Analyse und Klassifizierung nicht erfolgreicher Produktinnovationen am Beispiel der Automobilindustrie und Ableitung von Handlungesempfehlungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Einführung in die Aufgabenstellung
1.2 Abgrenzung der Aufgabenstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Innovation
2.1.1 Formen der Innovation
2.1.2 Market-Pull und Technology-Push
2.1.3 S-Kurven-Theorie von McKinsey&Company Inc.
2.1.4 Innovationserfolg
2.2 Innovationsprozess
2.2.1 Diffusion
2.3 Produktlebenszyklus
2.4 Warum sind Innovationen wichtig für die Automobilindustrie?

3 Analyse kritischer Erfolgsbarrieren bei der Einführung von Produktinnovationen
3.1 Fahrwerk
3.1.1 Vierradlenkung
3.1.2 Reifenluftdruckkontrolle
3.1.3 Keramik-Bremsscheiben
3.2 Antriebsstrang
3.2.1 Sechsganggetriebe
3.2.2 Automatisierte Kupplung
3.2.3 Stufenloses Getriebe
3.3 Motor und Nebenaggregate
3.3.1 Zweitaktmotor
3.3.2 Wankelmotor
3.3.3 Dieselmotor
3.3.4 Erdgasmotor
3.3.5 Katalysator
3.3.6 G-Lader
3.3.7 Start-Stopp-Automatik
3.3.8 Zylinderabschaltung
3.4 Karosserie
3.4.1 Aluminium-Space-Frame (ASF) Karosserie
3.4.2 Neue Karosserieformen
3.5 Body / Exterieur
3.5.1 Kurvenlicht
3.6 Interieur
3.6.1 Procon-ten
3.6.2 Alternative Sitzanordnung
3.7 Elektrik / Elektronik
3.7.1 Digitale Geschwindigkeitsanzeige
3.7.2 Unfalldatenschreiber (UDS)
3.8 Klassifikation der Erfolgsbarrieren
3.8.1 Technik
3.8.2 Kosten
3.8.3 Rahmenbedingungen
3.8.4 Marktkommunikation
3.8.5 Kundenwahrnehmung
3.8.6 Überprüfung der Ergebnisse

4 Handlungsempfehlungen zur Verminderung des Risikos bei der Einführung von Produktinnovationen
4.1 Allgemeine Handlungsempfehlungen
4.1.1 Situativer Ansatz
4.1.2 Unternehmensplanung
4.1.3 Markt- und Technikforschung
4.1.4 Auswahl der zu entwickelnden Innovationen
4.1.5 Entwicklungsprozess
4.1.6 Marktkommunikation
4.1.7 Kundeneinbindung
4.1.8 Markteinführung
4.2 Handlungsempfehlungen am beispiel der Innovation Steer-by-Wire
4.2.1 Erläuterung der Technologie
4.2.2 Analyse der zu erwartenden erfolgsbarrieren
4.2.3 Handlungsempfehlungen
4.2.4 Einschätzung der Erfolgsaussichten bei der Markteinführung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Liste der Interviewpartner

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiedliche Unternehmensstrategien und deren Auswirkungen

Abbildung 2: Elemente der Produktpolitik

Abbildung 3: Technologie S-Kurve

Abbildung 4: Diffusionsprozess

Abbildung 5: Produktlebenszyklus

Abbildung 6: Klassifikation der Adoptoren im Verlauf der Diffusion

Abbildung 7: Erweiterter Produktlebenszyklus

Abbildung 8: Spannungsfeld Kosten, Zeit und Qualität

Abbildung 9: Darstellung der Erfolgsfaktoren in einem Baumschema

Abbildung 10: Honda Vierradlenkung mit gegensinnigem Lenkeinschlag

Abbildung 11: Hinterachslenkwinkel der Aktiven Hinterachs-Kinematik in Abhängigkeit von Lenkradwinkel und Fahrgeschwindigkeit

Abbildung 12: Daf Variomatic

Abbildung 13: Audi Multitronic

Abbildung 14: Die Arbeitsschritte eines Zweitakters

Abbildung 16: Funktionsprinzip des Direkteinspritz-Dieselmotors (Ansaugen, Verdichten, Arbeitstakt, Ausstoßen)

Abbildung 17: Common-Rail-Direkteinspritzsystem

Abbildung 18: Pumpe-Düse-Einspritzsystem

Abbildung 19: Emssionsvergleich des Erdgasmotors mit Benzin- und Dieselmotor

Abbildung 20: Aufbau eines Katalysators

Abbildung 21: Der G-Lader mit exzentrisch bewegtem Verdichter (rot)

Abbildung 22: Funktionsprinzip des Abgasturboladers

Abbildung 23: Aluminium-Karosserie des Audi A2 in Space-Frame-Bauweise

Abbildung 24: Das Tropfen-Auto von Edmund Rumpler

Abbildung 25: Renault Avantime

Abbildung 26: Smart City Coupé

Abbildung 27: Vergleich: konventionelles Abblendlicht (oben) gegen Kurvenlicht (unten)

Abbildung 28: Funktionsprinzip Procon-ten (Lenksäule)

Abbildung 29: Funktionsweise des Airbags

Abbildung 30: Konstruktionsprinzip des Zündapp Janus

Abbildung 31: Zündapp Janus

Abbildung 32: VW Digi FIS

Abbildung 33: Digitaldisplay im BMW 7er

Abbildung 34: Konfigurierbares vollflächiges Display

Abbildung 35: Erfolgsbarrieren bei der Markteinführung von Produktinnovationen in der Automobilindustrie

Abbildung 36: Identifikation der Erfolgsbarrieren über den Top-Down-Ansatz

Abbildung 37: Zusammenhang zwischen der Unternehmensplanung und der Markt- und Technikforschung

Abbildung 38: Strategische Geschäftsfelder

Abbildung 39: Stellung der Marktforschung in Bezug auf den Markt, die Entwicklung und die Marktkommunikation bzw. den Vertrieb

Abbildung 40: Kosten der Produktentwicklung in den verschiedenen Stadien

Abbildung 41: Innovationsfilter

Abbildung 42: Modell der Kommunikation

Abbildung 43: Eigenschaftsveränderung im Zeitablauf der Produktentwicklung

Abbildung 44: Positiver und negativer Adoptionsverlauf

Abbildung 45: Prinzipdarstellung eines vollelektrischen Steer-by-Wire-Systems

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich verschiedener Materialien für die Herstellung von Bremsscheiben

Tabelle 2: Erfolgsbarrieren der untersuchten Innovationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

In diesem Kapitel wird zunächst die Aufgabenstellung näher erläutert, bevor diese von weiterführenden Themen abgegrenzt wird. Im Anschluss erfolgt eine Beschreibung des Aufbaus der vorliegenden Arbeit.

1.1 Einführung in die Aufgabenstellung

Innovationen sind eine treibende Kraft der Wirtschaft. Dies trifft in besonderem Maße auf die Automobilindustrie zu. Vor allem auf dem hart umkämpften Markt der Personenkraftfahrzeuge sind Innovationen eine Möglichkeit, sich von den Wettbewerbern abzusetzen. Dementsprechend wird sehr viel Geld in die Entwicklung von Innovationen investiert.

Doch neben großen Chancen beinhaltet die Entwicklung von Neuerungen auch nicht zu vernachlässigende Risiken. Nicht immer wird aus einer guten Idee auch ein wirtschaftlich erfolgreich vermarktetes Produkt. Aufgrund der herausragenden Bedeutung für den Unternehmenserfolg und der Dimensionen der Investitionen ist es von größtem Interesse, warum trotz großer Anstrengungen noch immer ein nicht unerheblicher Teil der Entwicklungen nicht den gewünschten Erfolg erzielen. Primäres Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Faktoren, die für die nicht erfolgreiche Markteinführung von Produktinnovationen in der Automobilindustrie relevant sind, zu identifizieren und zu klassifizieren.

Aufbauend auf die bei der Bearbeitung gesammelten Erkenntnisse sollen Handlungsempfehlungen dafür gegeben werden, wie das Risiko der Einführung einer nicht erfolgreichen Innovation vermindert werden kann. Diese Erkenntnisse sind zum Abschluss der Arbeit auf ein zukünftiges Produktkonzept anzuwenden. Dafür wurde die Innovation Steer-by-Wire ausgewählt.

1.2 Abgrenzung der Aufgabenstellung

Die vorliegende Arbeit behandelt ausschließlich Produktinnovationen. Sie setzt sich nicht mit Prozess-, Struktur- und Sozialinnovationen auseinander. Alle näher untersuchten Innovationen haben sich bei Markteintritt bzw. unmittelbar nach Markteintritt als nicht erfolgreich oder signifikant weniger erfolgreich als erwartet erwiesen. Das schließt nicht aus, dass sie zu einem späteren Zeitpunkt unter anderen Umständen nicht doch noch erfolgreich werden konnte.

Weiterhin werden diese Produktinnovationen hauptsächlich mit dem Fokus auf ihre Einführung betrachtet. Es ist aber möglich, dass weitere Aspekte von Relevanz sind. Sofern dies der Fall ist, wird die Untersuchung auf diese Aspekte ausgeweitet, um ein bestmögliches Arbeitsergebnis erzielen zu können. Darüber hinaus wird keine andere Industrie als die Automobilindustrie, also Automobilhersteller und deren Zulieferer, betrachtet.

Bezüglich der behandelten nicht erfolgreichen Innovationen und der am Ende der Arbeit formulierten Handlungsempfehlungen besteht aufgrund der Weitläufigkeit der Thematik kein Anspruch auf Vollständigkeit.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in vier Teile aufgeteilt. Nach der Einführung erfolgt die Erläuterung der für die Bearbeitung der Aufgabenstellung wichtigen theoretischen Grundlagen.

Das dritte Kapitel setzt sich mit den Erfolgsbarrieren nicht erfolgreicher Produktinnovationen in der Automobilindustrie auseinander. Dazu werden zahlreiche, den Kriterien entsprechende Beispiele untersucht. Diese Beispiele, das Ergebnis einer umfangreichen Recherche, werden zunächst näher erklärt und deren Vorteilhaftigkeit wird dargestellt. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden diese dann nach dem Bottom-Up-Prinzip in verschiedene Kategorien eingeordnet, um die Problematik anschaulicher darstellen zu können. Im Anschluss werden die jeweiligen Erfolgshemmnisse detailliert analysiert. Das dritte Kapitel endet mit der Klassifizierung der festgestellten Erfolgsbarrieren.

Aufbauend auf die im Rahmen der Bearbeitung gewonnenen Erkenntnisse werden Handlungsempfehlungen gegeben, die das Risiko einer erfolglosen Markteinführung einer Produktinnovation vermindern sollen. Diese Erkenntnisse werden am Ende der Arbeit auf ein konkretes Beispiel, das Produktkonzept Steer-by-Wire angewendet.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden wird zunächst ein Einblick in die Geschichte, die Situation und die Problemstellungen der Automobilindustrie gegeben. Es folgt die Erläuterung theoretischer Grundlagen, die für die vorliegende Arbeit von großer Wichtigkeit sind.

Als Carl Benz im November 1886 das erste Automobil, einen dreirädrigen Motorwagen, vorstellte, galt er noch als „Spinner“. Es sollte sich jedoch zeigen, dass seine Erfindung der Beginn einer Entwicklung war, die die Wirtschaft und auch die Gesellschaft in den letzten mehr als 100 Jahren in beispielloser Weise geprägt hat.

Die Automobilindustrie gilt in einer modernen Volkswirtschaft als wichtigster Wirtschaftszweig, der besonders durch die hohe und dynamische Problemlösungskraft herausragt. In Deutschland hängt jeder siebte Arbeitsplatz direkt oder indirekt vom Automobil ab.^[1] Seit über 100 Jahren sind die Automobilhersteller und ihre Zulieferer Erfinder und Anwender technologischer Neuerungen und sind dabei oftmals Vorreiter für viele andere Wirtschaftszweige. Doch nicht nur im Bereich der Technik, sondern auch im Bereich der Managementstrategien, Organisations-strukturen und Prozesse für die Entwicklung, Herstellung und Vermarktung des Produktes ist die Automobilindustrie immer wieder innovativ und führend gewesen.

Im Laufe der Entwicklung standen immer wieder neue Prioritäten im Vordergrund. Zunächst galt in den 20er und 30er Jahren der Produktentwicklung die volle Aufmerksamkeit, bevor dann mit zunehmenden Produktionszahlen die Fertigungsprozesse im Fokus standen. Der folgende Boom wurde erst durch die Ölkrise der Jahre 1973 und 1974 gestoppt. Durch den dadurch ausgelösten Druck verfolgte die Automobilindustrie nun bis heute auch Ziele wie die Schonung der Ressourcen und der Umwelt. Weitere Einflussfaktoren für den Wandel der Automobilindustrie in den letzten Jahren sind die fortschreitende Globalisierung und die Entwicklung und Implementierung effizienterer Produktionsstrategien.^[2]

Die aktuelle Situation stellt die deutsche Automobilindustrie wieder vor ein neues Problem. Durch die unsichere wirtschaftliche Lage steigt das Durchschnittsalter der Fahrzeuge in Deutschland auf zurzeit 7,2 Jahre, mit steigender Tendenz. Die Nachfrageschwäche im Inland konnte zu einem großen Teil durch eine kontinuierlich steigende Ausfuhr aufgefangen werden. Besonders wichtig ist dabei der Markt in den USA. Dieser stagniert aber ebenfalls und es scheint nur eine Frage der Zeit, wann auch die deutschen Hersteller dort Einbußen hinnehmen müssen.^[3] Da die Märkte gesättigt sind, sinken die Absatzchancen und der Wettbewerb verschärft sich. In der Hoffnung auf Produktivitätssteigerungen gab es eine ganze Reihe von Fusionen, Zusammenschlüssen und Käufen; eine deutliche Konzentrationsbewegung der Industrie, die darauf schließen lässt, dass sich der Markt in einer Reifephase befindet. Weitere Reaktion ist die Steigerung der Variantenvielfalt und die Reduktion der Entwicklungszeiten. All dies erfolgt aus Gründen der Kostenersparnis zunehmend mit gleichen Komponenten. Um sich dennoch von Wettbewerbern differenzieren zu können, sind signifikante Innovationen von höchster Wichtigkeit. Neben der Optimierung von Prozessen und Prozessketten ist die Innovationskompetenz einer der bedeutendsten Wettbewerbsfaktoren der Automobilindustrie in den ersten Jahren des neuen Jahrtausends.^[4]

Die mit Abstand meisten Innovationen der Automobilindustrie kommen aus den entsprechenden Abteilungen der Automobilhersteller und -zulieferer. Dabei ist zu erwähnen, dass sich das Verhältnis zwischen Hersteller und Zulieferer in den letzten Jahren stark gewandelt hat. Haben die Zulieferer früher lediglich die Wünsche der Hersteller ausgeführt, entwickeln sie heute selbst mit großem Aufwand und versuchen, eine Innovation möglichst vielen Herstellern anzubieten. Durch diese Entwicklung sind viele Zulieferer nicht nur größer geworden, sondern sie sind auch wesentlich einflussreicher geworden.^[5]

Die Entwicklung eines Kraftfahrzeugs (Kfz) wird immer komplexer und schließt immer mehr Fachgebiete ein. Mittlerweile werden nicht mehr nur Kfz-Ingenieure benötigt, sondern auch Elektroniker, Softwareentwickler, Nano- und Mikrosystemtechniker, Simulationsexperten, Werkstoff-techniker, etc. Dass viele Innovationen aus dem Wirtschaftssegment Automobilbau stammen, liegt daran, dass im Gegensatz zu vielen anderen Wirtschaftszweigen meist große Produktionsstückzahlen anvisiert werden. So fällt es den großen Konzernen leichter, hohe Beträge für Forschung und Entwicklung auszugeben. Erfolgreiche Innovationen werden in der Regel in immer mehr Fahrzeugtypen eingesetzt. Durch die hohen Stückzahlen werden die Innovationen dann wiederum auch für andere Wirtschaftszweige interessant. So könnte es auch mit der Brennstoffzelle passieren, wenn sie sich im Automobil durchsetzen sollte. Langfristig ist vorstellbar, dass die Brennstoffzelle vielfältig als dezentrale Energiequelle eingesetzt werden kann.^[6]

2.1 Innovation

Das Wort Innovation stammt von dem lateinischen Verb „novare“ ab, das mit erneuern, verwandeln, verändern oder erfinden übersetzt wird.^[7]

Die erste grundlegende Definition des Begriffes Innovation in Bezug auf die Wirtschaft wurde von Joseph A. Schumpeter geliefert. Dieser bezeichnete die Innovation als die Durchsetzung neuer Kombinationen und gab fünf verschiedene Fälle an:^[8]

- Herstellung eines neuen Gutes oder einer neuen Qualität des Gutes
- Einführung einer neuen Produktionsmethode
- Erschließung eines neuen Absatzmarktes
- Neue Bezugsquelle von Rohstoffen
- Neuorganisation

Neuere Definitionen schließen auch Dienstleistungen und Algorithmen ein.^[9] Da Innovationen immer wieder neue Märkte erschließen, neue Bedarfe wecken und Vorteile sicherstellen, sind sie sozusagen der Antriebsmotor der wirtschaftlichen Entwicklung.

Das Hervorbringen von Innovationen ist entscheidend für jedes Unternehmen am Markt, um den Unternehmenserfolg in der Zukunft zu sichern. Einerseits gilt es, zu erwartende Ertragsrückgänge bei bestehenden Produkten und das Erscheinen von Substitutions- und Konkurrenzprodukten zu kompensieren. Andererseits stellen Innovationen auch Vorteile wie eine (zeitlich befristete) monopolähnliche Preisgestaltung, Kundengewinnung und -bindung sowie Imagegewinn in Aussicht.

Viele Unternehmen vernachlässigen die Entwicklung von Innovationen und konzentrieren sich ausschließlich auf die Gewinnmaximierung. Dies geschieht durch Optimierung der Produkte und der Produktionsprozesse sowie durch Intensivierung der Marktaktivitäten, um die vorhandenen Produkte besser absetzen zu können. Diese Strategie ist zwar kurzfristig geeignet, den Gewinn zu maximieren. Langfristig jedoch veraltet das Produktprogramm und immer mehr Konkurrenten drängen auf den Markt. Um sich weiterhin von der Konkurrenz absetzen zu können, muss das Unternehmen wieder etwas Neues schaffen. Dafür gibt es in solchen Unternehmen aufgrund der stark fortgeschrittenen Rationalisierung gar keine Kapazitäten mehr. Auf diese Weise hat sich eine Innovations-Barriere gebildet (siehe Abbildung 1).^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiedliche Unternehmensstrategien und deren Auswirkungen

(Quelle: Birkhofer, 2000, S. 14)

Um einen langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, sollte die Unternehmensstrategie sowohl die Entwicklung von Innovationen als auch die Optimierung von Prozessen und die Rationalisierung verfolgen.

2.1.1 Formen der Innovation

Generell wird zwischen Produkt-, Prozess-, Sozial- und Strukturinnovation unterschieden.

Im Folgenden werden alle Innovationsarten kurz erläutert. Besonders intensiv wird auf die Produktinnovation eingegangen, da die vorliegende Arbeit sich ausschließlich mit dieser Art der Innovation beschäftigt.

Die Produktinnovation

Die Mehrheit der technischen Neuerungen sind Produktinnovationen.^[11] Eine Produktinnovation ist eine Innovation im Bereich des Leistungs-angebotes. Der Fortschritt durch eine Produktinnovation kann öko-nomischer, technischer, natürlicher, sozialer, politischer oder rechtlicher Art sein.^[12]

Die Produktinnovation ist ein Mittel der Produktpolitik, ebenso wie die Produktvariation, also die technische Verbesserung eines bereits existierenden Produktes, und die Produktelimination.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elemente der Produktpolitik

(Quelle: Wöhe, 1993, S. 673)

Eine erfolgreiche Produktinnovation eröffnet dem innovierenden Unternehmen neue Umsatz- und Gewinnmöglichkeiten und einen Wettbewerbsvorteil. Bleibt die Neuentwicklung aber ohne Erfolg und wird nicht vom Markt angenommen, so stehen den hohen Investitionen in Entwicklung und Einführung des Produktes sehr geringe Verkaufserlöse entgegen. Einerseits können mehrere nicht erfolgreiche Produkt-innovationen ein Unternehmen also in ernsthafte Schwierigkeiten bringen, aber andererseits kann ein Unternehmen auch nicht auf Produktinnovationen verzichten, da das Produktprogramm dann langsam veralten würde und das Unternehmen am Ende nicht mehr wettbewerbsfähig wäre. Produktinnovationen sind also notwendig, müssen aber sorgfältig und geplant durchgeführt werden, um das Risiko einer Fehlinvestition zu minimieren.^[14]

In Bezug auf den Neuigkeitsgrad der Produktinnovation gibt es folgende Einteilung:^[15]

- Basisinnovationen

Eine Basisinnovation ist ein gänzlich neuer Problemlösungsansatz, dessen Einführung oftmals neue Märkte entstehen lassen. Basisinnovationen gibt es im Vergleich zum Gesamtaufkommen von Innovationen nur sehr wenige. Die Erfindung des Automobils ist z.B. eine Basisinnovation.

- Neukonstruktion

Eine Neukonstruktion verwendet ein bereits bekanntes Lösungsprinzip für ein neues Produkt. Ungefähr 20 % aller Innovationen sind Neukonstruktionen. Ein Beispiel für eine Neukonstruktion ist ein Automobil mit Wasserstoffantrieb.

- Anpassungskonstruktion

Eine Anpassungskonstruktion basiert ebenfalls auf einem bereits bekannten Lösungsansatz. Die Grobgestalt des Produktes ist aus Zwecken der Anpassung aber verändert. Bei ca. 50% aller Innovationen handelt es sich um Anpassungskonstruktionen. Ein Sports Utility Vehicle oder ein Pick-Up ist eine Anpassungs-konstruktion.

- Variantenkonstruktion

Eine Variantenkonstruktion verwendet ein bekanntes Lösungsprinzip und auch eine bekannte Grobgestalt, allerdings werden die Abmessungen variiert. Ca. 30% aller Innovationen sind Variantenkonstruktionen. Eine Variantenkonstruktion ist beispielsweise ein Automobil mit einer Karosserie aus Aluminium.

Die Prozessinnovation

Prozessinnovationen sind Innovationen im Bereich der Abläufe bzw. Prozesse der Leistungserstellung. In der Produktionsfunktion^[16] der Produktionstheorie beeinflussen die Veränderungen im Produktions-prozess entweder die Zielfunktion oder die Nebenbedingungen.^[17]

Die Sozialinnovation

Mit Sozialinnovation werden Innovationen im Humanbereich eines Unternehmens, wie z.B. die Flexibilisierung der Arbeitszeiten, bezeichnet.^[18]

Die Strukturinnovation

Eine Strukturinnovation ist eine Innovation im Bereich der Organisation eines Unternehmens oder im Bereich des Verhältnisses zwischen Subjekten der Wirtschaft und der Gesellschaft.^[19]

Es ist zu beachten, dass die Grenzen zwischen den verschiedenen Innovationsarten fließend sind. So kann eine Produktinnovation ebenso Prozess- und Sozialinnovationen zur Folge haben.^[20]

Man unterscheidet außerdem zwischen einer Marktneuheit und einer Betriebsneuheit. Während die Marktneuheit eine Innovation für den gesamten Markt darstellt, ist die Betriebsneuheit lediglich eine Innovation für den jeweiligen Betrieb.^[21]

2.1.2 Market-Pull und Technology-Push

Generell wird zwischen technologiegetriebenen und marktgetriebenen Innovationen unterschieden.

Market-Pull

Wenn in einem Anwendungsgebiet keine befriedigenden Problemlösungen oder Mittel zur Bedürfnisbefriedigung bestehen, ist dies ein Anreiz für Unternehmen, ein neues Angebot in Form einer Innovation zu schaffen, da die Erfolgsaussichten aufgrund der Mangelsituation sehr groß sind. Dieser Vorgang wird Market-Pull genannt.^[22] Entsprechend kann geschlossen werden, dass der Anreiz, eine Innovation für einen Anwendungsbereich zu entwickeln, in dem relative Zufriedenheit über den aktuellen Zustand herrscht, relativ gering ist. Es bleibt jedoch festzuhalten, dass Basisinnovationen auf diese Weise nicht entwickelt werden. Eine Innovationsstrategie, die nur auf Marktinduzierung setzt, ist daher mit den folgenden Problemen behaftet:^[23]

- Langfristige Potentiale werden nicht beachtet

Marktinduzierte Entscheidungen haben zumeist nur einen kurzfristigen Horizont. Bedarfe, die erst in der Zukunft auftreten werden, können nicht beachtet werden. Das Unternehmen läuft so Gefahr, neue Bedarfe und Märkte zu spät zu erkennen und dadurch Marktanteile zu verlieren.

- Verminderung der Grundlagenforschung

Um den aktuellen Bedürfnissen gerecht zu werden, muss keine Grundlagenforschung, die Basis zukünftiger Innovationen, mehr betrieben werden.

- Wichtige, aber mit hohem Risiko behaftete Entwicklungen werden vermieden

Die Entwicklung revolutionärer Innovationen beinhaltet meist auch ein hohes Risiko. Dieses Risiko ist sehr viel größer als bei einer Weiterentwicklung einer bereits bestehenden Technologie. Wird diese Gefahr aufgrund der risikoaversen Grundhaltung gemieden, können ggf. Wettbewerber mit entsprechenden Entwicklungen signifikante Marktanteile erobern.

Technology-Push

Dem Market-Pull steht der Technology-Push gegenüber. Dieser Begriff bezeichnet die Auslösung einer Innovationsentwicklung durch eine neue technologische Entwicklung. Hier reagiert der Innovator also nicht auf eine bestehende Nachfrage, sondern versucht, durch eine Innovation neue Nachfrage zu schaffen. Die Folge ist ein höheres Maß an technologischen Quantensprüngen, die das Potential haben, den Markt zu revolutionieren bzw. neue Märkten zu öffnen und völlig neue Bedürfnisse zu wecken.^[24]

Die Entscheidung, sich bei der Innovationsentwicklung nicht an den Marktbedürfnissen zu orientieren, kann zu verschiedenen Erfolgsbarrieren bei der letztendlichen Vermarktung des neuen Produktes führen:^[25]

- Over-Engineering

Die Problemlösung ist technisch sehr aufwendig und übertrifft damit aber die Anforderungen des Marktes. Eine Verbreitung des Produktes wird durch die hohen Kosten eingeschränkt. Imitatoren mit einfacheren Produkten, die aber die wesentlichen Anforderungen ebenso gut erfüllen, können schnell signifikante Marktanteile erobern.

- Die Vermarktung der Innovation wird zugunsten der Entwicklung eines technisch perfekten Produktes vernachlässigt

Oft werden neue Märkte und Anwendungsgebiete nicht identifiziert, da die technische Optimierung des Produktes die zur Verfügung stehenden Ressourcen zu stark beansprucht.

- Zu langes Beharren auf nicht erfolgreichen Technologien

Die selbst entwickelten Technologien werden in der Regel nur ungern aufgrund ökonomischer Erfolglosigkeit aufgegeben. So werden Ressourcen für wichtige neue Entwicklungen blockiert.

2.1.3 S-Kurven-Theorie von McKinsey&Company Inc.

Nicht nur Produkte, auch Technologien bzw. Innovationen haben in der Regel einen Lebenszyklus. Dieser wird durch die Technologie S-Kurve beschrieben, deren Name den Verlauf des Graphen beschreibt und die von der Unternehmensberatung McKinsey&Company Inc. entwickelt wurde.

Generell beschreibt die S-Kurve den Zusammenhang zwischen dem Aufwand, der zur Weiterentwicklung eines Produktes oder eines Prozesses betrieben wird, und dem Ergebnis dieser Bemühungen. Der Verlauf der S-Kurve entspricht dem Verlauf von Evolutionsprozessen. Am Anfang, wenn die Entwicklung des Produktes oder des Prozesses einen hohen Aufwand erfordert, ist der Fortschritt noch gering. Im weiteren Verlauf steigt der Ertrag exponential an, sobald das Produkt oder der Prozess ausgereift ist. Am Ende der Entwicklung wird es immer schwieriger, weitere Verbesserungen herbeizuführen und somit flacht die Kurve wieder ab und stößt an eine Grenze. Beispielsweise gibt es im Bereich der Waschmittel keine wirklich signifikanten Neuerungen mehr, denn das wichtigste Ziel Sauberkeit wurde bereits vollends erreicht.^[26]

Die gleiche Kurvenform erhält man, wenn man horizontal die Zeit und vertikal einen Indikator für die technische Entwicklung, z.B. die Leistungsfähigkeit eines Produktes oder eines Prozesses, darstellt. Diese Kurve wird auch Technologie-S-Kurve genannt.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Technologie S-Kurve

(Quelle: Birkhofer, 2000, S. 6)

Bei Technologiekurven kommt es oftmals zur Paarbildung. Während eine Technologie nur noch schwierig weiterzuentwickeln ist und die S- Kurve sich dem Sättigungsniveau nähert, beginnt die Entwicklung einer Folgetechnologie auf einem niedrigeren Niveau (vgl. Abbildung 3). Die neue Technologie hat aber wesentlich mehr Entwicklungspotential als die alte zur Perfektion gebrachte Technologie. Wenn die S-Kurve nun also steil ansteigt wird das Sättigungsniveau der alten Technologie überschritten und die neue Technologie ist überlegen. Ein solcher Vorgang wird als Technologiesprung bezeichnet.

2.1.4 Innovationserfolg

Um abschätzen zu können, ob eine Innovation erfolgreich ist oder nicht, müssen mehrere Dimensionen in Betracht gezogen werden. Dabei kann z.B. der technische und der wirtschaftliche Innovationserfolg unanhängig voneinander betrachtet werden.

Auch weitere Dimensionen sind denkbar:^[28]

- Größe des Erfolgs für das Unternehmen, das Produktprogramm oder das einzelne Produkt
- Größe des finanziellen Erfolgs
- Ausmaß der Kundenakzeptanz

Dabei ist zu beachten, dass der Innovationserfolg nicht nur wirtschaftlich gesehen werden kann. Innovationen können z.B. auch zur Schärfung des Markenimages dienen oder das Produktprogramm in einer Weise verbreitern, dass das Unternehmen zum Systemlieferanten aufsteigt, wodurch sich positive Effekte für andere Produkte ergeben.

Ein großes Problem stellt die Festlegung des Zeitpunkts der Erfolgsmessung dar. Eine Vielzahl von Innovationen erreicht nicht die Marktreife, da die Erfolgschancen bereits im Laufe der Entwicklung als zu gering eingeschätzt werden. Es kann aber auch vorkommen, dass Innovationen beim ersten Versuch der Vermarktung nicht auf ausreichende Nachfrage stoßen, später jedoch, beispielsweise aufgrund von Veränderungen der Rahmenbedingungen oder weiterer technischer Entwicklungen, sehr erfolgreich verkauft werden.

Für die vorliegende Arbeit ist von Interesse, festzustellen, warum einzelne Innovationen nicht erfolgreich sind. Wenn nun eine Innovation zunächst keinen Erfolg hat, später jedoch auf großes Interesse stößt, so ist dies für die Untersuchungsergebnisse umso interessanter, da in vielen Fällen ein einfacher Rückschluss auf den erfolgshemmenden Faktor möglich ist. Daher werden solche Entwicklungen in dieser Arbeit ebenso untersucht.

Als nicht erfolgreich werden im Rahmen dieser Studie Innovationen betrachtet, deren Verbreitung aufgrund der geringen Nachfrage eingestellt wurde bzw. signifikant hinter den Erwartungen zurückblieb.

2.2 Innovationsprozess

Der Innovationsprozess beschreibt den Vorgang, aus dem eine Innovation hervorgeht und den Vorgang der Verbreitung dieser Neuerung.

Der Innovationsprozess für eine Produktinnovation ist kein fester Prozess, dessen verschiedene Stufen bei der Hervorbringung einer jeden Entwicklung durchlaufen werden müssen. Vielmehr unterscheiden sich die Prozesse jeweils individuell, je nach Art der Innovation und ihrer Bedeutung. Dementsprechend gibt es auch vielfältige, verschiedene Innovationsprozessmodelle in der Literatur zu finden.

Obwohl eine idealtypische Darstellung eines Entwicklungsprozesses eine Reduktion der real existierenden Komplexität darstellt, vereinfacht die Aufteilung des gesamten Ablaufs in mehrere Einzelphasen die Analyse und die Ableitung von Handlungsempfehlungen.

Grundlegend ist die Einteilung des Innovationsprozesses in:^[29]
- Invention
- Innovation
- Diffusion

Der Begriff Invention bezeichnet die Tätigkeiten in Forschung und Entwicklung bis eine Anwendungsentwicklung abgeschlossen ist. Der Begriff Innovation steht hier für die Weiterentwicklung des im Zuge der Invention entstandenen Prototyps bis zur Marktreife sowie für die Einschätzung der ökonomischen Erfolgsaussichten des neuen Produktes. Der Begriff der Diffusion, der aufgrund der großen Wichtigkeit für diese Arbeit im Folgenden näher erläutert wird, bezeichnet die Verbreitung des Produktes bis zur Sättigung des Marktes. Während die ersten beiden Phasen oftmals unter dem Begriff „Innovationsentstehung“ erfasst werden, handelt es sich bei der Diffusion um die „Innovationsverbreitung“.^[30]

Alle neueren Ansätze, den Innovationsprozesse in einem Modell darzustellen, verwenden Phasenmodelle. Stufenmodelle bieten sich zur Beschreibung des Innovationsprozesses nicht an, denn die einzelnen Tätigkeiten beginnen nicht erst, wenn die im Modell vorher genannte Handlung abgeschlossen ist, sondern sie laufen zum Teil parallel ab und greifen ineinander. Dieses Vorgehen wurde in den letzten Jahren kontinuierlich intensiviert, um eine weitere Verkürzung der Entwicklungs-zeiten zu erreichen. Damit ein Innovationsprozess sinnvoll beschrieben werden kann, muss also ein Phasenmodell erstellt werden.

Wie bereits erwähnt gibt es unzählige verschiedene Phasenmodelle von Innovationsprozessen. Das liegt daran, dass ein Innovationsprozess und dessen Schwerpunkte stark von der jeweiligen Industrie und dem Innovationsbereich geprägt sind. Im Folgenden wird ein Phasenmodell vorgestellt, dass aus verschiedenen Modellen zusammengesetzt wurde, um der Aufgabenstellung dieser Arbeit gerecht zu werden.

Auf Basis der Einteilung von Schumpeter wurde für diese Studie das folgende Phasenmodell entwickelt:^[31]

1. Produktideenfindung, Forschung und Vorentwicklung

Produktideen werden generiert und bewertet. Hier ist insbesondere der Bereich Marketing wichtig, der unbefriedigte Bedürfnisse identifizieren soll. Produktideen können entweder durch einen kreativen Prozess gewonnen oder aus dem Markt heraus von Kunden, Handel o.a. formuliert werden. In der Vorentwicklung, die in der Regel aus verschiedenen Competence Centern^[32] besteht und die auf die Ergebnisse der Forschung aufbauen, wird die prinzipielle Realisierbarkeit von Innovationen analysiert.

2. Zieldefinition und Produktkonzepterstellung

Alle relevanten technischen, wirtschaftlichen und betrieblichen Informationen werden gesammelt und ein Produktkonzept erstellt. Im Anschluss wird das Konzept in Hinblick auf die Realisierbarkeit sowie auf die Chancen und Risiken geprüft. Hierzu sollte ein interdisziplinäres Team mit Mitarbeitern aus den Bereichen Unternehmensstrategie, Entwicklung, Finanzen, Beschaffung, Produktion und Marketing gebildet werden.

3. Produktentwicklung im engeren Sinne und Prototypenerstellung

Alle Merkmale, die das Endprodukt tragen soll, inkl. der Kosten und des Endpreises und die daraus resultierenden Aufgaben werden definiert. Die folgende Konstruktionsentwurferstellung ist die technische Problemlösung der definierten Aufgabenstellung.

Im Anschluss wird mindestens ein funktionsfähiges Exemplar des Produkts, das über alle definierten Produktmerkmale verfügt, zu Testzwecken erstellt. Durch diesen Prototyp können technische Probleme noch vor Serieneinsatz erkannt werden.

4. Markttest

Der Markttest stellt die Möglichkeit dar, das Produkt auf Test- oder Pretestmärkten vor der Markteinführung (im Vergleich mit Wettbewerbs-fahrzeugen) auf seine Kundenakzeptanz zu testen und dann ggf. noch einmal zu verbessern. Außerdem kann ermittelt werden, welche Marketing-Instrumente effektiv eingesetzt werden können.

5. Serienfertigung, Markteinführung

Übergang von Konstruktion in Produktion und Start des Produktverkaufs. Zu diesem Zeitpunkt muss der Verkauf des Produktes durch intensive Marketingaktivitäten unterstützt werden.

6. Anpassung / Verbesserung

Probleme, die erst nach der Markteinführung festgestellt wurden, werden behoben, damit das Produkt möglichst attraktiv wird bzw. bleibt. Weiterhin kann das Produkt in seinen Eigenschaften kontinuierlich verbessert oder erweitert werden, um immer wieder neues Interesse zu wecken und somit einen nachhaltigen Markterfolg sicherzustellen.

2.2.1 Diffusion

Die Diffusion beschreibt die Verbreitung einer Innovation in Relation zu der Zeit. Der Prozess der Diffusion wird durch drei Parameter bestimmt:

- Markteintrittspunkt der Innovation
- Diffusionsgeschwindigkeit
- Sättigungsniveau

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Diffusionsprozess

Der Markteintrittspunkt ist der Beginn der Diffusion. In Abhängigkeit der Diffusionsgeschwindigkeit, also der Geschwindigkeit, mit der sich das Produkt verbreitet, endet der Prozess nach entsprechender Zeit im Bereich des Sättigungsniveaus.

Die Diffusionsgeschwindigkeit hängt von folgenden Faktoren ab:^[33]

- Relativer Vorteil

Die Innovation muss in der Kosten-Nutzen-Relation des Kunden einen Vorteil insbesondere gegenüber Konkurrenzprodukten sicherstellen können.

- Kompatibilität

Die Kompatibilität ist ein wichtiger Faktor, da jede Anpassung für den Kunden einen zusätzlichen Aufwand darstellt. Je weniger Anpassung notwendig ist, desto eher wird eine Innovation übernommen.

- Komplexität

Je komplexer die Innovation ist, desto schwieriger ist es für den Kunden, die Vorteilhaftigkeit zu erkennen und die Risiken einer Adaption abzuschätzen. Daher hat eine hohe Komplexität der Innovation eine negative Auswirkung auf die Diffusionsgeschwindigkeit.

- Testmöglichkeit

Lässt sich die Innovation erproben, können viele Unsicherheiten gegenüber dem neuen Produkt sehr schnell ausgeräumt werden. Dies wirkt sich positiv auf die Diffusionsgeschwindigkeit aus.

- Beobachtbarkeit

Kunden, die eine Innovation erst später übernehmen, können bei anderen, früheren Anwendern bereits erkennen, wie vorteilhaft die Innovation in der Praxis ist. Daher ist es wichtig, einschlägige Referenzen präsentieren zu können.

- Informations- und Bekanntheitsgrad

Es muss sichergestellt werden, dass die Innovation überhaupt bekannt ist und dass Informationen über diese vorliegen. Aufgrund der grundlegenden Bedeutung dieses Faktors, ist die Erreichung eines ausreichenden Informations- und Bekanntheitsgrades das erste Ziel der Marktkommunikation.

Das Sättigungsniveau stellt den Grad der endgültigen Marktdurchdringung dar. Es wird durch die Größe und das Potential des Absatzmarktes und die Anwendungsmöglichkeiten des Produktes bestimmt. Die Diffusion wird durch Imitation der Innovation durch andere Marktteilnehmer beschleunigt. Der wirtschaftliche Erfolg von Produktinnovationen steigt mit zunehmender Diffusion.^[34]

2.3 Produktlebenszyklus

Der Produktlebenszyklus beschreibt den Diffusionsprozess und den weiteren Verlauf des Produktabsatzes. Auch erklärt er den damit zusammenhängenden Verlauf von Umsatz und Gewinn. Einen Produktlebenszyklus kann man sowohl auf ein einziges Produkt als auch auf eine gesamt Branche beziehen, der typische Verlauf bleibt unverändert.

Der Verlauf des Produktlebenszyklus wird in 5 verschiedene Phasen eingeteilt. Eine neue Phase wird immer dann begonnen, wenn sich die Steigerung des Umsatzes oder Gewinnes signifikant ändert. Die nachfolgende Beschreibung der einzelnen Phasen beschreibt den typischen Verlauf eines Produktlebenszyklus. Zusätzlich werden auch die phasenspezifisch typischen Käufergruppen beschrieben. Dabei ist zu beachten, dass die Käufer nicht alle in ihrer Gesamtheit aufgrund des Zeitpunkts der Adoption einer bestimmten Gruppe zugeordnet werden können, die Einteilung stellt aber eine Hilfe zum besseren Verständnis des Käuferverhaltens dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Produktlebenszyklus

(Quelle: Wöhe, 1993, S. 679)

1. Einführungsphase

In der Einführungsphase sind hohe Investitionen für das Marketing und die Verbreitung des neuen Produktes notwendig. Es gilt, das Produkt bekannt zu machen und den Kunden die Wertschätzung der Innovation zu vermitteln. In dieser Phase wird das Produkt von Pionieren (auch Innovatoren genannt) zu meist noch sehr hohen Preisen eingekauft. Diese Käufergruppe ist sehr risikobereit und sehr an neuen Entwicklungen interessiert oder aber sie sieht die Neuerung als lang erwartete Problemlösung an.^[35]

2. Wachstumsphase

Die anschließende Phase wird als Wachstumsphase bezeichnet. Das Produkt erfreut sich zunehmender Bekanntheit. Durch steigende Umsätze werden erste Gewinne erzielt. Je nach Produkt und Patentlage treten erste Imitatoren auf dem Markt auf und sorgen für eine weitere Marktexpansion. Die Käufer in dieser Phase werden frühe Übernehmer genannt. Diese Käufergruppe ist zum Teil von den Pionieren beeinflusst und verfügt ebenso wie diese in der Regel über ein hohes Ausbildungsniveau, hohes Sozialprestige und viele soziale Kontakte. So treten diese Käufer oftmals als Meinungsführer auf.^[36]

3. Reifephase

Auf die Wachstumsphase folgt die Reifephase, die sich durch weiteres Umsatzwachstum und hohe Gewinne auszeichnet. Allerdings ist die Umsatzrentabilität bereits wieder rückläufig. Um weiteres Interesse zu generieren erfolgt eine größere Produktdifferenzierung. In dieser Phase ist auch mit einer steigenden Zahl von Konkurrenten zu rechnen. Die Käufergruppe, die sich in der Reifephase für den Kauf des Produktes entscheidet, wird als frühe Mehrheit bezeichnet. Die Pioniere und frühe Abnehmer sind Meinungsführer und Vorbild für die Abnehmer in der Reifephase. Sie versuchen diese nachzuahmen, um den sozialen Status dieser Käufergruppen auf sich zu projizieren. Allerdings fällt die Kaufentscheidung bei der frühen Mehrheit zunehmend rationaler unter Abwägung aller Vor- und Nachteile.^[37] Auch das Preisbewusstsein ist wesentlich höher. In dieser Phase entscheidet sich meist, ob das Produkt ein Erfolg wird, da Produkte, die die Kundenanforderungen nicht vollständig erfüllen können, in dieser Phase aufgrund der zunehmend rational getroffenen Kaufentscheidung nicht erfolgreich sind.

4. Sättigungsphase

In der Sättigungsphase wird der maximale Umsatz erreicht und der weitere Verlauf dieses Abschnitts ist geprägt von dem erstmals einsetzenden Umsatzrückgang. Auch die Gewinne sind rückläufig. Der Wettbewerb ist besonders ausgeprägt, was zu zunehmendem Preisverfall führt. Die Abnehmer, die das Produkt jetzt kaufen, werden späte Mehrheit genannt. Diese eher skeptische Käufergruppe wartet lieber ab, bis sich ein Produkt bewährt hat, bevor sie sich es zulegt. Alternativ handeln die entsprechenden Käufer auch aufgrund gesellschaftlichen Drucks oder sie ahmen die vorherigen Käufer nach.^[38]

5. Degenerationsphase

Die letzte Phase des Produktlebenszyklus ist die Degenerationsphase, die durch starken Umsatzrückgang geprägt ist. Ggf. erscheinen Substitutionsgüter auf dem Markt. Am Ende wird das Produkt vom Markt genommen und die Produktion eingestellt. Da ein Unternehmen regelmäßig neue Produkte auf den Markt bringen muss, um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen zwangsläufig Produkte vom Markt genommen werden, da sonst das Sortiment immer größer würde und sich auch der Gewinn des Unternehmens insgesamt verringern würde.^[39]

Personen, die erst in dieser Phase das Produkt kaufen, werden zu der Gruppe der Nachzügler zusammengefasst. Meist handelt es sich um traditionsbewusste oder individualistische Personen, die das Produkt zunächst abgelehnt haben.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Klassifikation der Adoptoren im Verlauf der Diffusion

(Quelle: Foxall, 1984, S. 108)

Ein gutes Beispiel, um den Verlauf des Produktlebenszyklus nachvollziehen und die entsprechenden Käufertypen identifizieren zu können, ist das Mobiltelefon. Zu Anfang galt es als überflüssiges ‚Managerspielzeug’ bis es, vor allem durch weitere technologische Entwicklung und dem zunehmend günstigeren Preis, zum wichtigen Statussymbol wurde. Heute ist die Diffusion weltweit, vor allem in den westlichen Industrienationen, stark vorangeschritten.

Ein interessantes Bild ergibt sich, wenn man den Innovationsprozess und den Produktlebenszyklus in eine Abbildung zusammenfasst. Hier kann nun der Umsatz bzw. die Kosten und der Gewinn bzw. der Verlust über den gesamten Zeitraum der Produktentstehung und des Produktverkaufs angetragen werden. Es wird deutlich, dass die Aufwendungen der Entwicklung erst beim Übergang von der Einführungsphase in die Wachstumsphase durch den Gewinn refinanziert werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Erweiterter Produktlebenszyklus

(Quelle: Specht, 1997, S. 155)

Ein großer Nachteil des Produktlebenszyklus ist, dass es sich um eine typisierte Darstellung handelt. Der Skizzierung der Verläufe von Umsatz und Gewinn in Bezug auf die Zeit basieren auf langjährigen Erfahrungen, können aber nicht als allgemeingültig angesehen werden. Eine Reihe von Produkten, die sich seit einer Vielzahl von Jahren erfolgreich auf dem Markt behaupten (wie Nivea oder Odol), können hier als Gegenbeispiel angeführt werden.^[41]

Das größte Problem am Produktlebenszyklus ist allerdings, dass sich erst ex-post, also im Nachhinein, erkennen lässt, wann sich das Produkt in welcher Phase befunden hat.^[42] Dadurch, dass der Lebenszyklus ex-ante, also im Voraus, nicht vorhersehen sondern höchstens abschätzen lässt, kann er als Prognoseinstrument nicht eingesetzt werden.

Trotzdem ist es unerlässlich, diesen Zyklus und vor allem die Charakteristik der Kundengruppen bei der Planung der Markteinführung und dem Einsatz der Marketinginstrumente zu berücksichtigen. Es muss mittels entsprechender Informationsgenerierung versucht werden, möglichst genau abzuschätzen, in welchem Bereich des Produktlebens-zyklus’ sich das Produkt zum jeweiligen Zeitpunkt befindet.

2.4 Warum sind Innovationen wichtig für die Automobilindustrie?

Innovationen in allen Bereichen, vom Antriebsstrang bis zur vernetzten Telematik, sind ein wichtiges Element um sicherzustellen, dass die Automobilindustrie auch in Zukunft eine der wichtigsten Branchen bleibt.^[43]

Da der Wettbewerb groß ist und die Märkte Anzeichen einer Sättigung zeigen, sind die Automobilhersteller ebenso wie ihre Zulieferer auf Innovationen angewiesen, um sich von den Konkurrenten abzugrenzen. Durch kundenorientierte Neuerungen kann es gelingen, weiterhin Bedürfnisse und Nachfrage zu wecken und so den Unternehmenserfolg langfristig sicherzustellen. Darüber hinaus werden immer wieder neue Entwicklungen benötigt, um den sich ändernden Rahmenbedingungen wie z.B. Gesetzen und Normen und den daraus resultierenden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.^[44]

Daraus ergibt sich auch ein erhöhter Bedarf an Innovationen für die Zulieferer, denn diese werden von den Herstellern immer mehr in den Produktentstehungsprozess eingebunden. Dies geschieht vor allem deshalb, weil die Hersteller die Innovationskompetenz des Zulieferers, der ja in der Regel ähnliche Systeme für verschiedene Hersteller entwickelt, nutzen will. Dieses Vorgehen bietet dem Zulieferer auch die Möglichkeit, den Hersteller durch hohe Innovationsfähigkeit langfristig an sich zu binden.^[45]

Für Automobilzulieferer sind Innovationen auch wichtig, um sich als Partner innerhalb einer Lieferkette (auch: Supply Chain) zu profilieren. Lieferketten haben sich in den letzten Jahren immer mehr durchgesetzt und bieten den Beteiligten vielfältige Vorteile. Wenn die einzelnen Mitglieder ihre Stärken und Schwächen kennen, sich gegenseitig unterstützen, sich immer an den Bedürfnissen des Endkunden orientieren und sich auf eine klare Organisationsstruktur und Kommunikations-strategie geeinigt haben, können Lieferketten dem Kunden wesentlich attraktivere Angebote machen als ein einzelnes Unternehmen. Ein Zulieferunternehmen muss also bemüht sein, Teil einer möglichst attraktiven Lieferkette zu werden. Die Chancen hierfür sind umso größer, je attraktiver das Unternehmen selbst ist. Ein wichtiger Teil dieser Attraktivität ist die Innovationsfähigkeit.^[46]

Für den Fortbestand der Automobilindustrie als treibende wirtschaftliche Kraft ist zudem wichtig, das Automobil weiterhin als eine Mixtur aus Nutzen und Faszination zu positionieren. Dies kann nur durch Innovationen in allen Bereichen des Automobils werden. Dabei ist aber auch zu beachten, dass die Kosten für diese Innovationen mit dem Kundennutzen korrelieren, denn sonst wird die Kundenakzeptanz gegenüber den Neuerungen nicht ausreichend sein.

Eine Umfrage ergab, dass innovative Automobilzulieferer mit durchschnittlich 6% eine doppelt so hohe Umsatzrendite erreichen wie weniger innovative Konkurrenten. Darüber hinaus können sie ihren Ertrag um durchschnittlich 20% steigern, 4-mal mehr als die weniger innovative Konkurrenz.^[47] Über mehrere Jahre gerechnet steigert sich der Effekt kontinuierlich, da sich ein Zinseszinseffekt ergibt. Innovationen sind also wichtig, damit ein Unternehmen langfristig erfolgreich und konkurrenzfähig sein kann.

Gerade die Automobilindustrie ist im Bereich der Innovationen eine positive Ausnahme in Deutschland. Weltweit gibt es kein Land, das im Bereich Automobil mehr Innovationen hervorbringt als Deutschland.^[48]

3 Analyse kritischer Erfolgsbarrieren bei der Einführung von Produktinnovationen

Im Folgenden werden nicht erfolgreiche Innovationen und deren Vorteile beschrieben sowie die Gründe für die Erfolglosigkeit, also die Erfolgsbarrieren, identifiziert. Die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern dient als Basis für die nachfolgenden Handlungsempfehlungen. Teilweise werden stellvertretend für die jeweilige Innovation als Ganzes konkrete Produkte eines bestimmten Herstellers untersucht, wodurch die Darstellung der Erfolgsbarrieren anschaulicher wird.

Es werden auch Innovationen behandelt, die zunächst keinen Markterfolg erzielen, sich aber zu einem späteren Zeitpunkt durchsetzen konnten. In diesen Fällen werden nicht nur die Gründe für den anfänglichen Misserfolg, sondern auch die Gründe für den späteren Erfolg analysiert.

Die Identifizierung der Erfolgsbarrieren erfolgt nach dem Bottom-Up-Prinzip. Es werden zunächst die einzelnen individuellen Hemmnisse festgestellt und diese dann später in umfassendere Kategorien zusammengefasst.

Erfolgsfaktoren

In der Regel werden als Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen die Überbegriffe Zeit, Kosten und Qualität genannt. Diese Faktoren gelten prinzipiell für alle Geschäftsprozesse einer Unternehmung. Für die Entwicklung von Innovationen bedeutet dies, dass ein Produkt möglichst schnell (auch mit dem Begriff „Time-to-Market“ bezeichnet) in der bestmöglichen Qualität zu möglichst geringen Kosten entwickelt werden muss, um größtmöglichen Erfolg auf dem Markt haben zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Spannungsfeld Kosten, Zeit und Qualität

Ein Unternehmen muss fortwährend nach Verbesserungen in allen drei Bereichen suchen, um das Spannungsfeld möglichst groß zu gestalten.

Die Erfolgsfaktoren lassen sich nach Art eines Lösungsbaumes in immer detailliertere Faktoren aufgliedern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Darstellung der Erfolgsfaktoren in einem Baumschema

Im Folgenden wird untersucht, ob diese drei Kategorien der Erfolgsfaktoren ebenso die Kategorien für Erfolgsbarrieren von Produktinnovationen in der Automobilindustrie sind. Weiterhin wird versucht, als Ergebnis der Untersuchungen auch für die Erfolgsbarrieren ein entsprechendes Baumschema zu erstellen.

Zur Verbesserung der Übersichtlichkeit ist das Kapitel in sieben verschiedene Funktionsbereiche des Fahrzeugs eingeteilt.

3.1 Fahrwerk

Das Fahrwerk eines Automobils ist ein zentraler Bereich, da das Fahrverhalten des Fahrzeugs maßgeblich durch die Elemente des Fahrwerks bestimmt wird. Der Bereich ist also nicht nur in hohem Maße sicherheitsrelevant, sondern hat auch große Auswirkung auf die Begeisterung, die ein Fahrzeug beim Fahrer erzeugen kann. Dementsprechend werden häufig Innovationen im Fahrwerksbereich entwickelt, von denen manche allerdings auch ohne Erfolg sind.

Zum Bereich Fahrwerk zählen Räder, Radaufhängung, Stoßdämpfer und Federung, Lenkung sowie das Bremssystem.

3.1.1 Vierradlenkung

Bei einer Vierradlenkung werden bei einem Lenkvorgang nicht nur die Räder der Vorderachse, sondern auch die der Hinterachse bewegt. Der Lenkeinschlag der Hinterräder kann entweder parallel oder entgegengesetzt erfolgen. Vierradlenkungen wurden und werden von zahlreichen Herstellern, u.a. BMW, Daihatsu, Honda, Mazda, Mitsubishi, Nissan und Toyota, angeboten.

Generell bietet das Vierradlenkungssystem zwei Vorteile:^[49]

- Verbesserung der Wendigkeit, hauptsächlich durch einen geringeren Wendekreises.
- Verbesserung des Handlings bzw. der Beherrschbarkeit bei Ausweichmanövern

Mit der Vierradlenkung können die physikalischen Grenzen, die der Reifen- und Fahrwerkstechnologie bei konventioneller Lenkung gesetzt sind, überschritten werden. Sie könnte durch weitere Entwicklung auch dazu genutzt werden, z.B. Seitenwindeinflüsse elektronisch aus-zugleichen.^[50]

Im Folgenden werden zwei verschiedene Systeme näher analysiert und die Gründe für deren Erfolglosigkeit erörtert.

Four Wheel Steering (4WS)-System von Honda

Honda bot ab 1988 das Modell Prelude mit einer Vierradlenkung an. Das erste System war rein mechanisch und bestand aus einem vorderen und einem hinteren Lenkgetriebe, die durch eine Welle verbunden waren. Über diese Verbindungswelle wurde die Bewegung des vorderen Lenkgetriebes auf das hintere übertragen. Bis zu einem vorher definierten Lenkeinschlag wurden die Hinterräder in die gleiche Richtung gelenkt wie die Vorderräder. Wird dieser Punkt überschritten, so wird der Lenkeinschlag der Hinterräder langsam in die entgegensetzte Richtung verlagert. Am Ende lenken die Hinterräder dann in die den Vorderrädern entgegen gesetzte Richtung. Der genaue Verlauf dieser Bewegung wurde durch die mechanische Konstruktion des hinteren Lenkgetriebes festgelegt.^[51]

Bei niedrigen Geschwindigkeiten wurde der Wendekreis durch den gegensinnigen Lenkeinschlag verkleinert. Die Vierradlenkung wirkt sich hier wie eine Verkürzung des Radstandes aus. Bei höheren Geschwindigkeiten bewirkt die Vierradlenkung durch ein gleichsinniges Lenken von Vorder- und Hinterachse den gleichen Effekt wie eine Verlängerung des Radstandes.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Honda Vierradlenkung mit gegensinnigem Lenkeinschlag

(Quelle: http://www.honda.de/ah/history2.html)

Das mechanische Honda 4WS-System konnte jedoch nicht überzeugen. Es war dem lediglich zweiradgelenkten BMW 325i sowohl in Sachen Fahrdynamik als auch Wendigkeit unterlegen.^[53] Die theoretischen Vorteile konnten mit dieser mechanischen Konstruktion nicht wirkungsvoll in die Praxis umsetzen.

Ab 1992 bot Honda in der nachfolgenden Generation des Prelude eine elektronische Vierradlenkung an, deren Lenkgetriebe im Gegensatz zum mechanischen System elektrisch gesteuert wurden.^[54] Doch auch diese aufpreispflichtige Option war kein Erfolg.^[55] Honda bietet mittlerweile keine Fahrzeuge mit Vierradlenkung mehr an.

Aktive Hinterachs-Kinematik (AHK) von BMW

Auch BMW hat die Vierradlenkung in ein Serienfahrzeug eingebaut. Ab 1992 war der BMW 8er mit AHK zu ordern. Die AHK war Teil eines Ausstattungspakets namens „Fahrdynamik-System“. Außer der AHK waren darin die Komponenten Elektronische Dämpfer Control (EDC), Automatische Stabilitäts-Control plus Traktion (ASC + T) und Servotronic enthalten.^[56]

Die AHK versprach zusätzliche Sicherheitsreserven, da die Hinterräder abhängig vom jeweiligen Fahrzustand mitlenkten. BMW hat zuvor durch umfangreiche Fahrversuche und Berechnungen festgestellt, dass eine starre Relation der Lenkwinkel von Vorder- und Hinterachse der Fahrstabilität nicht zuträglich ist. Daher werden bei niedriger Querbeschleunigung an der Hinterachse nur kleine Lenkwinkel erzeugt, die dafür sorgen sollen, dass das Anlenkverhalten bei Geradeausfahrt weiter verfeinert wird. Bei mittleren und hohen Geschwindigkeiten hingegen lenkt die Hinterachse progressiv mit. Dies erhöht die Fahrstabilität besonders bei abrupten Fahrmanövern und sorgt so für höhere Fahrsicherheit.^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Hinterachslenkwinkel der Aktiven Hinterachs-Kinematik in Abhängigkeit von Lenkradwinkel und Fahrgeschwindigkeit

(Quelle: Sander, 1992, S. 134)

Der sehr hohe Aufpreis von umgerechnet ca. Euro 6.400,- war jedoch offensichtlich ausschlaggebend dafür, dass dieses Extra nur selten geordert wurde. Der hohe Preis liegt hauptsächlich in den Herstellungskosten für das aufwendige Hydrauliksystem begründet. Nicht zu vergessen sind auch die hohen Entwicklungskosten, insbesondere vor dem Hintergrund, dass das System nur in dieser einen Baureihe angeboten wurde.^[58]

Darüber hinaus befand sich die Wirtschaft in der Zeit in der die AHK angeboten wurde am Anfang einer Rezession, sodass die Käufer die Kosten-Nutzen-Relation sehr viel kritischer betrachteten. Eine weitere Verbreitung der Innovation durch den Einsatz in kleineren Fahrzeug-klassen ist wegen der hohen Systemkosten und der dadurch zu erwartenden geringen Nachfrage nicht möglich gewesen.^[59]

Die Probleme, die letztendlich dazu geführt haben, dass die AHK nicht mehr angeboten wird, waren bereits bei der Markteinführung bekannt. Man verglich die Relation von Kundennutzen und Systemkosten der AHK mit der des Antiblockiersystems (ABS) und kam zu dem Schluss, dass der Kundenutzen der AHK sogar größer sei als der des ABS, da die AHK auch im normalen Fahrbetrieb Vorteile für den Fahrer garantiert. Für das ABS wurde zur Markteinführung ein ähnlich hoher Aufpreis verlangt. Das Problem der hohen Systemkosten hoffte man durch Weiterentwicklung und weitere Verbreitung lösen zu können, wie dies auch beim ABS geschah.^[60] Die Weiterentwicklung wurde jedoch gestoppt, da vor dem Hintergrund der Rezession die Erfolgschancen dieses Projektes als zu niedrig angesehen wurden. Wäre die Weiterentwicklung doch vorangetrieben worden, so hätte heute das Hydrauliksystem durch ein wesentlich günstigeres elektromechanisches System ersetzt werden können.^[61]

Aufgrund der fahrdynamischen Vorteile ist die Innovation bei BMW noch nicht als erfolglos bewertet worden. Sobald sich Möglichkeiten der kostengünstigeren Realisierung bieten und sich ein entsprechendes Marktpotential abzeichnet, könnte das System noch einmal weiter-entwickelt werden.^[62]

Ein weiterer Grund dafür, dass sich die Vierradlenkung nicht durchsetzen konnte, war die Einführung des elektronischen Stabilitätsprogramms (ESP) mit Bremseingriff^[63]. Dieses System kann durch Bremseingriff an einem oder mehreren Rädern eine große Verbesserung der Fahrzeugstabilität sicherstellen und ist dazu noch wesentlich kostengünstiger als eine Vierradlenkung.^[64] Im Jahr 2002 sind in Europa bereits 29% der neu zugelassenen Automobile mit ESP ausgerüstet worden. Allerdings reduziert ein Bremseingriff durch die Verzögerung das Querausweich-potential. Mit einer AHK kann ein größerer seitlicher Versatz bei einem Ausweichmanöver erreicht werden als mit ESP.^[65] Der Unterschied ist jedoch als marginal einzuschätzen.

In Bezug auf die Verbreitung ist die Vierradlenkung nicht über die Einführungsphase hinaus gekommen. Die Technologie ist vor allem bei Innovatoren auf Interesse gestoßen. Bei den frühen Übernehmen, die die Kosten-Nutzen-Relation kritischer betrachten, konnte sich die Vierrad-lenkung nicht mehr durchsetzen.

Trotz aller Rückschläge wird weiterhin an dieser Technik gearbeitet. Beispielsweise ist im jüngst vorgestellten Konzeptfahrzeug Cadillac Sixteen wieder eine Vierradlenkung zu finden.^[66] Eventuell ergeben sich durch die mögliche Einführung von Steer-by-Wire-Systemen wieder neue Potentiale für eine kostengünstige und effektive Realisierung.

Problemanalyse

Die Vierradlenkung konnte sich bisher nicht durchsetzen, weil eine vorteilhafte Lösung technisch nur so aufwendig zu realisieren war, dass die entsprechenden Kosten von den Kunden offensichtlich als zu hoch für den gebotenen Nutzen angesehen wurden. Die Probleme der AHK lagen hier ebenso im Bereich der Entwicklungskosten als auch im Bereich der Herstellungskosten.

Der weniger komplexe, rein mechanische Lösungsansatz von Honda war wegen des geringen bzw. nicht vorhandenen Vorteils ohne Erfolg. Das Problem lag hier in der Mechanik, die keine signifikanten Vorteile realisieren konnte. Hier stand also eher der fehlende Nutzen für die Kunden als Erfolgsbarriere im Mittelpunkt.

Darüber hinaus erfüllt das später eingeführte ESP die Funktion der Fahrzeugstabilisierung in gefährlichen Fahrsituationen sehr effektiv. Durch die Verbreitung dieser Entwicklung konnten auch die Kosten für dieses System stark gesenkt werden. Der Nutzen einer Vierradlenkung ist bei einem mit ESP ausgestatteten Fahrzeug also wesentlich geringer. Bei ESP handelt es sich um eine Wettbewerbstechnologie, die die Rahmenbedingungen für den Erfolg der Vierradlenkung verändert hat.

Auch die ökonomischen Rahmenbedingungen haben Einfluss auf den Misserfolg der Vierradlenkung, im Speziellen der AHK, gehabt. Durch die einsetzende Rezession bei Markteintritt, bzw. durch die damit verbundene Zurückhaltung in Bezug auf Investitionen und Ausgaben, reduzierte sich aufgrund des hohen Kaufpreises für die Innovation die Anzahl der potentiellen Kunden.

3.1.2 Reifenluftdruckkontrolle

Eine Reifenluftdruckkontrolle überwacht den Reifendruck sowohl im Stand als auch während der Fahrt. Der Fahrer kann so frühzeitig auf einen Druckverlust eines Reifens aufmerksam gemacht werden. Dies trägt zur aktiven Sicherheit^[67] bei, da der Fahrer bei langsamem Druckverlust frühzeitig auf die entstehende Gefahrensituation hingewiesen werden kann.

Grundsätzlich gibt es zwei unterschiedliche Systeme. Die passiven Systeme berechnen eine Abweichung des Luftdrucks über die Daten, die der ABS-Sensor liefert. Die aktiven Systeme arbeiten dagegen mit eigenen Messsensoren.^[68]

Je nach System kontrollieren bei den aktiven Systemen Sensoren nicht nur den Luftdruck, sondern auch die Lufttemperatur.^[69] Letzteres ist notwendig, um Druckschwankungen aufgrund von Temperaturunter-schieden von falschem Reifendruck oder Reifenschäden unterscheiden zu können. Ein mitdrehendes Radmodul mit integriertem Ventil sendet die aktuellen Daten jedes der vier Reifen über Funk an die Steuereinheit.^[70]

Schon Anfang der 80er Jahre bot Porsche für das Modell 928 als erster Hersteller eine Reifenluftdruckkontrolle als Sonderausstattung an. Jedoch wurde diese Innovation lange Zeit nur in wenigen weiteren Fahrzeugen angeboten. Erst nachdem angekündigt wurde, dass ab dem Jahr 2003 neu zugelassene Fahrzeuge in den USA über eine Luftdruckkontrolle verfügen müssen, stieg das Interesse der Hersteller.^[71]

Es stellt immer ein Problem dar, Sicherheitsausstattung in Neuwagen als Ausstattungsoption anzubieten. Beim Neukauf denkt der Kunden selten an den Fall eines Unfalls oder einer Fehlfunktion.^[72] So dauerte es auch mehr als 10 Jahre, bis sich das ABS als Standard in allen Automobilklassen durchgesetzt hatte. Im Falle der Luftdruckkontrolle ist das Problem besonders ausgeprägt, da ein schleichender Druckverlust des Reifens relativ selten auftritt. Weiterhin geht der Kunde in der Regel davon aus, dass alle wirklich notwendigen Sicherheitselemente bereits Teil der Grundausstattung sind. Um diese Ansichten zu verändern, muss der Käufer mit Hilfe der Marktkommunikation durch das Unternehmen auf die Wichtigkeit eines solchen Systems hingewiesen werden. Effektiv sind auch Tests, aus denen die Vorteile klar messbar hervorgehen.

Ein weiteres Problem der Luftdruckkontrolle ist, dass sie bis auf einen kleinen Bedienschalter im Cockpit überhaupt nicht wahrnehmbar ist. Nur im seltenen Fall des Druckverlusts wird das System aktiv und bringt dem Kunden einen Nutzen. Da Käufer dazu neigen, Produkte zu kaufen, deren Funktion möglichst ersichtlich ist und die man entsprechend präsentieren kann^[73], besteht auch hier ein Nachteil für die Reifenluftdruckkontrolle.

Darüber hinaus war die Weiterentwicklung des Reifens in Bezug auf Notlaufeigenschaften und Pannensicherheit kontraproduktiv für die Verbreitung der Reifenluftdruckkontrolle, da deren Nutzen dadurch verringert wird.

Problemanalyse

Die Reifenluftdruckkontrolle war zunächst aufgrund des fehlenden Problembewusstseins wenig erfolgreich, da die Kunden beim Kauf eines Fahrzeuges nicht primär an die Verminderung von Folgen seltener Fehlfunktionen denken. Der Nutzen der Innovation wurde also zunächst als zu gering eingeschätzt. Dies ist auch als Folge einer nicht ausreichenden Marktkommunikation zu sehen, deren Aufgabe es u.a. ist, die potentiellen Kunden über den Nutzen des Produktes zu informieren.

Eine weitere Erfolgsbarriere besteht in der mangelnden Wahrnehmbarkeit der Innovation, da sie für den Kunden kaum sichtbar oder spürbar ist. Auch dies wird von den Kunden in der Regel als geringerer Nutzen gewertet. Dies geschieht einerseits, weil die Innovation nicht präsentiert werden kann. Andererseits wird der Nutzen von Dingen, die man nicht wahrnehmen kann, im Allgemeinen wenig geschätzt.

Auch die technische Entwicklung einer Wettbewerbstechnologie, in diesem Falle der Reifen mit Notlaufeigenschaften und höherer Pannensicherheit, ist als Erfolgsbarriere anzusehen.

Außerdem wird klar, dass erst eine Veränderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen, nämlich die Ankündigung der gesetzlichen Vorschrift von Luftdruckkontrollsystemen in den USA ab 2003, zum Erfolg dieser Innovation geführt hat.

3.1.3 Keramik-Bremsscheiben

Die Keramik-Bremsscheibe ist zwar noch eine relativ junge Innovation, die Technologie hat sich jedoch noch nicht so stark verbreiten können, wie es ursprünglich angesichts der Vorteile angenommen wurde.

Obwohl es sich bei Keramik um einen der ältesten Werkstoffe überhaupt handelt, ist der Einsatz dieses Materials im Automobilbau noch sehr begrenzt. Dabei bietet dieser Werkstoff vielfältige Vorteile wie das geringe Gewicht und die vergleichsweise geringe Reibung.

In den letzten Jahren wurde Keramik u.a. für die Herstellung von Bremsscheiben verwendet. Hier macht der Vorteil des geringeren Gewichts einen signifikanten Unterschied, da die Bremsscheiben Teil der ungefederten Massen sind. Geringere ungefederte Massen sorgen für besseres Handling und höhere Agilität. Weitere positive Eigenschaften der Keramik sind die hohe Verzögerung und vor allem das geringe Fading^[74].

Im Folgenden werden die Produkte von Porsche und von Mercedes-Benz, den Herstellern, die diese Innovation zuerst in Straßenfahrzeugen eingebaut haben, näher beschrieben.

[...]

^[1] Vgl. Kurek / Schindler, 2002, S. 29.

^[2] Vgl. ebenda, S. 28 f.

^[3] Vgl. Appel, 2003.

^[4] Vgl. Kurek / Schindler, 2002, S. 49 f.

^[5] Gaus, 21.01.2003.

^[6] Vgl. Kröher, 2002b.

^[7] Vgl. PONS, 1986, S. 669.

^[8] Vgl. Schumpeter, 1934, S. 100 ff.

^[9] Vgl. Piëch, 2002b.

^[10] Vgl. Birkhofer, 2000, S. 13 f.

^[11] Vgl. Gerybadze, 1982, S. 15.

^[12] Vgl. Specht, 1997, S. 157.

^[13] Vgl. Wöhe, 1993, S. 672 f.

^[14] Vgl. Wöhe, 1993, S. 673.

^[15] Vgl. Birkhofer, 2000, S. 14 f.

^[16] Darstellung des Zusammenhangs zwischen Input und Output in einer Produktion. Beispiel einer Zielfunktion: Output = f(Input1, Input2,…, Inputi).

^[17] Vgl. Conzelmann, 1995, S. 5.

^[18] Vgl. Susen, 1995, S. 21.

^[19] Vgl. Conzelmann, 1995, S. 4 f.

^[20] Vgl. Trommsdorff, 1991, S. 179.

^[21] Vgl. Specht, 1997, S. 156.

^[22] Vgl. Himmelfarb, 2003.

^[23] Vgl. Susen, 1995, S. 168 f.

^[24] Vgl. Schaaf, 1999, S. 61.

^[25] Vgl. Susen, 1995, S. 167 f.

^[26] Vgl. Foster, 1986, S. 31 f.

^[27] Vgl. Birkhofer, 2000, S. 5.

^[28] Vgl. Griffin / Page, 1993, S. 294.

^[29] Vgl. Schumpeter, 1934, S. 93.

^[30] Vgl. Conzelmann, 1995, S. 21 ff.

^[31] Vgl. Schumpeter, 1934, S. 93; Gruner, 1997, S. 65 f.; Schaaf, 1999, S. 26 ff.; Wöhe, 1993, 676 ff.

^[32] Eine auf einen bestimmten Teilbereich spezialisierte Abteilung.

^[33] Vgl. Susen, 1995, S. 175 ff.

^[34] Vgl. Conzelmann, 1995, S.11 ff.

^[35] Vgl. Conzelmann, 1995, S. 32 ff.

^[36] Vgl. ebenda.

^[37] Vgl. Conzelmann, 1995, S. 33 ff.

^[38] Vgl. ebenda.

^[39] Vgl. Wöhe, 1993, S. 682.

^[40] Vgl. Conzelmann, 1995, S. 34 ff.

^[41] Vgl. Conzelmann, 1995, S. 35.

^[42] Vgl. ebenda, S. 34 ff.

^[43] Vgl. Kluge, 2003.

^[44] Vgl. Kurek / Schreiner, 2002, S. 54 f.

^[45] Vgl. Kurek / Schreiner, 2002, S. 56.

^[46] Vgl. ebenda, S. 79 ff.

^[47] Vgl. Kassner, 2003, S. 47.

^[48] Vgl. Haugg, 1998.

^[49] Vgl. Sauer, 1992, S. 78.

^[50] Vgl. Suzuki, 1997, S. 4.

^[51] Vgl. Honda, 2003.

^[52] Vgl. ebenda.

^[53] Vgl. Sauer, 1992, S. 78.

^[54] Vgl. Honda, 2003.

^[55] Schmidt, 27.02.2003.

^[56] Vgl. Donges / Wallentowitz / Wimberger, 1992, S. 618.

^[57] Vgl. Sander, 1992, S. 134.

^[58] Donges, 28.02.2003.

^[59] Donges, 28.02.2003.

^[60] Vgl. Donges / Wallentowitz / Wimberger, 1992, S. 627 f.

^[61] Donges, 28.02.2003.

^[62] Donges, 28.02.2003.

^[63] Abhängig von der Fahrsituation erfolgen gezielte Bremseingriffe an einem oder mehreren Rädern, um das Fahrzeug wieder zu stabilisieren. Raddrehzahl-, Querbeschleunigungswinkel-, Lenkradwinkel- und Giergeschwindigkeitssensoren geben die zur Erfassung der Fahrsituation notwendigen Daten an einen zentralen Computer weiter. Dieser berechnet dann, ob eine kritische Fahrsituation besteht und, wenn ein Eingriff erfolgen muss, welche Räder wie stark verzögert werden müssen.

^[64] Gaus, 21.01.2003.

^[65] Donges, 28.02.2003.

^[66] Vgl. Wittich, 2003.

^[67] Systeme für die aktive Sicherheit sollen zu vermeiden helfen, dass Unfälle überhaupt geschehen. Die passive Sicherheit dagegen soll sicherstellen, dass im Falle eines Unfalls ein möglichst geringer (körperlicher) Schaden entsteht. Ein wirkungsvolles Sicherheitssystem muss sowohl Elemente aktiver als auch passiver Sicherheit beinhalten.

^[68] Fennel, 18.03.2003.

^[69] Vgl. BMW, 2003.

^[70] Vgl Continental Teves, 2003.

^[71] Fennel, 18.03.2003.

^[72] Ehrig, 13.12.2002.

^[73] Winterhagen, 13.03.2003.

^[74] Nachlassende Verzögerung bei starker (thermischer) Beanspruchung der Bremsscheibe.