Problemstellungen der Beschaffung und Lösungsansätze des e-Procurement am Beispiel der Standardsoftware von SAP

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Definitionsverzeichnis

1. Zielsetzung und Inhalt der Arbeit

2. Allgemeine Grundzüge der Beschaffung
2.1 Perspektiven der Beschaffung
2.1.1 Beschaffungsperspektive nach Härdler
2.1.1.1 Grundlagen der Materialwirtschaft
2.1.1.2 Aufgabenkomplexe des Einkaufs
2.1.2 Beschaffungsperspektive nach Oeldorf und Olfert
2.1.2.1 Begriffsbestimmungen der Materialwirtschaft
2.1.2.2 Phasen der Materialbeschaffung
2.2 ABC-Analyse als Grundlage der Verfahrenswahl
2.3 Problemstellungen der Beschaffung

3 Lösungsansätze des e-Procurement
3.1 Begriffsabgrenzung im Rahmen des e-Business
3.2 Integration von e-Procurement in die Beschaffung
3.2.1 Technische Basis
3.2.2 Anwendungsansätze einer Integration
3.2.2.1 Information und Kommunikation über Internet
3.2.2.2 Elektronische Katalogsysteme
3.2.2.3 Ausschreibungen und Auktionen
3.2.2.4 Elektronische Marktplätze
3.2.3 Fallbeispiel Alcatel SEL: Buy Direct
3.3 Kritische Bewertung der Lösungsansätze des e-Procurement

4 E-Procurement mit der Standardsoftware von SAP
4.1 Allgemeine Kennzeichnung der Produkte der SAP
4.2 Übersicht über e-Procurement-Lösungen
4.3 E-Procurement mit den Produkten von SAP
4.3.1 E-Procurement mit dem Enterprise Buyer von SAP Markets
4.3.1.1 Einkaufsprozesse im Enterprise Buyer
4.3.1.2 Mitarbeiterrollen und ihre Funktionen
4.3.1.3 Darstellung von Ausschreibungen und Einkaufsauktionen
4.3.1.4 One-Step-Business: Einkauf und Verkauf in einem Schritt
4.4 E-Procurement am Beispiel von MarketSet von SAP Markets
4.5 Kritische Bewertung der Lösungsansätze von SAP

5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fehlmengenkosten

Tabelle 2: Bewertungskriterien von Lieferanten

Tabelle 3: Beispiel einer ABC-Analyse

Tabelle 4: Methoden und Verfahren für A- und C-Teile

Tabelle 6: Überblick über Shop-Systeme

Tabelle 7: Vor- und Nachteile von Shop-Systemen

Tabelle 8: Vor- und Nachteile von Broker Plattformen

Tabelle 9: Überblick über DPS

Tabelle 10: Vor- und Nachteile von DPS

Tabelle 11: Broker Plattformen für Ausschreibungen

Tabelle 12: Broker Plattformen für Auktionen

Tabelle 13: Übersicht über elektronische Marktplätze

Tabelle 14: Gesamtkosten einer e-Procurement-Lösung in €

Tabelle 15: Die Module von SAP R/3 im Überblick

Tabelle 16: Direkte und indirekte Materialien

Tabelle 17: Katalogszenarios bei EBP

Tabelle 18: Future Purchasing Criteria for Web-Procurement Software

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Diplomarbeit

Abbildung 2: Entwicklung der Materialwirtschaft

Abbildung 3: Aufgabenkomplexe des Einkaufs

Abbildung 4: Teilarbeitsschritte der Phasen der Einkaufsabwicklung

Abbildung 5: Genehmigungsprozedur bei Bedarfsmeldungen

Abbildung 6: Beschaffungsperspektiven von Härdler und Oeldorf/Olfert

Abbildung 7: Objekte der Beschaffungsplanung

Abbildung 8: Einflussfaktoren der Beschaffungsmenge

Abbildung 9: Stufen der Beschaffungsdurchführung

Abbildung 10: Lorenz-Konzentrationskurve zur ABC-Analyse

Abbildung 11: Markt- und Transaktionsbereiche des e-Commerce

Abbildung 12: Anwendungsansätze des e-Procurement

Abbildung 13: Shop Systeme

Abbildung 14: Desktop Purchasing Systeme

Abbildung 15: Vollständige Unterstützung der Beschaffung durch ein DPS

Abbildung 16: Prozessschritte der elektronischen Ausschreibung

Abbildung 17: Ausbaustufen eines elektronischen Marktplatzes

Abbildung 18: Hauptprozessschritte der Kleinbestellabwicklung bei Alcatel

Abbildung 19: Verbesserte Einkaufsabwicklung nach Prozessredesign

Abbildung 20: Einkaufsabwicklung mit Buy Direct

Abbildung 21: e-Procurement-Tools für die digitale Beschaffung

Abbildung 22: Die Entwicklung des Enterprise Buyer Professional Edition

Abbildung 23: Einstiegsmaske von EBP 3.0

Abbildung 24: Einkaufsprozesse im EBP

Abbildung 25: Einkaufen mit dem virtuellen Einkaufswagen

Abbildung 26: Rechnungserfassung im EBP

Abbildung 27: Strategische Analyse mit EBP

Abbildung 28: Struktur einer Ausschreibung in EBP

Abbildung 29: One-Step Business mit EBP und CRM

Abbildung 30: Einstiegsmaske in MarketSet

Abbildung 31: Bestandteile und Kommunikation in MarketSet

Abbildung 32: Das Trading Partner Directory in MarketSet

Abbildung 33: Das weltweite Handelsvolumen im B2C- und B2B-Bereich

Abbildung 34: Das Handelsvolumen in Deutschland im B2C- und B2B-Bereich

Abbildung 35: Weltweiter Umsatz von e-Procurement-Software

Definitionsverzeichnis

Definition 1: Materialwirtschaft

Definition 2: Materiallogistik

Definition 3: Materialdisposition

Definition 4: Beschaffung

Definition 5: Einkauf bzw. Beschaffung i. e. S

Definition 6: Enge Begriffsauffassung der Materialwirtschaft

Definition 7: Erweiterte Begriffsauffassung der Materialwirtschaft

Definition 8: Integrierte Begriffsauffassung der Materialwirtschaft

Definition 9: Planmäßige Beschaffungsmarktforschung

Definition 10: Beschaffungsmarketing

Definition 11: Beschaffungsplanung

Definition 12: Einkaufs-Controlling

Definition 13: Materialwirtschaft

Definition 14: Materialbeschaffung

Definition 15: Materialverwaltung

Definition 16: Materialverteilung

Definition 17: Beschaffungsmarktforschung

Definition 18: e-Business

Definition 19: e-Commerce

Definition 20: e-Commerce

Definition 21: e-Procurement

Definition 22: Internet

Definition 23: Intranet

Definition 24: Extranet

Definition 25: Shop Systeme

Definition 26: Broker

Definition 27: Desktop Purchasing System

Definition 28: Ausschreibungen

Definition 29: Auktion

1. Zielsetzung und Inhalt der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Diplomarbeit ist, dem Leser Einblicke in Beschaffungsprozesse, Problemstellungen der Beschaffung und e-Procurement-Lösungen zu geben. Sie beschäftigt sich mit drei Themengebieten und ist wie folgt in drei Teile gegliedert. Der erste Teil beschäftigt sich mit der traditionellen Beschaffung, und der zweite Teil stellt einzelne Lösungsansätze des e-Procurement vor. Anschließend stellt der dritte Teil
e-Procurement-Lösungen der SAP vor. Abb. 1 gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.

Abbildung 1: Aufbau der Diplomarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im ersten Teil (Gliederungspunkt 2) werden die Prozesse der Beschaffung anhand zwei verschiedener Beschaffungsperspektiven veranschaulicht. Zum einen wird die Beschaffungsperspektive von Härdler detailliert dargestellt (2.1.1). Zum anderen wird die Beschaffungsperspektive von Oeldorf und Olfert erläutert und mit Härdlers Perspektive verglichen (2.2.1). Im Anschluss daran wird die ABC-Analyse beschrieben und ihre Bedeutung in der Beschaffung begründet (2.2). Als letzter und wichtiger Aspekt des ersten Teiles werden die Problemstellungen der Beschaffung analysiert (2.3). Im zweiten Teil dieser Arbeit, dem e-Procurement-Teil, werden zunächst Begrifflichkeiten rund um das Thema e-Business geklärt. Danach wird kurz die technische Basis für e-Procurement erläutert (2.3.1). Anschließend werden einzelne Anwendungsansätze des e-Procurement dargestellt. Zu diesen zählen:

3.2.2.1 Information und Kommunikation über Internet

3.2.2.2 Elektronische Katalogsysteme:

- Shop Systeme (Lieferantenkataloge)
- Broker Plattformen
- Desktop Purchasing Systeme (Käuferkataloge)

3.2.2.3 Ausschreibungen und Auktionen

3.2.2.4 Elektronische Marktplätze.

Neben den einzelnen e-Procurement-Ansätzen wird jeweils eine Integration in die traditionelle Beschaffung erläutert und inwiefern die jeweiligen e-Procurement-Lösungen die traditionelle Beschaffung unterstützen können. In 3.2.3 wird ein Fallbeispiel aus dem Unternehmen Alcatel SEL vorgestellt, dass zeigen soll, wie e-Procurement die Prozesse in einem Unternehmen verändern kann. In dem folgenden Kapitel werden die Lösungsansätze des e-Procurement dahingehend untersucht, inwieweit sie die Problemstellungen der Beschaffung, die im ersten Teil diskutiert wurden, lösen können.

Der dritte Teil (Gliederungspunkt 4) der Arbeit veranschaulicht, wie e-Procurement-Lösungen von SAP in der Praxis aussehen. Zunächst werden e-Procurement Lösungen von Ariba, Commerce One und Oracle kurz vorgestellt. Dann werden die e-Procurement-Lösungen von SAP Markets, einem Tochterunternehmen der SAP AG, erläutert. Als erstes wird der Enterprise Buyer professional edition vorgestellt (4.3), welches ein Desktop Purchasing System ist und Ausschreibungen ermöglicht. Dabei werden zunächst die Einkaufsprozesse im Enterprise Buyer erklärt. Danach werden die verschiedenen Mitarbeiterrollen, die im Enterprise Buyer möglich sind, und die dazugehörigen Funktionen erläutert. Im Anschluss werden die Möglichkeiten von Ausschreibungen und Einkaufsauktionen im Rahmen des Enterprise Buyer dargelegt. Das One-Step-Business, bei dem Einkauf und Verkauf in einem Schritt erfolgen, wird im Anschluß beschrieben. Die zweite e-Procurement-Lösung, MarketSet von SAP Markets (4.4), wird in dieser Arbeit nur kurz vorgestellt. Auch dieser Teil schließt mit einer kritischen Bewertung der vorgestellten SAP-Systeme ab.

Im letzten Gliederungspunkt wird ein Blick in die Zukunft geworfen, und mögliche Entwicklungen des e-Procurement werden aufgezeigt. Dabei wird auf folgende Aspekte des
e-Procurement eingegangen:

- Konsolidierung elektronischer Marktplätze,
- Bewertungssysteme,
- intelligente Software-Agenten,
- Zusammenschluss von Lieferanten,
- Entwicklungen der e-Procurement-Software und
- e-Invoicing.

2. Allgemeine Grundzüge der Beschaffung

In diesem Teil werden zwei Ansätze zur Einordnung der Beschaffung in die Unternehmensprozesse unter 2.1 vorgestellt. Im Gliederungspunkt 2.2 wird die ABC-Analyse und ihre Bedeutung in der Beschaffung beschrieben. Unter 2.3 werden die Problemstellungen der Beschaffung näher betrachtet und anhand eines Fallbeispieles der Alcatel SEL AG analysiert.

2.1 Perspektiven der Beschaffung

Es werden die Beschaffungsperspektiven von Härdler (2.1.2) und die von Oeldorf und Olfert (2.1.2) vorgestellt und analysiert. Die wissenschaftlichen Veröffentlichungen „Material-Management“ von Härdler und „Materialwirtschaft“ von Oeldorf und Olfert wurden ausgewählt, weil sie ausführlich auf die Prozesse der Beschaffung und insbesondere auf die Bestellvorgänge eingehen. Die Beschreibungen der Beschaffungsprozesse bilden die Basis für die nachfolgenden Kapitel, insbesondere für die Integration von e-Procurement in die Beschaffung unter 3.2.

2.1.1 Beschaffungsperspektive nach Härdler

Die Beschaffungsperspektive von Härdler wird besonders ausführlich dargestellt, um ein Verständnis für die Inhalte und Vorgänge der Beschaffung zu bilden und den Vergleich der verschiedenen Perspektiven zu erleichtern. So werden unter 2.1.1.1 Grundlagen der Materialwirtschaft die Beschaffung in die Materialwirtschaft eingeordnet, und grundlegende materialwirtschaftlichen Begriffe laut Härdler eingehend erläutert und einander gegenübergestellt. Unter 2.1.1.2 Aufgabenkomplexe des Einkaufs werden die gesamten Beschaffungsvorgänge aus der Sichtweise von Härdler dargestellt.

2.1.1.1 Grundlagen der Materialwirtschaft

Die Versorgungsaufgabe im Unternehmen wird laut Härdler von der Materialwirtschaft übernommen. Umgangssprachlich definiert Härdler Materialwirtschaft folgendermaßen: "Materialwirtschaft = wirtschaftlicher Umgang mit Material".^[1] Unter Optimierungsaspekten und Funktionsgesichtpunkten definiert er den allgemeingültigen Oberbegriff der Materialwirtschaft wie folgt:

Definition 1: Materialwirtschaft

"Materialwirtschaft umfasst alle für eine effiziente Erstellung der Güter bzw. Realisierung der Dienstleistungen notwendigen materialwirtschaftlichen Teilfunktionen einschließlich der damit verbundenen Planungs- und Steuerungsaktivitäten."^[2]

In der Praxis und Theorie werden oft Begriffe wie Beschaffung, Einkauf, Materiallogistik, Physical distribution und Warenwirtschaft mit der Materialwirtschaft gleichgesetzt. Härdler weist ausdrücklich darauf hin, dass eine Differenzierung zwischen den oben genannten Begriffen vorgenommen werden sollte, da sich neben den verschiedenen Aufgaben auch aufbau- und ablaufbezogene Organisationsstrukturen hinter den Begriffen verbergen. Im folgenden werden die verschiedenen Begriffe aus Härdlers Sichtweise definiert und voneinander abgegrenzt:

- Warenwirschaft:

Dieser Begriff ist in Handelsunternehmen ein Synonym zur oben definierten Materialwirtschaft.^[3]

- Materiallogistik:

Härdler setzt diesen Ausdruck mit Logistik gleich und bezieht sich auf Sommerers Definition:

Definition 2: Materiallogistik

"Nach Sommerer verkörpert die Logistik die komplexe Planung und Steuerung des Material-, Teile- und Erzeugnisflusses einschließlich des dazu erforderlichen Informationsflusses mit dem Ziel der Beschleunigung des Gesamtflusses und der Minimierung des Gesamtaufwandes für den Prozeßablauf."^[4]

Dieser Logistikbegriff beinhaltet also alle Aufgabenfelder im materialbezogenen Distributionsfluss vom Lieferanten bis zum Verbraucher.

- Physical distribution:

Dieser Begriff ist ein Synonym der Materiallogistik.

-
Materialdisposition:

Definition 3: Materialdisposition

Unter dem Begriff Materialdisposition versteht man "alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um das Unternehmen in der erforderlichen Art und Menge sowie zum richtigen Zeitpunkt mit Material zu versorgen."^[5]

Die Materialdisposition ist eine Teilfunktion der Materialwirtschaft und versucht einen optimalen Ausgleich zwischen den konkurrierenden Zielen der Materialwirtschaft (höchstmögliche Lieferbereitschaft Û geringe Kapitalbindungs- und Materialkosten) zu finden.^[6]

- Beschaffung:

Definition 4: Beschaffung

"Der Begriff Beschaffung enthält die Realisierung der betrieblichen Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsprozesse erforderlichen Wirtschaftsgüter, Dienst- und Arbeitsmarktleistungen, Finanzmittel, Rechte und Informationen aus den Beschaffungsteilmärkten."^[7]

Die Beschaffung kann demzufolge als eine Teilfunktion der Materialwirtschaft gesehen werden.

- Einkauf bzw. Materialbeschaffung:

Definition 5: Einkauf bzw. Beschaffung i. e. S.

"Der Begriff Einkauf oder Beschaffung im engeren Sinn umfasst alle planenden, steuernden und operativen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, den Unternehmen die mit den Elementarfaktoren Material und Betriebsmittel verbundenen Inputs unter wirtschaftlichen Aspekten zu beschaffen." ^[8]

Der Einkaufsbegriff ist ebenfalls eine Teilfunktion der Materialwirtschaft und wird von Härdler wesentlich enger als der Beschaffungsbegriff gefasst. Der Beschaffungsbegriff bezieht sich auf alle im Unternehmen benötigten Güter, auch auf Dienst- und Arbeitsmarktleistungen und Finanzmittel. Der Einkaufsbegriff hingegen bezieht sich nur auf Material- und Betriebsmittel. Dieser bezieht sich nur auf die 'Beschaffung' von Material und Betriebsmitteln, wohingegen die Beschaffung auch mit der Versorgung des Unternehmens mit Dienst- und Arbeitsleistungen, Finanzmitteln und Rechten beinhaltet. Härdler weist besonders darauf hin, dass die Aktivitäten Anfrage, Angebotseinholung, Vertragsabschluss bis zur Bestellabwicklung Aufgaben der Einkaufsabteilung sind.

Aus der allgemeingültigen Definition der Materialwirtschaft lassen sich drei Differenzierungen bilden, die gemäß Härdler die Aufgaben und Inhalte der Materialwirtschaft und die Beziehung zur Materiallogistik klarer darstellen (siehe auch Abb. 2):

Definition 6: Enge Begriffsauffassung der Materialwirtschaft

"Die enge Begriffsauslegung der Materialwirtschaft enthält das Aufgabenspektrum des Beschaffens (einschließlich Disposition), des Lagerns und des Transports von materialbezogenen Beschaffungsobjekten."^[9]

Hierbei sei erwähnt, dass sich die Tätigkeiten der Lagerung nur auf das Wareneingangslager beziehen und die innerbetrieblichen Transporttätigkeiten jeweils nur bis zum ersten Bedarfsträger reichen.

Definition 7: Erweiterte Begriffsauffassung der Materialwirtschaft

"Die erweiterte Begriffsauffassung dehnt das Aktivitätenfeld der engen Darstellung dahingehend aus, dass die Bewegung der Materialien zwischen den Vorrats- und Bedarfsstellen einschließlich der Verteilung der Erzeugnisse an den Kunden mit in die Betrachtung einbezogen werden."^[10]

Dieser Begriff beinhaltet im Gegensatz zur engeren Begriffsauffassung das materialbezogene Versorgungssystem des Unternehmens vom Lieferanten bis zum Kunden.

Definition 8: Integrierte Begriffsauffassung der Materialwirtschaft

"Die integrierte Begriffsinterpretation fußt auf der Erkenntnis, dass der reine physische Transport des Materials einschließlich der körperlichen Auslieferung der Erzeugnisse an die Kunden nicht ausreicht. Deshalb wird als logische Konsequenz die mengenmäßige und terminliche Steuerung der Materialbewegung einschließlich der Entsorgungstätigkeiten mit in den Verantwortungsbereich der Materialwirtschaft integriert."^[11]

Diese Begriffsauffassung beinhaltet darüber hinaus ökologische Themen wie Recycling im Gegensatz zur erweiterten Begriffsauffassung. Der Ansatz impliziert, dass isolierte Handlungsweisen der betrieblichen Funktionsbereiche überwunden werden. Härdler weist darauf hin, dass so dem ganzheitlichen Prozessmanagement unter dem Aspekt 'Lean Management' und 'Business Reengineering' entsprochen werden kann und anhand dieses Ansatzes die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesichert werden kann.^[12]

Abb. 2 zeigt die erläuterten Zusammenhänge und Inhalte der einzelnen Materialwirtschaftsbegriffe und die Einordnung des Einkaufs in die Materialwirtschaft.

Die Erweiterung um die Materiallogistik in Abb. 2 erfolgt nicht durch neue funktionale Aufgaben, sondern durch die Erweiterung des Optimierungsansatzes der integrierten Materialwirtschaft. Die Materiallogistik ermöglicht eine bereichsübergreifende technologische Gesamtoptimierung.^[13]

Laut Härdler ist das Oberziel der integrierten Materialwirtschaft, "das Unternehmen sicher und wirtschaftlich mit den benötigten Materialien bzw. Dienstleistungen strategisch und operativ zu versorgen und gegebenenfalls auch ökologisch effizient zu entsorgen."^[14] Aus diesem Oberziel der integrierten Materialwirtschaft folgen Teilziele, die nachstehend aufgeführt sind:

- Sicherung einer optimalen internen und externen Lieferbereitschaft,
- Gestaltung einer hohen Materialwirtschaftseffizienz durch konsequente Ausnutzung aller materialbezogenen Kostensenkungs- und Leistungssteigerungskomponenten,
- Minimierung der Kapitalbindung durch schnellen Materialdurchfluss, niedrigere Sicherheitsbestände und optimale Lagerbestandshaltung,
- Gewährung einer hohen Qualitätssicherung der Vor- und Absatzprodukte durch Lieferantenqualität, Substitutionsausnutzung und Lagergutbetreuung,
- Festschreibung einer hohen Beschaffungs- und Vertriebsflexibilität zur Abwendung von Angebots- und Bedarfsschwankungen.^[15]

Bei der Verfolgung des Oberzieles bzw. der Teilziele kann es aufgrund von Ressortinteressen zu Zielkonflikten führen. Beispiele können sein:

- hoher Lieferservice bei niedrigen Lagerhaltungs- und Kapitalbindungskosten,
- hohe Materialqualität bei niedrigen Materialbeschaffungskosten,
- operative Abrufänderungen der Kunden bei langen Lieferzeiten der Zulieferbetriebe,
- Global Sourcing gegen Local Content.

Abbildung 2: Entwicklung der Materialwirtschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abschließend lässt sich aus diesen Zielkonflikten ein materialwirtschaftliches Optimierungsproblem mit drei Zielen herleiten:

1. Maximiere die Lieferbereitschaft.
2. Minimiere die Kapitalbindung.
3. Minimiere die Materialkosten.

2.1.1.2 Aufgabenkomplexe des Einkaufs

Wie bereits unter 2.1.1.1 erwähnt bedeuten für Härdler Einkauf und Materialbeschaffung das Gleiche. Im folgenden werden die Aufgabenkomplexe und Funktionen des Einkaufs nach Härdlers Auffassung erörtert, wobei der Fokus im besonderen auf die Einkaufsabwicklung gesetzt wird. In Abb. 3 sind die drei Aufgabenkomplexe Einkaufsvorbereitung, Einkaufsabwicklung und Einkaufs-Controlling in einem Funktionsbaum dargestellt.

Abbildung 3: Aufgabenkomplexe des Einkaufs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Härdler 1999, S. 144 ff.

Beschaffungsmarktforschung

Der erste Aspekt der Einkaufsvorbereitung ist die Beschaffungsmarktforschung. Diese wird von Härdler wie folgt definiert:

Definition 9: Planmäßige Beschaffungsmarktforschung

"Unter planmäßiger Beschaffungsmarktforschung versteht man im Gegensatz zur unsystematischen Markterkundung - die durch außergewöhnliche Ereignisse ausgelöst wird - das aktive, systematische und zielorientierte Gewinnen und Aufbereiten von für das unternehmensspezifische Einkaufsspektrum relevanten Beschaffungsmarktinformationen sowie die Ableitung von Prognosen für zukünftige Entwicklungen."^[16]

Dabei erfolgt das Aufbereiten der Informationen über die folgenden Arbeitsschritte

- Informationsgewinnung,
- Informationsverarbeitung,
- Informationsweiterleitung,
- Informationsarchivierung.

Da die Beschaffungsmarktforschung sehr aufwendig sein kann, wird sie vor allem für wertintensive Materialien, also A-Teile (siehe 2.2), eingesetzt und sowohl in der operativen Einkaufsabwicklung als auch in der Vorbereitung von grundlegenden Entscheidungen genutzt (beispielsweise zur Ermittlung der Materialkosten vor Einführung neuer Produkte oder zur Bewertung von haftungsrechtlichen und logistischen Risiken eingekaufter Materialien).^[17]

Beschaffungsmarketing

Härdler versteht unter Beschaffungsmarketing folgendes:

Definition 10: Beschaffungsmarketing

"Unter Beschaffungsmarketing wird eine einkaufsstrategische Methode verstanden, die neben der Beschaffungsmarktforschung auch die gezielte Beeinflussung des Beschaffungsmarkts im Interesse des beschaffenden Unternehmens enthält."^[18]

Es ist für Unternehmen wesentlich, gute Einkaufskonditionen zu erhalten. Dabei sollte der Lieferant den Eindruck haben, einen attraktiven, zukunftsorientierten Kunden zu beliefern.

Beschaffungsplanung

Im folgenden wird die Beschaffungsplanung definiert; Ziele und Inhalte werden ebenfalls erläutert.

Definition 11: Beschaffungsplanung

"Die Beschaffungsplanung umfasst die Gesamtheit der Aufgaben zur Vorbereitung, Koordination und Optimierung von unternehmerischen Beschaffungsprozessen."^[19]

Die Hauptziele der Beschaffungsplanung sind:

- Sicherstellung der Lieferbereitschaft zu niedrigeren Kosten und damit Verbesserung der Liquidität und Rentabilität des Unternehmens,
- Optimierung der Beschaffungsvorgänge (Genehmigungsverfahren, Arbeitsabläufe, Verantwortlichkeiten etc.),
- Vorgabe von Einkaufsstrategien ( Make or Buy, Global Sourcing, Qualitätssicherungsstrategien u. a.) als Rahmenbedingungen für die operative Einkaufstätigkeit.

Ins Aufgabenfeld der Beschaffungsplanung fällt auch die Auswahl des direkten oder indirekten (mindestens ein Händler steht zwischen Lieferant und Unternehmen) Beschaffungsweges und der Beschaffungsprinzipien. Diese sind die Einzelbeschaffung im Bedarfsfall, Vorratsbeschaffung und die einsatzsynchrone Anlieferung bzw. Just-in-Time-Beschaffung.^[20]

Die Einkaufsabwicklung, die auch Beschaffungsdurchführung genannt wird, schließt sich an die Einkaufsvorbereitung an und benötigt die Nettobedarfsmeldungen der Materialdisposition und Informationen der Einkaufsvorbereitung. Das zentrale Element der Einkaufsabwicklung ist die Bestellung. Härdler unterteilt die Einkaufsabwicklung in drei Phasen: Beschaffungsanbahnung, Vertragsabschluß und Vertragsrealisierung. Jede dieser Phasen lässt sich gemäß Härdler wiederum in Teilarbeitsschritte unterteilen. Die nachstehende Abb. 4 zeigt die jeweiligen Teilarbeitsschritte der einzelnen Phasen. Um die Erläuterungen der Teilarbeitsschritte zu vereinfachen, werden diese nummeriert.^[21]

Abbildung 4: Teilarbeitsschritte der Phasen der Einkaufsabwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Härdler 1999, S. 157 ff.

Im folgenden werden die einzelnen Teilarbeitsschritte, die in Abb. 4 enthalten sind, und die jeweiligen Phasen der Einkaufsabwicklung erläutert.

Beschaffungsanbahnung

Die Beschaffungsanbahnung enthält alle Tätigkeiten, welche die Vorbereitung eines rechtsverbindlichen Kaufvertrages betreffen.

Teilarbeitsschritt 1: Bedarfsmeldung (Bestellaufgabe)

Die Bedarfsmeldung (auch Nettobedarfsmeldung, Bestellanforderung, Bedarfs- oder Bestellaufgabe genannt) wird von der jeweiligen Abteilung, in der ein Bedarf auftritt, an die Einkaufsabteilung geleitet. Für Werkstoffe, die immer wieder benötigt werden, werden Bedarfsmeldungen während der Disposition (verbrauchsgesteuert, siehe 2.2) bzw. während der Arbeitsvorbereitung (bedarfsgesteuert, siehe 2.2) getätigt. Für Hilfs- und Betriebsstoffe ist dagegen laut Härdler die Lagerverwaltung verantwortlich, für Handelswaren der Verkauf und für Investitionsgüter der auslösende Funktionsbereich.^[22] Bei der Bedarfsmeldung können unterschiedliche Datenträger verwendet werden. Mögliche Formen von Datenträgern bei der Bedarfsmeldung sind:

- Bedarfsanmeldeformular bzw. Bedarfsliste:
Findet Anwendung, wenn ein sporadischer Bedarfsfall auftritt, beispielsweise bei Büromaterial, Investitionsbedarf und Sonderausstattungen.
- Pendelkarten: Basieren auf einer festgelegten Beschreibung des Materials und finden Anwendung bei Wiederholbedarfen, die beispielsweise unter Rahmenverträgen disponiert werden. Eine detaillierte Beschreibung des Materials entfällt. Das Kanban-Prinzip ist eine Ausprägung dieser Form.
- Stücklisten:
Diese finden bei einfach strukturierten Beschaffungsgegenständen, beispielsweise Handelswaren ohne Fertigungsplan, ihren Einsatz.

Bei der Datenträgerwahl sind drei Anforderungskriterien zu beachten:

1. Unternehmensgröße, Organisationsgrad und -struktur,
2. Art des Beschaffungsfalles (z. B. einmaliger Bedarf, Wiederholbedarf bzw. Seriencharakter, Kauf oder Miete etc.),
3. Art der Beschaffungsobjekte (Wie hoch ist der Wert? Wie ist die Beschreibbarkeit - Katalognummer, Zeichnung, Pflichtenheft usw.?).

Unabhängig von der Datenträgerform sollte bei einer Bedarfsmeldung eine eindeutige und vollständige Materialbeschreibung (Materialnummer, Pflichtenheft etc.), Bedarfstermin, Menge, Mengeneinheit und Referenzen (Bedarfsmeldungsnummer, Abteilung etc.) vorliegen.^[23]

Teilarbeitschritt 1a Prüfung und 1b Genehmigung:

Hier wird die Bedarfsmeldung auf ihre formelle, sachliche, arbeits- und umweltschutztechnische und finanzielle Richtigkeit überprüft. Mitarbeitern und Führungskräften können dabei Entscheidungsspielräume eingeräumt werden, beispielsweise darf der Disponent bis 5.000 € Warenwert selbst entscheiden und der Werkleiter bis 50.000 €. Diese Teilarbeitsschritte können bei geringwertigen Wirtschaftsgütern ohne Arbeitsschutz und Umweltrelevanz ganz entfallen, wie es beispielsweise bei Büroartikeln der Fall ist.^[24] Abb. 5 zeigt beispielhaft eine Genehmigungsprozedur einer Bedarfsmeldung in einem Unternehmen der Chemiebranche:

Abbildung 5: Genehmigungsprozedur bei Bedarfsmeldungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Härdler 1999, S. 160.

Teilarbeitsschritt 2: Anfrage/Angebotseinholung

Die Gründe für eine Angebotseinholung, welche auch als Anfrage bezeichnet wird, reichen von der Informationseinholung für Konstruktionszwecke, Schaffen von Einkaufspotenzialen durch Einkaufsbedingungen und Boni über Lieferantenauswahl bis zur Informationsergänzung für Einkaufsformalien. In der Regel handelt es sich jedoch um einen genehmigten Bedarfsfall. Im Mittelpunkt steht die Fragestellung: WER fragt WAS, WANN und WIE an? Bei kostengünstigen Waren können Anfragen und Angebote mündlich erfolgen. Bei wertintensiven Geschäften hingegen sollte in jedem Fall dieser Teilarbeitsschritt schriftlich erfolgen. In der Praxis ist es üblich, mindestens drei Angebote von Lieferanten zu einzuholen, mit welchen man bereits zufriedenstellende Erfahrungen gesammelt hat oder die von der Beschaffungsmarktforschung als alternative Lieferanten ermittelt wurden. Aufgrund der juristischen und kommerziellen Beschaffungshandlungen zur Klärung der Einkaufsbedingungen kann es zu einem hohen Abstimmungsaufwand zwischen den Fachabteilungen kommen. Jedoch sollte die Gesamtkoordination immer dem Einkauf unterliegen.^[25] In der Praxis haben sich laut Härdler folgende wertorientierte Anfragemodalitäten für Waren und Dienstleistungen ergeben:

a. Anfragen bis ca. 1.500 €:

Diese Anfragen können ohne den Einkauf durch den Anforderer erfolgen.

b. Anfragen zwischen 1.500 € und 5.000 €:

Hier erfolgen die Anfragen durch den jeweiligen Anforderer, wobei für alle Leistungen ein Leistungsverzeichnis bzw. eine Spezifikation erstellt werden muss. Des weiteren wird für alle Vorgänge ein Bestellbegleitformular gefordert. Dieses Formular und eine Kopie des Leistungsverzeichnisses werden direkt an den Einkauf weitergeleitet. Der Einkauf behält sich vor, weitere Angebote anhand des Leistungsverzeichnisses einzuholen.

c. Anfragen über 5.000 €:

Anfragen über 5.000 € sollten stets durch den Einkauf erfolgen. Die weitere Verfahrensweise folgt analog zu b., jedoch mit der Einschränkung, dass die Aufträge an die Lieferanten nur durch den Einkauf verschickt werden. Da oft in den Anfragen nicht alle Leistungsmodalitäten exakt beschrieben werden können, versuchen die Geschäftspartner im nachhinein zu claimen, d. h. Nachforderungen in Form von Zu- oder Abschlägen anzumelden.^[26]

Teilarbeitsschritt 3: Angebotsprüfung

Bei diesem Teilarbeitsschritt werden die Angebote aus Teilarbeitsschritt 2 überprüft und verglichen, um das optimale Angebot zu ermitteln. Es gibt drei Arten der Angebotsprüfung, die bei der Prüfung durchlaufen werden sollten:

- formelle Angebotsprüfung:

Die formelle Angebotsprüfung umfasst folgende Fragestellungen:

Stimmt das Angebot formell mit der Anfrage überein?

Liegt das Angebot vollständig, also mit Zeichnungen und anderen Unterlagen, vor?
Ist das Angebot eindeutig?

- sachliche Angebotsprüfung:

Bei der sachlichen Angebotsprüfung sollte mit der bedarfsmeldenden Abteilung zusammengearbeitet werden, da hier technische Details geprüft werden. Des weiteren wird untersucht, inwiefern der Lieferant das Angebot in qualitativer, terminlicher und logistischer Hinsicht realisieren kann. Dabei kann auf Erfahrungen aus bisherigen Lieferbeziehungen oder auf Third-Party-Audits zurückgegriffen werden. Third-Party-Audits sind Bewertungen der Lieferanten durch Zertifizierungsorganisationen wie beispielsweise ISO 9001 ff. oder
QS 9000.

- kommerzielle Angebotsprüfung:

Hierbei werden die Angebote vergleichbar gemacht, falls möglich. Dabei werden die Preise auf Nettoeinstandspreise umgerechnet. Im zweiten Schritt wird die Preisangemessenheit untersucht, d. h. ein Vergleich der heutigen Preise mit amtlichen Notierungen, früheren Bestellpreisen und Eigenkalkulationen wird durchgeführt. Härdler empfiehlt, die Umrechnung der Nettoeinstandspreise auf einem 'Angebots-Vergleichsblatt' zu vollziehen.^[27]

Teilarbeitsschritt 4: Variantenvergleich

Beim Variantenvergleich wird eine vergleichende Gegenüberstellung aller Angebote vorgenommen, die formell und sachlich den Anforderungen entsprechen. Hierbei sollen nicht nur die Nettoeinstandspreise betrachtet werden, sondern auch Kriterien, die nicht oder nur schwer quantifizierbar sind. Diese Kriterien können erweiterte Nebenleistungen, wie z. B. Schulung, Kulanz, Image und Marktstellung des Lieferanten und Möglichkeiten von Gegengeschäften sein. Werden mehrere Faktoren verglichen, werden Punktbewertungsverfahren bzw. Scoring-Modelle durchgeführt. Andere Verfahren bei Variantenvergleichen können Bewertungen anhand von Fragekatalogen bzw. Lieferantenbesuche oder Third-Party-Audits wie DIN, EN, ISO 9000 sein. Die endgültige Entscheidung, welcher Lieferant gewählt werden soll, obliegt dem Einkäufer oder einem Entscheidungsorgan. In der Praxis gibt es laut Härdler fixierte Wertgrenzen für die Entscheidungskompetenz des Einkäufers bzw. des Entscheidungsorgans. Z. B. entscheidet der Einkäufer bis 5.000 €, und bei einem Warenwert über 5.000 € entscheidet das nächst höhere Entscheidungsorgan.^[28]

Vertragsabschluß

Teilarbeitsschritt 5: Abschlussverhandlungen

Wenn noch Unklarheiten beseitigt werden müssen oder ein verbessertes Angebot erwartet wird, folgen Abschlussverhandlungen mit den potentiellen Lieferanten. In den meisten Fällen jedoch wird direkt nach der Lieferantenwahl mit Teilarbeitsschritt 6, der Bestellung, fortgefahren. Im allgemeinen lohnen sich Abschlussverhandlungen nur bei einem großen Bestellwert. Neben dem Bestellwert sollte auf den Aufwand ebenfalls geachtet werden. Ist der Aufwand für die Abschlussverhandlungen höher als die Vorteile aus dem Auftrag, sollte die Bestellung sofort ausgelöst werden. Das gleiche gilt für Kleinbestellungen.^[29]

Teilarbeitsschritt 6 und 7: Bestellung und Auftragsbestätigung

Die Bestellung ist laut Härdler die Kernaufgabe der Beschaffungsvorgangs. Bei der Bestellung sind viele juristische Grundsätze zu beachten. Eine der wichtigsten lautet: "Stimmen Antrag und Annahme überein, so ist ein Kaufvertrag zustande gekommen."^[30] In der Praxis gibt es zwei Möglichkeiten, wie das Zustandekommen eines Kaufvertrages aussehen kann:

1. Das Angebot bzw. der Antrag des Lieferanten wird durch eine gleichlautende Bestellung des Kunden angenommen. Die Auftragsbestätigung hat bei dieser Möglichkeit nur einen formellen Charakter, da der Vertrag bereits mit der Bestellung zustande gekommen ist.

2. Die Bestellung bzw. der Antrag des Kunden wird durch eine gleichlautende Auftragsbestätigung des Lieferanten angenommen. Hier entsteht das Vertragsverhältnis erst mit der Auftragsbestätigung.

Bei sich widersprechenden Klauseln und Vereinbarungen sollte ein schriftlicher Widerspruch erfolgen. Im Zweifelsfall gilt der Grundsatz, dass der Wille des Vertragspartners durch seine letzte Äußerung ausgedrückt wurde. Die Bestellung sollte folgendes enthalten:

- Daten des Bestellers (Adresse, verantwortlicher Einkäufer usw.),
- Daten des Lieferanten (Adresse, Ansprechpartner, Kundennummer des bestellenden Unternehmens),
- Spezifikationen der Vertragsgegenstände (eindeutige Beschreibung, Angebotsnummer, Mengeneinheiten, Qualität etc.),
- Vertragsbedingungen (Preis und Einkaufsbedingungen, Erfüllungsort, Liefer- und Zahlungsbedingungen, Gerichtsstand und Nebenabreden, z. B. Verpackung und Verzollung).^[31]

Der Lieferant muss wie bereits oben erwähnt dieselben Daten in seinem Schriftverkehr führen, damit ein Kaufvertrag zustande kommt. Der Kaufvertrag, auch Liefervertrag genannt, ist in §433 ff. des BGB geregelt. Dieser besagt in Satz 1:

"Durch den Kaufvertrag wird der Verkäufer einer Sache verpflichtet, dem Käufer die Sache zu übergeben und das Eigentum an der Sache zu verschaffen."^[32]

Neben den gängigen Vertragsarten des BGBs, wie beispielsweise dem Kauf-, Werk- oder Darlehensvertrag existieren darüber hinaus weitere Vertragsarten, die gar nicht oder nur teilweise im BGB geregelt sind und welche trotzdem weitaus wichtiger für viele Unternehmen sind. Zu diesen zählen u. a. der Rahmenvertrag (regelt wesentliche Vertragsbedingungen für längerfristige Geschäftsbeziehungen), Mengenkontrakt (verbindliche Vereinbarung zum Kauf einer bestimmten Menge) und Verträge mit Preisvorbehaltsklauseln (Anwendung bei stark schwankenden Rohstoffpreisen).^[33]

Vertragsrealisierung

Teilarbeitsschritt 8: Überwachung

Die Überwachungsstelle des Einkaufs sollte darauf achten, dass Waren aufgrund von Liquiditäts- und Kostennachteilen nicht zu früh, aber auch nicht zu spät geliefert werden, um keine Fertigungsverzögerungen zu verursachen. Dabei sind folgende Vorgehensweisen möglich:

- Der Einkäufer überprüft die Fälligkeit der Lieferungen täglich oder wöchentlich anhand von Terminkalendern bzw. Terminmappen/-karten.
- Die Überwachung wird von einer zentralen Terminüberwachungsstelle mittels Bestellkopien oder Terminkalendern durchgeführt.

Aus juristischen Gründen muss bei Lieferverzug gerügt werden, am besten schriftlich.

Teilarbeitsschritt 9: Abnahme bzw. Warenannahme und -kontrolle

In diesem Teilarbeitsschritt fallen folgende Aktivitäten an:

- Identitätsprüfung: Vergleich der gelieferten Ware mit der Bestellung,
- Quantitätsprüfung: Zählen, Messen oder Wiegen der Ware,
- Qualitätsprüfung: Durchführung von Voll- oder Stichproben,
- Buchung: Erfassen der Ware im EDV-System.

Wird bei der Kontrolle festgestellt, dass zu wenig oder zu viel geliefert wurde, muss dies der Abnehmer unverzüglich dem Lieferanten anzeigen. Das gleiche gilt für mangelhafte Ware. Eine Mängelrüge muss unverzüglich folgen, damit das Unternehmen je nach Vertrag Schadensersatz, Kaufpreisminderung, Nachbesserung oder Ersatzlieferung vom Lieferanten fordern kann.^[34]

Teilarbeitsschritt 10: Rechnungsprüfung

Je nach Unternehmensgröße kann der letzte Teilarbeitsschritt von verschiedenen Abteilungen durchgeführt werden. Beispielsweise kann die Einkaufsabteilung oder die anfordernde Abteilung dafür zuständig sein. Bei der Rechnungsprüfung müssen der prüfenden Stelle Bestellkopie, Vertrag, Liefer- bzw. Wareneingangsschein und -befundbericht und evtl. Reklamationsanzeigen vorliegen, und die prüfende Stelle untersucht, ob die getroffenen Vereinbarungen über Skonto, Rabatt, Bonus und Bestellpreis eingehalten wurden.

Einkaufs-Controlling

Im letzten Abschnitt dieses Unterkapitels wird der letzte Aufgabenkomplex, das Einkaufs-Controlling, kurz dargestellt.^[35]

Definition 12: Einkaufs-Controlling

"Unter Einkaufs-Controlling versteht man die strategisch orientierten Aufgaben der mittel- und langfristigen Steuerung der Einkaufsprozesse. Es umfasst die beständige Analyse von Lieferanten- und Einkaufsleistung (Soll-Ist-Vergleiche), die Ableitung von Erkenntnissen für die Einkaufsplanung (Anforderungen, Ziele, Kennzahlen, Rahmenbedingungen) und das Berichtswesen."^[36]

Beim Einkaufs-Controlling spielt die Verfolgung der Kostenentwicklung von Materialien, vor allem für A-Teile (siehe 2.2), und die nähere Betrachtung der Lieferanten-Kunden-Beziehung eine wesentliche Rolle. Hierfür werden eine Reihe von Kennziffern berechnet und mit den Vergangenheits- und Branchenwerten verglichen. Beispiele hierfür sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es sei angemerkt, dass es neben diesen Kennziffern noch weitere Methoden zur Qualitätsfeststellung gibt, wie z. B. die Einteilung der Lieferanten in A-, B- und C-Lieferanten. A-Lieferanten werden uneingeschränkt Freigaben erteilt.^[37]

2.1.2 Beschaffungsperspektive nach Oeldorf und Olfert

Zur Auswahl der zweiten Beschaffungsperspektive standen wissenschaftliche Arbeiten von Kopsidis, Arnolds, Heege und Tussing und vielen anderen. Es wurde die Arbeit ‚Materialwirtschaft‘ von Oeldorf und Olfert ausgewählt, da diese viele Unterschiede zu Härdlers ‚Material-Management‘ aufweist. So können andere Vorgehensweisen in der Beschaffung aufgezeigt werden. Zunächst werden unter 2.1.2.1 die Begriffsbestimmungen der Materialwirtschaft aus der Perspektive von Oeldorf und Olfert geklärt und unter 2.1.2.2 werden die Beschaffungsvorgänge vorgestellt und mit den Vorgängen bei Härdler verglichen.

2.1.2.1 Begriffsbestimmungen der Materialwirtschaft

Oeldorf und Olfert gehen wie Härdler von einem integrierten Ansatz der Materialwirtschaft mit den gleichen Inhalten aus und definieren diese folgendermaßen:

Definition 13: Materialwirtschaft

"Die Materialwirtschaft umfasst alle unternehmenspolitischen Maßnahmen der Planung, Durchführung und Kontrolle der Materialbeschaffung, Materiallagerung, Materialverteilung und Materialentsorgung."^[38]

Die Aufgaben der Materialwirtschaft und ihre aufbauorganisatorische Unterteilung sind demnach:

- Materialbeschaffung Þ Beschaffungswirtschaft,
- Materialverwaltung Þ Lagerwirtschaft,
- Materialverteilung Þ Materialverteilung,
- Materialentsorgung Þ Abfallwirtschaft.^[39]

Die materialwirtschaftlichen Begriffsbestimmungen nach Oeldorf und Olfert werden im weiteren definiert und den Materialwirtschaftsbegriffen von Härdler gegenübergestellt.

- Materialdisposition:

Die Materialdisposition ist eine Teilfunktion der Materialwirtschaft und beinhaltet die folgenden Aufgabenbereiche:

- Materialbedarfsrechnung: Ermittlung des Materialbedarfes nach Art, Menge, Zeit,
- Materialbestandsrechnung: Feststellung, ob und wieviel der benötigten Materialien vorhanden sind,
- Materialbeschaffungs- bzw. Bestellrechnung: Deckung des Materialbedarfes, soweit er nicht bereits verfügbar ist.

Mit Materialbeschaffungs- bzw. Bestellrechnung bezeichnen Oeldorf und Olfert die Materialbeschaffung. Somit ist die Materialbeschaffung eine Funktion der Materialdisposition, wohingegen Härdler die Materialbeschaffung als eine eigenständige Teilfunktion der Materialwirtschaft betrachtet. Dies erklärt auch, warum sich Härdlers Definition der Materialdisposition und Oeldorfs Definition der Materialbeschaffung sehr ähnlich sind.

- Materialbeschaffung:

Definition 14: Materialbeschaffung

"Die Materialbeschaffung hat die für die Fertigung erforderlichen Materialien und zum Verkauf bestimmten Waren in Unternehmen zur Verfügung zu stellen.

Dabei muss zwei Erfordernissen gerecht werden:

- Die Materialien sind in der erforderlichen Menge, Art und Qualität zum richtigen Termin zu
beschaffen.
- Die Materialien sind unter Beachtung des Prinzips der Wirtschaftlichkeit - und damit
kostenoptimal – zu beschaffen."^[40]

Oeldorf und Olfert unterscheiden begrifflich nicht zwischen Beschaffung und Einkauf. Der Einkaufsbegriff bzw. Beschaffungsbegriff i. e. S. bei Härdler entspricht dem Materialbeschaffungsbegriff bei Oeldorf und Olfert.

- Materialverwaltung:

Definition 15: Materialverwaltung

"Die Materialverwaltung hat sich mit den beschafften Materialien vom Zeitpunkt des Zuganges im Unternehmen bis zum Zeitpunkt des Abganges aus dem Unternehmen zu befassen. Die Aufgabe der Materialverwaltung ist es, die im Unternehmen eintreffenden Materialien abzunehmen, zu kontrollieren, zu transportieren, zu lagern, zu erfassen."^[41]

Härdler hingegen verwendet nicht die Bezeichnung Materialverwaltung und führt in keiner Weise einen ähnlichen Begriff. Das gleiche gilt für den nächsten Begriff, die Materialverteilung.

- Materialverteilung:

Definition 16: Materialverteilung

"Die Materialverteilung hat die erstellten Güter oder Waren den Kunden zuzuführen.

Dies muss in enger Zusammenarbeit mit dem Absatzbereich erfolgen."^[42]

Wichtige Problemstellungen der Materialverteilung sind:

- Feststellung der Liefermöglichkeit,

- Festlegung der Verteilung,
- Erstellung von Außenlagern,
- Festlegung der Außenverpackung.

In vielen Betrieben befasst sich die Logistik mit der Optimierung der Materialverteilung.^[43]

2.1.2.2 Phasen der Materialbeschaffung

Die Materialbeschaffung erfolgt in drei Phasen: Beschaffungsplanung, Beschaffungs-durchführung und Kontrolle. Eine Gegenüberstellung der Aufgabenkomplexe des Einkaufs nach Härdler und den Phasen der Materialbeschaffung mit ihren jeweiligen Inhalten nach Oeldorf und Olfert ist in Abb. 6 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beschaffungsperspektiven von Härdler und Oeldorf/Olfert

Quelle: vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 273 ff.

Wie aus der Abb. 6 zu erkennen ist, entsprechen Härdlers Aufgabenkomplexe des Einkaufs trotz der unterschiedlichen Bezeichnungen den Phasen der Materialbeschaffung von Oeldorf und Olfert. Wenn Härdler von Einkaufsabteilung spricht, sprechen Oeldorf und Olfert von der Beschaffungsabteilung und dennoch bezeichnen alle Autoren damit die gleiche Abteilung. Jedoch ist das Beschaffungsmarketing in der Beschaffungsperspektive von Oeldorf und Olfert nicht enthalten. Die Einkaufsabwicklung ist bei Härdler durch die 10 Teilarbeitsschritte wesentlich feiner untergliedert als die Beschaffungsdurchführung bei Oeldorf und Olfert. Des weiteren wird der Beschaffungskontrolle bei Oeldorf und Olfert mehr Bedeutung beigemessen als dem Einkaufs-Controlling bei Härdler. Außerdem erfolgt bei der Beschaffungskontrolle eine weitere Aufteilung in Kosten- und Ablaufkontrolle, die beim Einkaufs-Controlling nicht vorgenommen wird. Im weiteren werden die einzelnen Phasen der Materialbeschaffung näher beleuchtet. Ein besonderer Schwerpunkt wird hier ebenfalls auf die Beschaffungsdurchführung gelegt.

Beschaffungsplanung

Voraussetzung für die eigentliche Beschaffungsplanung ist die Beschaffungsmarktforschung.

Definition 17: Beschaffungsmarktforschung

"Die Beschaffungsmarktforschung ist das systematisch und methodisch einwandfreie Untersuchen eines Beschaffungsmarktes mit dem Ziel, Entscheidungen in diesem Bereich zu treffen und zu erklären."^[44]

Im Gegensatz zu Härdler beinhaltet die Beschaffungsmarktforschung nach Oeldorf und Olfert das Treffen und Erklären von Entscheidungen, welche Materialien beschafft werden sollen. Bei Härdler dient die Beschaffungsmarkforschung der Vorbereitung von grundlegenden Entscheidungen, welche in der Beschaffungsplanung getroffen werden. Laut Oeldorf und Olfert soll die Beschaffungsmarkforschung Informationen über

- Beschaffungsgüter,
- Marktstrukturen,
- Marktentwicklungen,
- Lieferanten,
- Preise (sehr wichtig für A-Güter, siehe 2.2) sowie

über relevante Materialien erkunden, um Entscheidungen treffen zu können. Die Beschaffungsmarktforschung spielt in heutigen Industrieunternehmen eine große Rolle. Dies wird deutlich, wenn man den Wert der zu beschaffenden Güter mit dem Wert des Verkaufsumsatzes vergleicht. Demzufolge beträgt der Beschaffungswert in vielen Industriebetrieben 40% bis 60 % des Verkaufsumsatzes.^[45]

Wie bei Härdler müssen bei der Beschaffungsplanung nach Oeldorf und Olfert Entscheidungen über Beschaffungsprinzipien, -wege, -termine und -mengen getroffen werden. Härdler sieht hierbei zusätzlich eine strategische Komponente, nämlich die Einkaufsstrategien (Make or Buy etc.). Die Entscheidungsobjekte der Beschaffungsplanung nach Oeldorf und Olfert mit ihren Auswahlmöglichkeiten, werden in Abb. 7 aufgezeigt.

Abbildung 7: Objekte der Beschaffungsplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 285 ff.

Im folgenden werden die Faktoren, welche die Beschaffungsmenge beeinflussen, beschrieben. Der wichtigste Faktor ist die technische Losgröße, die aufgrund deterministischer und stochastischer Methoden festgelegt wird. Jedoch spielen auch wirtschaftliche Größen eine Rolle, die Oeldorf und Olfert sehr ausführlich erläutern. Bei den wirtschaftlichen Größen unterscheiden sie Einflussfaktoren und die Optimierung.^[46] Die Einflussfaktoren lassen sich wie in Abb. 8 dargestellt unterteilen.

Abbildung 8: Einflussfaktoren der Beschaffungsmenge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 295.

Die Beschaffungskosten ergeben sich aus:

Angebotspreis – Rabatt – Bonus + Mindermengenzuschlag = Zieleinkaufspreis

Zieleinkaufspreis – Skonto = Bareinkaufspreis

Bareinkaufspreis + Bezugskosten + Verpackung + Fracht + Rollgeld + Versicherung + Zoll =

= Einstandspreis

Ein weiterer Kostenfaktor bei der Beschaffung sind die Bestellkosten, auch Bestellabwicklungskosten genannt. Diese fallen für die Materialbeschaffung innerhalb des Unternehmens an und sind von der Anzahl der Bestellungen abhängig. Hier einige Beispiele:

- Personal- und Sachkosten der Beschaffung,
- Personal- und Sachkosten der Materialprüfung,
- Personal- und Sachkosten der Rechnungsprüfung,
- Personal- und Sachkosten der (EDV-) Organisation.

Die Kosten für die (EDV-) Organisation fallen nur anteilig an, wohingegen alle anderen aufgeführten Kosten in voller Höhe zu berechnen sind. Bei der Berechnung der optimalen Bestellmenge werden die Bestellkosten als fixe Kosten angesehen. Dies ist jedoch nur so lange richtig, wie die Summe der Personal- und Sachkosten und die Bestellhäufigkeit konstant bleiben. Ändert sich einer der Faktoren, muss eine neue Berechnung der bestellfixen Kosten erfolgen.^[47]

Ein weiterer Kostenfaktor der gesamten Beschaffungskosten sind die Lagerhaltungskosten. Als Lagerkosten werden alle Kosten bezeichnet, die im Lager direkt mit Ausnahme der Zinskosten anfallen. Hierzu gehören:

- Raum- und Personalkosten,
- Miete, Abschreibung und Instandhaltung,
- Heizung, Beleuchtung und Wartung,
- Materialfluss und Versicherung,
- Schwund, Verderb und Veralterung des Lagerbestandes.

Zu den Beschaffungskosten kommen noch die Fehlmengenkosten hinzu. Diese fallen in dem Moment an, wenn die bestellten Materialien nicht für die Produktion ausreichen und deshalb die Produktion teilweise oder ganz unterbrochen werden muss. Diese Kosten werden in Tab. 1 aufgelistet und erklärt.

Tabelle 1: Fehlmengenkosten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Oeldorf/Olfert 2000, S. 300.

Entstandene Fehlmengenkosten können durch kurzfristige Veränderungen im geplanten Fertigungsablauf gesenkt werden.^[48]

Die Losgrößeneinheiten als weiterer Einflussfaktor der Bestellmenge können von Transportmittel-, Verpackungs-, Lagerraumeinheiten oder branchenüblichen Bestelleinheiten abhängen.

Der letzte Einflussfaktor auf die Bestellmenge ist das Finanzvolumen. Es hängt von der Finanzierungskraft eines Unternehmens ab, ob hohe Bestellmengen in Frage kommen.

Der nächste Aspekt, der bei der Festsetzung der Bestellmenge beachtet werden muss, ist die Optimierung. Dies kann mittels der klassischen Losgrößenformel bzw. Andlerformel, dem gleitenden Bestellmengen-Verfahren oder dem Kostenausgleichsverfahren durchgeführt werden.^[49] Demnach ist die Beschaffungsplanung nach Oeldorf und Olfert den Inhalten der Beschaffungsplanung nach Härdler sehr ähnlich.

Beschaffungsdurchführung

Die Beschaffungsdurchführung nach Oeldorf und Olfert ist wie folgt in Stufen aufgebaut:

Abbildung 9: Stufen der Beschaffungsdurchführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Oeldorf/Olfert 2000, S. 308.

Oeldorf und Olfert teilen ihre Beschaffungsdurchführung in fünf Stufen auf, wohingegen Härdler wie bereits oben erwähnt die Beschaffungsdurchführung bzw. Einkaufsabwicklung in zehn einzelne Teilarbeitsschritte aufteilt. Im folgenden werden die einzelnen Stufen der Beschaffungsdurchführung ausführlich erläutert und mit den Teilarbeitsschritten der Einkaufsabwicklung nach Härdler verglichen.

Stufe 1: Lieferantenauswahl

Laut Oeldorf und Olfert ist die Lieferantenauswahl in den letzten Jahren immer wichtiger geworden, da Unternehmen Lieferanten immer enger an sich binden und der Fremdbezug eine ständig größere Bedeutung gewinnt. In dieser Stufe werden Lieferanten systematisch bewertet und die Besten ermittelt. Eine kleine Auswahl möglicher Bewertungskriterien liefert die nachstehende Tabelle.

Tabelle 2: Bewertungskriterien von Lieferanten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 308.

Zur Lieferantenbewertung werden Nutzwertrechnungen mit Hilfe von Punktbewertungen durchgeführt. Dabei kann die Punkteskala beispielsweise 0 bis 10 umfassen (10 ist am besten und 0 am schlechtesten). Anhand der Gesamtpunktzahlen können Lieferantenränge gebildet werden, welche die engere Auswahl der Lieferanten erleichtert.^[50] Eine entsprechende Vorgehensweise ist bei Härdler in Teilarbeitsschritt 2 zu finden, der den Stufen 1 und 2 entspricht. Härdler hingegen legt keinen so großen Schwerpunkt auf die Lieferantenbewertung. Die Lieferantenauswahl erwähnt er nur kurz, ohne aber genaue Kriterien wie Oeldorf und Olfert zu nennen. Im Gegensatz zu Oeldorf und Olfert fängt Härdlers Betrachtung der Einkaufsabwicklung weiter vorne im Einkaufsprozess an, nämlich bei der Bedarfsmeldung, -prüfung und -genehmigung, die bei Oeldorf und Olfert völlig außer acht gelassen werden.

Stufe 2: Angebotseinholung

In dieser Stufe der Beschaffungsdurchführung werden Angebote von den besten Lieferanten eingeholt. Oeldorf und Olfert weisen insbesondere darauf hin, dass ein Angebot an eine

bestimmte Person bzw. an ein bestimmtes Unternehmen gerichtete Willenserklärung ist, Güter zu den angegebenen Bedingungen zu liefern. Anzeigen, Prospekte und Kataloge, welche an die Allgemeinheit gerichtet sind, sind keine Angebote, sondern Anpreisungen. Oeldorf und Olfert sind ebenfalls wie Härdler der Meinung, dass mehrere Angebote abhängig vom Materialwert eingeholt werden sollten. In der Praxis sind mündliche Angebotseinholungen für C-Teile (A-, B-, C-Teile siehe 2.2) üblich. Bei A- und B-Teilen sollten die Angebotseinholungen schriftlich erfolgen.^[51] Im weiteren wird auf die Angebotseinholung nicht näher eingegangen, da diese Stufe den Inhalten des Teilarbeitsschrittes 2, Angebotseinholung, bei Härdler (siehe 2.1.1.2) entspricht.

Stufe 3: Angebotsprüfung

Im Gegensatz zu Härdler, der zwischen einer formellen, sachlichen und kommerziellen Angebotsprüfung unterscheidet, definieren Oeldorf und Olfert nur eine formelle und materielle Angebotsprüfung. Bei der formellen Angebotsprüfung wird hauptsächlich untersucht, ob das Angebot die gleichen Daten wie die Anfrage enthält. Diese Angebotsprüfung stimmt mit der formellen Angebotsprüfung bei Härdler überein. Bei der materiellen Angebotsprüfung werden folgende Eigenschaften des Materials untersucht:

1. Qualität des Materials: Diese muss in den jeweiligen Angeboten detailliert beschrieben sein, da sie eine ausschlaggebende Bedeutung bei der Beschaffungsentscheidung hat.
2. Preis: Es werden die Einstandspreise der Angebote mit Berücksichtigung von Liefer- und Zahlungsbedingungen ermittelt, um eine einheitliche Beurteilungsgrundlage zu erhalten.
3. Lieferfrist: Oftmals sind Lieferfristen zu lang, und die Materialien könnten nicht eingesetzt werden. Günstige Angebote mit langen Lieferfristen können dennoch für die Zukunft interessant sein, wenn Angebote künftig früher eingeholt werden und keine Einzel- oder Kleinserienfertigung betrieben wird, bei der Materialien meistens kurzfristig bestellt werden müssen.
4. Flexibilität des Lieferanten: Diese drückt sich in den quantitativen und qualitativen Fertigungsmöglichkeiten des Lieferanten aus. Bei guter Ausstattung des Fertigungsbetriebes sollte der Lieferant im Stande sein, besondere Anfertigungen, Großaufträge und kurzfristigen Bedarf liefern zu können.
5. Marktstellung des Lieferanten: Je stärker die Marktstellung des Lieferanten und je schwächer das beschaffende Unternehmen ist, desto ungünstiger werden Preise, Liefer- und Zahlungsbedingungen ausfallen.
6. Ruf des Lieferanten: Darunter können Aufgeschlossenheit für technischen Fortschritt, Forschungsaktivitäten, Kundendienstleistungen, Bonität und ähnliches fallen.
7. Standort des Lieferanten: Dieser Faktor beeinflusst die Transportkosten als Bestandteil der Lieferbedingungen sowie die Schnelligkeit und Sicherheit der Materialversorgung.^[52]

Die Inhalte der Punkte 1 bis 4 entsprechen der sachlichen und kommerziellen Prüfung nach Härdler. Aus Härdlers Sicht sollten zusätzlich, wenn möglich, Third-Party-Audits bei der Auswahl der Lieferanten und der Varianten (Teilarbeitsschritt 4) berücksichtigt werden.

Stufe 4: Angebotsauswahl

Diese Stufe beinhaltet die Durchführung der Angebotsauswahl und eventuelle Verhandlungen. Die Durchführung und die Verhandlungen entsprechen den Teilarbeitsschritten 4 (Variantenvergleich) und 5 (Abschlussverhandlungen). Im Gegensatz zu Härdler, der Punktbewertungsverfahren, Scoring Modelle, Qualitätsaudits u. a. für den Variantenvergleich vorschlägt, empfehlen Oeldorf und Olfert, nur quantitativ erfassbare Daten wie Einstandspreise zu vergleichen. Für quantitativ nicht oder schwer erfassbare Daten sollte eine tabellarische Beurteilung erfolgen, anhand derer zusammen mit den quantitativen Daten die Auswahl erfolgt.

Verhandlungen sehen Oeldorf und Olfert bei höherwertigen Materialien und sich ähnelnden Angeboten vor. Ansonsten wird die Bestellung (Stufe 5) durchgeführt. Genau wie Härdler weisen Oeldorf und Olfert darauf hin, dass bei Verhandlungen die entstehenden Vorteile mit dem Aufwand, der durch die Verhandlungen entsteht, zuvor wirtschaftlich verglichen werden sollten.^[53]

Stufe 5: Bestellung

"Die Bestellung ist die Willenserklärung einer Person bzw. eines Unternehmens, bestimmte Güter zu den angegebenen Bedingungen zu kaufen."^[54] Das BGB legt keine Form für die Bestellung fest und daher kann diese schriftlich, fernschriftlich oder mündlich erfolgen. Im Hinblick auf die rechtliche Absicherung wird eine schriftliche Bestellung empfohlen. Da sich

die Inhalte und Vorgänge der Bestellung bei Oeldorf, Olfert und Härdler sehr ähneln, wird auf die Ausführungen von Härdler in 2.1.1.2 verwiesen. Für Oeldorf und Olfert endet hier die Beschaffungsdurchführung. Dies ist nicht der Fall bei der Einkaufsabwicklung bei Härdler. Bei Härdler folgen nach der Bestellung zusätzlich die Auftragsbestätigung und anschließend die Phase der Vertragsrealisierung mit der Überwachung, Warenannahme und Rechnungsprüfung (Teilarbeitsschritte 8 bis 10).^[55]

[...]

^[1] Härdler 1999, S. 13.

^[2] Härdler 1999, S. 13.

^[3] Vgl. Härdler 1999, S. 13 ff.

^[4] Härdler 1999, S. 15.

^[5] Härdler 1999, S. 85.

^[6] Vgl. Ebenda 1999, S. 85.

^[7] Ebenda 1999, S. 14.

^[8] Ebenda 1999, S. 14.

^[9] Härdler 1999, S. 15.

^[10] Härdler 1999, S. 15.

^[11] Härdler 1999, S. 16.

^[12] Vgl. Härdler 1999, S. 16.

^[13] Vgl. Ebenda 1999, S. 14 f.

^[14] Ebenda 1999, S. 16.

^[15] Vgl. Härdler 1999, S. 16 f.

^[16] Härdler 1999, S. 145.

^[17] Vgl. Härdler 1999, S. 145.

^[18] Härdler 1999, S. 147.

^[19] Härdler 1999, S. 149.

^[20] Vgl. Härdler 1999, S. 149 ff.

^[21] Vgl. Härdler 1999, S. 155 f.

^[22] Vgl. Härdler 1999, S. 156 f.

^[23] Härdler 1999, S. 157 f.

^[24] Vgl. Härdler (1999), S. 159 f.

^[25] Vgl. Härdler 1999, S. 161.

^[26] Vgl. Härdler 1999, S. 162.

^[27] Vgl. Härdler 1999, S. 162 ff.

^[28] Vgl. Härdler 1999, S. 169.

^[29] Vgl. Härdler 1999, S. 172.

^[30] Härdler 1999, S. 173.

^[31] Vgl. Härdler 1999, S. 173 ff.

^[32] Beck 1998, S. 76.

^[33] Vgl. Härdler 1999, S. 174 ff.

^[34] Vgl. Härdler 1999, S. 178 f.

^[35] Vgl. Härdler 1999, S. 180.

^[36] Härdler 1999, S. 180.

^[37] Vgl. Härdler 1999, S. 180 ff.

^[38] Oeldorf/Olfert 2000, S. 19.

^[39] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 21 ff.

^[40] Oeldorf/Olfert 2000, S. 22.

^[41] Oeldorf/Olfert 2000, S. 22.

^[42] Oeldorf/Olfert 2000, S. 23.

^[43] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 23.

^[44] Oeldorf/Olfert 2000, S. 274.

^[45] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 274.

^[46] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 284 ff.

^[47] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 296.

^[48] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 300.

^[49] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 301 ff.

^[50] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 308 f.

^[51] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 311 f.

^[52] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 315 ff.

^[53] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 317 f.

^[54] Oeldorf/Olfert 2000, S. 318.

^[55] Vgl. Oeldorf/Olfert 2000, S. 318 ff.