbar, setzen aber eigenen Konsum oder den Dritter in der Vergangenheit voraus. Sind diese Erfahrungen übertragbar, wird die Reputation zu einem Ersatz für die nur beschränkt mögliche Qualitätsbewertung. Ob ein Marktteilnehmer nach dem Kauf seine Erwartung als bestätigt erachtet und demgemäß mit der Leistung des Anbieters zufrieden ist, hängt in erster Linie von der wahrgenommenen Qualität ab (vgl. Hermann/Johnson 1999, 582). Reputation kann daher als subjektiv kundenindividuelle Wahrnehmung aufgefasst werden. (vgl. Büschken 1999, 2).

Zusammenfassend versteht man unter Reputation selbstbindende Maßnahmen, die zum Aufbau von Vertrauen dienen, um Informationsasymmetrien und damit verbundene Risiken auszugleichen (vgl. Satzinger/Heusler/Helm 2001, 46).

3.3.3 Fulfillment

Das Fulfillment stellt einen wesentlichen Bestandteil der Koordinationsleistung dar. Es ist als Aufgabenbündel definiert, welches nötig ist, um den physischen Warenübergang vom Zulieferer zum Abnehmer sicherzustellen (vgl. Stölzle/Heusler 2001, 142). Charakteristisch für das Fulfillment ist das „Angebot einer koordinierten Verbundleistung aus Transport, Umschlag, Lagerung, Verpackung und durchgängiger Informationsübermittlung sowie der Auftragsabwicklung“ (Stölzle/Heusler 2001, 142).

Transaktionen auf einem elektronischen B2B-Marktplatz, die eine logistische Dienstleistung erfordern, können entweder durch den Verkäufer, den Käufer oder den Marktplatz selber organisiert werden. Wie dies letztendlich in der Praxis umgesetzt wird, hängt von den Branchenstrukturen und den etablierten Logistikbeziehungen ab (vgl. Carstensen 2001, 166). Ist der Verkäufer in einer Branche mit etablierten Logistikbeziehungen tätig, kann man kurz- bis mittelfristig erwarten, dass sich die Beziehung zwischen Verkäufer und Logistiker behaupten wird. Zu solchen Branchen zählen z.B. die Stahl- oder Chemiebranche. Der Verkäufer, welcher die Logistik organisiert und beauftragt kann dazu entweder etablierte Kommunikationswege oder den Marktplatz selbst nutzen (vgl. Carstensen 2001, 166).

Analog sind auch für etablierte Logistikbeziehungen auf der Käuferseite kaum Ver-änderungen zu vermuten. Die Kommunikation kann in diesem Fall über den Marktplatz als Kommunikationsplattform oder existierende SCM-Systeme erfolgen. Lediglich auf einem Marktplatz, wo Logistikbeziehungen fehlen, kann der Marktplatz die logistische Dienstleistung vermitteln oder sogar beauftragen. Von Bedeutung ist dies, sofern der Marktplatz zusätzliche Value-Added Services anbietet oder diese sogar Bestandteil des Geschäftsmodells sind (vgl. Carstensen 2001, 166).

3.3.4 Preisbildung

Die Art der Preisfindung auf elektronischen Märkten lässt sich grob an zwei Kriterien festmachen: „fixe“ und „variable“ Preisfindung. Bei der fixen Preisfindung (Festpreissystem) handelt es sich um einen statischen Preisbildungsmechanismus, der sich über Einheitspreise oder Kundenrabatte vollzieht (z.B. Kataloge). Diese Marktplätze bieten gebündelte Produktkataloge an, um den Käufern eine größere Produktauswahl und bessere Vergleichsmöglichkeiten zu gewährleisten. Für Unternehmen besteht hingegen die Möglichkeit der Nachfragebündelung, um so die Einkaufskonditionen zu verbessern (vgl. Albers/Ratschow 2001, 240). Müller (1999, 217) weist aber darauf hin, das Kataloge oder Verzeichnisse, welche dem Kunden die Suche nach einem bestimmten Gut ermöglichen, zwar zentrale Bestandteile von elektronischen Marktplätzen sind, die Suchfunktion alleine aber nicht ausreicht, um eine solche Plattform als elektronischen Markt zu bezeichnen. Vielmehr sollten entsprechende Preisbildungsmechanismen in die Plattform integriert sein. Die variable Preisbildung hingegen ist ein dynamischer Preisbildungsmechanismus, wie er z.B. bei Auktionen vorzufinden ist (vgl. Satzinger/Heusler/Helm 2001, 40).

Durch die Möglichkeit über das Internet schnell und kostengünstig Informationen zu jedem Teilnehmer zu senden, wird erwartet, dass sich dynamische Verfahren durchsetzen werden (vgl. Schlüchter 2001, 55). Innerhalb dieser dynamischen Preisbildungsmechanismen dürften Auktionen am wichtigsten werden. Bei Online-Auktionen spricht Amor (2000, 23) von „dezentralen elektronischen Märkten, bei denen die Nachfrager und Anbieter direkt miteinander kommunizieren und über ein eigenes elektronisches Absatz- und Beschaffungssystem versuchen, die für sie günstigsten Preise zu ermitteln“. Es lassen sich für gewöhnlich vier grundlegende Auktionstypen unterscheiden, deren Funktionsweisen an dieser Stelle kurz vorgestellt werden.

Die englische Auktion ist ein offenes Auktionsverfahren, bei dem der Verkäufer (oder ein beauftragter Auktionator) zunächst einen Mindestpreis nennt (vgl. Reichwald/Hermann Bieberach 2000, 546). Dieser Preis wird durch Gebote der Nachfrager gesteigert, bis am Ende ein Höchstpreis erreicht ist, das keiner mehr überbieten möchte. Der Höchstbietende erhält die Ware zu dem zuletzt gebotenen Preis (vgl. Amor 2000, 47).

Die holländische Auktion (Dutch Auction oder Rückwärtsauktion) ist konträr zur englischen Auktion. Der Verkäufer wird aufgerufen für das zu verkaufende Objekt einen Höchstpreis festzulegen. Dieser wird dann schrittweise gesenkt, bis sich ein Bieter findet, der bereit ist zu letzt genanntem Preis zu kaufen (vgl. Müller 1999, 223). Sowohl bei der englischen als auch holländischen Auktion wird offen geboten.

Bei der First-Price-Sealed-Bid Auction, auch geheime Höchstpreisauktion genannt, gibt jeder Nachfrager verdeckt einen einzigen und unabänderlichen Preis ab. Dies geschieht meist schriftlich. Derjenige mit dem höchsten Gebot erhält die Ware zum gebotenen Preis (vgl. Reichwald/Hermann/Bieberach 2000, 548).[22]

In der Praxis ist die Vickrey Auktion [23] (auch Second-Price-Sealed-Bid genannt) nicht sehr verbreitet (vgl. Amor 2000, 52). Ähnlich der geheimen Höchstpreisauktion geben die Interessenten ein verdecktes Höchstgebot ab. Der Bieter mit dem höchsten Gebot erhält den Zuschlag, zahlt aber nicht den von ihm gebotenen Preis, sondern den des zweithöchsten Gebotes (vgl. Reichwald/Hermann/Bieberach 2000, 546).[24]

Müller (1999, 222 ff.) unterscheidet im B2B-Bereich zwischen lieferantenseitigen und kundenseitigen Märkten.[25] Ziel beider Auktionsformen ist es Zeit und Kosten zu sparen und den Kreis der Teilnehmer zu erweitern. Unterscheidungsmerkmal beider Formen ist das Preisziel. Während bei lieferantenseitigen Märkten das Ziel der Preismaximierung vorherrscht, sinkt der Preis bei abnehmerseitigen Märkten (Ziel der Preisminimierung). Welches Ziel nun verfolgt wird, hängt wesentlich von der Art des gehandelten Gutes ab und davon, ob es sich um einen Käufer- oder Verkäufermarkt handelt (vgl. Heydenreich 2001, 552). Lieferantenseitige Märkte eignen sich besonders für Commodities („Standardprodukte“) bzw. Artikeln aus Nullserien, Ersatzteile oder Überschussproduktionen. Käuferseitige Märkte hingegen sind vor allem für Ausschreibungen mit einem hohen Beschaffungswert geeignet, d.h. A-Güter und größere Dienstleistungen (vgl. Müller 1999, 224). Diese Form kommt der Ausschreibung gleich. Durch das Versteigern sollen nicht nur der Einstandspreis reduziert, sondern auch der Beschaffungsprozess bzw. das Ausschreibungsverfahren rationalisiert werden (vgl. Müller 1999, 224).

Stehen sich eine Vielzahl von Anbietern und Nachfragern gegenüber, werden die Marktplätze als Börsen bezeichnet (vgl. Albers/Ratschow 2001, 242). Sie bezeichnen einen „regelmäßig stattfindenden Markt für fungible Güter, deren Beschaffenheit allgemein bekannt und deren Mengen untereinander austauschbar sind“ (Müller 2001, 225). Eine wichtige Funktion von Börsen ist die Überbrückung der Zeitspanne, wenn die Anliegen der Anbieter und Nachfrager nicht gleichzeitig am Markt auftreten (vgl. Albers/Ratschow 2001, 242). Daher werden Börsen auch als Exchange- oder Matching-Systme bezeichnet (vgl. Hepp/Schinzer 2000, 1518). Börsen lassen sich nicht den lieferanten- oder käuferseitigen Märkten zuordnen, da sich der Preis durch Angebot und Nachfrage ergibt. Vorteilhaft für diese Marktform sind Rohstoffe und Standardprodukte (vgl. Müller 2001, 225).

3.3.5 Sonstige Faktoren

Neben oben genannten Faktoren existieren noch andere Gestaltungsoptionen für elektronische Marktplätze.[26] So kann als weiteres Abgrenzungskriterium von B2B-Marktplätzen ihre Ausrichtung herangezogen werden. Hier ist zwischen vertikalen und horizontalen Marktplätzen zu unterscheiden (vgl. Kaplan/Sawhney 2000, 60). Dabei unterscheiden sich beide Ausrichtungen hinsichtlich der Breite Ihres Angebots.

Abbildung 3-2: Marktplatztypen nach handelnden Branchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bogaschewsky / Müller (2000, 12).

Von vertikalen Märkten (Verticals) wird gesprochen, wenn sie ein branchenspezifisches Portfolio anbieten und sich auf eine Branche und deren Bedürfnisse konzentrieren. Ferner unterstützen die Marktplätze die Vertreter dieser Branchen über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg in allen Geschäftsprozessen (vgl. Boysen 2001, 140; Wirtz/Mathieu 2001a, 1340). Vertikale Marktplätze verfügen über ein sehr spezifisches Branchen-Know-How und können für die Kundenbindung wichtigen Dienstleistungen des Marktplatzes besser auf den spezifischen Kundenkreis zuschneiden (vgl. Kersten 2001, 25). Sie existieren mittlerweile in allen Industriebereichen, wie Automobil, Chemie, Luftfahrt, Telekommunikation oder Transportwesen (vgl. Hepp/Schinzer 2000, 1516). Oftmals kann als Basis für vertikale Märkte die Zusammenführung fragmentierter Teilmärkte gesehen werden. Das damit verbundene Ziel ist die Senkung der z.T. sehr hohen Transaktionskosten. Vertikale B2B-Marktplätze versuchen sich als ein unverzichtbares Informations- und Transaktionsmedium zu sehen und orientieren sich stark an den individuellen Bedürfnissen der fokussierten Branche (vgl. Hepp/Schinzer 2000, 1516; Stölzle/Heusler 2001, 138). Ein Beispiel für einen vertikalen Markplatz ist z.B. www.covisint.de.[27]

Bei horizontalen Märkten (Horizontals) liegt der Fokus nicht auf einer Branche, sondern auf Produkten und Dienstleistungen, welche branchenunabhängig von vielen Unternehmen nachgefragt werden. Daher ist das entscheidende Kriterium bei horizontalen Marktplätzen die effiziente Abwicklung der Beschaffungsprozesse. Beispiele für solche Marktplätze finden sich unter anderem bei www.mondex.de oder www.tradecenter.de. Neben dem Kauf von Büroartikeln, ermöglichen die Plattformen auch den Einkauf von Dienstwagen, Reinigungs-diensten, etc. (vgl. Hepp/Schinzer 2000, 1517).

Weiterhin kann zwischen offenen elektronischen Märkten und geschlossenen elektronischen Märkten unterschieden werden. Erstgenannte sind grundsätzlich allen Anbietern und Nachfragern zugänglich. Bei letzteren dagegen bestehen beispielsweise regionale, personen- oder institutionenbezogene Zugangsbeschränkungen (vgl. Kollmann 2000, 126; Schneider/Schwarz-Musch 2001, 217).

3.4 Vor- und Nachteile elektronischer B2B-Marktplätze

Elektronische Märkte zeichnen sich sowohl durch die Möglichkeit einer Transaktionskosten­reduktion als auch Steigerung des Transaktionsnutzens aus (vgl. Arnold 1999, 288). Einer der größten Vorteile elektronischer Marktplätze ist aber sicherlich der Informationszugewinn sowie die Zugriffsmöglichkeit auf Angebote von einer Vielzahl poten­tieller Lieferanten. Dadurch sind in kürzerer Zeit mehr Preisvergleiche sowie ein genereller Anstieg der Markttransparenz möglich (vgl. Grün 2001, 30; Benninger/Grandjot 2001,122). Speziell im B2B-Bereich sind Vorteile für Nachfrager in der Verbesserung der Informations­basis zu sehen, da es quantitativ mehr und höherwertige Informationen geben wird. Des Weiteren wird durch die Automatisierung von Geschäftsprozessen der Beschaffungsprozess vereinfacht. Ferner ist es sicher ein Vorteil, dass durch den gestiegenen Wettbewerb eine Preisreduktion erfolgt (vgl. Benninger/Grandjot 2001, 123). Die Integration der Informationen und deren praktische Anwendungen können für den Nachfrager schwierig oder kostenungünstig sein und ist daher als Nachteil zu sehen (vgl. Grün 2001, 31). Zugleich tritt durch den häufigen Wechsel der Geschäftspartner eine Reduktion des Vertrauens auf. Da auf einem elektronischen Markt oft die gewünschten persönlichen Beziehungen fehlen ist auf der emotionalen Ebene ein weiterer Nachteil zu sehen (vgl. Benninger/Grandjot 2001, 123; Grün 2001, 31).

Wie oben bereits erwähnt, kommt es auch beim Lieferanten zu einer Entlastung hinsichtlich der Verkaufskapazitäten. Für die Anbieter entstehen durch elektronische Marktplätze neue, globale Vertriebskanäle mit kostengünstigem und besserem Präsentationspotenzial. Damit ist ein Eintritt in neue Märkte möglich, was wiederum einen Anstieg der potentiellen Kunden bedeutet (vgl. Benninger/Grandjot 2001, 122; Grün 2001, 31). Die bessere Präsentations­möglichkeit ist mit einer direkten Kundenorientierung und einer schnelleren Reaktionsge­schwindigkeit auf Veränderung der Kundeninteressen verbunden. Ebenso ermöglicht ein elektronischer Marktplatz auch für den Lieferanten eine steigende Geschwindigkeit der einzelnen Prozesse sowie eine steigende Markttransparenz (vgl. Benninger/Grandjot 2001, 122). Da es praktische keine Marktbarrieren mehr gibt, besteht für den Lieferanten die Ge­fahr, dass seine Marktstellung in bestimmten Regionen gefährdet wird (vgl. Grün 2001, 31). Dadurch ist es natürlich auch möglich, dass aufgrund gestiegener Markttransparenz und neuer Wettbewerber, ein höherer Margendruck auf dem Lieferanten liegt (vgl. Benninger/Grandjot 2001, 122).

Unter Maßgabe oben genannter Vor- und Nachteile eines elektronischen Marktplatzes für Nachfrager sowie Lieferanten, sind diese noch einmal der folgenden Tabelle zusammengefasst.

Tabelle 3-1: Vor- und Nachteile elektronischer Marktplätze.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Grün (2001, 31).

4 Beschaffung über elektronische Märkte

4.1 Grundlagen der Beschaffung

4.1.1 Definitorische Abgrenzung

Der Bereich der Beschaffung hat im Vergleich zu anderen betriebswirtschaftlichen Themengebieten über lange Zeit eine eher untergeordnete Beachtung in der Literatur erfahren (vgl. Koppelmann/Hildebrandt 2000, 2). Seit Anfang der 90er Jahre ist eine Trendwende festzustellen, die eine Vielzahl von Konzepten darlegt, welche die Beschaffung zumindest tangieren oder zentral betreffen (vgl. Stölzle 2000, 2). Es sei hier auf Kapitel 2.3.2 und 2.3.3 verwiesen.

Allgemein lässt sich Beschaffung als die Funktion des Einkaufs von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Maschinen, Büroeinrichtung, Gebäuden oder Grundstücken umschreiben (vgl. Koppelmann 2000, 5). Arnold (1995, 3) definiert Beschaffung in weitesten Sinne als „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“. Um den Beschaffungsbegriff präziser abzugrenzen muss näher auf den in dieser Definition verwendeten Begriff „Objekte“ eingegangen werden. Dabei lassen sich nach Wirtz (2001, 300) Materialien, Anlagen, Energie, Rechte, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital als wichtigste Beschaffungsobjekte identifizieren. Allerdings wird die Bereitstellung oben genannter Produktionsfaktoren gewöhnlich anderen Funktionsbereichen zugeordnet (vgl. Wirtz 2001, 300 f.). Daher wird der Begriff der Beschaffung oft nur auf die Bereitstellung von Gütern mit speziellen Ausprägungen beschränkt. Unter dieser Maßgabe wird in der Arbeit die Definition von Fieten angewendet. Fieten (1992, Sp. 340) versteht unter Beschaffung im engeren Sinne all diejenigen Aktivitäten, welche darauf gerichtet sind, die von den in der Unternehmung benötigten, nicht aber von der Unternehmung selbst produzierten Verbrauchsgüter, Gebrauchsgüter sowie Dienstleistungen aus den Beschaffungsmärkten verfügbar zu machen.

Werner (1997, 56) weist auf unterschiedliche Verhaltensweisen in der Beschaffung hin. Neben der diskreten Beschaffung[28] (Spot-Beschaffung) steht in entgegengesetztem Verhalten die relationale Beschaffung. Erstere bezieht sich auf einzelne Beschaffungsaktionen, die unabhängig voneinander in loser Form auftreten können. Die relationale Beschaffung zeichnet sich durch eine Beschränkung auf wenige Lieferanten aus. Ziel ist eine vertrauensvolle, für beide Seiten gewinnbringende Beziehung.

4.1.2 Ziele der Beschaffung

Grundsätzlich lassen sich die Ziele eines Unternehmens nach Sachzielen und Formalzielen trennen. Als Sachziel eines Unternehmens kann beispielsweise die Leistungserstellung für den Absatzmarkt gesehen werden, während Umsatz- oder Gewinnmaximierung zu den Formalzielen zählen (vgl. Wirtz 2001, 301). Aus diesen Zielen wiederum leitet die Beschaffung als Teilfunktion der Unternehmung ihre Sach- und Formalziele ab. Entsprechend der oben genannten Definition, besteht das oberste Sachziel der Beschaffung in der Sicherstellung der Versorgung. Demgegenüber stehen Formalziele in Form von Kostenreduktion und Qualitäts- und Leistungsverbesserung (vgl. Wirtz 2001, 301).

Weiter lassen sich Beschaffungsziele bezüglich des Zeithorizonts klassifizieren. In diesem Fall wird von strategischen und operativen Zielen gesprochen. Während strategische Beschaffungsziele dazu dienen Erfolgspotenziale zu stärken sowie Wettbewerbsvorteile zu erzielen, ist die Aufgabe der operativen Beschaffungsziele die Erreichung des materialwirtschaftlichen Optimums (vgl. Wirtz 2001, 302).

4.2 Electronic Procurement

Für viele Unternehmen spielte Electronic Commerce zunächst nur im Bereich des Marketings, speziell in Bezug auf den Endkunden, eine Rolle. Durch die rapide Ausdehnung des Internets wurde diese Technologie auch für die Beschaffung in Unternehmen entdeckt.[29] Der Einsatz eines solchen Electronic Procurement-Systems trägt zu einer neuen Qualität des Internets bei, da nunmehr eine Fokussierung auf Business-to-Business Geschäftstransaktionen erfolgt (vgl. Bogaschewsky 1999, 14).

Dementsprechend ergeben sich gegenüber endkundenorientierten Anwendungen veränderte Anforderungen an derartige Systeme (vgl. Bogaschwesky 1999, 14). Der folgende Abschnitt stellt die Grundlagen des Electronic Procurement dar. Dazu wird zunächst der Begriff definitorisch abgegrenzt. Ferner werden Vorteile des elektronischen Beschaffungsprozesses dargestellt. Anschließend folgt eine kurze Darstellung der Transaktionsmechanismen elektronischer Beschaffung.

4.2.1 Definitorische Abgrenzung

Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in wissenschaftlichen Publikationen gibt es keine trennscharfe Abgrenzung des Begriffs Electronic Procurement.[30] Nach Bogaschewsky (1999, 14) stellt Electronic Procurement letztlich einen Sammelbegriff für die elektronisch unterstütze Beschaffung dar. Dabei kann nicht eindeutig identifiziert werden, was darunter zu verstehen ist. Einigkeit herrscht lediglich darin, dass der Einsatz von Internet-Technologien[31] Kernelemente von Electronic Procurement-Konzepten sind. Zum Beispiel verstehen Brenner/Zarnekow (2001, 492) unter Electronic Procurement die Integration elektronischer Kommunikationsprozesse in die betrieblichen Beschaffungsabläufe. Wirtz (2001, 309) wird genauer und definiert Electronic Procurement als „die Integration der Informations- und Kommunikationstechnologie zur Unterstützung der operativen Tätigkeiten sowie der strategischen Aufgaben in den Beschaffungsbereichen von Unternehmen“.

Wie in Kapitel 4.2 angedeutet, wurde der Begriff Electronic Commerce früher hauptsächlich für die marketing- und absatzorientierten Vertriebsprozesse verwendet. Nun wird er auch für nachfrageorientierte Beschaffungsprozesse gebraucht. Es stellt sich die Frage, ob man wirklich nachfrage- wie auch vertriebsorientierte Prozesse mit Electronic Commerce umschreiben kann. Je nach Betrachterseite ändert sich die Unterscheidung zwischen nachfrageorientiertem Electronic Procurement und vetriebsorientiertem Electronic Commerce. Daher kann Electronic Procurement durchaus als eigenständiger Bestandteil neben Electronic Commerce gesehen werden (vgl. Grün 2001, 13 f.). Des Weiteren findet Electronic Procurement immer nur im Business-to-Business Bereich zwischen mindestens zwei Unternehmen statt, während Electronic Commerce auch mit Privatkunden abgewickelt werden kann (vgl. Bogaschewsky 1999, 14; Grün 2001, 15).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass durch den Einsatz von Electronic Procurement und den damit verbundenen Informations- und Kommunikationstechnologien eine Vereinfachung und Automatisierung der Beschaffungsprozesse erreicht werden soll (vgl. Grün 2001, 15).

4.2.2 Vorteile und Erfolgsfaktoren des elektronischen Beschaffungsprozesses

Die Erfolgspotenziale des Electronic Procurement richten sich in erster Linie nach den grundsätzlichen Nutungsmöglichkeiten. Generell verfügen diese unterschiedlichen Ansätze über teilweise unterschiedliche Erfolgsfaktoren, da sie auf verschiedene Einsatzbereiche abzielen (vgl. Grün 2001, 22).

Der Einsatz von Electronic Procurement wirkt sich im Unternehmen sowohl auf den operativen als auch strategischen Bereich aus. Auf der operativen Ebene (Tagesgeschäft), werden vorrangig effizienzsteigernde Resultate angestrebt, die zu Kostenreduzierungen bei gleicher Leistung führen. Daraus resultieren weitere positive Effekte. So kann durch die Neugestaltung des Beschaffungsprozesses und die technische Unterstützung eine Prozesskostensenkung erzielt werden, welche wiederum eine Beschleunigung des Prozesses bewirkt (vgl. Bogaschewsky 1999, 16). Durch die Möglichkeit schneller zu reagieren verkürzen sich die Auftragsdurchlaufzeiten, wodurch die strategische Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessert wird. Die Schnelligkeit der Leistungserstellung bringt weiterhin ein erhöhtes Maß an Flexibilität mit sich (vgl. Bogaschwesky 1999, 16). Die oben genannten Möglichkeiten, die Effektivität zu verbessern resultieren in einer höheren Qualität der Beschaffungsleistung.

Wie oben deutlich wurde können mit Electronic Procurement-Lösungen erhebliche Einsparungspotenziale ausgeschöpft werden. Da sich die Nutzungsmöglichkeiten für jedes Unternehmen aber in seiner spezifischen Situation im Detail unterscheiden, erfolgen an dieser Stelle nur allgemein gehaltene Ausführungen. Bogaschewsky (1999, 15) unterscheidet z.B. vier wesentliche Bereiche, die Verbesserungen in Effektivität und Effizienz erzielen. Neben der Erschließung von Informationsquellen und der Optimierung des Beschaffungsprozesses, führt der Autor die Vernetzung mit externen Partnern sowie die Nutzung elektronischer Marktplätze an.[32] Nach Brenner/Zarnekow (2001, 490) lassen sich mit der Umsetzung von Electronic Procurement-Lösungen Nutzenpotentiale in den Bereichen Kostenreduktion, Zeitersparnis und Qualitätssteigerung erschließen.

Weitere in der Literatur ausgemachte Erfolgsfaktoren werden nachfolgend kurz dargestellt. Wichtig ist nach Backhaus (1999, 70) der Fokus auf Einsparungspotenziale sowie auch das von Bogaschwesky erwähnte Redesign des Beschaffungsprozesses. Bevor ein Unternehmen ein Electronic Procurement System einführt, muss es sich über die Beschaffungsstrategie und die Beschaffungspotenziale bewusst werden. Primär sind diejenigen Bereiche auszuwählen, in denen man z.B. durch Volumenkonsolidierung oder Prozessoptimierung den größten Nutzen erzielen kann (vgl. Backhaus 1999, 70). Die Optimierung des Beschaffungsprozesses (Business Process Reengineering) kann durch eine Neukonstruktion von Geschäftsprozessen bestehende Ineffizienzen des traditionellen Beschaffungsprozesses mindern. Nur durch ein umfassendes Redesing bestehender Prozesse ist der optimale Gewinn aus Electronic Procurement Systemen zu erzielen (vgl. Bogaschwesky 1999, 23; Backhaus 1999, 70).

Ein weiterer Faktor ist nach Dolmetsch (2000, 17 u. 238) das Change Management. Einsparungspotenziale von Electronic Procurement können nur dann realisiert werden, wenn das System auch von allen Mitarbeitern eingesetzt und akzeptiert wird. Aus diesem Grund sind organisatorische Auswirkungen im Vorfeld abzuwägen, da Mitarbeiter die elektronische Handhabung oft für zu kompliziert und aufwendig halten. Ferner sollten Electronic Procurement Lösungen auf bereits bestehende Systeme, wie z.B. Buchhaltungssysteme aufbauen und mit diesen integriert werden. Zum einen werden damit redundante Daten und Mehrfacheingaben vermieden. Zum anderen werden mit der Integration in interne Systeme die Bedienbarkeit und Akzeptanz bei den Benutzern erhöht (vgl. Dolmetsch 2000, 18 u. 239; Backhaus 1999, 71).

4.3 Grundtypen elektronischer Märkte in der Beschaffung

Die ursprüngliche Kernfunktion eines B2B-Marktplatzes ist seine Plattform zur Anbahnung respektive Abwicklung von Transaktionen. Für diesen Leistungsbereich existieren verschiedene Mechanismen, die sich vor allem hinsichtlich der Preisfindung unterscheiden (vgl. Kap. 3.3.4). Damit sind sie auch unterschiedlich für den Kauf von Produktionsinputs oder MRO-Gütern[33] geeignet (Verwendungszweck der Handelsobjekte). Auch die Regelmäßigkeit des Einkaufs, z.B. regelmäßiger Beschaffungsbedarf oder unregelmäßige Spot-Beschaffung, spielt eine Rolle bei der Entscheidung, welcher Transaktionsmechanismus für einen Handel am besten geeignet ist (vgl. Kaplan/Sawhney 2000, 57). Mit den genannten Dimensionen - Verwendungszweck der Handelsobjekte und Regelmäßigkeit der Transaktion - lassen sich vier Grundtypen von elektronischen Märkten identifizieren. Diese sind in Abbildung 4-1 dargestellt.

Abbildung 4-1: Typologisierung elektronischer Marktplätze.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Klein/Gogolin/Dziuk (2000, 12); Kaplan/Sawhney (2000, 58).

4.3.1 MRO-Hubs

Als MRO-Hubs werden Marktknotenpunkte bezeichnet auf denen Güter zur Wartung, Reparatur und Überholung gehandelt werden (vgl. Kaplan/Sawhney 2000, 57). Diese Märkte sind horizontal ausgerichtet (vgl. Kap. 3.3.5) und ermöglichen einen systematischen Einkauf von Betriebsinputs. Gehandelt wird mit geringwertigen Waren, bei denen die Transaktionskosten relativ hoch sind. Der Fokus liegt dabei auf einer effizienteren Gestaltung des Beschaffungsprozesses (vgl. Klein/Gogolin/Dziuk 2002, 12).

Beispiele für MRO-Hubs sind z.B. www.allago.de (Bürobedarf, -technik, EDV-Zubehör, IuK-Systeme), www.conextrade.com (Büromaterial, Büromöbel, Werkzeuge) oder www.newtronMRO.com (indirekte Güter sowie Dienstleistungen).[34]

4.3.2 Spothändler (Yield Manager)

Spothändler sind auf die Beschaffung indirekter Güter spezialisiert. Es handelt sich dabei um horizontal ausgerichtete Märkte (vgl. Kap. 3.3.5), auf denen Produkte mit hoher Preisvolatilität oder Nachfrageschwankungen gehandelt werden. Wahlweise finden sich auch Handelsobjekte mit einem hohen Fixkostenanteil sowie der Möglichkeit Geschäftstätigkeiten kurzfristig zu erweitern. Hierunter fallen z.B. betriebliche Ressourcen wie Produktionskapazitäten, Personal, und Werbung (vgl. Klein/Gogolin/Dziuk 2002, 11; Kaplan/Sawhney 2000, 58). Beispiele sind z.B. www.elance.com (Vermittlung von Arbeitskräften) oder www.adauctions.com (Werbung).

4.3.3 Börsen (Exchanges)

Online-Börsen sind vertikal ausgerichtete Märkte (vgl. Kap. 3.3.5) auf denen indirekte Güter gehandelt werden (vgl. Klein/Gogolin/Dziuk 2002, 11). Online-Börsen funktionieren nach dem gleichen Mechanismus wie traditionelle Warenbörsen (vgl. Kap. 3.3.4). Meist werden kurzfristig auftretende Bedarfe und Überschüsse von Massengütern gedeckt bzw. abgebaut. Dabei werden durch bestehende Beziehungen zu Einkäufern und Verkäufern die Geschäftsbeziehungen erleichtert. Die Rahmenbedingungen erlauben es, Transaktionen ohne große Verhandlungen durchzuführen (vgl. Kaplan/Sawhney 2000, 58). Zu den Börsen zählen z.B. www.altranet.com (Energie), www.paperspace.com (Papierindutrie), http://exchange.e-steel.com (Stahlindustrie).

[...]


[1] E-Commerce = Electronic Commerce. Allgemein versteht man unter E-Commerce „alle Formen der elektronischen Geschäftsabwicklung über öffentliche oder private Computernetzwerke (z.B. Internet)“ (vgl. Hermmanns 2001, 16). Für andere Definitionsansätze und Abgrenzung des Begriff E-Commerce vgl. Hermanns (2001, 16); Loebekke (2001, 95); Wamser (2000, 6); Wirtz (2001, 33).

[2] Vgl. dazu Stölzle/Heusler (2001, 139).

[3] Spezifische Investitionen werden nur für die Beziehung getätigt und werden nahezu wertlos, wenn
die Beziehung abbricht (vgl. Gierl/Böhme/Satzinger 2000, 58). Werner (1997, 48) unterteilt weiterhin
in standort-, anlagen-, abnehmer- bzw. lieferantenspezifische Investitionen sowie in spezifisches
Humankapital.

[4] Diese sind theoretische Attraktivität, Gestaltungsorientierung, Integrationskraft sowie Anpassungs-
fähigkeit (vgl. Stölzle 1999, 130).

[5] Zur ausführlichen Diskussion und Kritik der hier nicht näher behandelten Ansätze vgl. Stölzle (1999,
68 ff., 89 ff., 101 ff.).

[6] Zur näheren Erläuterung dieser Organisationsformen vgl. Kap. 3.1.

[7] Dabei handelt es sich um Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Abwicklungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten.

[8] Eine selten erwähnte Verhaltensannahme ist die Risikoneutralität beider Akteure

(vgl. Stölzle 1999, 37).

[9] Für detaillierte Informationen zu den Kosten vgl. Stölzle (1999, 52 f.).

[10] Alternativ werden ‚Hidden information’ auch als ‚Hold up’ bezeichnet (vgl. Stölzle 1999, 56).

[11] Stölzle (1999, 59) bemerkt, dass Sanktionen keine positiven Leistungsanreize induzieren.

[12] Für Ansatzpunkte und weitergehende Kritik vgl. Stölzle (1999, 60 ff.).

[13] Für die konstituierenden Begriffsmerkmale eines Konzeptes vgl. Stölzle (1999, 145 u. 247).

[14] Für eine ausführliche Diskussion der Konzepte vgl. Stölzle (1999, 149 f., 178 f.,196 f.).

[15] Zur Entwicklung des Supply Chain Management vgl. Krüger/Steven (2000, 503).

[16] Vgl. dazu auch Müller (1999, 214).

[17] Vgl. dazu Schmid (1993, 6); Loebekke (2001, 100).

[18] Picot/Reichwald/Wigand (1998, 318) sprechen bei der elektronischen Abbildung der Kommunikationsbeziehungen von sog. Mediatisierung.

[19] Schneider/Schnetkamp (2000, 53) erweitern diese Transaktionsphasen um den Kundenservice.

[20] Lucking-Reily/Spulber (2001, 59) unterscheiden vier Kategorien von Intermediären. Nach Kaplan/Sawhney (2000, 62) können Intermediäre auch parteiisch sein und zum Vorteil der ein
oder anderen Marktseite operieren.

[21] Unter Informationsasymmetrien oder asymmetrischer Information werden unterschiedliche Eigenschaften der Informationsstände bei den Handelspartnern verstanden. Dieser asymmetrische Informationsstand kann ex ante oder ex post auftreten und das Leistungsobjekt als Ganzes (z. B. Qualität), bestimmte Eigenschaften des Objektes oder Absichten der besser informierten Partei (z.B. Vertrauenswürdigkeit) betreffen. Vgl. hierzu Gierl/Helm/Satzinger (1999,
1183).

[22] Bei dieser Form der Auktion handelt es sich nicht um eine variable Preisfindung.

[23] Vgl. Fußnote 22.

[24] Zur Kritik an Vickrey-Auktionen im Internet vgl. Lucking-Reily (2000, 190).

[25] Heydenreich (2001, 552) spricht in diesem Zusammenhang von Verkaufsauktionen (vom Verkäufer
veranlasst) und Einkaufsauktionen (vom Käufer veranlasst).

[26] Klein/Goglin/Dziuk (2001, 9) geben einen umfangreichen Überblick über mögliche Gestaltungsparameter elektronischer Marktplätze.

[27] Covisint ist ein unabhängiger eBusiness-Marktplatz für den Automobilsektor, der von General
Motors, Ford, DaimlerChrysler, Renault und Nissan eingerichtet wurde. Vgl. hierzu http://www.documentum.de/products/customer/covisint.htm.

[28] Der Lieferant wird hier als „Gegner“ im Streben nach größtmöglichem Erfolg betrachtet (vgl.
Werner 1997, 56).

[29] Nach einer vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2001 in Auftrag gegebenen Studie nutzt gegenwärtig jeder zweite Betreib das Internet zur Beschaffung von Vorprodukten, Produktionsmitteln und Dienstleistungen (vgl. BMWI 2001, 8).

[30] Eine Gegenüberstellung verschiedener Definitionen findet sich in Wirtz (2001, 309).

[31] Darunter fallen nach Bogaschwesky (1999, 14) TCP/IP, HTML, XML sowie Internetdienste wie E-
Mail, FTP, Telnet, Newsgroups und das WWW.

[32] Zur detaillierten Ausführung vgl. Bogaschewsky (1999, 15 ff.).

[33] MRO (maintenance, repair, operating) = Betriebsmittel zur Wartung, Reparatur und Unterhaltung.

[34] Für nähere Informationen vgl. Bogaschwesky/Müller 2000.

Details

Seiten
147
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832466916
ISBN (Buch)
9783838666914
Dateigröße
974 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v222068
Institution / Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Note
1,3
Schlagworte
e-commerce e-procurement zulieferer-abnehmer-beziehungen marktplätze beschaffungsprozess beziehungsqualität

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Titel: Auswirkungen auf die Beschaffung von Investitionsgütern über elektronische Märkte in Abhängigkeit des Betreiberstatus